UNIVERSIDAD YACAMBU
COORDINACION DE POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA
CONVENIO UDO MONAGAS-YACAMBU
REVALORIZACIÒN DE
MARCO DEL MODELO ORGANIZACIONAL ATENAS
Elaborado por: Ramòn Castillo
CAPITULO I
MOMENTO PROBLEMA
1.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la última mitad del siglo XX, y
más aún al inicio del siglo XXI, los gobiernos se han visto presionados para
responder tanto a las demandas de sus ciudadanos como a la creciente
complejidad y al cambio de sus ambientes globales. La solución a estas
exigencias se ha dado a través de las transformaciones, la reforma o el
desarrollo administrativo de sus gerencias públicas. Estos movimientos en el
área de la administración pública, sistemas de manejo organizacional y
fortalecimiento institucional, se repiten en todos los rincones del planeta. De hecho, “casi todos los países del
mundo, ricos y pobres, democráticos y autoritarios, enfrentan fuertes retos que
provienen de diferentes direcciones y fuentes”, Marcucci
(2001, p.74).
En el marco de la extrema diversidad
local es posible identificar una tendencia de carácter mundial como lo es
En efecto, es un proceso de reajuste
de las instituciones del Estado y de la gerencia pública ante la necesidad de
mejorar la relación costo-eficiencia, la calidad, la simplicidad y la
participación en el gobierno. Esa necesidad de “mejorar la eficiencia del
sector público y de recortar costos son temáticas las cuales representan el
corazón de
En varios países, en opinión de Klisberg (1999) como Francia, Suiza, entre otros, la desburocratización y descentralización se dan juntos con
nuevos enfoques para la administración, como la apertura ejemplificadora,
adaptabilidad, participación, flexibilidad, diversidad y sensibilidad
organizativa.
Visto de este modo, ha ocurrido una Reconfiguración del papel del Estado, ya que el crecimiento
y los cambios ocurridos a nivel doméstico e internacional, las funciones y el
rol del Estado se han transformado sustancialmente. Las tendencias mundiales de
globalización y participación ciudadana han obligado a los gobiernos a debatir
sobre “el papel del Estado”, Agudo (2002, p.35).
También consideran la reingeniería de
los procesos gubernamentales, al recapacitar a los funcionarios públicos y
repensar las políticas públicas. Dados estos rápidos cambios tecnológicos y de
la economía global, los gobiernos aprenden, además, a evaluar continuamente su
desempeño en lo que concierne a las demandas ciudadanas y presiones globales.
Debido a que las responsabilidades del Estado han cambiado, se están
introduciendo importantes modificaciones referidas a sus capacidades
cualitativas y cuantitativas.
En términos generales, la ruta de
este cambio es una perspectiva que se aleja de la administración práctica y la
producción directa de bienes y servicios, y se acerca hacia una planificación
organizacional más adecuada y efectiva en pro del colectivo, con una estructura
descentralizada y desburocratizada que incrementa la importancia de los
gobiernos locales, sobre los que recaen nuevas y significativas funciones.
Asimismo, una serie de tareas y decisiones con respecto a políticas públicas, manejadas tradicionalmente por las burocracias y los capitales nacionales, se trasladan cada vez más a un nivel supranacional, debido a los crecientes flujos de bienes, capital, mano de obra e información entre países. Cada vez más, el Estado está obligado a actuar como un ente vinculador de procesos de planificación, consulta, negociación y toma de decisiones en los que participan varios actores estatales y no estatales.
De lo manifestado anteriormente, se deduce que la temática sobre
Sobre
la base de las ideas expuestas, vale destacar que en el mundo contemporáneo la
gerencia constituye una actividad que está produciendo un salto paradigmático,
al pasar de nociones y conceptos tradicionales a intentos de mayor escala para
hacer más científico y riguroso el conocimiento manejado, ello responde a
exigencias muy concretas. En tal sentido, en el campo social estas exigencias
adquieren mayor relevancia. Sus programas se hallan inmersos en contextos cuya
turbulencia reclama sistemas complejos y altamente sensibles de interpretación,
que puedan fundar eficientemente la acción.
Surgiendo
por ello la percepción de que algo estaba sucediendo en la gestión pública,
dicho elemento se halla entonces en abierto contraste con respecto a lo
teorizado y conceptualizado, surgiendo de esta manera el marco de
Es darle mayor significado y
relevancia al descompromiso del Estado, de las iniciativas
locales y regionales, del reconocimiento de los particularismos e identidades
territoriales”. Asimismo, el citado autor plantea que es “la reconversión
centrifuga destinada a reducir las rigideces
burocráticas, reevaluar a la “patria chica” y promover de algún modo una
democracia del contacto, de la proximidad, (p.8).
En
sí, dicha revalorización constituye el realce significativo de la participación
ciudadana dentro de la actividad y existencia misma del Estado. Por ello, la gerencia pública exige una
preparación más amplia, donde la habilidad gerencial reside en la capacidad
para innovar, experimentar, modificar, improvisar y conducir talentos que
suelen suprimirse o desanimarse por la rigidez del diseño y los procedimientos
centralizados de gerencia.
De
tal modo, lo que conduce al éxito de una gerencia en el caso del sector
municipal es gestionar simultáneamente y probar continuamente nuevas ideas y
métodos en pro de un colectivo quien demanda una determinada capacidad de
respuesta ante sus planteamientos.
En el marco de lo expresado, se deduce que debido al ritmo
de la vida empresarial e institucional de hoy a nivel nacional, así como a las múltiples incertidumbres del entorno de
los negocios, los gerentes se ven forzados a encargarse aún más de manejar el
cambio. Por ello, en una época marcada por la competitividad, la diferenciación
está dada por el recurso humano que posee cada organización (Garavitz, 1999), contando con profesionales capaces que
actúen individualmente, esto, debería ser el paradigma presente dentro de
Al respecto, Brewer (1998, p. 74)
aduce que “el campo en el cual se mueve la administración pública como
actividad, es el interés público, de los fines públicos... que son beneficiosos
para la comunidad”. No obstante, Lares (1997, p.22)
manifiesta que “el termino administración es usado como un cuerpo o conjunto de
entes u órganos ordinariamente encargados de ejercer la expresada actividad o
función”, y en esta carrera hacia la competitividad empresarial, es fundamental
el ser generador-catalizador de las reglas de juego y proveedor de la
infraestructura de servicios.
Visto de esta manera, se observa la importancia meritoria
que reviste
Sobre la base de lo mencionado, es necesario resaltar el
hecho de que es en
Al efecto, Moreno (1999, p.40) argumenta que “el gerente
público tiene la responsabilidad de dirección, coordinación, supervisión y
control de las políticas y los procedimientos de planeamiento, es decir, los
principios administrativos deben ser considerados como plataforma que impulse
la gerencia pública.
Por ello, se deduce como necesario la
presencia y el establecimiento de una gerencia del sector público nacional
cuyas aptitudes reflejen ser cogestores del cambio
social para propugnar la participación ciudadana a fin de lograr consolidar una
acción exitosa que se proyecte a su comunidad, a su región, en virtud de que
sus funciones y actividades se encuentran normadas legalmente dentro del
Derecho Administrativo, específicamente bajo los parámetros de
A tal efecto, Nuñez (2003, p.13)
afirma que “se puede entender a la participación ciudadana como la intervención
directa de la ciudadanía en las actividades públicas”. Asimismo, Fernández de
Mantilla (1999) define la participación en sentido amplio como:
...el conjunto de actividades,
interacciones, comportamientos, acciones y actitudes que se dan al interior de
una sociedad en forma individual o colectiva por parte de individuos, grupos,
partidos e instituciones, las cuales van dirigidas a explicar, demandar,
influir o tomar parte en el proceso de decisiones políticas o, en el sentir de Easton, en el reparto autoritario de valores, (p.74)
De este modo, el aspecto común de estas definiciones estriba
en la intervención del ciudadano, no obstante, lo singular radica en que la
participación de la sociedad civil en la mayoría de los casos de gerencia
municipal no constituye parte integral del proceso de gerencia de gobierno
local evidenciando que ese vínculo parece inexistente a la luz de la realidad
actual.
En consecuencia, las Reformas del Estado Venezolano han
permitido incorporar elementos donde se encuentra implícita la comunidad como
propulsora de cambios en el desarrollo social y en donde la inserción y
participación del gerente público está dirigida a obtener resultados concretos
de los planteamientos y respuestas ligados a su colectivo.
De allí se observa, la
enorme importancia al rol de la participación como medio para elevar los
niveles de responsabilidad institucional de los gobiernos municipales, en si,
incentivando la participación como un medio de profundizar la democracia y
control de la administración del gobierno local.
Bajo este marco, las respuestas habrán de tener un impacto
sobre los presupuestos del entramado administrativo público y la formación de
administradores de este sector, sin olvidar por supuesto que al gerenciar tal cual lo esgrime Rojas (1994, p.3) “se está
actuando sobre las personas, que se está ejerciendo influencias e impactos de
múltiples valores o efectos sobre la vida de estas personas y por tanto, sobre
el futuro de la organización”.
Es evidente que el municipio, como una de las entidades
políticas territoriales forma parte de la estrategia global de
En el marco descrito, la participación ciudadana se percibe
como uno de los objetivos fundamentales a alcanzar, pero sin duda alguna, por
una gerencia pública eficiente, ello será posible en la medida que se
establezcan mecanismos para que la comunidad y la gerencia pública de los
municipios puedan involucrarse e intervenir en el diseño, ejecución, control y
seguimiento de las políticas públicas que la afectan directamente.
En este sentido, se han iniciado acciones tendentes a la formulación de una nueva visión de la gerencia municipal; pasar de una visión tributaria a una visión estratégica para el equilibrio territorial, de una planificación del territorio Municipal aunada a una planificación integral que permita su desarrollo en los ámbitos urbano y rural, donde la seguridad jurídica este siempre presente y, en términos generales, que permita y facilite información para alcanzar la planificación del territorio de manera sustentable y sostenible.
Demarcando que las actuales Gerencias Municipales presentan una gama de deficiencias o problemáticas cuyo desglose lo enuncian los departamentos de personal de dichas gerencias según sondeos de opinión realizados, a saber: presentan diseños organizacionales basados en funciones y posiciones en el organigrama, más que en procesos; desmejoramiento de la calidad del servicio y aumento del ciclo productivo y de los costos, bases de datos y tecnología de información incipiente, carencia de trabajo en equipo, carencia de identificación de las competencias centrales de la organización pública, carencia de una correspondencia de las estructuras administrativas y de responsabilidad con las estrategias de mercado actual que debe existir en el ámbito público.
Asimismo, demarcan los departamentos que no se alinean a la estructura de recompensas de la gerencia pública local con sus estructuras administrativas y de responsabilidad, lo cual configura una típica organización pública tradicional desfasada de una estructura organizativa actual que contribuya al logro de sus objetivos en pro del colectivo, visualizándose que dicha estructura organizacional tradicional no aplica mecanismos de democracia participativa, donde se hace presente el esfuerzo por incorporar las comunidades al proceso de toma de decisiones en lo que a políticas municipales se refiere, conducentes a construir una mejor calidad de vida, beneficiando a las mayorías sin afectar a las minorías.
Hechos estos que no se manifiestan sin duda, en el desarrollo del Municipio y en la satisfacción de los usuarios y por ende, de los contribuyentes. Todos estos desaciertos presentan una arista que apunta hacia la forma gerencial que expresan y los cuales representan modelos organizacionales tradicionales y desactualizados, en sí se demarca con ello la problemática existente.
En función de que el paradigma de modelar una organización siguiendo los
principios de los modelos Weberiano, Taylorista o Fayolista y sus
seguidores en la actualidad resulta desfasado y no garantiza un rendimiento
efectivo, por ello, es importante ir tras la búsqueda de una esfera
organizacional que conduzca, sea proclive al interactuar entre y con la gente,
asumiendo una gestión local bajo el paradigma de la participación ciudadana y
por ende, ello traduce lo relativo a una Revalorización de
En este escenario local se visualiza la profunda huella que apertura el
camino hacia una Revalorización de
En virtud de que se puede establecer con otro tipo de modelo
organizacional vía Revalorización de
Al efecto, en opinión de Kliksberg (2001):
se debería maximizar la flexibilidad de la organización a fin de dotarla de las mejores condiciones de adaptabilidad. Si se pone énfasis en estructuras fijas, permanentes, rígidas, se está yendo en el sentido opuesto. La capacidad de reaccionar ante situaciones cambiantes va a disminuir enormemente, (p.6).
Todo ello en función de que
Una gerencia municipal regida por el paradigma tradicional
es necesariamente impotente para responder con eficiencia a las demandas de un
colectivo inteligente, ante la complejidad del entorno, calidad de los
servicios prestados, desarrollo humano vecinal e integración con los mismos,
representando ello las consecuencias de dicho entramado organizacional, por
tanto, se requiere de nuevos paradigmas de gerencia municipal para esta
realidad actual y esto se puede enmarcar bajo el modelo organizacional
Atenas.
El Modelo Atenas es visto como un modelo de avanzada, propuesto como
modelo a utilizar para formular unos lineamientos adaptables y/o adecuados a
Bajo esta óptica, vale destacar que el Modelo Atenas proviene de una
investigación que ejecuta
De este modo, hoy día correspondería modificar totalmente el concepto tradicional para pasarlo a un modelo Atenas, por cuanto gerenciar no es la dirección hacia determinados objetivos, sino que es facilitar las condiciones para que los recursos humanos de la organización respondan individualmente, creativamente, a un medio que requiere adaptaciones permanentes y facilitar espacios. Esta es la idea del modelo Atenas, donde los grupos puedan reaccionar a las condiciones particulares del contexto en que trabajan, es decir, entender su capacidad de adaptabilidad a las condiciones locales del momento.
En sí, esto revela la necesidad de una
Gerencia Municipal que incentive, active y estimule el andamiaje del servicio
prestado al colectivo los cuales generen nuevas oportunidades y bienestar para
las comunidades a través de los impuestos recabados por estos en forma de
ingresos extraordinarios, y conlleven además a la satisfacción del ciudadano
como contribuyente. Aunado a crear las condiciones para transformar a estas
gerencias en organizaciones capaces de aprender, adaptarse y responder
adecuadamente a los nuevos requerimientos.
Ello conduce a reflexionar sobre el hecho de modelar, de
proponer una definición y articulación de los valores personales,
institucionales, visionarios de una verdadera Gerencia Municipal bajo el
enfoque de un modelo organizativo actual, el cual permita insertar esta
gerencia local en el verdadero espíritu del proceso de descentralización, donde
se genere un proceso comunicacional y de integración
con la comunidad, el cual a su vez, promueva mecanismos de participación
ciudadana que coadyuven al desarrollo del mismo.
En consecuencia, no se trata solamente de analizar cómo
mejorar la gerencia municipal actual sino que de repensar qué se hace y cómo se
hace, planteando soluciones distintas y actualizando permanentemente
estrategias políticas y procedimientos, en sí, darle un enfoque de
revalorización de sus componentes gerenciales dentro de la gestión local
tomando en consideración al modelo organizacional Atenas, cuyas aristas se
caracterizan como se ha mencionado, por una direccionalidad
orientada a la satisfacción del ciudadano como cliente de los servicios
brindados por el sector municipal en este caso, donde la estructura
organizativa contenga mecanismos de coordinación interáreas,
además de una redefinicion y estandarización de sus
procesos operativos y gerenciales, con una tendencia clara de la
informatización de la gestión local, vía flexibilización de su modelaje gerencial.
Lograr esas capacidades y sobre todo, el respaldo e
incorporación de la ciudadanía local como principal activo de la gestión
municipal, exigirá de las autoridades condiciones y actitudes que le confieran
una imagen nueva y diferente ante la población: ética, sentido de compromiso y
liderazgo activo, deberán acompañar a quienes deseen asumir el reto de los
próximos años.
Es en realidad, pasar de la teoría a la práctica con la
puesta en marcha a lo que sería una gerencia pública municipal la cual vaya en
procura de ser canalizadora y catalizadora del
colectivo, toda vez que se considera una
vía para la participación de las comunidades en sus problemas y realidades,
generada como respuesta individual y creativa al fomento del
desarrollo sustentable de los Municipios, para que vaya aparejado a las
circunstancias del momento, lo cual se ha considerado como propósito del
presente estudio.
Estas
ideas sugieren la conveniencia de realizar cambios significativos en la
burocracia tradicional y en la cultura burocrática, tal como lo señalan las
críticas más avanzadas de la burocracia (Barzelay,
1994), las cuales describen algunos de los fundamentos del nuevo paradigma de
la gerencia pública, tales como Reestructuración, Reingeniería, Reiniciación,
Realineación y Reconceptualización, variables y/o
elementos que sin lugar a dudas, configuran
Es en realidad, instaurar un nuevo tipo de gerencia municipal enmarcada en promover y consolidar las transformaciones que exige una gerencia local moderna al amparo de una gestión innovadora, participativa, eficiente y profesional.
El desafío sin lugar a dudas, estriba en adecuar las corporaciones
municipales para lograr excelencia en cada una de las funciones que por ley
tiene asignada. Para lograrlo se requiere rescatar la noción de servicio
público con sus consiguientes implicaciones en términos del componente ético,
ya que actuar en el sector público es servir a la sociedad y tratar de
coadyuvar con el bienestar colectivo, enmarcado bajo un modelo organizativo
moderno adaptado a la gerencia municipal y a las nuevas demandas bajo el marco
del modelo organizacional Atenas, donde están las posibilidades de excelencia
de la gestión para servir mejor a los ciudadanos y lograr un desarrollo
sustentable del espectro municipal, logrando de esta manera,
1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Considerándose
la situación planteada, se
formularon las interrogantes del estudio de la manera siguiente:
¿De que manera se debe realizar la revalorización de
¿Cuáles son las líneas de acción que debe seguir
¿Cómo es la predisposición conductual de los gerentes municipales del país ante la incorporación de herramientas gerenciales que coadyuven a los propósitos institucionales y comunitarios como ejecutores del desarrollo local?
¿Cuáles son los componentes del
modelo organizacional Atenas presentes en la actual gerencia municipal?
¿Cuáles son las pautas o
criterios del contexto teórico del Modelo Atenas que deben ser utilizadas para
obtener una Gerencia Municipal accionadora de la
participación ciudadana?.
¿Qué lineamientos teóricos gerenciales deben ser establecidos para lograr
la revalorización de