O Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro Nacional – Proer (Resolução no. 2.208/95) objetivava incentivar fusões no Sistema Bancário, fornecendo instrumentos diversos para que instituições saudáveis pudessem absorver outras instituições, que estivessem com problemas.

O maior incentivo do programa seria uma linha de crédito especial, fornecida pelo BC. As suas taxas de juros seriam menores do que as de mercado, e o capital utilizado seria proveniente dos depósitos compulsórios dos bancos no próprio BC. Desta forma, a linha de crédito do Proer não afetaria o orçamento da União. Juntamente com este empréstimo facilitado (com aproximadamente 5 anos para quitação) haviam outras medidas que permitiam aliviar o peso da instituição problemática: a nova instituição poderia diferir em até dez semestres os gastos com reestruturação, organização e modernização; poderia ficar temporariamente abaixo do grau de segurança operacional determinado pelo BC (Acordo de Basiléia); o comprador poderia contabilizar como perda os créditos de difícil recuperação do banco comprado; seria permitido ao comprador contabilizar como ágio a diferença entre o valor patrimonial e o valor de aquisição da participação societária adquirida, diferença esta que poderia ser compensada nos exercícios fiscais futuros (Barros e Almeida Jr., 1997:6).

Mas o ponto mais polêmico e interessante do ponto de vista da instituição compradora seria o fato do BC dividir a instituição problemática em duas. A primeira seria composta da parte podre dos ativos (créditos de liquidação duvidosa, etc.), e dos passivos com relação ao próprio BC (empréstimos do BC, etc.), ficaria na posse do BC, a outra, a parte boa, seria vendida. A carteira imobiliária da instituição a ser incorporada, em alguns casos, foi vendida em separado à CEF, que também se beneficiou das linhas de crédito do Proer.

A "inovação" do Proer – e das medidas que o acompanharam - ficou por parte das medidas tomadas com relação aos controladores de uma instituição em dificuldades. Nos artigos 1^º e 2^º da Medida Provisória no. 1.182, de 17/11/95, os controladores – e não somente os administradores – seriam responsabilizados pelos prejuízos da instituição, tendo os seus bens indisponíveis até que a justiça resolvesse as questões relacionadas às dívidas da firma. "O rigor da lei atingirá, assim, não só aqueles que praticaram atos de gestão na instituição, mas também aqueles que, no mais das vezes, ordenaram, orientaram ou, até pela omissão, estimularam tais ações." (Banco Central do Brasil, 1998a: 8).

O artigo 5^º permite ao BC exigir dos controladores da instituição a capitalização da sociedade, transferência do controle acionário ou reorganização societária via incorporação, fusão ou cisão. Estas medidas têm caráter preventivo (evitariam uma possível liquidação da instituição), e teriam o atrativo de ser via mercado (pois não envolveriam recursos oficiais), apesar de forçadas pelo BC. Caso os controladores não tomem as devidas providências, o artigo 6^º prevê que o BC pode nomear um liquidante, interventor ou conselho diretor para fazê-lo (idem: 8). Por fim, para as linhas de crédito do Proer serem utilizadas deveria ocorrer mudança no controle acionário da instituição comprada.

Em resumo, o Proer e as medidas complementares tinham um caráter preventivo, buscando solucionar problemas de uma forma mais amena para o mercado, via fusões e incorporações, evitando liquidações.

O Fundo Garantidor de Crédito – FGC visa evitar corridas bancárias, como as que começaram a se formar e ameaçar o Econômico e o Nacional (ver cap. II). Considera-se que estas corridas estouram quando o público acredita que uma (ou mais) instituição está quebrada, e ficam com medo de perder os seus depósitos. O FGC foi criado para dar uma garantia formal ao público (pequeno e médio poupador), de que mesmo no caso de falência, intervenção ou liquidação extrajudicial de uma instituição (participante do referido fundo) os depósitos até 20 mil reais estariam garantidos.

O FGC tem como objeto de garantia os depósitos à vista, depósitos de poupança, letras de câmbio, letras imobiliárias e letras hipotecárias, de emissão ou aceite de IF ou associação de poupança e empréstimo em funcionamento no país. Para fazer parte do FGC as instituições devem contribuir com 0,025% do volume mensal escriturado relativo aos saldos das contas correspondentes às obrigações objeto de garantia (Banco Central do Brasil, 1998a: 7).

Ainda com o objetivo de reestruturar e fortalecer o SFN, o BC adotou outra Resolução (no. 2.212 de 16/11/95), na qual aumentou a exigência mínima de capital para a constituição de novos bancos, o que demonstra a preferência do BC em fusões e aquisições no setor do que na formação de novas instituições (Barros e Almeida Jr, 1997:7).

Ao longo de 1996 e 1997 o BC definiria mais normas visando fortalecer a legislação e a supervisão bancária (cf. Barros e Alemida Jr., 1997).

O Proer foi uma experiência de difícil paralelo na história, e apesar de toda a polêmica ainda hoje existente, foi um programa de curta duração – dois anos – e poucos casos – sete.

A tabela abaixo resume o Proer, com os bancos vendidos, compradores, e as linhas de crédito tomadas, e respectivas datas.

Como citado no capítulo anterior, logo após a criação do Proer a situação do Nacional se agrava drasticamente, e rapidamente se conclui as negociações de venda para o Unibanco, que já duravam três meses.

O possível ganho de escala desta operação foi ressaltado numa reportagem da Revista Exame (1995: 21): o Patrimônio Líquido do Nacional era de 1,1 bilhão de dólares, do Unibanco era de 1,2. O Nacional tinha 335 agências, o Unibanco 463. Cada um gastava 500 milhões de dólares por ano para operar, aproximadamente. Destacava-se a mesma faixa de renda dos depositantes das instituições – classe média, mesma ênfase nos serviços automatizados, etc. Esperava-se um banco que pudesse competir com o Itaú e o Bradesco.

O caso da venda do banco Nacional exemplifica bem o padrão do Proer. O banco foi dividido em duas instituições distintas: uma foi vendida ao Unibanco, outra ficou sob RAET, cabendo ao BC os lucros ou prejuízos desta parte.

Segundo a Revista Veja (1995c: 120) a parte vendida ao Unibanco era composta por: a) clientes, 334 agências, aplicações, empréstimos, o Banco Nacional de Luxemburgo e o Interbanco, do Paraguai, cujo valor aproximado era de 590 milhões de reais; b) Nacional Seguros, a sexta empresa no ranking brasileiro das seguradoras. Seu patrimônio valia 283 milhões de reais; c) Nacional Leasing, a décima primeira no ranking, com valor patrimonial de 73 milhões de reais; d) Nacional Visa, uma empresa de cartões de crédito, com 1,3 milhão de clientes. Seu patrimônio foi avaliado em 32 milhões de reais (total = 978 milhões de reais).

A parte do Nacional que ficou com o BC consistia em: a) catorze empresas, como uma distribuidora de valores e uma corretora, cujos valores o BC desconhecia; b) empréstimos feitos pelo Nacional, de difícil recebimento (o BC ainda não havia levantado o seu valor; c) os 980 milhões de reais que o Unibanco pagou para levar a parte boa do Nacional; d) dívidas de 1,6 bilhão de reais com a CEF, o BB e o Bradesco; e) dívida de 2,4 bilhões de reais junto ao próprio BC (total = - 3 bilhões) (idem ibidem).

Após a compra o Unibanco realizou um aumento de capital de 682 milhões de reais, integralizados em ações preferenciais, sem direito a voto. Com a incorporação do Nacional, o Unibanco passou a ter: 2,1 milhão de clientes, 764 agências, 637 postos de atendimento em empresas e ativos de 23,8 bilhões de reais (ibid.:120). Segundo a tabela acima, os recursos do Proer emprestados ao Unibanco chegam a quase 6 bilhões de reais.

Em 25/03/96 o Banco Antônio de Queiroz incorporou o Banco United, tornando-se o Banco Crefisul S/A em 26/12/96. O novo banco recebeu linha de crédito de R$ 120 milhões, a ser paga até Março de 2001, objetivando a reestruturação da carteira de operações de crédito. Assim como no caso da compra do Nacional, também houve um aumento de capital, na forma de ações, no valor de R$ 33.054 mil (Austin Asis, 1999: 526).

No início de Janeiro de 1996 as negociações entre o Excel e o BC já estavam adiantadas, sobre a compra do Banco Econômico, então em intervenção desde Agosto de 95. Esperava-se a reabertura do banco para saques até a quantia de R$ 20 mil, acabando com a agonia de muitos depositantes. Dentro de 60 dias o banco deveria começar a operar novamente, como um só, depois de um aporte de capital no valor de R$ 350 milhões feito pelo Excel. Deste total, 70 milhões viriam da Union Bancaire Priveé, banco suíço sócio do banco Excel. Mas a operação só ocorreu efetivamente em fins de Abril (cf. Fucs, 1996).

No dia 29/04 as agências do banco foram reabertas e os clientes puderam movimentar as suas contas sem limites. O BC havia separado 200 milhões de reais para qualquer urgência, como uma possível corrida contra o novo banco (Revista Veja, 1996c: 92).

Assim como ocorreu com o Nacional, o Econômico foi dividido em duas partes. A parte vendida ao Excel se compunha de: a) 279 agências, 9.500 funcionários, e os clientes do Econômico; b) um ativo no valor de 2,5 bilhões de reais; c) uma linha de crédito no total de R$ 2,95 bilhões, dos quais R$ 750 milhões seriam para viabilizar a transferência equilibrada de Ativos e Passivos do antigo banco Econômico (Revista Veja, 1996a: 68).

A fatia que coube ao BC era composta de: uma dívida de 3,6 bilhões de reais com o próprio BC; b) créditos de liquidação duvidosa. Para cobrir o prejuízo com estes créditos o BC venderia as participações acionárias do antigo Econômico, que poderiam chegar a 1 bilhão de reais, o que se supunha ser aproximadamente um terço do buraco do Econômico (idem: 68).

A CEF comprou a carteira imobiliária do Econômico, avaliada em R$ 1 bilhão. Descontada a dívida do econômico com a própria CEF, o Excel recebeu R$ 580 milhões (Nazar, 1996:68).

O novo banco teria seis meses para verificar a rentabilidade do ativo e passivo adquiridos, no caso de lucro o saldo seria do BC, no caso de prejuízo o BC restituíra o Excel-Econômico (Nazar, 1996: 68). Além de que o novo banco ficaria desobrigado de efetuar os depósitos compulsórios no BC por três meses (Revista Veja, 1996a: 68).

Durante os nove meses de intervenção do Banco Mercantil PE o Banco Rural e o BC realizavam uma negociação sobre a sua venda. Finalmente, no dia 03/06/96 o Banco Mercantil reabriu as suas 19 agências, agora sob o nome BR Banco Mercantil (Austin Asis, 1996: 610).

O Banco Rural investiu R$ 30 milhões, além de receber crédito de R$ 530 milhões das linhas do Proer, assumindo todos os passivos para com os depositantes e investidores, num total de R$ 236 milhões (Austin Asis, 1997: 311, e Austin Asis, 1996: 610).

No dia 27/05/96, sexta-feira, o Banorte sofreu intervenção. O Banorte era um banco de porte médio, de Recife, com 83 agências e ativo total por volta de 1,8 bilhão de dólares. Estava com sérios problemas na sua carteira de créditos (Filho e Patury, 1996: 21).

A reabertura do banco era prevista para a segunda-feira seguinte, exemplificando o objetivo maior do Proer – não deixar o público sentir de forma negativa o ajuste pelo qual o SBB vinha passando, isto é, não deixar o dinheiro dos depositantes indisponível.

O Banco Bandeirantes recebeu um crédito de 300 milhões de reais, que posteriormente foi ampliado para R$ 476 milhões. Ficou com a parte sadia do Banorte (ativos e passivos no valor de R$845.567 mil (Austin Asis, 1997: 736), e a CEF com a carteira imobiliária, pagando R$ 350 milhões (Filho e Patury, 1996: 21). O resto ficou para o BC administrar. Com esta incorporação, o Bandeirantes ficaria entre os dez maiores bancos privados brasileiros (Revista Veja, 1996e: 110).

O banco Pontual firmou contrato para a compra do Grupo Financeiro Martinelli em 18/06/96, cujo valor ficou a ser determinado com base no PL a ser apurado em 31/12 do mesmo ano (Austin Asis, 1998:691).

Recebeu crédito do Proer no valor de R$115 milhões, com vencimento em 22/09/2001 (Austin Asis, 1998:86).

A situação do Banco Bamerindus era considerada delicada desde a intervenção no Banco Econômico, em agosto de 95. Com o relativo sossego proporcionado pelo Proer se poderia esperar que o banco saísse desta difícil situação, mas não foi o que ocorreu.

Após todos estes seis casos de uso do Proer, o banco do então ministro José Eduardo Andrade Vieira enfrentava cada vez mais uma situação delicada. Desde 1994 havia perdido depósitos no volume de 2,5 bilhões de reais, e contraído uma grande dívida ao comprar a fábrica de papel Impacel, por 800 milhões de dólares (Revista Veja, 1996d:44).

No dia 01 de Maio uma reportagem da Revista Veja citava o Bamerindus como possível comprador do banco estatal Meridional. Para a operação poderiam ser utilizados recursos do Proer. Seria uma maneira do Bamerindus conseguir dinheiro fácil para tentar se reestruturar (Gois, 1996: 39).

A operação não ocorreu, e o caso Bamerindus foi rolando, assim como havia ocorrido com o Econômico dois anos antes. O BC hesitava em tomar uma medida mais dura com relação ao quarto maior banco privado nacional. Assim como o Econômico e o Nacional, o Bamerindus, além de estar entre os 10 maiores bancos privados nacionais, não operava em São Paulo (Revista Veja, 1996g: 99).

No final de Julho (Filho e Patury, 1996: 21) o volume de recursos que o Bamerindus então captava no interbancário para fechar o caixa era de mais de R$1 bilhão. Parte fornecida pelo BB e CEF, visto que os bancos privados ainda estavam desconfiados e hesitantes com relação à solidez do SBB (ver cap. II).

Como solução para os problemas do seu banco, Andrade Vieira negociava a sua carteira imobiliária com a CEF. Mas a Caixa desejava utilizar recursos do Proer, o que, pelo regulamento do programa (ver III.1) exigiria a perda do controle acionário do (agora) ex-ministro, algo que ele não desejava. Naquele momento a situação do Bamerindus era: 1 372 agências; 28 000 funcionários; 4º no ranking dos bancos; 3,5 milhões de correntistas; 12 bilhões de reais em ativos; 1,3 bilhão de reais em patrimônio líquido; necessidade de captar 1,1 bilhão de reais no interbancário; 580 milhões de reais em créditos duvidosos (Filho e Patury, 1996: 24).

Temendo o que poderia acontecer no caso da quebra de um banco deste porte, e sem encontrar comprador (os bancos nacionais pareciam não estar interessados) o BC decidiu por prorrogar o Proer, que originalmente tinha como prazo 31/12/96.

Após cinco meses de negociações, no dia 10/03/97 o HSBC – Hong Kong & Shangai Banking Corporation, que já detinha 6,14% do capital do Bamerindus (Caixeta, 1997), comprou o banco paranaense, formando o HSBC-Bamerindus, e inaugurando a terceira fase esperada na reestruturação do SBB – a entrada dos bancos estrangeiros. Com a compra do Bamerindus, o HSBC já se posicionava nas primeiras posições do ranking, pronto para competir com o Bradesco, Itaú e Unibanco.

Assim como no caso Nacional e Econômico, o BC dividiu o Bamerindus em duas instituições. O HSBC se comprometeu a fazer um aporte de capital de 1,17 bilhões de reais, sendo que R$381 milhões seriam pagos pela parte boa do Bamerindus: 1.241 agências, ativos que somam mais de 10 bilhões de reais e uma das seguradoras mais rentáveis do país (Filho, 1997: 116). O pagamento esta previsto para começar em Março de 2000 e ser concluído em Março de 2004, com juros de 6% a.a. Enquanto isto, será concedido ao HSBC um empréstimo de R$ 431 milhões, para reestruturar o banco. Uma cláusula no contrato garante a devolução ao BC de qualquer crédito de difícil recuperação que o banco não queira manter na sua carteira. É um negócio sem risco, onde nos primeiros três anos não se tira nada do bolso (idem ibidem).

Neste caso, o total de empréstimo do Proer chegou a R$ 5,7 bilhões, sendo que R$ 2,5 bilhões foram para o FGC; outros R$ 2,5 bilhões foram emprestados à CEF, para comprar a carteira imobiliária do Bamerindus; R$ 300 milhões foram repassados ao BB para que assuma ativos e passivos das agências do Bamerindus no exterior e parte de sua carteira de crédito rural; e os R$ 431 milhões para a reestruturação do banco (idem ibidem).