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Articulo 1: Proceso de cambio de una empresa |
URL: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/procambemp.htm
El proceso de cambio abarca
todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte
exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer
negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la
estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la
organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el
mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.
Un proceso de
cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En
tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas”
por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la
verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se
considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer
sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El término desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.
Proceso a través del cual
una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado
anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los
directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio
organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la
organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio,
intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.
Cuando se quiere llevar
adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas
pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la
previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue
adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver
rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los
procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.
Para que un proceso de
cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental
tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y
capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal
como organizacional.
La persona que lidera el
cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor
esfuerzo y mayor satisfacción.
La confianza es un requisito
esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación.
En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no
resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.
Los empleados desconfiados
se comprometen menos y son menos eficaces que los que confían. Los directivos
que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos y ni unos ni
otros se concentran en sus tareas y responsabilidades específicas.
La motivación de los
recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la
organización como las de las personas que la integran, creándose una verdadera
energía que facilita el proceso de cambio.
La adaptación de la empresa
a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya
ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es
muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el
personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el
proceso avance.
Para lograr el cambio, los
grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo,
los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que
ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al
cambio.
Para realizar un proceso de
cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de
la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del
cambio
LAS
ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.
Existen tres
fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas se
cumplen inexorablemente
La Primera es
un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de
Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas
La segunda
etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde
hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras,
desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas
de trabajar.
La tercera
etapa es un período de Consolidación, de Institucionalización y de Evaluación.
Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra
gente no piensa que es otro “Programa del Mes”, sino algo que va a perdurar en
la Organización.
Todos pasaremos por estas
tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.
" La vida es oscuridad
cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo
saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe
el cambio"
La palabra cambio se ha
hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un
protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no
se adapte al cambio morirá en el camino".
Existe un consenso de que el
cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo
cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy,
ya habrá cambiado al día siguiente.
El ambiente en general que
envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige
una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un
entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir
hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice,
afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y
satisfacción individual al interior de la organización.
Este proceso puede
desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de
los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite.
Un proceso bien conducido
de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre
este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un
análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como
proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la
nuestra capacidad de respuesta.
Un aspecto importante a
considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay
que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una
cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.
Los cambios
organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre,
menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.
EL PROCESO DE CAMBIO
El proceso de cambio
consiste básicamente en tres etapas.
Recolección de datos:
determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los
métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye
técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones
entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más
importantes.
Diagnóstico
organizacional:
del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se
trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer
prioridades y objetivos.
Acción de intervención:
se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema
particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya
que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base
de continuidad.
EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL
CAMBIO
Hoy en día el cambio
organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las
organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade
nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de
vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.
La gente se pasa la vida
esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean cambien y a
que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden
asumir el rol de líderes dentro de un proceso de cambio y crear una visión
compartida que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de
cambio. La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación
permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El
aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación.
El conocimiento es la clave
para ser competitivos. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar
capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.
Es necesario que el
trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se
convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus
propias necesidades en función de los requerimientos del trabajo mismo.
Una buena forma de aumentar
la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma
tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento
organizacional.
Trabajar por trabajar es hoy
signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es
dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.
El entorno cambia y las
empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el
beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender
y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras
organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y de puntos de
control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la autogestión y
el autodesarrollo como pilares del cambio.
El autodesarrollo permite
que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje.
La autogestión lleva a que
cada empleado esté en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo
sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas
que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa.
La autogestión implica:
•Trabajar en equipos que
requieran poca o ninguna supervisión.
•Lograr que los empleados
aporten buenas ideas y sugerencias.
•Convertir a la empresa en
una organización que aprende continuamente.
•Hacer que los empleados se
sientan dueños de lo que hacen.
•Lograr que la gerencia
mantenga un mayor control del negocio.
•Que cada uno de los
empleados actúe como un empresario creativo y automotivado.
•Que la empresa sea un lugar
de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos
y servicios que aseguren su permanencia en el mercado.
Se debe comenzar por querer
el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores,
celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos
pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene en la vida y que ésta
es la mejor oportunidad de servir a los demás.
CULTURA Y CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Las tendencias que pautan el
desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las
nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía,
la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas
estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de
condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta
las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se
resume en competitividad.
NATURALEZA DEL CAMBIO EN
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Es propio de la naturaleza
de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los
gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una
visión proactiva.
De acuerdo a lo anterior, la
misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte
la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las
organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la
excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan
estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado
de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar
las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de
productos y/o servicios.
Dentro del marco descrito
anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el
logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las
orientaciones preestablecidas por la visiòn de la organización.
IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE
LA CULTURA
El cambio de la cultura
implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una
transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o
menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno
de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la
humanidad.
En la medida que los cambios
se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo
organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la
supervivencia de cualquier empresa.
Considerando lo anterior
como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las
organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes
se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias
gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los
retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la
innovación en un entorno cambiante.
A medida que las
organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle
nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los
individuos.
La esencia de la gestión de
la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los
esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo,
hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades
de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos-
pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna
forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.
TRES IDEAS BÁSICAS ACERCA DE
LA GERENCIA DEL CAMBIO.
Primero:
consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios,
ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis
de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la
alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para
la empresa.
Segundo: una vez que
se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien
lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más
exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado
inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida
por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una
vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos,
acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.
Tercero:
el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo,
que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes.
Por lo tanto, que no sólo es
importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar
profundamente el estado de transición necesario para que la organización se
mueva hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que
el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al
logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y
el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy
probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser
perjudicial para la organización.
Por lo anterior, los cambios
son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que
desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus
actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del
mercado donde actúan y compiten.
PROCESO DEL CAMBIO
PLANEADO
Las organizaciones con
visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el
efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran.
PROCESOS QUE DEBEN
OCURRIR EN CADA UNA DE LAS FASES PARA LOGRAR EL CAMBIO EN UN SISTEMA HUMANO.
Descongelamiento
(Invalidación):
durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta
es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel
suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y
motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de
un cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para
reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de información que
permita conocer las insuficiencias de la situación existente, la necesidad
imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar.
La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional.
Cambio A Través De La
Reestructuración Cognoscitiva:
se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de
aceptar por parte de la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios
de mayor complejidad y alcance. Durante este período, el cual suele ser el más
largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento
exigen de la alta gerencia.
Nuevo Congelamiento
(Consolidación Del Cambio):
esta fase ayuda a la gerencia para que incopore su nuevo punto de vista, es
decir, se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los
cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continúa siendo
de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede
conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el
fracaso definitivo del proceso.
El establecer cambios
duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema
social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un
proceso de reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser una especie de
cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar alertas
y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento
sea relativamente permanente.
Todo cambio implica, al
menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a
desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente
adicional de trabajo y de preocupación.
REACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
ANTE LA INCORPORACIÓN DE EL CAMBIO
Los efectos del cambio no
son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a
través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados.
Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden
en gran medida su reacción.
En consecuencia, se concibe
al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a partir
del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla
de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su
desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con
necesidad de cambio.
Las organizaciones deben
convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la
construcción conjunta de las personas que la conforman. Además, considerar el
cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como
el centro del desarrollo de una organización.
El proceso educativo puede
ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con
el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organización.
Ningún cambio puede ser
exitoso, sin una planificación previa; además, determinar, sí éstos deben ser
iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que
la influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en las grandes
empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la
gerencia a nivel operativo.
Cualquiera que sea el caso,
cuando la empresa está en proceso de cambio, las normas culturales deben
reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los múltiples procesos
gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la
empresa.
Tal situación ha originado
nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energía e
iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones a ser competentes en
el mundo de los negocios.
La competitividad es una
estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la capacidad de
aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y
una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualización de oportunidades y
el control de las amenazas. También es una aptitud que permite mantener e
incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se
ofrecen.
En otro orden de ideas, se
percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede
plantear que gerenciar es sinónimo de cambiar. Las organizaciones convencionales
se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condición de estabilidad y
equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el
contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio
se interpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven las
organizaciones.
Los cambios han sido como
instrumentos de adaptación. Casi todos impulsados por una crisis de misión y
estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, más que por
cualquier intención de cambio de la organización interna propiamente dicha. Esta
perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como
un proceso de conversión de un líder o liderazgo que luego se trasmite a través
de toda la empresa.
Las premisas anteriores
permiten el planteamiento de la tesis que el espíritu empresarial y el
conocimiento son los dos factores más importantes que determinan el éxito de las
organizaciones.
CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA
UNA MAYOR COMPETITIVIDAD
El nuevo escenario a que
están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta
flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En este
sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar
el fracaso o el éxito de una organización.
En consecuencia, es de gran
importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposición que se
tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva está dada
cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas,
actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos
anteriores.
Un elemento clave para la
aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La transmisión de valores,
creencias a través de procesos de comunicación efectivos.
La claridad de las
expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con el
tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y
oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones,
una gerencia de cambio organizacional significa también pasar de una cultura
tradicional en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y valores
por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del
desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos
calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el
reconocimiento del mérito y los resultados excelentes.
Si se analiza el lado humano
del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más competitivo, se puede
pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el proceso de
implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente
orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia, que
permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.
En otras palabras, es
indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente
asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para
poder garantizar mayor competitividad.
AVANCE DE LA TECNOLOGÍA DE
LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO DE CAMBIO
"El cambio es el fenómeno
por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo
atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentan.
GLOBALIZACIÓN DENTRO
DE LOS PROCESOS DE CAMBIO
La globalización es
considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar
productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e
internos. La globalización requiere un cambio dramático en el enfoque nacional
de empleo, desarrollo y principio de gerencia.
La globalización se
caracteriza por uniones estratégicas entre los conglomerados industriales y,
consiste en que los gerentes estén alerta al momento de reclutar, seleccionar
gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organización al
logro de los objetivos, además, que aporta la iniciativa, la determinación y el
compromiso que producen el éxito a la organización.
Hoy más que nunca, las
organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y
desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta
premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la
supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.
La globalización de los
mercados, el aumento de la competitividad, el rápido y creciente desarrollo
tecnológico, y las tendencias demográficas y exigencias de la fuerza laboral,
obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas
perspectivas, el desarrollo humano.
Para darse los procesos de
cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los
institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos
cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una
verdadera transformación.
Por último, la imagen y el
pensamiento del líder son esenciales para darle dirección al proceso de cambio,
para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que
harán a una organización más competitiva en una economía de mercado, donde todos
deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.
CÓMO GERENCIAR EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
El término de
gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de
globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la
organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno
que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una
plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización.
Sin embargo,
acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse
en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra,
además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la
organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos
humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño,
teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como
tal y no como algo transitorio.
Por otra
parte, se hace necesario realizar un diagnóstico previo de la organización que
permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su misión real como los
lineamientos estratégicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la
identificación de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o
positivamente, sobre sus principales áreas de gestión, con lo cual podrían
preverse los posibles obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias
potencialidades.
Dicho
diagnóstico debe estar fundamentado en la formulación de algunas preguntas
claves sobre la gestión de la organización, las cuales permitirían reflexionar
sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas
bien, lo podemos hacer mejor?, ¿nuestra capacidad de respuesta es mejor que la
de la competencia?, ¿verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir
los cambios del entorno?.
EL PAPEL DEL GERENTE COMO
LÍDER DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Ante un
proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del
gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario,
un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos
que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud,
sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización
en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir
primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo
dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará
por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios
de palabra, pero no se participa de ellos.
Por todo
ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más
participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca
un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho
más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un
énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales
por áreas de negocios.
Por otra
parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la
llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados en las
estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil
global para el gerente, en donde sus principales características personales
deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una
mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación,
además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia,
cuya valoración es de carácter universal.
EL GERENTE Y LA
COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Todo gerente
de una organización que acometa procesos de gerencia del cambio o de
reconversión de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación
ascendente es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos
que la comunicación descendente, por lo que es necesario mejorar los canales
internos de la organización, recordando que no puede existir verdadera
comunicación en un solo sentido.
Si bien la
habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organización es
vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no sólo debe
dominar el aspecto técnico, logístico, estratégico y financiero en su conjunto,
sino que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la
empresa. El gerente líder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus
empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar
objetivamente lo que necesita su personal para hacer aún más fácil la absorción
por parte de éste de una identidad corporativa propia.
El gerente
moderno debe estar consciente de que su actuación como líder es observado
detenidamente por todos en la organización y fuera de ella, y es justamente a
través de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la
imagen corporativa de la empresa.
Por otra
parte, el gerente debe tener siempre presente que no sólo debe conocer a la
organización a través de la información previamente filtrada por su equipo de
gerentes (el llamado “staff” de la organización), sino que debe involucrarse e
interesarse más en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la
organización, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar
responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones,
administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo.
Las condiciones actuales han
determinado que más allá de una simple relación causal entre la cultura
organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de
recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre todos los
elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe
enfrentar toda organización.
La premisa anterior, permite
destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la medida en que los retos
sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de
creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.
La inversión en el
adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de especial
significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de
transformación.
La complejidad del entorno
actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas sociales, de
clientes exigentes, de rígidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente
proceso de globalización, hace que trabajar sea hoy insuficiente. Es necesario
más que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de
dirección, rediseñar u optimar los procesos medulares, desarrollar estructuras
organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar
agresivamente la tecnología de punta que ayude a materializar la visión trazada
para la organización. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo
que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía
orientada hacia el logro de los objetivos.
El fracaso de los esfuerzos
de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, más allá
de la retórica, al personal como centro de la transformación y en no lograr un
equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos.
Es imprescindible que la
alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su
organización a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de
acción. Una vez hecha esta distinción se debe definir qué es lo que se necesita
cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura
organizacional.
El gerente de recursos
humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerándolo como
herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional. Esto significa
estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos,
tener orientación al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera
proactiva. Es decir, mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y
las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.
Las organizaciones deben
mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en
una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear
nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento
continuo.
Patricia Cisneros
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Articulo 2: EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN. Visión Sistémica |
En las últimas décadas, en las que la evolución del pensamiento administrativo, sobre las organizaciones y en general sobre los elementos que las dinamizan y componen, ha dado pasos muy grandes de cambio y concepción de la sinergia que ellos generan, de las jerarquías que constituyen y sobre todo la finalidad de cada uno dentro del proceso de producción y/o servicios.
El hombre como elemento del sistema organizacional, no ha sido ajeno a la evolución del pensamiento, antes por el contrario, ocupa primeros lugares en las mesas de debate sobre el rumbo empresarial y es objeto de eventos académicos centrados en su radical importancia.
Esto se debe a que la alta gerencia dejó de lado el encanto tecnológico y cibernético de los años 80s y se acordó que toda esa tecnología no podría activarla y desarrollarla sin el concurso de la inteligencia real, de la voluntad mental y el poder de conversión de su principal aliado, Las personas en la organización. Se discutía sobre su valor como "recurso", pero a los "humanistas de la administración", este concepto lo masificaba y cuantificaba, luego se le declaraba importante como "talento", por las connotaciones de creatividad y capacidad mental que la persona desarrolla como resultado de su interacción humana y social con el objeto de producción. De lo que no puede separarse en su conceptualización, es que siempre se le debe mirar como un importante componente del sistema, es decir, como un subsistema el "subsistema humano". Al describirlo como "subsitema", se le reviste de varias características, propias de cualquier sistema, pero fundamentalmente y de destacar, la de ser sinérgico, por la dinámica psicosocial de la que es capaz de producir y generar en otros sistemas semejantes (personas).
Entrópico porque tiende al desgaste, con una cualidad superior a cualquier sistema y su increíble capacidad de autorrecuperación y autoconstrucción, aún en las peores condiciones ambientales y sociales, gracias a su capacidad receptiva y poder mental que le habilita para convertir los procesos externos en internos y modificados generar los resultados más impredecibles por sus observadores. Global, porque su capacidad de percepción le permite ubicar fácilmente y comprender lo que le rodea y acontece en su entorno social y productivo, esta capacidad lo hace poderoso ante cualquier proceso de manera tal que puede comprender con facilidad y oportunamente, cuál debería ser su comportamiento en beneficio de la organización y desde luego del suyo propio.
Así mismo es altamente susceptible de ser influenciado por los fenómenos externos a su órbita de producción, de modo tal que su conducta puede variar fácilmente al interior de la empresa porque hace comparaciones y analiza su "posición" con relación a los otros y todo el entorno. Entender al hombre como sistema es una de las nuevas variedades de la teoría administrativa, valiosa concepción, porque permite comprender que su multidimensionalidad es superior a la determinación como "recurso" de la que siempre quiso ver en él la concepción mecanicista del mundo, un sujeto pasivo a la expectativa de recibir por parte de la organización la correspondiente "responsabilidad social" de esta y voraz receptor de toda la carga "motivacional" que genera la cultura del determinismo psicosocial.
Es comprender su autonomía y gran capacidad generadora de cambios como aportes fundamentales al proceso productivo, pues es quien lo realiza, no el Ingeniero o Sobrestante, directores de escritorio o comunicadores de línea de la ordenes de producción. Es la persona con base en su experiencia la fuente de toda sabiduría y fidelidad para la solución oportuna de los problemas del proceso. Es el sistema de máxima jerarquía al que no se le motiva, sino que se le entiende y ve como persona, se le respeta en todas sus dimensiones y lo más importante se cree él. El autor.
Para entender la persona como sistema y su desarrollo, es necesario partir de un breve análisis de todo el componente organizacional como sistema, razón por la cual se inicia este planteamiento con la descripción de la organización a partir de la cual se articula el pensamiento que ocupa esta exposición.
La organización se puede concebir como un sistema abierto, es decir que está en constante interrelación y dinámica con todos sus miembros, asimilando materia prima, personas, energía e información y transformándola o convirtiéndola en productos y servicios.
Mantiene propósitos y funciones múltiples que implican variedad de interacciones entre la organización y sus medios. Desde una perspectiva más amplia, las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos. Esto quiere decir que tienen un propósito definido, y su planeación se hace para conseguir algunos de ellos; además, se reconstruyen a medida que los objetivos propuestos se logran o se descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y menor esfuerzo.
La organización nunca constituye una unidad lista y acabada sino un organismo social vivo y cambiante. Los autores Miller y Rice definen que "Toda empresa puede ser vista como un sistema abierto, que solamente puede existir, por el intercambio de materiales con su ambiente. Importa materiales; los transforma por medio de procesos de conversión; consume parte de los productos de la conversión para su mantenimiento interno, y exporta el resto.
Directa o indirectamente él intercambia sus resultados para obtener nuevos insumos, incluyendo recursos adicionales para mantenerse. Esos procesos de importación - conversión - exportación constituyen el trabajo que la empresa tiene que hacer para vivir" . La organización como sistema debe tener cuatro elementos esenciales que son: Entradas : Todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente circundante. Mediante las entradas (Inputs) el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su funcionamiento Procesamiento: Es el núcleo del sistema, transforma las entradas en salidas o resultados. Salidas: Son el resultado de la operación del sistema. Mediante estas (Outputs) el sistema envía el resultante o producto al medio externo.
Retroalimentación: Es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistema. Los sistemas se clasifican en Cerrados o Abiertos, según sea el modo como interactúan con el ambiente: Sistema Cerrado: Tiene pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto. Sistema Abierto: Posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, las cuales no están bien definidas; sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas.
Por esta razón, al sistema abierto también se le llama orgánico. Son ejemplos de este sistema las organizaciones en general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos y especialmente el hombre. La organización puede considerarse como un modelo genérico de sistema abierto. Está en continua interacción con el ambiente y establece un equilibrio dinámico en la medida en que mantiene su capacidad de transformación, de energía o de trabajo.
Sin el flujo continuo de entradas de transformación y flujo de salida, no podría sobrevivir. Las actividades de las empresas se dinamizan con base en la sinergia que producen sus elementos, por la interacción funcional entre cada uno de ellos. En el fondo, la organización es el medio a través del cual la empresa asegura el cumplimiento de sus tareas.
La tarea primaria es aquella que la organización debe ejecutar para poder sobrevivir, para cumplir con su objeto social. La definición de tarea primaria determina cuál es el sistema dominante de importación y distingue entre las actividades de operación, mantenimiento y regulación del sistema. Las actividades de operación son las que contribuyen directamente a los procesos de importación - conversión - exportación que definen la naturaleza de la empresa o de la unidad y que la diferencian de las otras empresas o unidades. Las actividades de mantenimiento buscan reponer los subsistemas que se gastan por las actividades de operación (compras, mantenimiento, reclutamiento, selección, inducción y entrenamiento de personal).
Las actividades reguladoras relacionan los eventos operacionales entre sí, las de mantenimiento con las operacionales y todas las actividades internas de la empresa (o unidad) con su ambiente. Los autores definen las definen como: "un proceso como una transformación o serie de transformaciones producidas por medio del procesamiento del sistema, y, como resultado de ese procesamiento, ocurren cambios en la posición, en la forma, en el tamaño, en la función o en cualquier otro aspecto". Las transformaciones que contribuyen a un proceso son producidas mediante la interacción de las actividades que pueden ser desarrolladas por intermedio de personas, medios mecánicos y electrónicos o cibernéticos. Un sistema de actividades es el complejo de estas requerido para completar el proceso de transformación de un insumo en un resultado (output), mientras que un sistema de tareas es un conjunto de actividades más el trabajo de las personas y los recursos físicos que se necesitan para ejecutar las actividades.
"Por tanto, el término sistema implica que cada actividad componente sea interdependiente en relación con las otras actividades del mismo y por lo tanto deberá ser como un todo identificable de manera independiente de los sistemas relacionados, es decir, que su sintalidad permita comprender su existencia autónoma, pero interdependiente con los otros". La teoría de los sistemas ofrece un componente conceptual, que permite al mismo tiempo, el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente complejo y dinámico. Las partes de la organización son vistas como subsistemas interrelacionados dentro de un suprasistema.
Esas interrelaciones provocan una integración sinérgica del total, de tal modo que el todo es mayor que la suma de las partes, o por lo menos, diferente de ella. "Por otro lado la organización es un sistema abierto que interactúa dinámicamente con el ambiente." McGregor, presenta las características de una organización: "Una organización industrial es un sistema abierto.
Él engrana en transacciones con un sistema mayor: la sociedad. Existen inputs en la forma de personas, materiales y dinero y en la forma de fuerzas políticas y económicas venidas del sistema mayor. Existen outputs en la forma de productos, servicios y recompensas a sus miembros. Análogamente, en los subsistemas dentro de la organización, los individuos son sistemas abiertos. Una organización industrial es un sistema orgánico y adaptativo en el sentido de que cambia su naturaleza como resultado de los cambios en el sistema externo que lo envuelve.
La adaptación, sin embargo, no es pasiva; el sistema afecta el sistema mayor y es afectado por él. Él coopera con el ambiente, así como el individuo coopera con él. Es dinámico, en el sentido que soporta constantes cambios como resultado de la interacción entre los subsistemas y como el sistema ambiental mayor. El sistema existe en virtud del comportamiento motivado de las personas. Esas relaciones y el comportamiento determinan los inputs, las transformaciones y los outputs del sistema".
Las personas como parte fundamental de la organización, encajan dentro de estas características sistémicas: El individuo es complejo, consta de una multitud de subsistemas; es abierto, pues actúa de acuerdo a unos inputs recibidos del mundo exterior; trata de encontrar un equilibrio entre su deseo de persistencia y estabilidad y su necesidad de crecimiento y cambio; y tiene una multiplicidad de objetivos, algunos de los cuales se contradicen entre sí y entre los suyos y la organización. Hay una variedad enorme de fuerzas externas que actúan poderosamente sobre el individuo, mientras que ciertos componentes dinámicos y directivos de personalidad regulan las respuestas y reacciones personales de aquellas fuerzas externas.
Es decir, que la persona que trabaja en una organización y comparte su espacio productivo con otras, está determinada por los factores internos propios de su personalidad, cultura, educación y conocimientos del desempeño, expectativas funcionales y del contrato psicológico . Determinada también por los factores externos al individuo, que son los propios de la organización y los resultantes de la interacción laboral con otras personas diferentes e individuales como él, tales como las presiones de compañeros por una conducta conforme, las presiones del jefe, cambios de tecnología, presiones de la familia, programas de entrenamiento, condiciones del ambiente y otros propios de la vida organizacional.
El comportamiento humano es extremadamente complejo y para explicarlo brevemente debe tenerse en cuenta que no es posible comprender las relaciones con y entre las personas sin un conocimiento mínimo de sus características como microsistema o subsistema dentro del gran sistema organizacional. En primer lugar debe considerarse como un sistema abierto, con especiales capacidades para recibir inputs del sistema central (entendido como la organización y sus componentes estructurales), con inteligencia y talento creativo para transformar esa información y fuerzas de ingreso, en comportamientos autónomos de beneficio particular y hacia la organización en general. La persona en la organización por las presiones anteriormente descritas (ver fig.4), es altamente susceptible al desequilibrio y genera respuestas productivas fuera de su contexto y correlación del contrato, sin embargo su tendencia al equilibrio y estabilidad facilita nuevas reacciones de comportamiento, que producto de reflexión y análisis de la situación, le hace volver al patrón normal de conducta operacional esperada.
El individuo en la organización como cualquier otro sistema es entrópico y con alta tendencia al desgaste, por razones de rutina y débil percepción de su futuro en cuanto a sus expectativas de crecimiento, promoción organizacional, cuando no por situaciones propias del clima organizacional y todos los generadores de riesgo psicosocial, que afectan su salud física, con las consecuentes expresiones de incapacidad y ausentismo laboral. Su especial característica es ser receptor de fuerzas motivacionales que le hacen reaccionar hacia el equilibrio dinámico y construcción de su nueva conducta productiva. De modo general, motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma o por lo menos, que dé origen a una propensión, a un comportamiento específico.
La motivación es dada en términos de fuerzas activas e impulsoras, traducidas principalmente en necesidades, las cuales son fuerzas dinámicas y persistentes que varían de un individuo a otro produciéndose diferentes patrones de comportamiento. La satisfacción de algunas necesidades es temporal, o sea, la motivación humana es cíclica y orientada por diferentes necesidades, ya sean psicológicas, fisiológicas o sociales.
El comportamiento es casi que un proceso de resolución de problemas, de satisfacción de necesidades, cuyas causas pueden ser específicas o genéricas. "Por lo tanto se debe destacar, que cada miembro de la organización es un ser humano capaz de reaccionar en forma diversa y listo siempre a estructurar situaciones que tengan sentido subjetivo, es decir que estructure sus modelos mentales, que representan la integración de las experiencias pasadas con las experiencias nuevas confirmando así la existencia del concepto evolutivo que de sí misma tiene una persona.
Se puede pensar por consiguiente que el principal motivador de la persona es la necesidad de mantener y desarrollar un concepto de sí mismo, y un excelente concepto suyo" La persona desde que inicia su actividad social aprende a identificar sus límites y a respetar los ajenos, en la organización, a partir de su inducción social, aprende rápidamente a reconocerlos, a respetarlos y ubicar prontamente su posición respecto a los directivos, compañeros y otro tipo de personas conexas con su desempeño o funciones.
En algunas ocasiones por falta de información o por ignorancia de los límites de la organización, se compromete y los pasa, pero inteligentemente reconoce su torpe y temporal conducta y "no lo vuelve a hacer". Con experiencia y tiempo en la organización el trabajador logra comprender toda la dinámica organizacional, se compenetra con ella y participa plenamente de todo proceso, porque tiene claridad de su responsabilidad, misión y compromiso general con el proceso, es decir, le "cabe" la empresa en su cabeza, lo cual indica su percepción globalizante.
Como ya se explicó la persona en la empresa, es influida por una serie de aspectos internos a ella y externos a su conducta que pertenecen al contexto de la organización, es así que producto de su natural sinergia, puede influir en estos determinantes, para modificarlos en su beneficio, cambiarlos para mejorar su situación y equilibrarse con el contexto social y productivo, a esto se le denomina "Feed - Back" Con estas características determinantes del comportamiento humano, ingresa el individuo como subsistema a interactuar con un sistema mayor, la organización.
La interacción entre el individuo y la organización implica un compromiso mutuo evidenciado en la existencia de dos tipos de contrato, el contrato económico como contraprestación al desempeño de su labor, que hace referencia al acuerdo que cubre salarios, horas de trabajo y sus condiciones.; y uno tácito llamado Contrato Psicológico, el cual se define como el mutuo intercambio o reciprocidad entre los objetivos individuales y los de la Organización.
Al respecto, Etzioni coloca como aspecto fundamental que los individuos como las organizaciones poseen objetivos que deben alcanzar entre las varias alternativas posibles. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus su gente, los que necesita, los mejores, para con ellos o por medio de ellos, alcanzar los objetivos organizacionales.
Sin embargo una vez reclutados y seleccionados los individuos, tienen objetivos personales que luchan por alcanzar y, la organización es el medio para alcanzarlos. Aunque no existen leyes o principios para manejar la interacción Individuo - Organización; un medio para alcanzar la eficacia y eficiencia de estas, es lograr un proceso de Desarrollo Humano del hombre como un proceso de crecimiento y cambio continuo de las condiciones, capacidades y potencialidades de la persona que vende su trabajo; ante la cual la organización debe orientar los medios para lograrlo.
El desarrollo Humano del individuo en la organización está constituido por subsistemas interdependientes que forman un proceso a través del cual el talento humano logra estructurar su propio proceso de crecimiento dentro de la organización, que implica:
1.Diseñar políticas organizacionales para Proveer el Talento Humano, a partir de la definición de un Perfil Humano que estructure la persona con características propias de personalidad y de individualidad, que de acuerdo con la misión de la empresa, en capacidad para demostrar habilidades muy particulares tales como, trabajar en equipo, exprese actitud hacia el cambio permanente y aptitud manifiesta para tomar decisiones (una persona autónoma y responsable que tiene seguridad en lo que hará) y un Perfil Ocupacional que determine las habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos de las personas; de manera que se concrete un mecanismo adecuado de reclutamiento y selección de personal que logre encontrar la gente que reúna los requisitos exigidos por la Organización; o hacer énfasis en rediseñar el cargo y su medio físico de tal manera que se adecue a las capacidades y limitaciones de la persona.
2.Establecer un Proceso de Socialización del hombre en la organización, que sugiere un entrenamiento, es decir el aprendizaje en el empleado sobre las habilidades técnicas que necesita para desempeñar de manera eficiente su trabajo, y un proceso de inducción o aprendizaje del funcionamiento organizacional. Este proceso de socialización es el más importante en su formación y comportamiento organizacional, porque en esta fase, "se le vende" al nuevo colaborador la Misión, visión, valores y el contenido cultural de la empresa, de modo tal que no sea una bienvenida simple o una presentación rutinaria de la empresa, se requiere que desde su inicial contacto laboral con la empresa, aprenda a magnificarla, quererla y a comprometerse con los principios y valores presentados para el logro de la misión. En esta etapa igualmente es muy importante identificar sus expectativas, intereses y reales objetivos que le genera la empresa, para dejar claramente definido el "Contrato Psicológico", evitando posteriores reacciones de frustración por incumplimiento de este. Posteriormente la preocupación es crear las condiciones que permitan mantener por largo tiempo un alto nivel de eficiencia que le permita a su vez a cada empleado, por el hecho de su vinculación laboral, satisfacer sus necesidades. Surge entonces otro proceso de intervención.
3. Se estructuran mecanismos de Conservación y Desarrollo del hombre dentro de la Organización; que le permitan satisfacer sus expectativas a través del tratamiento digno como persona, que brinde facilidades para el trabajo, oportunidades de crecer y aprender más, le permita saber como se están haciendo las cosas y garanticen su seguridad ocupacional; y que logren satisfacer las expectativas implícitas de la organización, es decir que el empleado esté motivado. Sin embargo para que las condiciones mencionadas se mantengan, es necesario llevar un control sobre ellas.
4. Se construirá un proceso de realimentación o Evaluación que se constituya en la base para elaborar una planeación que mejorará los resultados alcanzados por la organización y los individuos como un sistema. La evaluación debe en supuestos organizacionales que implican tener en cuenta que la empresa maneje una visión compartida, es decir que se tengan imágenes similares entre sus miembros, para que la acción evaluativa refleje el compromiso de la gente para pensar sobre los problemas complejos y se logre establecer un proceso de participación de las actitudes y conocimientos individuales proyectados hacia una acción innovadora que permita modificar y mejorar la organización en todos sus aspectos, garantizando así el desarrollo sistémico individuo - organización.
5. Otro aspecto que se involucra en el sistema organizacional es el relacionado con la Responsabilidad social entendida ésta como "La obligación moral que adquiere una organización de contribuir a la satisfacción de las expectativas creadas a partir de su relación con los sectores con los cuales debe interactuar para el cumplimiento de su razón social" Dentro de la Filosofía del Desarrollo Humano, la Responsabilidad Social se orienta a la protección del individuo en el ámbito general, creando bienes económicos de acuerdo con las necesidades y funciones en bien del individuo para su capacitación y desarrollo, valoración de su cargo a través de ascensos como promociones y reconocimiento a su labor con eficiencia y calidad, información oportuna y veraz. Este proceso no sigue obligatorio y frecuentemente la secuencia descrita anteriormente en razón de la interacción entre los subsistemas. La secuencia puede variar indistintamente de acuerdo con la organización y dependiendo de factores ambientales, organizacionales, humanos y tecnológicos.