Modelo para la Toma de Decisiones - Deciones en Organizaciones Militares

Última Actualización: Octubre del 2004

Maestría en Gerencia de las Finanzas y de los Negocios
Reina Yrrofaliz Aparicio | http://es.geocities.com/reina_yrrofaliz | email: [email protected]

Trabajo Nº 2
Toma de Decisiones en Organizaciones Militares

...El Líder militar dirige a seres pensantes que conocen muy bien las realidades de la sociedad actual, hombres inteligentes que poseen voluntad y disposición para utilizar su libre albedrío, hombres capaces de actuar y pensar igual que él...

.....El proceso de maduración del liderazgo militar depende de la capacidad del hombre militar para evaluar las experiencias y aceptar el proceso de retroalimentación...

Facilitadora:
Prof. Liliana Castiglione

Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o más individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, por ejemplo: universidades, empresas de servicios, colegios, militares, institutos armados, clubs sociales, la familia, etc. Cada uno con sus características específicas que apuntan a una meta a cumplir.

Cuando se habla de organizaciones militares, son muchas las conceptualizaciones que surgen al respecto, como estrategia, liderazgo, misión, otras. Ahora bien, el término estrategia proviene del vocablo griego “strategos” que significa “un general”. Pero a su vez éste mismo término proviene de raíces que significan “ejército” y “acaudillar”. Además el verbo griego “stratego” significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”.

La interpretación integral propende a conducir a la siguiente lógica:
Organización (ejército) – general – liderazgo - destrucción de enemigos (conflicto).

Sin embargo el término de “liderazgo” que explica la función que se ejecuta para alcanzar el objetivo (destrucción del enemigo), abre posibilidades adicionales de interpretación. Una de ellas puede orientarse al verbo “stratego” y su vertiente de “planificar”, pero allí se enfrentará al cuestionamiento vital que exige un entendimiento mayor de las funciones del “general” que la sola remitida a la función de planificar.

Es posible entender que “el general” haga muchas cosas en el ejército, pero es mucho mas sencillo entender que el general lidera la Organización para “destruir los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”. En este propósito radica la razón de ser y la utilidad de su existencia, para éste propósito se forma y en función de él se encuentra obligado a perfeccionar sus conocimientos y sus habilidades, constantemente.

Las operaciones militares se diferencian de otras porque entre ellas prevalecen factores de confrontación: disputas, combates, rivalidades. Y todos estos aspectos tienen entre ellos un denominador común: Conflicto. Además, las organizaciones militares operativas han sido diseñadas para actuar en situaciones donde existe alta probabilidad de violencia y con un propósito de defensa nacional. Cuando este tipo de organización debe actuar se le asigna una misión y ella se traslada completa hacia la conquista del objetivo, con su personal y recursos materiales. En otras palabras, la organización se mueve hacia el ambiente donde desarrollará la acción, y es ésta una de las principales características que la distinguen de cualquier otra organización.

Su éxito depende de la capacidad para adaptarse al ambiente externo (situación, enemigo, terreno, condiciones meteorológicas, entre otros), y de factores internos (entrenamiento para alcanzar la eficiencia sumado a la fuerza moral de sus integrantes).

En la cúspide de estas organizaciones se encuentra un jefe militar. A este jefe le es asignado tres dimensiones: Comando – Mando – Conducción.

El comando es el ejercicio de la autoridad y responsabilidad legal de quien ocupa el cargo de Jefe y como tal, las leyes y reglamentos lo prescriben y limitan.

La conducción es una actividad libre y creadora que con técnicas particulares permite solucionar un problema militar mediante la aplicación del comando.

El mando es la acción de persuadir, dirigir e influir a los hombres que integran la organización, para lograr su voluntaria adhesión y cooperación. El comando otorga legalidad, la conducción crea y resuelve, el mando posibilita la eficiencia de la organización en el cumplimiento de la misión o función.

Debido a que el liderazgo es el proceso de influencia que se genera en la interacción de un jefe con sus hombres, se identifica mando con liderazgo: ambos se conceptualizan como la acción que se desarrolla para lograr la dirección, influencia y persuasión de los subordinados. Desde este enfoque, el mando es interacción y comunicación con personas y grupos de personas, mientras que el comando y la conducción se identifican con actividades de administración, gerencia y/o gestión.

Los tres conceptos están tan interrelacionados entre sí, que si un jefe no puede ejercer bien su comando o conducir su organización, de nada le valdrá ejercer en forma correcta el liderazgo. Por otra parte, si ejerce bien el comando y el liderazgo pero no puede resolver los problemas operativos, no le sirve a la organización; por consiguiente, en la organización militar el liderazgo adquiere sentido en la figura del jefe, al que se conceptualiza como “líder militar” de acuerdo al siguiente esquema:

El comando es una función de grado y cargo, y naturalmente sus responsabilidades legales van variando a medida que el líder militar crece dentro de la organización. También la conducción varía en este crecimiento; sus técnicas son más procedimentales cuanto menor sea la fracción, y más flexibles y creativas cuanto más se avance hacia el nivel táctico superior y estratégico. En el ejercicio del mando, por el contrario, los principios, procedimientos e indicadores serán siempre los mismos, variando la forma de interacción a medida que aumenta la cantidad de personas y grupos que dependen del Jefe.

La formación del jefe militar en cuanto a sus responsabilidades y funciones (comando) y a las técnicas a aplicar para conducir su fracción (conducción), será progresiva de acuerdo al nivel de la organización en que se encuentre, pero el aprendizaje del ejercicio del mando debe tener sólidas bases en el inicio del proceso de formación, porque a lo largo de la carrera militar dicho aprendizaje se basará en la retroalimentación de su experiencia.

El Líder militar dirige a seres pensantes que conocen muy bien las realidades de la sociedad actual, hombres inteligentes que poseen voluntad y disposición para utilizar su libre albedrío, hombres capaces de actuar y pensar igual que él (el Líder), quizás con menos experiencia y tal vez con menos conocimientos, pero hombres al fin, capaces y con control absoluto del ¨Yo personal¨. Es importante entonces que el Líder se ocupe de su mejoramiento personal, con el estudio de la historia, de la filosofía, de la guerra, de la literatura clásica y del pensamiento en general, para contar con ascendiente profesional ante sus subalternos. En esto, es bueno decirlo, coinciden la mayoría de los autores y grandes líderes de la humanidad.

En un nivel aún más especializado, se pueden identificar las organizaciones e individuos que pertenecen al sistema de seguridad nacional: en otras palabras, el poder ejecutivo del gobierno, las fuerzas armadas, los funcionarios políticos electos y de carrera del Departamento de Estado, el Departamento de Defensa y otros organismos con responsabilidades en la seguridad nacional.

Decisor
Las decisiones que atañen a la seguridad nacional a menudo son adoptadas directamente por el Presidente de la República. y, en la mayoría de los casos, el Decisor es el Presidente. Sin embargo, dependiendo del caso y los asuntos en cuestión, el decisor podría ser el titular de un Departamento a nivel de Gabinete, el Jefe del Estado Mayor Conjunto, un Comandante o un funcionario civil de alto rango de un organismo. Según el caso, el decisor podría incluso estar más abajo en la cadena de mando.

Los Intereses Nacionales
Definen los propósitos generales de la política exterior del País. Entre los que han perdurado a lo largo del tiempo, se incluye la defensa de la patria, el bienestar económico, el orden mundial favorable y la promoción de los valores. Todos estos compiten por recursos y, en numerosas disputas de política, se observa que las distintas partes priorizan tales intereses de manera diferente. Entre otras controversias se encuentran las diferencias de opinión con respecto a cómo garantizar, de la mejor manera posible, los intereses nacionales en una crisis o región geográfica dada. En términos sencillos, los intereses de la nación deberían --y son-- un factor crítico a ser tomado en cuenta por el Presidente en el proceso de toma de decisiones.

Factores de Situación
Los decisores también pueden verse afectados por circunstancias especiales que no se incluyen en ninguna de las tres secciones del modelo de Input-Output. Por ejemplo, el tiempo que tenga el Presidente para tomar una decisión puede influir, de manera significativa, en el proceso de decisiones. En una crisis, el Presidente podría no tener tiempo suficiente para interactuar con sus asesores, y los organismos podrían no tener suficiente tiempo para recolectar e interpretar datos sobre los diversos cursos de acción.

La incertidumbre de la información es otro de estos factores de situación. El proceso de toma de decisiones obviamente se ve afectado cuando el decisor sabe que no cuenta con toda la información pertinente. A menudo, tal incertidumbre es deliberada, en el sentido de que surge del secreto con el que otro país desarrolla sus planes y capacidades. En otros casos, la incertidumbre es causada por la falta de datos, la complejidad de los temas o la comprensión incompleta de la política interna o la cultura del otro país. El punto es que cuando los decisores no están seguros sobre las intenciones o capacidades de un adversario o sobre los costos y eficacia de políticas alternativas, el proceso de toma de decisiones seguramente se ve afectado.

Estructuras Formales y Procesos Informales
Todo sistema de organización consiste en una estructura formal y en procesos informales. La estructura formal describe las formas en que se dividen y coordinan formalmente las actividades de una organización. Los signos típicos de la estructura formal son las descripciones de puesto y los organigramas escritos --por ejemplo, la Carta del Consejo de Seguridad Nacional y sus comités inter-agencias subordinados. A menudo, estos elementos formales brindan un panorama incompleto sobre las redes de comunicación y las relaciones que afectan el proceso de toma de decisiones. En numerosos casos, los procesos informales son de mayor importancia. Por ejemplo, algunas decisiones presidenciales podrían tomarse durante reuniones informales con asesores selectos (¨gabinete de cocina") o en conversaciones de pasillo en lugar de provenir de reuniones oficiales del Consejo de Seguridad Nacional.

Actores
Cualquiera que sea el decisor en un caso en particular, él o ella será asesorado/a y recibirá información de las organizaciones e individuos que dependen de dicho decisor, y lo asesoran. Para el Presidente, esto significa departamentos y organismos del Ejecutivo, al igual que funcionarios políticos, asistentes ejecutivos, empleados de la administración pública, oficiales de las fuerzas armadas y consultores cuyas visiones son tomadas en cuenta durante las deliberaciones sobre política.

Perspectivas
El modelo de Input-Output muestra cuatro formas diferentes de considerar las interacciones en el sistema de seguridad nacional. Esas cuatro perspectivas (actor racional, comportamiento de la organización, políticas de gobierno y perspectiva cognitiva) se encuentran en el extremo superior del sistema de seguridad nacional.

En resumen , la perspectiva del actor racional supone que las decisiones se basan en el entendimiento --por parte del decisor-- de lo que resulta mejor para los intereses nacionales, y en que el decisor evalúe de manera objetiva los pros y contras de cada una de las alternativas antes de adoptar una de ellas. La perspectiva de "comportamiento de la organización" asume que el decisor es influido, en forma significativa, por los departamentos y organismos que le brindan información.

Un Presidente debe confiar en el Departamento de Estado, el Departamento de Defensa y la comunidad de inteligencia con respecto a la información sobre la naturaleza de una crisis particular y para recibir las recomendaciones sobre los cursos de acción posibles. Por lo tanto, la "racionalidad" de su proceso de toma de decisiones se verá afectado por la calidad de la información brindada por los departamentos y organismos en cuestión. La perspectiva de política gubernamental supone que existen dinámicas personales entre los asesores del Presidente que pueden afectar la decisión. Por ejemplo, el Presidente podría estar más influenciado por las opiniones de un miembro de confianza de su círculo próximo que de un Secretario de Gabinete, o podría mostrarse reticente a desestimar a un asesor que tenga una credibilidad demasiado importante con el Congreso. La perspectiva cognitiva asume que las creencias personales, las reacciones emocionales y otras características del decisor afectan, en gran medida, el proceso de toma de decisiones.

Productos del Sistema
Los productos del modelo de Input-Output son decisiones de distintas naturalezas, a saber: una directiva formal producto de una decisión presidencial, un decreto presidencial, una proclamación, un veto de legislación, órdenes a líderes militares.

Retroalimentación
Una característica importante del modelo es la interacción continua de todos los actores de los sistemas de seguridad nacional, interna e internacional. En él, se abordan las decisiones individuales que causan los productos (outputs) específicos en el sistema, a modo de simplificación necesaria del mundo real, donde cada producto del sistema causa una percepción y algún cambio en el entorno externo. Además, el producto brinda la oportunidad de evaluar la decisión en términos de los costos en relación con los recursos utilizados y las bajas asumidas, las mediciones de éxito, el precio de la inacción, otras alternativas, consecuencias a largo plazo, lecciones aprendidas y las cuestiones éticas en juego. Así, a pesar de que nuestro modelo de Input-Output parece describir un proceso discreto y secuencial, los tres sistemas relacionados se ven más precisamente como un proceso complejo, continuo, dinámico e iterativo.

Una forma alternativa de aplicar los elementos del modelo consistiría en responder a las siguientes preguntas:

La decisión: ¿Cuál fue?; ¿quién la tomó?; ¿cuándo se tomó?

¿Cómo se vio afectada la decisión por las influencias del sistema político internacional?

¿Cómo se vio afectada la decisión por las influencias del sistema político interno?

¿Se complementaron entre sí las influencias internacionales e internas o eran opuestas?

¿Qué intereses nacionales se encontraban en juego? ¿Había factores de situación relevantes? ¿Cómo afectaron la decisión?

¿Qué le dice la perspectiva racional sobre el proceso en que se tomó la decisión?

¿Qué le dice la perspectiva de comportamiento de la organización sobre el proceso en que se tomó la decisión?

¿Qué le dice la perspectiva de la política gubernamental sobre el proceso en que se tomó la decisión?

¿Qué le dice la perspectiva cognitiva sobre el proceso en que se tomó la decisión?

¿Qué retroalimentación existe sobre la decisión?

Tradicionalmente, tanto la conducción política como los analistas de política han mostrado una tendencia a suponer que las decisiones de seguridad nacional son la consecuencia de una evaluación cuidadosa y objetiva de toda la gama de opciones de política, y que la opción elegida es la que hace más por satisfacer los intereses nacionales.

El enfoque tradicional combina los aspectos organizativos e inter-personales de los procesos de toma de decisiones, en particular en grandes organizaciones como lo son los gobiernos nacionales. El enfoque tradicional también toma en cuenta las convicciones ideológicas y las reacciones emocionales de cada líder en particular.

Con la finalidad de poder comprender mejor la toma de decisiones sobre seguridad nacional, formularon tres perspectivas –o tres formas diferentes de ver el proceso de toma de decisiones; así como una implementada por la Escuela Naval de Guerra. Las perspectivas no están diseñadas para determinar si una decisión en particular resultó ya sea "correcta" o la "mejor" posible en virtud de las circunstancias reinantes.

PRIMERA PERSPECTIVA
Del Actor Racional
Es la forma tradicional de analizar las decisiones. En esta perspectiva, se asume que existe coherencia entre los objetivos de un gobierno y sus acciones. Si existe tal coherencia, la capacidad de conocer cuál es el objetivo de un gobierno extranjero en una crisis o región geográfica en particular otorgaría a los líderes militares una idea bastante acabada de las acciones que podría tomar tal gobierno extranjero. Además, las medidas que ya hayan tomado, de ser coherentes con los objetivos, deberían dar una idea bastante aproximada de qué intereses trata de promover dicho gobierno.

A fin de que los objetivos y acciones de un gobierno sean coherentes, deben coexistir de manera lógica varios factores, a saber:

La conducción política debe contar con una apreciación razonablemente clara sobre cuáles son los objetivos nacionales o intereses nacionales en una crisis o región geográfica dada.

Los cursos de acción u opciones alternativos deben estar identificados y evaluados por el decisor en términos de las consecuencias positivas y negativas de cada curso de acción. A su vez, esto presupone que se encuentre disponible información precisa sobre las consecuencias de los diversos cursos de acción u opciones posibles, y que sean comprendidas por el decisor y sus asesores. La suposición también incluye que haya suficiente tiempo para que la información se compile y proporcione al decisor.

De acuerdo con esta evaluación de las consecuencias, el decisor debe elegir el curso de acción u opción que brinde las mejores consecuencias netas en términos de los objetivos específicos o intereses nacionales determinados.

Si todos estos factores no están presentes, el supuesto de que existe coherencia entre los objetivos y las acciones puede tornarse inválido. Por ejemplo, un proceso de toma de decisiones que no incluye una evaluación de los cursos de acción alternativos tiene menos probabilidades de terminar en la selección de la opción que, según se espera, tendrá las mejores consecuencias netas. O, si el decisor basa su decisión en algo que no sean intereses nacionales claramente definidos, la decisión obviamente daría lugar más probablemente a una acción que no sea coherente con tales intereses nacionales o esté en proporción con los mismos.

Los líderes y analistas a menudo adoptan la perspectiva racional cuando intentan descubrir por qué se tomó una decisión. De hecho, la perspectiva racional a menudo brinda una excelente comprensión de las preguntas de cómo y por qué se tomó una decisión. Si bien la perspectiva racional a menudo brinda una idea excelente de cómo y por qué se tomó una decisión de seguridad nacional, normalmente se pueden obtener descubrimientos adicionales si se analiza la decisión desde las otras tres perspectivas.

SEGUNDA PERSPECTIVA
De Comportamiento de la Organización
En virtud de esta perspectiva, un gobierno es visto no como un monolito, sino más bien como un grupo de organizaciones (departamentos y agencias en el caso del gobierno de los EE.UU.). Con el tiempo, los departamentos y agencias han recibido instrucciones del Congreso (en la forma de presupuestos y legislación) y de la Casa Blanca (en la forma de política), instruyéndolos a especializarse —es decir, ser más expertos y eficientes en el cumplimiento de sus funciones específicas. Como resultado de su especialización, cada uno de los departamentos y agencias tiene su propia cultura, grupo de capacidades y formas de realizar su tarea.

Además, los departamentos y agencias también tienden a visualizar los acontecimientos y desarrollos mundiales por lo menos un poco diferente. A diferencia de la perspectiva racional, ésta cuestiona hasta qué punto las acciones de un gobierno reflejan la existencia de una vinculación estrecha con los objetivos e intereses nacionales que persigue la conducción política. Se pueden aclarar las implicancias de este punto mediante un ejemplo. Las acciones del gobierno tales como ejercicios militares o pruebas de misiles generalmente tienen lugar en una secuencia establecida o de acuerdo con un cronograma.

Estas acciones secuenciales o programadas podrían coincidir con una crisis en el extranjero. Si uno supusiera --tal como muestra la perspectiva racional-- que las acciones están ligadas a los objetivos y deben ser coherentes con los mismos, la prueba de misiles o los ejercicios militares parecerían ser parte de una respuesta orquestada a la crisis. La perspectiva de comportamiento de la organización cuestiona si la prueba de misil o el ejercicio estaban relacionados con la crisis, o si, por el contrario, era producto de una secuencia o programación previa a la crisis.

Otras suposiciones sobre las que se basa la perspectiva de comportamiento de la organización son:

Los departamentos y agencias diseñan y operan los sensores a través de los cuales los decisores sobre seguridad nacional obtienen gran parte de la información respecto de los acontecimientos y desarrollos globales. Los decisores de alto rango no siempre cuentan con el conocimiento especializado que necesitarían para identificar todos los cursos de acción alternativos, y no siempre gozan de suficiente conocimiento para evaluar las consecuencias de la opciones. Como resultado de ello, dependen de los departamentos y agencias quienes identifican las opciones y les brindan la información necesaria para cuantificar las consecuencias. Muchas o, tal vez, todas las opciones prácticas disponibles para un decisor atañen a capacidades de los departamentos o agencias capaces de ser utilizadas. Las opciones constituyen grupos alternativos de actividades de departamentos/agencias (por ejemplo, la opción de desplegar fuerzas militares consiste en el empleo de las capacidades físicas acumuladas a lo largo del tiempo por el Departamento de Defensa; la opción de aplicar sanciones económicas comprende la implementación de reglamentaciones bancarias y comerciales desarrolladas por el Departamento del Tesoro y de Comercio).

Numerosas cuestiones --y a veces todas-- que enfrentan los líderes en un gobierno son de naturaleza inter-gubernamental, es decir, comprenden a más de un organismo. Las implicancias de estas hipótesis son variadas. Una de ellas consiste en que los decisores a veces se enteran de los acontecimientos o desarrollos globales de acuerdo con un cronograma establecido por las organizaciones. Por ejemplo, la información virgen proveniente de la inteligencia se analiza e interpreta antes de presentarla al decisor. El análisis y la interpretación llevan su tiempo. Así, pueden pasar algunos días o semanas entre el momento en que se reciben los datos y se presentan al decisor. Si el análisis se realiza en forma rápida, el decisor podría tener más tiempo para influir en los acontecimientos y considerar las opciones que si se demora el análisis. El paso del tiempo puede, incluso, afectar la gama de opciones disponibles para el decisor. Por ejemplo, podría haber una gama más amplia de opciones disponibles en las primeras etapas de una crisis que en sus estadios posteriores. Además, el hecho de que las organizaciones diseñan y operan los sensores, puede influir sobre la naturaleza de la información que se recopila o no.

En otras palabras, los departamentos y agencias recopilan información que resulta importante para sus programas, y que les ha autorizado recopilar el Congreso o el Presidente. La información que resulta útil para el programa de una agencia tal vez no sea exactamente el tipo de información que necesita el Presidente, a fin de evaluar una opción en particular durante una crisis. O tal vez una agencia pueda no haber recibido financiación para operar un sistema de inteligencia en un país en particular o evaluar una cuestión en particular. Así, si ocurriera una crisis no esperada que afectara dicha región/cuestión, podría haber deficiencias significativas en la información disponible para el Presidente como opciones para su evaluación.

Los departamentos y agencias crean capacidades a lo largo del tiempo, y desarrollan culturas y procedimientos operativos estándares que respaldan dichas capacidades. Un acontecimiento o el desarrollo de una cuestión a menudo es visto por los miembros de una organización como una oportunidad o como una amenaza. Podría ser una oportunidad en el sentido de que permitiría al organismo demostrar el valor de sus capacidades ante el Congreso, el Presidente y el público. También podría ser una amenaza en el sentido de que la situación podría desencadenar un fracaso o hacer que las capacidades del organismo sean consideradas de menor valor. Naturalmente, las organizaciones a menudo procuran lo primero --es decir, las oportunidades-- mediante la defensa firme de opciones que demuestran el valor, y evitan el fracaso mediante la eliminación o crítica de opciones que parecen riesgosas.

TERCERA PERSPECTIVA
De la Política Gubernamental
El proceso de toma de decisiones se considera fuertemente influido por las personalidades y capacidades de los individuos que trabajan directamente con o para el decisor. Una hipótesis fundamental de esta perspectiva es que los individuos que asisten y asesoran a un decisor en raras ocasiones cuentan con el poder formal oficial o la influencia personal necesaria para "ganar" todos los debates sobre política de los que participan en el transcurso del tiempo. Y no sólo eso, algunos asuntos son simplemente menos importantes para algunas personas que para otras, y la mayoría de los asesores y asistentes saben que tarde o temprano tendrán que trabajar entre sí sobre cuestiones que consideran más importantes. Esto incentiva a los asesores y asistentes a negociar entre sí a fin de "ganar" en las cuestiones que son más importantes para ellos y mantener relaciones productivas en el futuro con otros actores claves.

Por ejemplo, los asesores podrían acordar entre sí un curso de acción consensuado, y luego presentar al decisor una recomendación que resulte más difícil de rechazar por el decisor que si la misma fuera realizada por sólo un asesor. En este ejemplo se encuentra implícita la posibilidad de que el curso de acción preferido no fuera en realidad la opción que cualquiera de los asesores hubiera considerado como la mejor. En situaciones donde los asesores no concuerdan con la mejor opción, a veces acuerdan la segunda mejor opción, o la que resulta menos ofensiva para el grupo.

Otro fenómeno en que se basa esta perspectiva es el ejercicio del poder y la influencia de los asesores. En virtud de su prestigio a los ojos del público o en el Congreso, algunos asesores presidenciales parecen particularmente influyentes. En especial, cuando los decisores mismos no son expertos en el tema, a veces son más proclives a aceptar (o más reticentes a rechazar) el asesoramiento de los asesores con más prestigio o con los que han desarrollado mayor confianza o relación personal más estrecha. A veces, hay costos que debe pagar el decisor cuando la recomendación de un asesor poderoso se rechaza. Si la cuestión es lo suficientemente importante para el asesor, él o ella podría renunciar –riesgo que un Presidente ya criticado por la elevada rotación de su Gabinete podría no estar dispuesto a aceptar. En situaciones en que dos asesores poderosos no están de acuerdo, los decisores a veces "dividen la diferencia" entre ellos, en lugar de ignorar a uno o el otro. Esto puede ocurrir con mayor probabilidad cuando el decisor no se considera experto en el tema o cuando sabe que necesitará a ambos asesores para que lo ayuden a abordar cuestiones más importantes en el futuro.

PERPECTIVA EMPLEADA POR LA ESCUELA DE GUERRA NAVAL
Cognitiva
El foco de esta perspectiva es el decisor individual en sí. La hipótesis básica en este caso es que todos los seres humanos poseen una capacidad cognitiva limitada, y deben necesariamente simplificar los problemas complejos. También los seres humanos tienden a buscar la uniformidad entre las creencias, expectativas y percepciones y desarrollar una estructura de creencias relativamente estable. Además, cada decisor trae consigo ciertas habilidades intelectuales, convicciones ideológicas y preferencias afectivas que pueden afectar: La forma en que se define un problema. Muy a menudo, la manera en que se define un problema afecta fuertemente la decisión final. El deseo y capacidad de él o ella para absorber y sopesar información sobre los diversos cursos de acción y consecuencias probables.

El impacto que puede tener la incertidumbre y la ausencia de información sobre el proceso de toma de decisiones. Pocos individuos tienen la capacidad de dominar completamente toda la gama de complejidades crecientes de las cuestiones de seguridad nacional. Además, los decisores, en general, ocupan cargos estresantes, y el estrés limita la capacidad de evaluar la información de manera cuidadosa y objetiva. Los decisores a menudo se enfrentan a situaciones sobre las que tienen muy poca información --en otras palabras, donde tal vez no estén seguros de cuáles son los motivos de un adversario, o las consecuencias potenciales de los diferentes cursos de acción. En otras situaciones, el decisor podría enfrentarse a la sobrecarga de información. En dichos casos, puede haber disponible tanta información compleja y conflictiva que resulte extremadamente difícil distinguir entre la información crítica y extraña o los datos falsos. Los decisores también pueden verse afectados en lo personal, a nivel emocional, por información sobre una cuestión de crisis. Los decisores a veces se enfrentan a sus propias limitaciones intelectuales, al estrés, la incertidumbre y la sobrecarga de información cuando recurren a soluciones más directas o suposiciones. Por ejemplo, un Presidente y sus asesores podrían recurrir al concepto de "reflejo exacto". Es decir, podrían asumir que un adversario "piensa de la misma manera que nosotros". Una hipótesis común consiste en pensar que el proceso de toma de decisiones del adversario cumple con el modelo racional, y que el adversario ha definido sus intereses y objetivos nacionales en los mismos términos en los que lo hubieran hecho los líderes estadounidenses. También podrían apoyarse en analogías (es decir, comparaciones con situaciones en el pasado que parecen similares), que los ayude a decidir un curso de acción a tomar.

Otra característica de la perspectiva cognitiva consiste en que se basa en hipótesis, a menudo implícitas, sobre individuos o acontecimientos. Un ejemplo de esto serían los estereotipos raciales, étnicos o religiosos que podrían llevar a que un decisor subestime a un adversario o sub-valúe la información de inteligencia de otra nación. También es posible que en algunas situaciones, los líderes se vean influenciados por cálculos sobre cómo puede afectarlos personalmente una decisión sobre política. Por ejemplo, un Presidente podría estar preocupado por no tener una imagen de debilidad ante los líderes de un país rival y, por lo tanto, aprobar una política más firme de que lo que hubiera sido sin esa consideración. Un líder también podría estar preocupado por su prestigio ante la opinión pública o en la legislatura nacional. Si teme que es percibido como indeciso, ese líder podría estar predispuesto a opciones de política más firmes.

El "Pensamiento de grupo" --la tendencia a que un decisor y sus asesores piensen de la misma forma sobre una cuestión-- también puede considerarse en esta perspectiva. Cuando todos los miembros de la conducción comparten una filosofía política en particular, o visión sobre el mundo, el resultado puede ser que no exista ningún debate de importancia en el círculo interno sobre cómo se definen los intereses nacionales o cómo se evalúan los cursos de acción alternativos. Además, el deseo de armonía grupal y aceptación individual podría causar la represión de visiones opuestas al consenso del grupo.

Claro conocimiento de los códigos sociales vigentes Alcanzar roles de conducción superior, reclama hoy entender las líneas de pensamiento y acción de la dirigencia nacional. Integrar esa misma dirigencia, desde el rol profesional.

Comunicador social permanente
Trasladar a la sociedad nuevas percepciones, que reemplacen las pesadas cargas de las luchas intestinas de las décadas del 60 y 70, y para ello, no debe ubicarse en estas organizaciones, a entorchadas figuras que no se han preparado para estos nuevos desafíos.

Firme y ejemplar
A pesar de que una corrupción de costumbres, ha vuelto menos exigible la condición de ejemplaridad, en la organización castrense y policial, parece indispensable y saludable reclamar conductas que merezcan ser imitadas y emuladas. El líder en ese plano, debe procede en función de intereses institucionales, inmediatamente después de haberse satisfecho la necesidad superior de la sociedad y Nación.

Conciencia de finitud
Una seria amenaza en las organizaciones policiales o militares aparece cuando los líderes formales comienzan a colorearse del partido gobernante de turno. Olvidan así aquellas sabias exigencias de Cesar a su auriga, quién debía repetirle constantemente:

" Recuerda que eres mortal "... " toda gloria es pasajera".... Desprovistos de esta advertencia, suelen luchar desesperadamente por permanecer contra los avatares del destino y trasladan el cáncer que los corroe, a la estructura que gobiernan. Si bien esto no es novedoso en la historia, tiene hoy un dramatismo diferente. Estando en dudas el para qué de varias instituciones, la permanencia de este tipo de liderazgo, recuerda al flautista de Hammelin: Conduce una marcha acelerada al precipicio. 6666666 Renovado espíritu de sacrificio Ese espíritu ha de servir para formalizar y encarnar una visión moderna y dinámica, que privilegie como antaño, el deber.

Los antiguos, y en particular Aristóteles en su Etica Nicomaquea, no se equivocaron en sus prescripciones y que constituyeron hasta hoy, los cuadernos y códigos de comportamientos éticos militares. Lamentablemente una creciente distancia separa esos preceptos en su vigencia cotidiana.

CAMPOS DE ACCIÓN: Áreas en que se agrupan los ministerios y organismos superiores del Estado, cuyo propósito es facilitar la planificación, coordinación y ejecución de las tareas para prevenir o resolver un conflicto. Normalmente se establecen cuatro campos: Interno, Diplomático, Económico y Defensa.

CAMPO DE ACCIÓN DE LA DEFENSA: Área a cargo de organizar y coordinar la defensa del país, así como la contribución a la disuasión, desde la paz, mediante la preparación y mantención de una Fuerza Militar. En caso de conflicto, asume un papel prioritario en la materialización de la defensa. Está constituida por la Secretaría de Estado de las Fuerzas Armadas y las instituciones armadas y su director es el la Secretario de Estado de las Fuerzas Armadas.

CAMPO DE ACCIÓN DIPLOMÁTICO: Área que tiene por responsabilidad la materialización de la política exterior del país. Debe procurar mantener una paz estable y duradera, conjurando cualquier amenaza mediante el empleo de los instrumentos de la diplomacia y el concurso de la comunidad internacional. En caso de conflicto debe asegurar alianzas o buscar neutralidades. Está constituido por el Ministerio de Relaciones Exteriores y las sedes diplomáticas en el exterior. Su director es el Ministro de Relaciones Exteriores.

CAMPO DE ACCIÓN ECONÓMICO: Área que tiene por responsabilidad incrementar o mantener el potencial económico-financiero del país, proporcionando cantidad, calidad y oportunidad, según fuese necesario en caso de conflicto. Su director es el Ministro de Interior y Policía y está integrado por los siguientes ministerios y organismos superiores del Estado: Finanzas, Industria y Comercio, Agricultura, Bienes Nacionales, Técnico de la Presidencia, Corporación de Fomento y de la Producción.

CAMPO DE ACCIÓN INTERNO: Área responsable de la prevención y neutralización de las perturbaciones al orden interno, y del eficiente funcionamiento de la organización político-administrativa del país. Además, cumple las tareas de mantener la moral y cohesión nacional, contrarrestando los efectos psicosociales que pueda originar un conflicto. Su director es el Ministro del Interior y Policía y está constituido por los siguientes Ministerios: Interior, Secretaría General de la Presidencia, Secretaría General de Gobierno, Educación, Justicia, Trabajo y Previsión Social, Obras Públicas, Salud, y Transportes.

DEFENSA: Acción y efecto de conservar la posesión de un bien o de mantener suficiente grado de libertad de acción que permita alcanzar tal bien. Normalmente se relaciona con los conceptos de amenaza, fuerza y estrategia.

DEFENSA NACIONAL: Conjunto de medios materiales, humanos y morales que una Nación puede oponer a las amenazas de un adversario en contra de sus Objetivos Nacionales, principalmente para asegurar su soberanía e integridad territorial. La Defensa Nacional es responsabilidad de todos los ciudadanos y no sólo de las FF.AA. La Defensa no es sinónimo de Seguridad Nacional, sino que es una de las causas de ésta de ésta, junto al Desarrollo; se trata de conceptos diferentes, pero íntimamente relacionados.

DEFENSA, FUNCIÓN de: Es una de las funciones primarias del Estado. Es la acción propia de los organismos que participan en la concreción de la Defensa Nacional. Su ámbito propio es el estratégico, no obstante la estrecha relación que debe tener con el nivel político-estratégico. Las FF.AA. son el principal órgano con el cual el Estado materializa la Función de Defensa.

DEFENSA, SECTOR: La expresión "Sector Defensa" se considera equivalente a "Campo de Acción de la Defensa".

DEFENSA, SISTEMA de: Nombre genérico que engloba a los principales organismos que participan tanto en el proceso de toma de decisiones, como en la ejecución de las medidas que materializan la Defensa Nacional. Comprende los niveles político-estratégico y estratégico, y la consiguiente interrelación de ambos.

ESTATURA POLÍTICO-ESTRATÉGICA: Grado de influencia que un estado posee en el ámbito internacional, producto de un mayor y más armónico desarrollo de su Poder Nacional, así como de su voluntad y habilidad para emplear ese activo en la promoción y defensa de sus intereses. Es la imagen internacional que proyecta un país.

ESTRATEGIA: Ciencia y arte que aplica el conductor militar de alto nivel en la concepción y conducción de los medios puestos a su disposición, para la consecución de objetivos que contribuyen al triunfo de la guerra. El término se ha hecho extensivo al empleo eficaz de medios en el logro de objetivos, sean militares o no. La estrategia militar está incorporada como asignatura en la formación de los oficiales.

ESTRATEGIA NACIONAL: Ciencia y arte de concebir y de conducir eficazmente el empleo del Poder Nacional en la consecución de los Objetivos Nacionales. Es la estrategia propia del nivel político de la cual, en el sector Defensa, son subsidiarias, secuencialmente, primero de la Estrategia Militar o Conjunta y, después, la Estrategia Institucional correspondiente a cada una de las ramas de las FF.AA.

FUERZA: Conjunto organizado de medios militares, materiales y humanos, capacitado para actuar ofensiva y/o defensivamente, según sus características.

FUERZA EN PRESENCIA: Medios militares, materiales y humanos, en óptima condición aquellos y debidamente entrenados y equipados estos últimos, que desplegados en el lugar, momento y cantidad precisos pueden contribuir a evitar o neutralizar un conflicto por su sola presencia. Es una suerte de disuasión en el nivel local y temporal.

INTELIGENCIA: Información útil y oportuna sobre alguna situación específica. Normalmente, es producto de un proceso que comprende la recolección, evaluación, análisis, integración e interpretación de informaciones varias. Este proceso se denomina "ciclo de Inteligencia" y el Ejército forma oficiales y suboficiales en esta especialidad.

INTELIGENCIA NACIONAL: Inteligencia que contribuye a optimizar el proceso de toma de decisiones al más alto nivel de conducción política del país de modo de facilitar la consecución de los Objetivos Nacionales.

INTELIGENCIA POLÍTICO-ESTRATÉGICA: Inteligencia que contribuye a optimizar la capacidad de predicción de los escenarios de conflictos externos, ya sea para prevenirlos o para resolverlos, empleando todo el Poder Nacional.

INTELIGENCIA ESTRATÉGICA: Inteligencia que contribuye a optimizar la planificación y conducción de las operaciones militares, en los más altos escalones de las FF.AA., principalmente respecto a su participación en una situación de conflicto externo. Su énfasis se orienta a determinar las capacidades y vulnerabilidades militares de un enemigo potencial.

INTERESES NACIONALES: Condiciones potenciales o reales, cuya búsqueda o protección se consideran ventajosa para la Nación. Normalmente, guardan relación con los Objetivos Nacionales.

MANEJO DE CRISIS: Conducción de la crisis desde el más alto nivel político, empleando todos los factores del Poder Nacional, con el propósito de solucionarla sin que se vean afectados intereses vitales propios.

MANIOBRA DE CRISIS: Conjunto de acciones concebidas y realizadas para manejar o encarar una crisis. Implica el empleo concurrente y coordinado de los cuatro campos de acción (Poder Nacional). Es una maniobra esencialmente psicológica que busca que el adversario pierda su libertad de acción política. Es vital un adecuado control en el empleo de la fuerza.

PODER NACIONAL: Conjunto de factores materiales y espirituales que otorgan a la Nación la capacidad de expresar su voluntad por conseguir o mantener sus Objetivos Nacionales, aun en situaciones adversas. Los instrumentos del Poder Nacional son de factor económico, diplomático, psicosocial y militar. Todos deben desarrollarse armónicamente.

POLÍTICA DE DEFENSA: Normas generales para los cuatro campos de acción en relación con la forma en que se coordinarán y armonizarán los esfuerzos para materializar la Defensa Nacional. Debe ser una política de Estado, elaborada a la luz de la Apreciación Global Político-Estratégico.

POLÍTICA DE ESTADO: Normas generales avaladas por el más alto nivel de conducción política del Estado y respaldadas por un amplio consenso social o político, para que un determinado sector o actividad pueda alcanzar sus objetivos con un horizonte de cierta estabilidad y permanencia en el tiempo. Se fundamenta en los intereses superiores de la Nación y no en la coyuntura ni en metas de corto plazo.

POLÍTICA DE GOBIERNO: Conjunto de normas, de corto y mediano plazo, expresadas en términos de procedimientos y medidas operacionales, que enmarcan e impulsan la acción del Gobierno en pos de ciertos propósitos u objetivos previamente fijados para un sector específico de su quehacer.

POLÍTICA DE SEGURIDAD: Orientaciones generales para los cuatro Cuerpos Armados respecto a las acciones que deberán ejecutar para eliminar o atenuar las vulnerabilidades del país, de modo de lograr una condición de seguridad tal que permita la consecución de los Objetivos Nacionales, pese a interferencias de carácter externo o interno. La Política de Seguridad debe ser una política de Estado, elaborada a partir de la Apreciación Global Político Político-Estratégica y la Apreciación Geopolítica. Debe identificar las vulnerabilidades que se enfrentarán con la defensa, las que enfrentará con el desarrollo y las que se enfrentarán coordinadamente.

POLÍTICA MILITAR: Orientaciones generales a las FF.AA. respecto a cómo se concretarán las normas propiamente militares que se derivan de la Política de Defensa. La Política Militar es también una política de Estado, y debe ser considerada en la definición de los programas y planes de desarrollo.

SEGURIDAD NACIONAL: Condición alcanzada por un país como consecuencia del desarrollo armónico de su Poder Nacional, y de haber adoptado previsiones y acciones tendientes a atenuar o eliminar sus vulnerabilidades, de modo de asegurar el logro de los Objetivos Nacionales, pese a los riesgos y amenazas internas y externas, con pleno respeto a la normativa legal y reglamentaria. Es un concepto más amplio que el de Defensa Nacional, puesto que también abarca el desarrollo socioeconómico, institucional y cultural. La Seguridad no es un fin en sí mismo, sino un medio para conseguir un fin: el Bien Común.

En todo ámbito organizacional existe la disyuntiva de la opción u objetivo que debe cumplirse. Siempre se presentan alternativas para poder solucionar un problema y las organizaciones militares no se escapan de ello. Para enterder la toma de decisiones en estos organismos hay que dominar una cantidad de terminología, que es importante para dicha comprensión. En torno a ello es bastante lo que puede analisarse y concluirse y ahondar un poco mas en esta parte de los modelos para toma de deciones.

En la formación de un líder militar lo más importante es proporcionar sólidas bases en el ejercicio del mando, pues éste depende principalmente del desarrollo de la personalidad militar y de la interiorización de valores. Las restantes dimensiones (comando – conducción) serán progresivas de acuerdo al grado y cargo que desarrolle en la organización. El liderazgo en las organizaciones militares tiene sentido en la persona del Jefe, quién para ser un líder militar debe tener también el perfil adecuado para ejercer el comando y la conducción.

Mucho se dice sobre el liderazgo militar, pera llama mucho la atención cuando mencionan: "el liderazgo militar no es innato, sino que se aprende". El proceso de maduración del liderazgo militar depende de la capacidad del hombre militar para evaluar las experiencias y aceptar el proceso de retroalimentación. El éxito en la formación de un líder militar tiene relación directa con el éxito del proyecto educativo implementado por la institución.

Mediante sus acciones, el jefe trata de ganarse el espíritu de sus hombres. La primera diferencia entre este proceso dentro de una organización militar y otra que no lo es, radica en que la primera le pide a sus hombres los mayores sacrificios, inclusive su vida, en pos del ideal.

La eficacia del mando militar estará presente en la actitud permanente del Jefe por fortalecer los vínculos entre él y sus subordinados, y entre éstos. Esta interacción alcanzará su máxima plenitud cuando exista una verdadera comunión de valores.

En cuanto a las cuatro perspectivas presentada como modelos para la toma de decisiones pueden ayudar a comprender las complejidades de la toma de decisiones sobre seguridad nacional y a entender mejor las decisiones tomadas por los aliados y los adversarios.

En sí, las perspectivas no pueden decir si una decisión particular fue la correcta o la mejor. Las perspectivas sólo nos hablan de cómo y por qué se tomó una decisión. También debería recordarse que las mismas no existen aisladas entre si. En raras ocasiones una perspectiva única es capaz de explicar completamente una decisión; normalmente todas perspectivas brindan por lo menos una introspección sobre la una decisión tomada.

Estas cuatro perspectivas resultan importantes debido a que permiten además comprender mejor la forma en que realmente se toman las decisiones. Si bien no se pueden utilizar para predecir el futuro, pueden ayudar a prever mejor el resultado de los procesos de toma de decisiones del mundo real, y preparar para participar de manera eficaz en tales procesos como asesores, asistentes del staff y tal vez como decisores.

Hosted by www.Geocities.ws