REPUBLICA
BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
DECANATO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
PROGRAMA: DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES
Revalorización de la Gerencia Municipal del Estado Monagas en el Marco de un Nuevo Paradigma Gerencial
Autor: Lcdo. Ramòn Alberto Castillo R. (M.Sc)
Maturin, Junio de
2008
INDICE GENERAL
Pág.
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INTRODUCCIÓN |
1 |
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CAPÍTULO I: EL PROBLEMA. Planteamiento
del Problema. 1.1. Formulación del Problema. 2.
Objetivos de 2.1.
Objetivo General. 2.2.
Objetivos Específicos. 3.
Justificación de 4.
Delimitación de la Investigación. |
4 4 19 20 20 21 21 23 |
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CAPITULO II: MARCO TEÓRICO. Antecedentes del Estudio. Bases Teóricas. 2.1 Renovación y Revalorización de la gerencia 2.2. El modelo Organizacional Atenas 2.3. Oportunidades y Retos en la formación del gerente 2.4. El escenario municipal 2.5. La gerencia pública y su conexión con las exigencias del
colectivo 2.6. Predisposición actitudinal de los gerentes públicos y sus efectos 2.7. 2.8. Herramientas para la gestión local participativa 2.9. Consejos Locales de Participación Pública 2.10. La comunicación en las
organizaciones 3. Sistema de categorías |
25 25 31 32 36 41 44 49 51 56 58 62 64 69 |
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CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO. 1. Tipo de investigación. 2. Diseño de la investigación. 3. Selección del contexto poblacional 4. Técnicas, instrumentos de recolección de
datos y análisis de contenido 5. Validez y confiabilidad del instrumento 6. Tratamiento de la información 7. Procedimiento de la investigación |
71 71 73 74 75 77 78 78 |
INTRODUCCIÓN
Los gobiernos se han visto presionados para responder
tanto a las demandas de sus ciudadanos como a la creciente complejidad y al
cambio de sus ambientes globales. Las respuestas a estas demandas se han dado a
través de la transformación, la reforma o el desarrollo administrativo de sus
gerencias públicas.
En el marco de la extrema diversidad local es posible
identificar una tendencia de carácter mundial como lo es
Visto de este modo, ha ocurrido una reconfiguración del
papel del Estado, ya que el crecimiento y los cambios ocurridos a nivel
doméstico e internacional, las funciones y el rol del Estado se han
transformado sustancialmente.
De
lo manifestado anteriormente, se deduce entonces que la temática sobre
Por
ello, se deduce como necesario la presencia y el establecimiento de una
gerencia del sector público nacional cuyas aptitudes reflejen ser cogestores
del cambio social que promueva la participación ciudadana para lograr
consolidar una acción exitosa que se proyecte a su comunidad, a su región, en
virtud a que sus funciones y actividades se encuentran normadas legalmente
dentro del Derecho Administrativo, específicamente bajo los parámetros de
En
este sentido, se han iniciado acciones tendentes a la formulación de una nueva
visión de la gerencia municipal; pasar de una visión tributaria a una visión
estratégica para el equilibrio territorial, de una planificación del territorio
Municipal aunada a una planificación integral que permita su desarrollo en los
ámbitos urbano y rural, donde la seguridad jurídica este siempre presente y, en
términos generales, que permita y facilite información para alcanzar la
planificación del territorio de manera sustentable y sostenible.
De
acuerdo a la relevancia de contar con un nuevo estilo de gerencia municipal, se
pretende en esta investigación
El
siguiente proyecto esta estructurado de la siguiente manera: Capitulo I
Planteamiento del Problema, Objetivos de la investigación, justificación y
Delimitación de la Investigación. Capitulo II Marco teórico, donde se muestra
antecedentes de la Investigación y Bases Teóricas ha utilizar. Y por ultimo el
capitulo II Marco metodológico donde se muestra el Tipo de investigación, Nivel
de la investigación, Población y técnicas de recolección de datos.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la última mitad del siglo XX, y
más aún al inicio del siglo XXI, los gobiernos se han visto presionados para
responder tanto a las demandas de sus ciudadanos como a la creciente
complejidad y al cambio de sus ambientes globales. La solución a estas
exigencias se ha dado a través de las transformaciones, la reforma o el
desarrollo administrativo de sus gerencias públicas. Estos movimientos en el
área de la administración pública, sistemas de manejo organizacional y
fortalecimiento institucional, se repiten en todos los rincones del planeta. De hecho, “casi todos los países del
mundo, ricos y pobres, democráticos y autoritarios, enfrentan fuertes retos que
provienen de diferentes direcciones y fuentes”, Marcucci (2001, p.74).
En el marco de la extrema diversidad
local es posible identificar una tendencia de carácter mundial como lo es
En efecto, es un proceso de reajuste
de las instituciones del Estado y de la gerencia pública ante la necesidad de
mejorar la relación costo-eficiencia, la calidad, la simplicidad y la
participación en el gobierno. Esa necesidad de “mejorar la eficiencia del
sector público y de recortar costos son temáticas las cuales representan el
corazón de
En varios países, en opinión de
Klisberg (1999) como Francia, Suiza, entre otros, la desburocratización y
descentralización se dan juntos con nuevos enfoques para la administración,
como la apertura ejemplificadora, adaptabilidad, participación, flexibilidad,
diversidad y sensibilidad organizativa.
Visto de este modo, ha ocurrido una
Reconfiguración del papel del Estado, ya que el crecimiento y los cambios
ocurridos a nivel doméstico e internacional, las funciones y el rol del Estado
se han transformado sustancialmente. Las tendencias mundiales de globalización
y participación ciudadana han obligado a los gobiernos a debatir sobre “el
papel del Estado”, Agudo (2002, p.35).
También consideran la reingeniería de
los procesos gubernamentales, al recapacitar a los funcionarios públicos y
repensar las políticas públicas. Dados estos rápidos cambios tecnológicos y de
la economía global, los gobiernos aprenden, además, a evaluar continuamente su
desempeño en lo que concierne a las demandas ciudadanas y presiones globales.
Debido a que las responsabilidades del Estado han cambiado, se están
introduciendo importantes modificaciones referidas a sus capacidades
cualitativas y cuantitativas.
En términos generales, la ruta de
este cambio es una perspectiva que se aleja de la administración práctica y la
producción directa de bienes y servicios, y se acerca hacia una planificación
organizacional más adecuada y efectiva en pro del colectivo, con una estructura
descentralizada y desburocratizada que incrementa la importancia de los
gobiernos locales, sobre los que recaen nuevas y significativas funciones.
Asimismo, una serie de tareas y decisiones con respecto a políticas públicas, manejadas tradicionalmente por las burocracias y los capitales nacionales, se trasladan cada vez más a un nivel supranacional, debido a los crecientes flujos de bienes, capital, mano de obra e información entre países. Cada vez más, el Estado está obligado a actuar como un ente vinculador de procesos de planificación, consulta, negociación y toma de decisiones en los que participan varios actores estatales y no estatales.
De lo manifestado anteriormente, se deduce que la temática sobre
Sobre la base de las ideas expuestas,
vale destacar que en el mundo contemporáneo la gerencia constituye una
actividad que está produciendo un salto paradigmático, al pasar de nociones y
conceptos tradicionales a intentos de mayor escala para hacer más científico y
riguroso el conocimiento manejado, ello responde a exigencias muy concretas. En
tal sentido, en el campo social estas exigencias adquieren mayor relevancia.
Sus programas se hallan inmersos en contextos cuya turbulencia reclama sistemas
complejos y altamente sensibles de interpretación, que puedan fundar
eficientemente la acción.
Surgiendo por ello la percepción de
que algo estaba sucediendo en la gestión pública, dicho elemento se halla
entonces en abierto contraste con respecto a lo teorizado y conceptualizado,
surgiendo de esta manera el marco de
Es darle mayor significado y relevancia al
descompromiso del Estado, de las iniciativas locales y regionales, del
reconocimiento de los particularismos e identidades territoriales”. Asimismo,
el citado autor plantea que es “la reconversión centrifuga destinada a reducir
las rigideces burocráticas, reevaluar a la “patria chica” y promover de algún
modo una democracia del contacto, de la proximidad, (p.8).
En sí, dicha revalorización
constituye el realce significativo de la participación ciudadana dentro de la
actividad y existencia misma del Estado.
Por ello, la gerencia pública exige una preparación más amplia, donde la
habilidad gerencial reside en la capacidad para innovar, experimentar,
modificar, improvisar y conducir talentos que suelen suprimirse o desanimarse
por la rigidez del diseño y los procedimientos centralizados de gerencia.
De tal modo, lo que conduce al éxito
de una gerencia en el caso del sector municipal es gestionar simultáneamente y
probar continuamente nuevas ideas y métodos en pro de un colectivo quien
demanda una determinada capacidad de respuesta ante sus planteamientos.
En el marco de lo expresado, se deduce que debido al ritmo
de la vida empresarial e institucional de hoy a nivel nacional, así como a las múltiples incertidumbres del entorno de
los negocios, los gerentes se ven forzados a encargarse aún más de manejar el
cambio. Por ello, en una época marcada por la competitividad, la diferenciación
está dada por el recurso humano que posee cada organización (Garavitz, 1999),
contando con profesionales capaces que actúen individualmente, esto, debería
ser el paradigma presente dentro de
Al respecto, Brewer (1998, p. 74) aduce que “el campo en el
cual se mueve la administración pública como actividad, es el interés público,
de los fines públicos... que son beneficiosos para la comunidad”. No obstante,
Lares (1997, p.22) manifiesta que “el termino administración es usado como un
cuerpo o conjunto de entes u órganos ordinariamente encargados de ejercer la
expresada actividad o función”, y en esta carrera hacia la competitividad
empresarial, es fundamental el ser generador-catalizador de las reglas de juego
y proveedor de la infraestructura de servicios.
Visto de esta manera, se observa la importancia meritoria
que reviste
Sobre la base de lo mencionado, es necesario resaltar el
hecho de que es en
Al efecto, Moreno (1999, p.40) argumenta que “el gerente
público tiene la responsabilidad de dirección, coordinación, supervisión y
control de las políticas y los procedimientos de planeamiento, es decir, los
principios administrativos deben ser considerados como plataforma que impulse
la gerencia pública.
Por ello, se deduce como necesario la
presencia y el establecimiento de una gerencia del sector público nacional
cuyas aptitudes reflejen ser cogestores del cambio social para propugnar la
participación ciudadana a fin de lograr consolidar una acción exitosa que se
proyecte a su comunidad, a su región, en virtud de que sus funciones y
actividades se encuentran normadas legalmente dentro del Derecho
Administrativo, específicamente bajo los parámetros de
A tal efecto, Nuñez (2003, p.13) afirma que “se puede
entender a la participación ciudadana como la intervención directa de la
ciudadanía en las actividades públicas”. Asimismo, Fernández de Mantilla (1999)
define la participación en sentido amplio como:
...el conjunto de actividades,
interacciones, comportamientos, acciones y actitudes que se dan al interior de
una sociedad en forma individual o colectiva por parte de individuos, grupos,
partidos e instituciones, las cuales van dirigidas a explicar, demandar,
influir o tomar parte en el proceso de decisiones políticas o, en el sentir de
Easton, en el reparto autoritario de valores, (p.74)
De este modo, el aspecto común de estas definiciones estriba
en la intervención del ciudadano, no obstante, lo singular radica en que la
participación de la sociedad civil en la mayoría de los casos de gerencia
municipal no constituye parte integral del proceso de gerencia de gobierno
local evidenciando que ese vínculo parece inexistente a la luz de la realidad
actual.
En consecuencia, las Reformas del Estado Venezolano han
permitido incorporar elementos donde se encuentra implícita la comunidad como
propulsora de cambios en el desarrollo social y en donde la inserción y
participación del gerente público está dirigida a obtener resultados concretos
de los planteamientos y respuestas ligados a su colectivo.
De allí se observa, la enorme importancia al rol de la participación como medio
para elevar los niveles de responsabilidad institucional de los gobiernos
municipales, en si, incentivando la participación como un medio de profundizar
la democracia y control de la administración del gobierno local.
Bajo este marco, las respuestas habrán de tener un impacto
sobre los presupuestos del entramado administrativo público y la formación de
administradores de este sector, sin olvidar por supuesto que al gerenciar tal
cual lo esgrime Rojas (1994, p.3) “se está actuando sobre las personas, que se
está ejerciendo influencias e impactos de múltiples valores o efectos sobre la
vida de estas personas y por tanto, sobre el futuro de la organización”.
Es evidente que el municipio, como una de las entidades
políticas territoriales forma parte de la estrategia global de
En el marco descrito, la participación ciudadana se percibe
como uno de los objetivos fundamentales a alcanzar, pero sin duda alguna, por
una gerencia pública eficiente, ello será posible en la medida que se
establezcan mecanismos para que la comunidad y la gerencia pública de los
municipios puedan involucrarse e intervenir en el diseño, ejecución, control y
seguimiento de las políticas públicas que la afectan directamente.
En este sentido, se han iniciado acciones tendentes a la formulación de una nueva visión de la gerencia municipal; pasar de una visión tributaria a una visión estratégica para el equilibrio territorial, de una planificación del territorio Municipal aunada a una planificación integral que permita su desarrollo en los ámbitos urbano y rural, donde la seguridad jurídica este siempre presente y, en términos generales, que permita y facilite información para alcanzar la planificación del territorio de manera sustentable y sostenible.
Demarcando que las actuales Gerencias Municipales presentan una gama de deficiencias o problemáticas cuyo desglose lo enuncian los departamentos de personal de dichas gerencias según sondeos de opinión realizados, a saber: presentan diseños organizacionales basados en funciones y posiciones en el organigrama, más que en procesos; desmejoramiento de la calidad del servicio y aumento del ciclo productivo y de los costos, bases de datos y tecnología de información incipiente, carencia de trabajo en equipo, carencia de identificación de las competencias centrales de la organización pública, carencia de una correspondencia de las estructuras administrativas y de responsabilidad con las estrategias de mercado actual que debe existir en el ámbito público.
Asimismo, demarcan los departamentos que no se alinean a la estructura de recompensas de la gerencia pública local con sus estructuras administrativas y de responsabilidad, lo cual configura una típica organización pública tradicional desfasada de una estructura organizativa actual que contribuya al logro de sus objetivos en pro del colectivo, visualizándose que dicha estructura organizacional tradicional no aplica mecanismos de democracia participativa, donde se hace presente el esfuerzo por incorporar las comunidades al proceso de toma de decisiones en lo que a políticas municipales se refiere, conducentes a construir una mejor calidad de vida, beneficiando a las mayorías sin afectar a las minorías.
Hechos estos que no se manifiestan sin duda, en el desarrollo del Municipio y en la satisfacción de los usuarios y por ende, de los contribuyentes. Todos estos desaciertos presentan una arista que apunta hacia la forma gerencial que expresan y los cuales representan modelos organizacionales tradicionales y desactualizados, en sí se demarca con ello la problemática existente.
En función de que el paradigma de modelar una organización siguiendo los
principios de los modelos Weberiano, Taylorista o Fayolista y sus seguidores en
la actualidad resulta desfasado y no garantiza un rendimiento efectivo, por
ello, es importante ir tras la búsqueda de una esfera organizacional que
conduzca, sea proclive al interactuar entre y con la gente, asumiendo una
gestión local bajo el paradigma de la participación ciudadana y por ende, ello
traduce lo relativo a una Revalorización de
En este escenario local se visualiza la profunda huella que apertura el
camino hacia una Revalorización de
En virtud de que se puede establecer con otro tipo de paradigma
organizacional vía Revalorización de
Al efecto, en opinión de Kliksberg (2001):
se debería maximizar la flexibilidad de la organización a fin de dotarla de las mejores condiciones de adaptabilidad. Si se pone énfasis en estructuras fijas, permanentes, rígidas, se está yendo en el sentido opuesto. La capacidad de reaccionar ante situaciones cambiantes va a disminuir enormemente, (p.6).
Todo ello en función de que
Una gerencia municipal regida por el paradigma tradicional
es necesariamente impotente para responder con eficiencia a las demandas de un
colectivo inteligente, ante la complejidad del entorno, calidad de los
servicios prestados, desarrollo humano vecinal e integración con los mismos,
representando ello las consecuencias de dicho entramado organizacional, por
tanto, se requiere de nuevos paradigmas de gerencia municipal para esta
realidad actual..
El nuevo paradigma debe formular unos lineamientos adaptables y/o
adecuados a
Hoy día correspondería modificar totalmente el paradigma tradicional para pasarlo a un nuevo paradigma, por cuanto gerenciar no es la dirección hacia determinados objetivos, sino que es facilitar las condiciones para que los recursos humanos de la organización respondan individualmente, creativamente, a un medio que requiere adaptaciones permanentes y facilitar espacios. Esta es la idea el nuevo paradigma, donde los grupos puedan reaccionar a las condiciones particulares del contexto en que trabajan, es decir, entender su capacidad de adaptabilidad a las condiciones locales del momento.
En sí, esto revela la necesidad de una
Gerencia Municipal que incentive, active y estimule el andamiaje del servicio
prestado al colectivo los cuales generen nuevas oportunidades y bienestar para
las comunidades a través de los impuestos recabados por estos en forma de
ingresos extraordinarios, y conlleven además a la satisfacción del ciudadano
como contribuyente. Aunado a crear las condiciones para transformar a estas gerencias
en organizaciones capaces de aprender, adaptarse y responder adecuadamente a
los nuevos requerimientos.
Ello conduce a reflexionar sobre el hecho de modelar, de
proponer una definición y articulación de los valores personales,
institucionales, visionarios de una verdadera Gerencia Municipal bajo el
enfoque de un modelo organizativo actual, el cual permita insertar esta
gerencia local en el verdadero espíritu del proceso de descentralización, donde
se genere un proceso comunicacional y de integración con la comunidad, el cual
a su vez, promueva mecanismos de participación ciudadana que coadyuven al
desarrollo del mismo.
En consecuencia, no se trata solamente de analizar cómo
mejorar la gerencia municipal actual sino que de repensar qué se hace y cómo se
hace, planteando soluciones distintas y actualizando permanentemente
estrategias políticas y procedimientos, en sí, darle un enfoque de
revalorización de sus componentes gerenciales dentro de la gestión local
tomando en consideración al nuevo paradigma gerencial, cuyas aristas se
caracterizan , por una direccionalidad orientada a la satisfacción del
ciudadano como cliente de los servicios brindados por el sector municipal en
este caso, donde la estructura organizativa contenga mecanismos de coordinación
interáreas, además de una redefinicion y estandarización de sus procesos
operativos y gerenciales, con una tendencia clara de la informatización de la
gestión local, vía flexibilización de su modelaje gerencial.
Lograr esas capacidades y sobre todo, el respaldo e
incorporación de la ciudadanía local como principal activo de la gestión
municipal, exigirá de las autoridades condiciones y actitudes que le confieran
una imagen nueva y diferente ante la población: ética, sentido de compromiso y
liderazgo activo, deberán acompañar a quienes deseen asumir el reto de los
próximos años.
Es en realidad, pasar de la teoría a la práctica con la
puesta en marcha a lo que sería una gerencia pública municipal la cual vaya en
procura de ser canalizadora y catalizadora del colectivo, toda vez que se considera una vía para la
participación de las comunidades en sus problemas y realidades, generada como
respuesta individual y creativa al fomento del desarrollo sustentable de los
Municipios, para que vaya aparejado a las circunstancias del momento, lo cual se ha considerado como
propósito del presente estudio.
Estas ideas sugieren la conveniencia de realizar
cambios significativos en la burocracia tradicional y en la cultura
burocrática, tal como lo señalan las críticas más avanzadas de la burocracia
(Barzelay, 1994), las cuales describen algunos de los fundamentos del nuevo
paradigma de la gerencia pública, tales como Reestructuración, Reingeniería,
Reiniciación, Realineación y Reconceptualización, variables y/o elementos que sin
lugar a dudas, configuran
Es en realidad, instaurar un nuevo tipo de gerencia municipal enmarcada
en promover y consolidar las transformaciones que exige una gerencia local
moderna al amparo de una gestión innovadora, participativa, eficiente y
profesional.
El desafío sin lugar a dudas, estriba en adecuar las corporaciones
municipales para lograr excelencia en cada una de las funciones que por ley
tiene asignada. Para lograrlo se requiere rescatar la noción de servicio
público con sus consiguientes implicaciones en términos del componente ético,
ya que actuar en el sector público es servir a la sociedad y tratar de
coadyuvar con el bienestar colectivo, enmarcado bajo un modelo organizativo
moderno adaptado a la gerencia municipal y a las nuevas demandas bajo el nuevo
paradigma gerencial, donde están las posibilidades de excelencia de la gestión
para servir mejor a los ciudadanos y lograr un desarrollo sustentable del
espectro municipal, logrando de esta manera,
1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Considerándose la
situación planteada, se formularon las interrogantes
del estudio de la manera siguiente:
¿De
que manera se debe realizar la revalorización de
¿Cuáles son las líneas de acción que debe seguir
¿Cómo es la predisposición conductual de los gerentes municipales del Estado Monagas ante la incorporación de herramientas gerenciales que coadyuven a los propósitos institucionales y comunitarios como ejecutores del desarrollo local?
¿Cuáles
son los componentes Organizacionales presentes en la actual gerencia municipal?
¿ Describir las pautas utilizadas para el nuevo paradigma, para el logro de una Gerencia Municipal como accionadora de la participación ciudadana?.
Formular lineamientos teóricos de
2. OBJETIVOS DE
2.1.- OBJETIVO GENERAL
Establecer la revalorización de
2.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar las líneas de acción de la gerencia municipal en el Estado Monagas ante los cambios originados en el entorno comunitario.
Determinar la predisposición conductual de los gerentes municipales del Estado Monagas ante la incorporación de herramientas gerenciales que coadyuven a los propósitos institucionales y comunitarios como ejecutores del desarrollo local.
Identificar los componentes organizacionaes en la actual gerencia municipal.
Describir las pautas utilizadas para el nuevo paradigma, para el logro de una Gerencia Municipal como accionadora de la participación ciudadana.
Formular lineamientos teóricos de
3. JUSTIFICACIÒN DE LA INVESTIGACIÒN
La
situación antes descrita se presta a considerarla como una problemática por lo
que es imprescindible realizar un estudio enmarcado en la búsqueda de
alternativas de solución para
La
importancia de este tipo de estudio, estriba en que contribuye a definir el
patrón organizativo actual para una Gerencia Pública Municipal en pro de dar
respuesta a un colectivo quien demanda en su entorno un servicio de calidad y
conversión de sus contribuciones en desarrollo de su localidad.
Al
incorporar un conjunto de información actualizada referente a la gerencia
municipal coadyuva a enriquecer el acervo bibliográfico correspondiente a esta
temática en vista del protagonismo que han adquirido estas entidades como
producto de la descentralización, lo
cual constituirá un estímulo para continuar indagando acerca de las
corporaciones insertas en los distintos Municipios del país.
Adicionalmente,
esta investigación se justifica ya que permitirà hacer un análisis de la
conducta de los gerentes municipales del Estado Monagas, para de esa forma
presentar los lineamientos que se fundamenten en los principios del nuevo
paradigma donde su principal objetivo sea poner la conducción del mismo por
ciudadanos con el perfil adecuado para liderar y tener el personal idóneo para
ejercer vocación de servicio en esas corporaciones municipales, estableciéndose
los principios gerenciales necesarios para el mejor desempeño de las funciones
que le competen a quien ejerza la actividad ejecutiva de las mismas y de su
equipo.
En este sentido, el establecer lineamientos gerenciales teóricos respecto al abordaje de una nueva Gerencia Municipal en el Estado Monagas, conduce a la convicción de lo importante que es la utilización de enfoques empleados a nivel nacional, los cuales propendan al logro de la eficiencia y el desarrollo de la entidad municipal al permitir establecer objetivos, metas, políticas, planes y estrategias corporativas adecuadas en consonancia con el comportamiento de los individuos para y por un colectivo.
Finalmente,
el estudio puede llegar a constituirse en un elemento de consulta para futuros
investigadores interesados en analizar las variables objeto de investigación.
4. DELIMITACIÒN DE LA INVESTIGACIÒN
La
investigación propuesta estarà adscrita a la línea de gerencia pública y gobierno, así como al
área de Ciencias Gerenciales, donde ambas se fundamentan en las teorías
expresadas por autores tales como: Kliskberg
(2001), quien hace inferencia a la flexibilidad organizacional del sector
público, Broitman (1998) en su concepción sobre la participación ciudadana y y Barzelay, 1994 en su criterio sobre los
nuevos enfoques organizativos modernos.
Se tomarà como unidades de análisis los
Municipios insertos en el estado Monagas los cuales forman parte de la
geografía nacional, tales como Acosta, Piar, Ezequial Zamora, Caripe, Aguasay,
Cedeño y Maturin. Utilizándose la revisión documental, bibliográfica y
entrevista estructurada de respuestas totalmente abiertas, para demarcar
basamentos conceptuales y teóricos con la realidad cultural a vivenciar, es
decir, en este estudio se aplicarà la metodología cualitativa de Flores y Tobon
(2001), en el lapso comprendido entre Marzo de 2008 y Julio de 2008.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
El cimiento teórico de
este estudio versa sobre temáticas inherentes a visualizar a la gerencia
pública municipal como canalizadora de la participación de la ciudadanía a
través del establecimiento de un nuevo paradigma gerncial, abordando de esta
manera, distintas aristas tendientes a realizar una aprehensión de aspectos
relativos a cómo una gestión de tipo local pudiera establecerse en sus
lineamientos puntuales en pro de la comunidad, vía traducida en eficiencia y
eficacia de la gerencia moderna en su contexto de revalorización, otorgándole
un mayor significado e importancia a la misma.
1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
En cuanto al tema objeto de estudio que abordó a las
categorias Revalorización de
Moreno, (1999) expuso la investigación titulada “Alcaldes como gerentes sociales en las alcaldías de los estados andinos”, cuyo propósito se centró en analizar a los distintos Alcaldes desde el punto de vista de ser gerentes sociales. Acotando que esta es una investigación de campo, de tipo descriptiva que tuvo como propósito indagar el rol de los alcaldes como promotores del cambio social dentro del proceso de descentralización iniciado en Venezuela desde 1989, el cual marcó el comienzo de las transformaciones en el país, en el ámbito político, económico y social, en particular a nivel municipal.
En consecuencia, para determinar
las características de los alcaldes como gerentes sociales, su participación
con las comunidades organizadas y los programas sociales en las alcaldías, de
los Estados Andinas, se tomó una muestra probabilística equivalente a 24
alcaldes, sobre la base de 71 que presiden las alcaldías en los estados
Táchira, Mérida y Trujillo, a quienes se aplicó
De la información recabada surgieron las conclusiones siguientes: a) la estructura organizativa de la mayoría de las alcaldías no tiene una dependencia dirigida específicamente a promover los programas sociales e inclusive no está definida la misión de los mismos; b) de los alcaldes que integraron la muestra, 14 tienen formación universitaria, complementada con algunos cursos en gerencia social, recibidos en instituciones cuyo propósito es capacitar a quienes se desempeñan en cargos gerenciales (FUNDACOMUN, COPRE,IESA, INCE, AVECI, FEGS).
Además, 22 de ellos con experiencia en la administración pública y privada. Sin embargo, sólo 8 tienen experiencia en gerencia social; e) el mayor porcentaje de los ingresos provienen del gasto público municipal d) señalan los alcaldes que entre los factores que entorpecen su gestión están: la influencia de los partidos políticos y reducción presupuestada; dualidad de funciones; el mayor porcentaje de los ingresos destinados a los programas sociales provienen del situado municipal; e) los programas sociales que se ejecutan se corresponden con las políticas nacionales y estadales; f) los alcaldes promueven actividades de integración y participación con las comunidades.
Su
relación con la presente investigación radica en el hecho de poder tomar en
consideración aspectos evaluados en cuanto al rol que desempeñan los alcaldes
como gerentes sociales, y visualizar el alcance que presentó con respecto a la
forma de emprender acciones sociales tomando en consideración una nueva
estructura organizacional.
Avila,
(1999) planteó la “Situación actual de las Alcaldías del Estado Carabobo, con
respecto a sus estructuras, liderazgo y toma de decisiones” en el contexto del
proyecto ley de descentralización Municipal, y Transferencia de Servicios y
Recursos del estado Carabobo los
Municipios y de
La
metodología es de tipo descriptivo, apoyada en el Modelo Likert (1967),
correspondiente a las variables liderazgo y toma de decisiones. La validación
del instrumento de recolección de información se realizó mediante
Para
el documento Ley de Descentralización Municipal se aplicó el Análisis de
Contenido para conocer la existencia implícita o explícita de la estructura
flexible, liderazgo participativo y toma de decisiones descentralizadas. La
población objeto de estudio estuvo constituida por 21 Municipios del estado
Carabobo
EI
resultado permitió conocer la existencia de la estructura flexible en las
figuras de subcontratación, cesión, alianza y cooperación, así como conocer el
perfil del liderazgo de los alcaldes, predominando el Benevolente Consultivo, y
en el proyecto de Ley, la clasificación en primer lugar la toma de decisiones
descentralizadas y en segundo lugar, la estructura flexible.
Su
aporte con el presente estudio estriba en conocer la forma cómo debe llevarse a
cabo una gestión para la consecución de recursos hacia un colectivo, mediante
la creación y puesta en práctica de nuevas formas de lograr mejoras en pro de
una comunidad quien desea ver satisfecha sus expectativas económicas y
sociales, vistas a traves de factores distintivos como liderazgo, toma de
decisiones y estructura organizativa municipal.
Por otra parte, Ramirez, (2003), realizó una investigación la cual tuvo como propósito determinar el perfil del gerente público municipal como promotor del desarrollo comunitario en el Municipio Urdaneta del Estado Trujillo.
Siendo su aplicación bajo el enfoque teórico de la etnografía aportada por Gutierrez (1997) y la teoría cualitativa de Martínez (2002). Los informantes claves fueron las personas que cubren el papel de Gerentes de alto nivel y nivel medio, constituida por 12 personas. Como instrumento de recolección de datos se utilizó una entrevista a profundidad para focalizar las respuestas de los sujetos encuestados, abordando lo relativo a la visualización y percepción que tienen los informantes respecto a cómo se deben delinear pautas de acción en pro de un colectivo quien demanda capacidad de respuesta a sus expectativas.
Los resultados se analizaron en dimensiones y categorías y cruce de información según la data arrojada, revelaron que las acciones enmarcadas dentro de un plan de gestión coherente, articulado, compartido y planificado y de acuerdo a los objetivos propuestos en pro del desarrollo de la comunidad en la cual están insertos se constituiría como la clave del éxito para una gestión pública en el ámbito municipal.
A su vez, enfatizaron que la gerencia pública municipal debe asumir el liderazgo de un proceso colectivo, toda vez que se visualizan factores críticos los cuales generan desconfianza pública y por ende, se refleja el liderazgo, el compromiso con el cambio y la flexibilidad.
Por ello, se sugiere la aplicación de los lineamientos expresados en esta investigación, donde se contemplan dos aspectos: uno interno dentro de la organización y otro externo a la organización, pero ambos focalizados bajo una estructura que coadyuva a la eficiencia de la gestión comunitaria.
Su
vinculación con el presente estudio radica en tener un basamento sobre las
características o cualidades que deberían presentar los gerentes públicos en el
ámbito municipal, su incursión aborda elementos de confluencia organizativa los
cuales permiten sentar las bases de gestión en su estructura, tomando en
consideración eventos de actitud y aptitudes del líder-gerente.
Asimismo, Pérez, (2003) efectuó una investigación titulada Lineamientos teóricos para la gerencia deseable en las Alcaldías de Venezuela, en el marco de las tendencias gerenciales y legales actuales.
El estudio se orientó bajo el enfoque cualitativo-interpretativo, con una modalidad exploratorio-descriptivo-de campo. La población de informantes estuvo conformada por los Alcaldes distribuidos en los Municipios del país. La información se obtuvo mediante la aplicación de una entrevista con preguntas abiertas, la cual se caracterizó por ser individual y no direccionada.
Se hizo una revisión de los documentos formales de cada una de las Alcaldías objeto de estudio y se estableció un cuerpo teórico a través de la categoría de análisis. La validez y confiabilidad quedó establecida mediante la triangulación (Alcaldes, Investigador y Basamento teórico).
Los resultados evidenciaron que a nivel gerencial existe poco conocimiento de los objetivos formalmente establecidos como guía de la organización; tanto la misión, visión como las estrategias son asumidas por cada uno de los Alcaldes de acuerdo a su posición y existen dos estilos de gerencia en estas organizaciones.
Concluyéndose, se necesita aperturar lo que se denomina participación ciudadana a través de modelos organizacionales que realmente faciliten y mejoren los mecanismos de transparencia. Para ello, las Alcaldías deben trabajar con un enfoque flexible, dinámico y hallarse en actitud constante de búsqueda continua de oportunidades de integración, explorando vías no tradicionales.
Sin
duda, su relación con el presente estudio estriba en que permite visualizar una
nueva manera de cimentar las estructuras municipales con una visión en conjunto
entre el gerente de las mismas y su concatenación de esfuerzos para y por un
colectivo, toda vez que se percibe una panorámica actual de acción gerencial
basada en elementos organizativos modernos.
2. BASES TEÓRICAS
El fundamento teórico de esta investigación contempla aspectos atinentes a elementos característicos de la gerencia pública municipal en su conformación estructural y de actitud de las personas quienes fungen como sus representantes, vista desde la óptica de varios autores y del análisis respectivo por parte del investigador, obteniendo con ello, una bitácora que permite sentar las bases para la constatación teórica.
2.1.
RENOVACION Y REVALORIZACION DE
En opinión de Kotter
(2002, p.52), “el gerente de excelencia se dedica fundamentalmente a conversar,
constituyendo un eximio conversador en todas las líneas de la organización
y fuera de ella y no tiene su agenda
preplanificada, sino que su agenda es profundamente reactiva”.
Ello sugiere que
acciona dos elementos cruciales para que un gerente funcione bien en el mundo
actual, en primera instancia, a través de las conversaciones, logra armar la
agenda estratégica de decisiones. Logrando
identificar los problemas que son realmente cruciales para el futuro de
la organización. Destacando que esos datos se obtienen conversando con gente de
diferentes fuentes, con visiones contradictorias, que le proporcionan
información y análisis recientes.
En segunda instancia, mediante las conversaciones, logra
armar lo que se llama la red de contactos. En sí, el gerente desarrolla, a
través de esas conversaciones, los procesos de negociación con protagonistas
muy variados, lo que le permite armar la red de contactos en la que se apoyará
la ejecución de sus decisiones.
Bajo ese marco, la directora
de
1.
Focus,
esto es focalizar lo que es la agenda estratégica, lograr identificar lo que
realmente son los problemas críticos, evitando dispersarse en la maraña de
datos que le facilita la informática.
2.
Fast,
lo cual quiere decir que la decisión tiene que ser rápida, pues no hay tiempo
que perder. Hay que terminar, señala, con las organizaciones tipo
"elevador", donde hay un "ascensor jerárquico" como
estructura básica. Con la organización tipo ascensor no se puede actuar
rápidamente, no se puede responder a las necesidades de adaptabilidad que
demanda el tiempo en el que vivimos: hay que buscar otros modelos
organizacionales.
3.
Flexibility,
esto es, maximizar la flexibilidad de la organización para responder. Ello
implica entre otros aspectos fluidificar los contactos horizontales en las
organizaciones que son los que permiten diagnosticar y resolver los problemas
con rapidez.
4.
Friendly,
que quiere decir predisposición a la negociación y a la interrelación, no
operando a través de la mera imposición autocrática.
Ahora
bien, de acuerdo con lo expresado, en el proceso gerencial se requiere de una
forma de pensamiento sistemático que busque no sólo obtener los resultados
propuestos sino también la maximización de los recursos tanto humanos como
técnicos, materiales y financieros utilizados;
es aquí donde nace la acción de una gerencia pública la cual aborde lo
atinente a una novedosa concepción de su modelo organizacional, en aras de
mancomunar esfuerzos en conjunto para un colectivo quien le demanda respuestas
rápidas y eficientes.
Lo
anterior corrobora lo expuesto por Moreno (1999, p.78), quien aduce
la
nueva gerencia pública implica un rediseño de las organizaciones del Estado; de
un innovador estilo de gerencia pública; de la implantación de avanzados
mecanismos y sistemas de gestión del talento humano al servicio del Estado y de
las comunidades; de la incorporación de instrumentos de gerencia moderna; de la
actualización de tecnologías de gestión, organizacionales y de información de
los entes públicos, de la aplicación de nuevos sistemas de administración
financiera y control; de la supresión de trámites y la puesta en marcha de
nuevos sistemas de calidad de servicios y atención al cliente, es decir con
orientación al resultado.
Ello deriva,
que la gestión orientada a resultados y la estrategia para el mejoramiento de
la gestión pública, busca que la acción de las entidades del Estado gire en
torno a los intereses generales de la población y que tenga como propósito
propiciar un cambio paulatino pero radical, en las entidades del estado, hacia
una nueva cultura de la “Gestión pública orientada a resultados”, en la cual el
ciudadano sea el eje del desempeño de la administración y se persiga
permanentemente el mejor aprovechamiento de los recursos.
No
obstante, la principal fuerza motriz ha sido, ante todo, la que se deriva de
las exigencias presupuestarias: Boorsma (1993) y Mol, (1995) hablan de una
"revolución financiera". Dopatka (1996), en el mismo sentido,
menciona que en el debate acerca de la administración pública, el liderazgo se
desplazó desde las ciencias legales y sociales hacia la economía y las
finanzas. La necesidad de mejorar el sector público, independientemente de las
razones subyacentes, como por ejemplo déficits públicos demasiado altos o impuestos
demasiado elevados, conducirá siempre al mismo resultado, a saber, el recorte
del gasto público.
En
esta tónica, según Dopatka (1996), las fuerzas derivadas de las exigencias
presupuestarias, sin embargo, han desencadenado a su vez otras tensiones, tales
como:
1.
Una mayor atención a las demandas de
los ciudadanos y a sus preferencias, tratándolos como "clientes" o
"usuarios".
2.
La devolución de autoridad y de poder
discrecional del nivel político al nivel gerencial en el seno de las
organizaciones públicas. Devolución o descentralización interna que se ha hecho
conocer ampliamente como autogerencia o gerencia por contrato.
3.
La devolución de la autonomía por parte
del Estado a otras autoridades públicas "inferiores", tales como las
municipalidades.
En esa panorámica, los gerentes públicos se ubican en
una (nueva) posición, en la cual ellos pueden y deben utilizar habilidades
gerenciales para otorgarle un mayor significado e importancia (revalorización a
su cargo) mediante la renovación de los modelos organizacionales donde se
encuentre adscrito.
2.2.
MODELOS ORGANIZACIONALES
Como es bien sabido,
en el transcurrir del tiempo diversos autores en la temática sobre diseños
organizacionales, se han pronunciado sobre la tipología existente para demarcar
cual es el tipo de diseño utilizado por una organización, variando en alcances
de eficiencia y eficacia que permita ser traducida en un posible éxito de
gestión.
Bajo esta óptica,
Klisberg (1999) a traves de estudios por él realizados apunta visión hacia
tendencias sobre diseños organizacionales que demarcan la amplitud de una
estructura organizativa, procesos perceptuales de los individuos que estaban
insertos en sus puestos de trabajo, así como del entorno que le circunscribe al
individuo quien labora en una organización.
A tal efecto, el
citado autor amplia su horizonte organizacional via investigaciones realizadas
en Universidades de Estados Unidos e Inglaterra, específicamente en Florida,
Boston y Londres, donde se han efectuado estudios atinentes a conocer la realidad
organizacional, ya sean empresas públicas o privadas.
En este sentido,
vale destacar lo referido por Klisberg (1999) quien cita a
En este marco de
lineamientos, se revela que la terminología utilizada por esta Universidad para
categorizar dichos modelos fue con base a factoría comun de propiedades
debidamente medibles de manera cientifica en cuanto a su cultura
organizacional, clima organizacional presente, recursos humanos instaurados,
filosofia gerencial, politicas y normas organizacionales utilizadas y
prevalesciente en las diversas empresas estudiadas, ello le permitió a este
recinto universitario denominar los modelos organizacionales bajo una tipologia
determinada a saber: modelo zeus, modelo apolo, modelo dionisius y modelo
atenas.
Cada modelo
representa la naturaleza organizativa de las empresas que fueron sectorizadas
para su estudio bajo parámetros de actividad económica desplegada en los
ultimos diez años, específicamente en Inglaterra, dando origen a la tipología
mencionada, ello coadyuva a tener un mapa o bitácora de cómo es una
organización tomando en consideracion las caracteristicas atribuidas por la
investigacion realizada por
Constituyendo estos
modelos organizacionales referencia sobre puntales empresariales específicos
que demarcan el flujo estructural-organizativo de una empresa y cómo bajo
parámetros establecidos de rasgos estructurales y de recursos humanos laborando
en las mismas permiten tener una óptica de la operatividad estructural y
alcance de éxito organizacional.
Al respecto, a
London School of Business Administration (1998), citado por Klisberg (1999),
esquematiza dichos modelos de la siguiente manera: el primero es el modelo
Zeus, en el que hay un "caudillo" que centraliza todo en la
organización, tiene todo el poder y lo ejerce de forma autocrática. Todo tiene
que pasar por Zeus.
El segundo es el
modelo Apolo, un clásico de las organizaciones en EE.UU, durante las décadas
anteriores. Aquí se incita al máximo la competitividad entre los niveles
directivos de la organización y la lucha interna para que emerjan los
triunfadores, los Apolos. Esto crea montos de destructividad al interior de la
organización y enfrentamientos muy fuertes. Para sobrevivir en un mundo de
complejidad e incertidumbre y altísima competitividad, la organización tiene
que promover por el contrario el espíritu de cooperación.
El tercero es el
modelo Dionisius que es una variante del Apolo. Exalta el narcicismo personal
en las organizaciones y todo tipo de gratificaciones individuales, la búsqueda
del éxito individual por todas las vías. Tiene mucho de las contraindicaciones
de Apolo en términos de incitación de la competitividad interna.
El último modelo que
se destaca como modelo de avanzada es el Atenas. Es la idea de organizaciones
altamente descentralizadas, indicación generalizada actualmente, en lugar de
las macroorganizaciones. Estimula la autofijación de metas por parte de grupos
descentralizados e incentiva el trabajo a partir de condiciones autonómicas de
cada uno de los grupos en un marco de alta deliberación que permita entender lo
que pasa en la realidad.
En la misma
dirección de este trabajo, un prestigioso investigador de Harvard, el profesor
Willis Harman, sostiene que la gerencia se ha entendido tradicionalmente como
la dirección de recursos humanos, materiales y financieros hacia determinados
objetivos. Hoy en realidad correspondería modificar totalmente el concepto.
Gerencia dentro de
su criterio, no es la dirección hacia determinados objetivos, sino que es
facilitar las condiciones para que los recursos humanos de la organización
respondan individualmente, creativamente, a un medio que requiere adaptaciones
permanentes y facilitar espacios. Esta es la idea del modelo Atenas, donde los
grupos puedan reaccionar a las condiciones particulares del contexto en que
trabajan.
Es interesante a
este respecto señalar, entre otros, el ejemplo de IBM a nivel internacional. La
nueva directiva a los gerentes seccionados en todo el mundo es que hagan lo que
entiendan que es mejor de acuerdo a las condiciones locales, al entenderse que
la capacidad de adaptabilidad desde una organización central es mínima en las
condiciones de complejidad actuales, esta organización adaptó lo relativo al
modelo organizacional Atenas, en el marco de su contribución a sus clientes
internos y externos.
Ahora bien, en torno
al gerente público necesario vale destacar lo manifestado por Morin (1997),
quien plantea que en un mundo en donde la incertidumbre se ha instalado con
altas fluctuaciones económicas, con competitividad creciente, con dificultades
sociales muy significativas, se va a requerir una intervención estatal mucho
más afinada, inteligente, estratégica y diferente totalmente a la de otros
tiempos. Ello sin duda alguna, no podrá llevarse a cabo sin una gerencia de
primera calidad.
No obstante, no hay
ninguna razón para pensar que en el sector público no pueda haber gerencia de
la mejor calidad. La excelencia gerencial tiene que ver con todas las cosas
antes referidas, con los modelos organizacionales, con las tecnologías
utilizadas y con el tipo de entrenamiento de los gerentes, los cuales no son
patrimonio de nadie.
El desafío está en
lograr adecuar las organizaciones públicas para lograr excelencia. Para
obtenerlo se requiere, junto a los avances tecnológicos, rescatar la noción de
servicio público a traves de la modelacion de una estructura organizativa como
Ello permite
dilucidar que es la vocación de servicio la cual tendría que enmarcar todo a
realizar en la gerencia del sector público. Es en sí, la vocación de servicio
apoyada en un instrumental moderno como el modelo organizacional Atenas
adaptado a las especialidades de la gerencia municipal y a las nuevas demandas
donde están las posibilidades de excelencia para mejor servir a los ciudadanos.
Por ello, se
requiere necesariamente de una gerencia municipal moderna, renovada, revalorizada (significativa
e importante), abierta y preocupada profundamente por coadyuvar a la
consolidación en la región de regímenes democráticos productivos, activos y
equitativos.
2.3. OPORTUNIDADES Y RETOS EN
Existen hipótesis que señalan el camino en la preparación que deben
seguir los gerentes de los próximos años, estas líneas implican retos de
formación los cuales pueden impulsar el Modelo El Pentágono Intangible y los
cuales se canalizan a través de las siguientes rutas tipificadas por Rojas
(1994, p.22):
1. Desarrollo basado en el conocimiento
La información y el conocimiento es lo que puede dar luz y amplitud a la
acción y reflexión, cada vez más el conocimiento ganará terreno a la
ignorancia, esto significa anteponer el conocimiento al actuar a ciegas, el
conocimiento visto como la base del saber
potencial de la empresa.
2. Desarrollo basado en la creatividad e innovación
El gerente debe ser capaz de
reconocer situaciones paradigmáticas cerradas o de freno y plantear nuevos
modelos de acción, es decir, anteponer la potencia creativa e intelectual del
hombre al paradigma de “no se puede”, lo que implica vencer el temor a ser
nuevos.
3. Desarrollo de la inteligencia de relaciones
Cada día el gerente deberá desarrollar sus habilidades y capacidad para
relacionar, conectar o integrar diversos elementos o acontecimientos que puedan
tener alto impacto sobre su conducta y la de la organización. El gerente de los
próximos años debe ser capaz de ver lo que otros no ven, debe ser capaz de
desarrollar una metacomprensión del mundo que lo rodea y esto lo logra por sus
capacidades para establecer conexiones mentales por encima del común, relaciones
comunicacionales de alto nivel.
4. Desarrollo de la personalidad multidisciplinaria
Cada vez el gerente dependerá más del conocimiento universal, en si,
apoyándose en diversas disciplinas. Es centrar el trabajo en la cooperación y
no en la competencia, es creer en el conocimiento que otros tienen, esto puede
tener su base en la integración de las cinco figuras del Pentágono Intangible
de Rojas (1994): El Empresario, El Educador, El Consejero, El Comunicador y El
Negociador.
5.
Desarrollo de los principios éticos
Será fundamental el fortalecimiento
de la ética para la convivencia, las relaciones humanas, los procesos
empresariales y su desarrollo.
6. Desarrollo de la mente abstracta
Cada día el gerente será menos manual, deberá tener mente abstracta para
sintetizar y analizar problemas y procesos. Deberá ser capaz de dirigir la
empresa aun sin estar presente, su potencia gerencial podrá estar en su fuerza
mental.
7.
Desarrollo de la disposición al
cambio
El gerente de los próximos años deberá estar dispuesto al cambio y a la
adaptación de nuevas situaciones tecnológicas, científicas, sociales o
culturales entre otras. Es saber reconocer y dirigir el cambio.
8.
Desarrollo del sentido de calidad y
excelencia
El gerente deberá asumir la filosofía
de calidad como norma de vida, deberá realizar el trabajo buscando la
superación constante y permanente, deberá encaminarse a la excelencia, el reto
será actuar como líder de motivación en calidad y excelencia como ejemplo.
9. Desarrollo del sentido de emprendedor
Cada día el gerente deberá asimilar más el espíritu emprendedor y superar el paradigma de profesional-gremial, en virtud de que las empresas que miran al futuro desean que sus gerentes sean potenciales creadores de negocios más que asalariados de alta confianza.
De este modo, la ruta a seguir en el Pentagono Intangible de Rojas (1994) presentados vislumbran ejes direccionales que conforman la plataforma de formación que deben tener los gerentes, a medida que su propia idiosincracia, profesionalismo, y personalidad evidencien capacidad de respuesta ante el entorno que le circunda.
Al efecto, el conocimiento se presenta como puntal de lanza a poseer tanto por el gerente del sector privado como del sector público para generar y potenciar alternativas de solución a problemáticas existentes, aunado a volcar su creatividad en beneficio de vencer obstáculos que se le pudieran presentar en el manejo de su gestión.
Destacando de manera notoria que el andamiaje comunicacional juega un papel de suma importancia en las relaciones organizativas e individuales, toda vez, que el desarrollo de sus destrezas verbales y su manera de ver alrededor serán vitales en el proceso de generar una predisposición conductual positiva en la organización y de esta para su entorno.
Asimismo, el gerente debería dar cabida a la utilización de un enfoque multidisciplinario, el cual confluya en una creación de redes profesionales que permitan tener y consolidar soluciones, por haberse creado un espectro universal de conocimientos tendentes a la resolución de distintos problemas suscitados en el medio, en concordancia con el asentamiento de una plataforma ética y una disposición al cambio, no enfrentandolo sino asimilándolo, entendiéndolo.
De igual manera, ello revela que si se desea la consecución de metas u objetivos propuestos que debería tener un gerente del sector público, es lo referido a ofrecer un servicio con una alta calidad y excelencia, tomando en consideración el manejarse con un espíritu emprendedor el cual confluya en un beneficio hacia el colectivo quien le demanda una capacidad de respuesta a sus planteamientos.
2.4. EL ESCENARIO MUNICIPAL
El origen histórico del Municipio está estrechamente ligado a la idea de comunidad vecinal, lo que es lo mismo, está ligado a los primeros asentamientos humanos y al surgimiento de los vinculados vecinales, así lo señalan Vázquez, (1971), Gabaldón, (1987) y Avila (2001), quienes agregan que esa situación es generada cuando el nomadismo deja de ser la forma de organización predominante, es decir, al centrarse la actividad económica en la agricultura, y al surgir las Organizaciones Sociales Sedentarias.
En efecto, los elementos característicos de lo que se ha llamado la comunidad vecinal, constituyen o se le atribuye la condición de ser la base del Municipio. De acuerdo con estos elementos, las comunidades vecinales podrían definirse como “una concentración humana más o menos homogénea asentada en un territorio relativamente restringido y continuo, en las cuales prevalecen relaciones de solidaridad social y económicas determinadas por la vida común”, Avila (2001).
La anterior definición contiene los elementos característicos de la comunidad vecinal, como hecho social determinante y tangible, la realidad material básica sobre la cual va a fundamentarse la concepción de la cualidad jurídica y política del municipio.
Se puede entonces especificar los siguientes elementos referenciados por Gabaldón (1987), a saber:
(a) Elemento poblacional: La comunidad es una concentración humana.
(b) Elemento territorial: La comunidad está asentada en un territorio relativamente restringido y continuo.
(c) Vinculo vecinal: En la comunidad prevalecen relaciones de solidaridad determinada por la vida en común.
Es
evidente que la existencia del Municipio,
hoy día, tiene como fundamento
La idea de un conjunto de normas jurídicas que sirven de base a la organización política de la ciudad, está presente en el concepto jurídico de municipio. Por ello se dice comúnmente que los orígenes del Municipio se remontan a la organización de las ciudades fenicias y griegas, por el hecho de estar dotadas de Castas y Constituciones, vale decir, de un sistema de normas adecuadas para proporcionar una personalidad distinta frente a las otras comunidades políticas, ya se trate de otras ciudades o del propio Estado.
Vinculado
al concepto el artículo 168 de
Los Municipios
constituyen la unidad política primaria de la organización nacional, gozan de
personalidad jurídica y autonomía dentro de los límites de
Con este concepto se ratifica el Municipio como sistema político y en este sentido se perfila como una entidad con la posibilidad de tomar decisiones en cuanto se refiere a la vida colectiva dentro de un espacio pequeño, subordinado a la soberanía de la nación, pero comprende también el espacio de la comunidad en lo económico y social con la responsabilidad de atender las demandas de ésta (Kelly, 1993).
Atendiendo la importancia que hoy tiene el enfoque de un nuevo modelo estratégico, funcional y gerencial del país, es evidente que los cambios en el esquema estructural obligan a optimizar las acciones, siendo para ello necesario crear instrumentos legislativos y organizaciones que garanticen la eficiencia de los entes públicos, ese modelo está basado en el fortalecimiento del poder regional y local.
En torno a lo mencionado, vale destacar lo referido en
1. Separa el ejercicio de Gobierno Municipal en dos ramas: legislativa y ejecutiva.
2. Establece las funciones de cada órgano de gobierno local.
3. Precisa las atribuciones correspondientes.
4.
Mejora el marco conceptual
del Concejo en cuanto a las funciones dependientes de
5. Amplia en nivel de competencia del Concejo.
6. Orienta futuristamente la elección de nuevos entes municipales (Distritos Metropolitanos y Juntas Parroquiales)
7. Separa las elecciones presidenciales de las de Alcaldes y Concejales.
8. Institucionaliza un nuevo sistema electoral para las autoridades municipales.
A
los aspectos anteriores se le suma una serie de instrumentos jurídicos
nacionales que vinculan al Municipio, tales como:
Por ello, se destaca que los principios en materia de
descentralización y competencias desarrollados en
2.5.
Las
actuales demandas gerenciales hacia el sector público son muy amplias y cubren
un variado espectro, las cuales tienen que ver con el entorno, por eso, se
requiere que las instituciones públicas solidifiquen sus mecanismos de
interpretación de la realidad y sus capacidades de ajuste adaptativo a la
misma.
Atendiendo a estas
consideraciones, vale destacar que una tendencia muy importante en los
principales organismos que preparan gerentes a nivel mundial es la idea de que
uno de los trabajos centrales del gerente aplicable a cualquier tipo de
organizaciones es el de "legitimador" de la realidad. El gerente le
da a su organización una visión de lo que está sucediendo en el entorno y por
lo tanto, de cómo se debería orientar la empresa, teniendo en cuenta las
tendencias en curso.
De este modo, el
gerente legitima hacia el interior de la organización una determinada interpretación
de la realidad. Si se equivoca, toda la organización es inducida a cometer
errores graves. Por ello, resulta fundamental capacitar al gerente público para
que haga un buen trabajo de legitimación de la realidad y eso implica, por
ejemplo, una preparación no sólo la geoeconomía y la geopolítica nacional, sino
tambien su conexión con la ciudadania quien le demanda acciones y capacidad de
respuesta.
La afirmación anterior
permite emplazar lo manifestado por Kliksberg (1999) quien argumenta que hay
demandas en dirección hacia la mejora radical de la calidad de los servicios
que se prestan al ciudadano, situándose en diferentes interpretaciones al
respecto:
1.
Los
líderes políticos, tienen determinada visión de lo que es ofrecer mejoras al
ciudadano que suelen ser aquellas que tienen que ver con sus propias metas y
con su propio tiempo político.
2.
Existe
en la gerencia pública intereses de supervivencia y desarrollo en el cargo y de
éxito organizacional.
3.
Es
mejorarle la vida al ciudadano de acuerdo al ego profesional, con el sesgo de
las prácticas usuales de las disciplinas.
4.
Los
ciudadanos quieren y piensan sobre aquello a lo que hay que mejorar, donde
todas las comunicaciones oficiales que les conciernen, desde los avisos en los
diarios hasta los formularios, se transmitan en un lenguaje que les sea
inteligible y no en el de los funcionarios. Los ciudadanos tienen la pretensión
de que las dependencias públicas funcionen en horarios en los que ellos
realmente puedan acudir, que no son los horarios normalmente dispuestos puesto
que coinciden con aquellos en que ellos trabajan. Y también que las oficinas
estén ubicadas en lugares donde ellos tengan fácil acceso, entre otros.
Lo dilucidado sin
duda, ratifica el hecho de que ello se expresa en una serie de demandas de
cambio organizacional en términos de abrir lo que se denomina participación
ciudadana a través de modelos organizacionales que realmente faciliten y
mejoren los mecanismos de transparencia en lo que transmite la gerencia pública
vía información de los actos públicos, además de ingresar seriamente en la
temática sobre el control social.
Asimismo, ello
implica descentralizar el Estado en espacios muchísimos más acotados y cercanos
al ciudadano que le permitan controlar la gestión de un modo directo. Ello
implica la experiencia fundamental de la democracia como es la
descentralización del Estado y el fortalecimiento de los municipios y de las
regiones.
2.6. PREDISPOSICION
ACTITUDINAL DE LOS GERENTES PUBLICOS Y SUS EFECTOS
Se puede expresar que con el fin de
modificar el desempeño de los Gerentes Públicos (combinación de los
comportamientos con los resultados) se deberá modificar primero lo que ellos
hacen (comportamiento), definido este por Aubrey (1997, p.16): “es cualquier
acción medible y observable”, es decir, es cualquier actividad que una persona realice y la cual se puede
ver; no obstante, es interesante precisar que al hablar de desempeño casi
siempre se piensa en un número o serie de comportamientos dirigidos hacia un
resultado o meta.
Por ello, para complementar el citado autor manifiesta lo siguiente:
El comportamiento puede modificarse de dos maneras: mediante
lo que sucede antes de este o mediante lo que sucede después del mismo. Cuando
usted trata de influir en el comportamiento antes de que ocurra, esta haciendo
uso de los Antecedentes. Cuando usted intenta influir en el comportamiento
haciendo algo después que ocurre, usted esta utilizando las Consecuencias; de
allí el cual se requiere del uso sistemático de los antecedentes y las
consecuencias para mejorar el desempeño de las personas en su trabajo. (p. 17)
En
virtud a lo referido, se destaca lo
necesario de establecer cual es el
espacio de valores en el que se va a instrumentar todo el desarrollo del
personal, denominada filosofía empresarial. Sin duda alguna,
comprender la manera cómo estos elementos interactúan pueden permitir analizar
problemas relativos al desempeño, tomar si es posible acciones correctivas y
diseñar ambientes de trabajo y sistemas de administración en los cuales se
tendrá altos niveles de desempeño.
En el mismo orden de ideas, para Toro
(1992, p.85) existen dos elementos intervinientes en el desempeño de una
persona, a saber: un anterior al comportamiento definido como una persona, un
lugar, una cosa o una situación que se presenta antes de un
comportamiento e impulsa a ejecutarlo; a su vez, un posterior al comportamiento
conceptualizado como los eventos que siguen a los comportamientos e influyen en
la probabilidad de que estos se repitan en el futuro.
Continuando en esta perspectiva, cabe
resaltar que para Aubrey (1997) el comportamiento de otras personas también
constituye un antecedente y lo denomina Modelamiento, donde las acciones de los
compañeros de trabajo y del jefe influyen en las acciones de los otros
empleados, en concordancia, se vincula con la forma como las personas perciben
su ambiente de trabajo cuando ponen de manifiesto los sentimientos y creencias
que determinan en gran medida la manera de percibir lo referenciado, denominado
esto Actitud por Newstrong (1992), quien además puntualiza: “el color de
nuestras actitudes tiene un impacto sobre la forma en que vemos y juzgamos
nuestro medio en el trabajo“ (p.202).
Ello
indica, que para generar el desempeño efectivo de una persona es importante
utilizar tanto el refuerzo positivo o negativo de un comportamiento así como
establecer mecanismos los cuales propendan a un espíritu de satisfacción en el
trabajo definido este por Newstrong (1992) “como un conjunto de sentimientos
favorables o desfavorables con los que los empleados perciben su trabajo “.
Acotando de igual modo, la satisfacción
en el trabajo es dinámica y puede declinar aun más rápido de lo que trató de
desarrollarse, significando esto, que los gerentes públicos no pueden
establecer condiciones encauzadas a una
alta satisfacción y posteriormente restarle importancia debido a que sus
necesidades podrían cambiar repentinamente.
Bajo esta óptica es de vital importancia
la necesidad de entender las Consecuencias comportamentales tipificadas por
Hall (1998) como los eventos que siguen a los comportamientos e influyen en la
probabilidad de que estos se repitan en el futuro, considerado como la
herramienta más eficaz que tiene un gerente para mejorar su desempeño.
De tal modo, se presenta a continuación
cuatro (4) razones básicas las cuales explican por que los gerentes públicos no
hacen lo que se desea que ellos hagan en su trabajo, manifestado por Toro
(1992):
1. No saben que hacer.
2. No saben cómo hacerlo.
3. Existen obstáculos en el medio ambiente
que los desaniman a hacerlo.
4. No quieren hacerlo.
Las
tres (3) primeras se relacionan con los antecedentes, la ultima el no querer
hacerlo se relaciona con las consecuencias que reciben, por lo cual, estas son
la clave del desempeño humano; por ello,
en virtud a lo referido vale decir que la manera cómo afecta las
consecuencias determina su efecto, lo que le gusta y le disgusta a cada individuo
determina que consecuencia en particular será efectiva para modificar su
comportamiento.
En
este sentido, vale señalar que la eficacia al trabajar con otras personas
dependerá de que se sepa cómo le afectan las diferentes clases de
consecuencias, así, alguna consecuencia agradable en extremo para una persona,
para otra puede no serlo e incluso no le interese en absoluto.
Aunado a lo anterior se señala, que si
Al efecto, el referido autor demarca
acertadamente el vínculo entre desempeño y satisfacción en el empleo, a través
de un ciclo:
La secuencia es que un mejor desempeño por lo general
produce mayores recompensas económicas, sociológicas y psicológicas. Si se
consideran estas recompensas como justas y equitativas, entonces se desarrolla
una mayor satisfacción, porque los empleados sienten que reciben recompensas en
proporción a su desempeño. En cambio, si
se consideran las recompensas inadecuadas para el nivel de desempeño, tiende a
surgir la insatisfacción. En todo caso, el nivel de satisfacción que se tenga
produce un mayor o menor compromiso, lo cual a su vez, afecta el esfuerzo y el
desempeño (207).
En todo lo mencionado se visualiza que
el resultado es un ciclo de desempeño – satisfacción – esfuerzo que opera
continuamente en
Al efecto Granel, Garaway y otros
(1997) señalaron que la única manera viable de lograr cambios en las
organizaciones sociales, es cambiar su cultura, modo de vida, sistema de
creencias, valores, forma aceptada de interacción y relaciones típicas de sus
trabajadores, mientras que Di Maggio (1996) destacó que depende de la
disposición al cambio que asuman los gerentes. En el orden de lo expresado,
Gordon (1997) reportó, poner en práctica al cambio es una fuente crucial de la
ventaja competitiva.
En esa perspectiva, quienes
dirigen las unidades administrativas públicas especialmente sus gerentes,
deberán “concentrar sus esfuerzos en tomar medidas específicas, que puedan
adoptar las políticas de cambios, motivar el comportamiento individual,
disminuir la resistencia al cambio y mantener el control en los periodos de
transición” (Sallanave, 1996, p.36), a través del subsistema política
institucional, estructural y administrativo.
En
este sentido, el trabajo interior del liderazgo es un aspecto del hecho de ser
líder que es esencial para el éxito de todo Gerente Público, no obstante, se ha
escrito mucho menos que sobre los problemas estratégicos y tácticos en el mundo
exterior del poder y de las relaciones de aquel. A tal efecto, Chapman (1998,
p.395) aduce que las personas que llegan a posiciones de liderazgo generalmente
funcionan muy bien en el mundo exterior. Poseen habilidad para conducir desde
el propio interior, lo cual significa hallar una unidad entre el yo exterior
triunfador, hábilmente cincelado, y el furtivo yo interior, cuidadosamente
oculto.
2.7. LA
DEMANDA DE EFICACIA MUNICIPAL
El estímulo de la
actividad de
Si
se parte de lo referido,
En
este sentido, el control del costo y su reducción tiene que ser llevado a la
práctica por
Asimismo
la política de dirección ha de regirse por objetivos; hay que conseguir
vincular cada unidad administrativa con el cumplimiento de unas tareas
concretas. Como señala Barea (1999) "el principio básico de la reforma
sería la separación absoluta entre los órganos encargados de las líneas
generales de la política y las unidades encargadas de producir los servicios
colectivos". De tal manera, que cada centro de responsabilidad funcionara
como una empresa a la que se le asignan objetivos específicos.
De
cualquier manera, no es tarea fácil incorporar a la actuación administrativa lo
que en la economía privada viene dado por la estrategia o por el resultado del
acierto del empresario o de su personal; los conocimientos teóricos no pueden
sustituir el comportamiento de un buen elemento humano.
Por
ello, una política empresarial adecuada, para las empresas públicas debe tener
como elemento esencial el tratamiento del personal, complementado por su
participación en las decisiones y la informatización de los medios
instrumentales, aunado a contar con un gerente que coadyuve y sea eje
motor-ejecutor de respuestas satisfactorias para el colectivo. Esta
tecnificación debe propiciarla la administración local no sólo en el ámbito de
su organización, sino que debe estimularla igualmente en el sector privado
local.
2.8. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN LOCAL
PARTICIPATIVA
Los
programas públicos, generalmente basados en el suministro de servicios, aunque
resuelven parte del problema, no son suficientes para afrontar la compleja
situación de la pobreza urbana. La pobreza no sólo es un problema relacionado
con la capacidad de acceso a bienes y servicios, sino con la adquisición de
habilidades, conocimientos y capacidades que les permitan a los individuos
gestionar su propio desarrollo, aprovechando las oportunidades que ofrece el
entorno.
En
este sentido, vale decir que el área de gestión local y comunitaria según
Arciniegas (2002) señala dos campos de acción: por un lado, la búsqueda de una
gestión pública local más atenta a las necesidades específicas de la población
pobre, y por otro, el fortalecimiento de organizaciones comunitarias capaces de
proponer soluciones alternativas a sus problemas.
En
esencia, estos campos pretenden generar mayor capital social entendido como la
consolidación de unas relaciones e instituciones más sólidas y confiables.
1.
Gestión pública Local
Contribuye a mejorar la capacidad gerencial y administrativa de los gobiernos locales. Promueve formas de acercamiento entre gobiernos locales y comunidades organizadas.
2.
Gestión comunitaria
Apoya técnica y financieramente
proyectos identificados y ejecutados por las mismas organizaciones
comunitarias. Promueve el fortalecimiento técnico y administrativo de las
organizaciones comunitarias.
De manera complementaria, Braulmer (2001) esgrime:
el desarrollo local es un proceso dirigido a la
mejora de la calidad de vida de los habitantes de un territorio. Mediante el
estudio y análisis de diferentes factores del área geográfica y su entorno
-estructuras, servicios, actividad empressarial, etc. -, determina sus puntos
fuertes y débiles, sus oportunidades y amenazas futuras, y establece las
políticas específicas de actuación para un crecimiento sostenido,(p.86).
Visto así, el desarrollo local involucra a todos los agentes sociales y
económicos, aporta planes de desarrollo integral y genera las sinergias
adecuadas en beneficio de la colectividad en su conjunto.
No obstante,
vale destacar que a comienzos de los 90, la sociedad ha dado un viraje profundo
en su trama y en su constitución, así como en las prácticas de legitimación de
las distintas instituciones. Un profundo desencanto frente a la modernidad, la
pérdida de las utopías de cambio social a través de la movilización de masas,
vuelven a la ciudadanía más apática, si se le mira desde el orden de los
grandes proyectos, y más afecta a la lucha por la supervivencia cotidiana, por
los espacios de los pequeño y lo práctico. La cultura de la sociedad civil
integra así nuevos elementos democrático-liberales, revaloriza lo
institucional, de las mediaciones y del pluralismo sobre el anterior énfasis en
lo social.
Una crisis de
representatividad se hace patente: los ciudadanos ya no creen en la política
como medio de resolución de sus necesidades de equidad y progreso, y caen
sólidas instituciones como sindicatos, partidos políticos y gobernantes. La
"afiliación", al decir de Castel (1999), se dá en otros planos: en el
plano de lo individual y privado, en el plano de los pequeños proyectos que
permiten pensar el aquí y ahora, los espacios de lo posible, y no en grandes
mañanas, la gente se reúne para resolver problemas concretos.
Los
asentamientos, los centros vecinales, las comisiones de fomento y las
cooperativas de vivienda entre tantos otros grupos que surgen espontáneamente,
son una clara muestra de que la política
ha adquirido nuevas formas, y en especial, límites. Hay falta de expectativas
respecto de la política, que aparece como un mal menor, donde los
representantes parecen sólo reparar en sí mismos y en sus negocios
particulares. Lo cual, así mismo, como un alud, desacredita cada vez más el
ámbito político y de la función pública.
Así se
visualiza, que la dirección de la participación se dirige a otras formas
asociativas, más vinculadas con lo socio-cultural (movimientos sociales,
organizaciones no gubernamentales y sobre aspectos puntuales).
La mediación
política ya no se dá en el cara a cara del militante y su dirigente, sino que
muy por el contrario los medios pueden construir y deconstruir una imagen
política a placer. Efecto que se sustenta sobre la base de una sociedad
fragmentada, vastamente afectada por la informalidad y la desafiliación a las
contenedoras instituciones de antaño: la fábrica, los sindicatos, el partido.
La identidad se construye gracias a los medios, el consumismo, y la agenda, se
da con gran fuerza. Así, la nueva modernización constituye lazos más débiles
entre Sociedad civil y Estado, favoreciendo una cultura más pragmática e
individualista.
En virtud de
esa presunción, vale destacar “Lo municipal, que aparecía como algo marginal,
como un peldaño para alcanzar un destino superior, comienza a revitalizarse y a
adquirir protagonismo.(Delgado, 1997,
p.9). Todo lo mencionado, pone en evidencia que el Municipio podría inclusive,
frente a las nuevas organizaciones sociales, ser el pivote para la
reorientación del rol del Estado.
Frente a lo
expuesto, se puntualiza que los municipios deben dar respuesta no sólo a los
servicios urbanos, tal cuál era su principal ocupación, sino también a la
salud, la educación, y la asistencia a grupos de riesgo como desocupados
estructurales o drogadependientes. Tal parece, que las decisiones económicas
del gobierno central, el ajuste, deja sus consecuencias sociales y ellas son
las que golpean a la puerta del Municipio. Sin tener las capacidades de gestión
y técnicas, se debe hacer frente a la demanda: el modelo autárquico,
administrativo-clientelar, asentado sobre la base del
alumbrado-barrido-limpieza, queda claramente pequeño.
La búsqueda de
la eficiencia y la eficacia comienza a hacerse a través de la capacitación y la
profesionalización de diversas funciones, buscando sentar a nuevos actores en
la mesa de discusión. Ahora bien, hay que destacar que el pasaje hacia estos
modelos de gestión es lento y laborioso, solo hace faltaría iniciativa y creatividad
en la acción.
2.9. CONSEJOS LOCALES DE PLANIFICACIÓN PÚBLICA
Piñango
(2002, p.2) destaca que los Consejos locales de planificación pública “son un
instrumento necesario para que las comunidades organizadas y otras
organizaciones de la sociedad civil, participen en la toma de decisiones
racionales”. Como puede notarse, ello constituye un adminículo de actuación del
municipio en pro de su mejoramiento. Estos consejos vienen a cumplir el
articulo 182 de
Sus
integrantes lo conforman además de la autoridad municipal, los presidentes de
las juntas parroquiales, los consejales, los representantes de las asociaciones
de vecinos, profesionales y otras organizaciones civiles que hacen vida en el
municipio.
En
esa perspectiva, el consejo constituye un paso importante para el desarrollo y
planificación participativa. Es una respuesta a la necesidad de compartir un
espacio democrático en el ámbito local, incorporando a las comunidades y
organizaciones civiles en general. Su objetivo fundamental radica en que todos
los integrantes discutan la aplicación de políticas, planes, programas,
proyectos y actuaciones locales que contribuyan al mejoramiento y solución a
sus propios problemas vecinales.
Finalmente, vale resaltar que el
Consejo Local de Planificación Pública debe contribuir al desarrollo de la
participación ciudadana y de la autonomía local a través de las siguientes
funciones estatuidas en
1.
La aplicación de políticas y
estrategias municipales participativas.
2.
La promoción y desarrollo
socioambiental y económica-local.
3.
La descentralización y desconcentración
de la gestión local.
4.
El aprovechamiento de los recursos
municipales.
5.
La viabilidad que se construya para la
participación efectiva de los líderes de la sociedad civil organizada, en la
toma de decisiones concertadas para el desarrollo municipal.
6.
El desarrollo de los aspectos comunes
de convivencias del ciudadano del municipio y los que habitan
circunstancialmente en el.
7.
La aplicación de mecanismos eficientes
y constantes en el tiempo para el desarrollo de la autonomía local del
municipio.
2.10.
Todos
los factores que se han expuesto con relación a la comunicación interpersonal
se aplican a la comunicación de las organizaciones. Las organizaciones
necesitan producir, procesar y transmitir información, por lo tanto ameritan tener un sistema
estructurado que facilite el procesamiento, la codificación, el archivo, el
almacenaje de datos y por supuesto, las relaciones entre sus miembros. Este
sistema a su vez será básico para la toma de decisión a todos los niveles
(estratégicos,
tácticos, operacionales) y para mejorar el desempeño.
En este marco, la comunicación brinda a la gerencia entendimiento
entre las personas, permite mantener una excelente relación con los demás y
propicia en el personal actitudes positivas. Dentro del mejoramiento continuo
de las organizaciones juega un papel fundamental para el logro de los objetivos
y metas de la gerencia administrativa. Por tanto las instituciones públicas no
escapan de utilizar las herramientas que ella ofrece para mejorar los procesos
internos.
El proceso de comunicación es fundamental para alcanzar un
verdadero entendimiento de las ideas, pensamientos y valores del hombre con su
entorno. Por tal motivo, dentro de la gestion pública municipal el proceso de
comunicación se hace primordial para los conocimientos necesarios sobre los
diversos procedimientos que se desarrollan internamente en la institución,
permitiendo tomar las decisiones más adecuadas, en beneficio de la estructura
organizativa.
Constituyéndose en un sistema coordinado y consciente de los
empleados para poder alcanzar las metas propuestas. Además es conocida como una
de las cualidades más demandadas y necesarias en el ejercicio del liderazgo, ya
que se considera un aspecto clave en el proceso de dirección.
Visto de este modo, la comunicación, también “es la vía para
motivar, convencer, persuadir, comprometerse, facilitar procesos, armonizar
puntos de vistas, en fin es el proceso de la organización y su gente”,
(Pizzolante, 1999, p.25), es decir, que la comunicación busca motivar e influir
en los comportamientos, (Casado, 2000).
Para este autor, en la actualidad los líderes están obligados a
comunicar mejor y a su vez, Rojas y Arapé (1999, p.4), confirman que estos
tiempos son excelentes para integrarse cada vez más en las organizaciones en
función de las misiones y visiones comunes, para ello es necesario una
comunicación profunda y armónica que permita el intercambio de pensamientos,
emociones y sentimientos.
De igual manera, Koontz y Weirihrich, citados por Flores (1999)
señalan que la comunicación es fundamental para todas las fases del proceso
administrativo, también para la selección, evaluación, capacitación, y
desempeño, igualmente el liderazgo efectivo y la creación de un ambiente que
conlleve a la motivación dependen de la comunicación.
Asimismo, Casado, (2000), ”considera que si liderar es influir, el
mejor vehículo para hacerlo es la comunicación”, lo expuesto permite manifestar
que a nivel de educación superior se necesitan lideres hábiles, competentes,
comprometidos con su cultura organizacional, con capacidad para relacionarse y
comunicarse adecuada y continuamente con su gente con el fin de estimular el
intercambio de información y experiencias necesarias para alcanzar los
objetivos y el éxito organizacional.
Por lo tanto, en su definición Pasquali (1996, p.35), aduce que
“la comunicación es la relación comunitaria humana consistente en la
emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total
reciprocidad, siendo un factor esencial de convivencia y un elemento
determinante de las formas que asume la sociedad del hombre,”
En esta definición se puede encontrar la importancia del concepto
comunicación para el proceso de socialización del individuo. No es el simple
hecho de transmitir, sino las implicaciones que el mensaje tiene dentro del
receptor para que envíe la respuesta deseada. Es en este punto donde el gerente
público municipal en este caso, focaliza toda su atención, pues no es
suficiente el comunicarse sino hacerlo con eficacia a fin de obtener
manifestaciones positivas en pro de la organización y del colectivo.
Bajo esa óptica, Chiavenato (1998,p.54), conceptualiza a la
comunicación como aquel proceso que
“implica transferencia de información y significado de una persona a
otra; es el proceso de transmitir información y comprensión de una persona a otra… a través de ideas, pensamientos y
valores… une a las personas para compartir sentimientos y conocimientos”.
Es por ello, que la comunicación
se constituye en una herramienta o recurso muy valioso en el ámbito
organizacional, al permitirles a sus miembros poder transmitir sus
conocimientos, emociones, impresiones, mensajes, puntos de vista, valores
importantes en la buena marcha de todo el proceso organizacional.
Al igual que en la comunicación personal en la organizacional también existen algunas diferencias o
problemas que se constituyen en barreras, de las cuales el citado autor (p.56),
plantea: “generalmente, en el proceso de comunicación ocurre cierta cantidad de
ruido, o sea, una perturbación indeseable que tienden a deformar, distorsionar
y alterar, de manera impredecible, los mensajes transmitidos. Ocurren entonces,
interferencias que tienden a provocar alteraciones en su funcionamiento” Por lo cual todos los miembros de la
organización deben estar alerta ante esta situación para no dejarse manipular
ni influenciar por estos argumentos que rompen con el buen funcionamiento de la
institución.
Entre los factores obstaculizantes destacan los ambientales o
situacionales, los administrativos, los fisiológicos, y los personales entre
otros.
Con respecto a los canales a través de los cuales fluye la
comunicación dentro de la organización
Stoner (1998, p.122) habla de dos tipos: Formales e informales. Los formales
son los medios respaldados por los gerentes y, probablemente controlados por
ellos. Algunos ejemplos son: boletines, informes, juntas directivas, entre
otras.
Estos canales formales influyen en la efectividad de la
comunicación en dos sentidos: en primer lugar abarcan una distancia cada vez
mayor, en segundo, pueden inhibir el
libre flujo de información entre los niveles jerárquicos de la organización.
Este tipo de vía o canal tiene como ventaja el impedir que los
gerentes de los niveles altos se llenen de demasiada información; pero
también tiene como desventaja que en ocasiones estos mismos
gerentes dejen de recibir información importante.
Por otro lado, también se habla de los canales informales de
comunicación, estos son aquellos que se dan entre los diversos departamentos de
la institución pero que carecen de
oficialidad o formalidad, constituidos generalmente por los rumores o
chismes. A menudo son más que todo de
índole verbal.
3. SISTEMA DE CATEGORIAS
Tabla 1
Matriz de analisis
Unidad de análisis
|
Unidad
de observación |
Categoría
de análisis |
|
Identificar las lineas de accion de la gerencia municipal
en el pais, ante los cambios originados en el entorno comunitario |
* Cimentar una estructura de gerencia pública municipal
que contribuya a través de un plan articulado y coherente al éxito de la
gestión. |
* Formación del servidor público. * Promoción de la participación ciudadana. * Impulso y desarrollo del recurso humano dentro de la
estructura organizacional. * Estilo gerencial de la nueva estructura organizativa
municipal. |
|
Determinar la predisposicion conductual de los gerentes
municipales del Estado, ante la incorporacion de herramientas gerenciales que
coadyuven a los propositos institucionales y comunitarios como ejecutores del
desarrollo local |
* Impulsar el desarrollo de la actitud del gerente
municipal hacia la obtencion de un desarrollo sustentable, generador de
proyectos y políticas a través del contacto permanente y diverso con la
sociedad civil y entes gubernamentales. |
* Habilidades y destrezas gerenciales. * Interpretación de la realidad de su entorno. |
|
Identificar los componentes organizacionales presentes en
la actual gerencia municipal. |
* Determinar el alcance y logro de objetivos propuestos
por la gerencia municipal, fortaleciendo la integración de las comunidades al
ver satisfechas sus expectativas. |
* Criterios de organizaciones altamente descentralizadas. * Estimulo a la autofijación de metas por parte de grupos. * incentivo al trabajo a partir de condiciones autonómicas
de cada uno de los grupos * Entendimiento del grupo con respecto a su capacidad de
adaptabilidad a las condiciones locales del momento. * Estimulo al andamiaje del servicio prestado al
colectivo. |
Fuente: Castillo
(2008).
Continuación.......................... Tabla
1
Matriz de analisis
Unidad de análisis
|
Unidad
de observación |
Categoría
de análisis |
|
Describir las pautas utilizadas para el nuevo paradigma,
para el logro de una gerencia municipal como accionadora de la participacion
ciudadana Formular lineamientos teóricos de |
* Establecer vínculos de comunicación y acercamiento a los
sectores actuantes en el Municipio. |
* Mancomunación de esfuerzos entre los actores de la sociedad civil. * Información y conocimiento del personal * Dinamización del proceso organizativo municipal. * Objetivo que se dará cumplimiento al realizar los
lineamientos teóricos gerenciales producto de la información recolectada y
analizada |
Fuente: Castillo (2008).
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Con mucha frecuencia, el
propósito del investigador es describir situaciones y eventos, en ese sentido,
esta investigación se tipificó como cualitativa conceptualizada por Flores y
Tobón (2001) como la investigación que trata de elaborar un significado a
propósito de un caso que no se repite porque no es aislable de su contexto, que
parte de la perspicacia y sensibilidad del investigador y de su capacidad para
captar y apreciar cualidades y calidades sobre las cosas y acontecimientos
estudiados...dependiendo de su horizonte conceptual presente.
El conocimiento
cualitativo es entonces, un proceso de valoración que parte de la virtud y
fuerza cognitiva del investigador, y simultáneamente se expresa en un lenguaje
intersubjetivo que desata procesos de discusión, persuasión y consenso, siempre
y cuando los nuevos aspectos comprendidos y mostrados revelen un nuevo orden,
una nueva significación intersubjetiva para los interlocutores.
En este marco, es descriptiva
debido a que sólo se midirà diversos aspectos, componentes de
Al
efecto, Blanco (2000, p.84) define al estudio descriptivo como aquel que se
orienta a reseñar con mayor precisión las características de un determinado
individuo, situaciones o grupos con o sin especificación de hipótesis iniciales
acerca de la naturaleza de tales características.
A
la par, Méndez (1998, p.126) señala
que a través de un estudio de tipo
descriptivo se puede identificar mejor las
características de lo
que se estudie en la investigación tales como
las conductas de los sujetos.
Ahora bien, atendiendo a los criterios de Bavaresco (1992, p.26), la investigación es un estudio de campo, en virtud de que los datos se recolectaron en el terreno donde se desarrollan los fenómenos y donde los informantes clave hacen vida copartícipe, en este caso, en las Alcaldías del Estado Monagas, la cual se corresponde con ser el escenario de la investigación.
De igual modo, la citada autora aduce que los estudios de campo o (in situ) se realizaran en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio, lo cual permite el conocimiento más a fondo del problema por parte del investigador, pudiéndose manejar los datos con más seguridad.
2. DISEÑO DE
Este
estudio presenta un carácter de tipo no experimental ya que, se midirà el objeto de estudio de
acuerdo a los datos recabados en la observación, sin manipular las categorías de
análisis denominadas Revalorización de
En este sentido, Hernández y otros,
(2000, p.186) plantean que la investigación no experimental es aquella que se
realiza sin manipular deliberadamente las variables, donde se observa el
fenómeno tal y como se presenta en el contexto natural del cual proviene.
Consecuentemente, este estudio según la
evolución del fenómeno se clasifica como transversal, ya que, las variables se
mediran en una sola oportunidad, sin hacer un análisis comparativo de las
mismas en diferentes oportunidades, en si, se efectuarà una medición única en un
tiempo determinado, en función del cual se harà posteriormente el análisis de
la relación de las variables de acuerdo a la información aportada por cada uno
de los informantes que constituyeron la muestra de estudio.
Bajo esta definición Hernández y otros,
(2000, p.186) lo ubican al expresar que
estos estudios miden una vez las variables sin pretender hacer seguimiento de
la evolución de las mismas, a su vez opinan que el diseño transversal tiene
como propósito describir variables y analizar su incidencia e interrelación en
un momento dado. Desde la óptica cualitativa persigue una mayor comprensión del
proceso a investigar, utilizando técnicas como la entrevista en profundidad
entre otros.
3. SELECCIÓN DEL CONTEXTO POBLACIÓNAL
Tal
como lo refiere Blanco (2000, p.87) el término población reúne al individuo, objetos
entre otros, que pertenecen a una misma clase por poseer características
similares pero con la diferencia que se refiere a un conjunto limitado por el
ámbito del estudio a realizar. En este caso, la población objeto de estudio abordo
á a unos sujetos determinados y denominados informantes clave, quienes emitieron
información pertinente a las dos categorías de análisis en estudio, a saber:
Revalorización de
Con
base a lo expuesto, Flores y Tobón (2001, p.162) afirman que la población
objeto de estudio constituye el conjunto de personas, organizaciones u objetos
de cualquier naturaleza, que comparten una serie de características específicas
que se relacionan de manera directa con el problema.
En
esa línea de acción, la población objeto de estudio estarà constituida por un total
de 7 gerentes pertenecientes a las Alcaldías de Acosta, Piar, Ezequiel
Zamora, Caripe, Aguasay, Cedeño y
Maturin del Estado Monagas, motivo por el cual se cataloga como población
finita.
En este sentido, Blanco (2000) define la población finita, como aquella que presenta elementos identificables por el investigador y la cual esta conformada por menos de cien mil elementos; por su función se ubica como accesible, ya que se puede medir el fenómeno, sobre la cual es posible acceder a la información relativa y pertinente a las categorías de análisis mencionadas.
Cabe resaltar, que el equipo de informantes clave se represento con base a criterios de ser personas de distinto sexo, instrucción, años de servicios y edades que oscilan entre 30 y 60 años. Considerando que al no existir notables diferencias, se tomarà a los 7 gerentes municipales, es decir, se asumirà que la población seleccionada se tomara como muestra total del estudio, lo que indica que se empleo el Censo Poblacional, tal como lo plantea Sabino (2000, p.38) el censo poblacional consiste en el análisis de la totalidad del universo de estudio.
Bajo esta
óptica, no se considerara ningún tipo de muestreo, en correspondencia, Chávez (2001, p.167) destaca que el
muestreo constituye un conjunto de operaciones que realiza el investigador para
seleccionar la muestra que integrará el estudio.
4. TÉCNICA, INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANALISIS DE
CONTENIDO
Si se parte de lo expresado por Blanco (2000, p.137) de que una técnica es un procedimiento más o menos estandarizado que se ha utilizado con éxito en el ámbito de la ciencia, este estudio abordarà como instrumento de recolección de datos a la entrevista, argumentado por Flores y Tobon (2001, p.137), quienes expresan que el instrumento de recolección de datos es un dispositivo de sustrato material que sirve para registrar los datos obtenidos a través de las diferentes fuentes.
Al efecto, se aplicarà un (1) cuestionario diseñado de la siguiente
manera:
El instrumento de recolección de datos en consideración a las categorías de análisis diseñadas por el investigador, bajo la modalidad entrevista, utilizando el análisis de contenido.
Tal como lo conceptualiza Kerlinger (1975) citado por Flores y Tobon (2001, p.120): El análisis desde la óptica cualitativa significa establecer categorías, ordenar, manipular y resumir los datos para obtener respuestas a las preguntas de investigación.
Asimismo, el citado autor opina, que dicho análisis permite unir los requisitos de clasificación con el procesamiento de datos para explotar el material registrado, producido por observaciones y entrevistas, vistas a través de las unidades de análisis y categorías.
En este sentido, las unidades de análisis según Mendioca et al (1998) citados por Flores y Tobón (2001, p.124), constituyen segmentos del contenido de los mensajes que son contemplados para ubicarlos dentro de las categorías. Mientras, las categorías de análisis son los niveles donde serán caracterizadas las unidades de análisis.
En este instrumento se efectuarà una asociación de cada ítem con respecto a las categorías y unidades de análisis respectivas, con instrucciones claras, específicas y una organización adecuada de las preguntas en términos del orden, de la secuencia, y la claridad en el uso del lenguaje de acuerdo a la audiencia.
5. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Al cuestionario formulado se aplicarà la validez de contenido, tal como lo afirma Chávez (2001), la validez de contenido es la correspondencia del instrumento con su contexto teórico. Asimismo, Blanco (2000) complementa acertadamente, consiste en la presentación de la versión preliminar del formato de cuestionario a una muestra de sujetos expertos o conocedores del tema o especialistas en el diseño de instrumentos para que lo evalúen.
En este sentido, los expertos un total de diez (10) emitieran juicios acerca del contenido del instrumento en su primera versión y darán sugerencias respectivas, para proceder a realizar el instrumento definitivo,.
Por otra parte, para calcular la confiabilidad del instrumento se utilizarà el nivel de concordancia interpretativa entre diferentes observadores, evaluadores o jueces del mismo fenómeno, (Martínez, 2002, p.183), es decir, la confiabilidad será toda interna , interjueces.
6.
TRATAMIENTO DE
Se analizaran una serie de categorías
respecto a la gerencia municipal, unidad de análisis de la presente
investigación. La interpretación de los resultados se argumento en primera
instancia, con los planteamientos teóricos, al mismo tiempo que se les incorporara
las reflexiones sobre el proceso de investigación.
En tal sentido, se efectuara un análisis de la caracterización de la gerencia municipal en todos sus componentes estructurales para identificar elementos claves, estos a su vez ubicados en las categorías preestablecidas, pudiendo emerger otras categorías como resultado del análisis teórico presentado en el estudio, las cuales permitirán describir el comportamiento de las categorías referenciadas en el estudio.
7. PROCEDIMIENTO
DE
A continuación se presentan los pasos que se siguiran para la elaboración de la investigación, resumidos de la siguiente manera:
ü
Aprobación
del tema seleccionado por parte del comité del Doctorado en Ciencias
Gerenciales de la Universidad Yacambù
ü
Recolección
del material bibliográfico pertinente a las categorías en estudio.
ü
Elaboración
del marco teórico a partir de la información recolectada.
ü
Descripción
de la metodología cualitativa por utilizar.
ü
Construcción
de los instrumentos de las categorías de análisis.
ü
Realización
de la validez de contenido mediante los expertos en el área de investigación.
ü
Determinar
la confiabilidad interna de los jueces (aspecto consensuado) respecto al
instrumento a aplicar.
ü
Se
procederá a aplicar el instrumento de recolección de datos a la población
seleccionada (entrevista).
ü
Análisis
de resultados.
ü
Interpretación
de resultados.
ü
Conclusiones
y recomendaciones de la investigación.
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