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Training realer Projekt Management - Situationen in Rollenspielen
Auch die beste Ausbildung kann die Praxis nicht ersetzen. Allerdings läßt sich diese Lücke durch gezielte Rollenspiele weitgehend schließen. Diese Methode hat sich auch beim Training realer ManagerInnen bewährt. Wichtig ist dabei, dass die TeilnehmerInnen ohne Vor-Bedingungen in die Situation einsteigen, d.h. ohne Belastung durch reale Situationen, real ausgeübte Rollen und Positionen usw.
Jede Trainings-Situation muss sorgfältig analysiert und besprochen werden.
Die Trainings sind umso effizienter, je besser es ihnen gelingt, sich in die jeweils übernommenen Positionen tatsächlich hineinzuversetzen.
Der erwünschte Effekt: Lernen sie mehr und besseres Verständnis für die Situationen ihrer Gesprächs- und Handlungs-PartnerInnen, verbessern sie gezielt ihre eigene Handlungsweise.

Brainstorming
Überlegen sie zunächst einzeln (5-15 Minuten), welche Situationen sie überhaupt trainieren wollen, welche Fähigkeiten und Handlungsweisen sie von einer bestimmten Rolle erwarten können.
Formulieren sie positiv (was ist erwünscht), schliessen sie grobe Fehler aus (was ist unerwünscht). Notieren sie Stichworte.
Besprechen sie die Ergebnisse in der Gruppe - Die Situation und das Bild der Rolle nimmt Formen an.
Lassen sie genug Spielraum für alternatives Rollenverständnis, solange das gemeinsame Ziel der Arbeitsgruppe gewahrt bleibt.
Beispiel:
Die Arbeitsgruppe simuliert einen Kleinbetrieb der IT-(EDV)-Branche. Das Unternehmen erstellt hauptsächlich Web-Lösungen für kleine und mittlere Betriebe aller Branchen.

Mitarbeiterin Projektgruppe
Probieren sie, diese Rolle unabhängig von den benötigten Fachkenntnissen zu beschreiben. Hilfreich ist eine Liste von Standard-Situationen, die für diese Rolle typisch und häufig sind.

Wählen sie jeweils nur einen Punkt aus der Liste von Standard-Situationen und definieren sie das erwünschte / nicht erwünschte Verhalten einer Person in genau dieser Situation. Beispiel:

LeiterIn Projektgruppe:
Hierarchie: Halten sie sich von dem häufigen Fehler fern, Management-Positionen hierarchisch aufzufassen. Eine Person, die Management-Aufgaben ausführt, ist nicht prinzipiell "höher" gestellt als ihre MitarbeiterInnen im Team. Das läßt sich üben, indem sie die Rollen im Situations-Training häufig wechseln. Sie haben es geschafft, wenn es weder ihnen noch ihren KollegInnen Probleme bereitet, von der Rolle der/des MitarbeiterIn in die der LeiterIn zu schlüpfen und umgekehrt. Das entspricht am besten der Situation modern organisierter Teams. Ihr Ziel sollte sein, die jeweils vereinbarte Rolle bestmöglich zu gestalten, egal um welche es sich handelt - das gemeinsame Ziel des Teams ist zu erreichen !

Konsultieren sie die Liste der Standard-Situationen. Wenn die Liste klug erstellt wurde, brauchen sie nichts zu ergänzen, ansonsten schreiben sie die zusätzlich benötigten Situationen dazu.

Erstellen sie nun für genau jene Situation, die sie für die Rolle <MitarbeiterIn> analysiert haben, das Rollenverhalten der/des LeiterIn. In einigen Fällen werden sie Übereinstimmung feststellen (z.B. allgemeines soziales Verhalten), in anderen Fällen wird die Liste andere Punkte enthalten - diese sind für die Leitungsfunktion charakteristisch. Einige Fälle sollten genau komplementär sein (z.B. Bericht abgeben - Bericht entgegennehmen, Auftrag erteilen - annehmen, ...)

Weitere Rollen:
Unterscheiden sie zwischen Rollen, die in ihrem eigenen Team vorkommen, und denen externer Personen.

Beispiele für externe Möglichkeiten:
Kunde - entweder einzeln ("Endkunde") oder nach Funktionen getrennt (Kunde-GeschäftsführerIn, Kunde-TechnikerIn, Kunde-Buchhaltung...)
Vorgesetzte - übergeordnete ManagerInnen (Bereichs-LeiterInnen...), andere funktionelle Rollen des eigenen Betriebs (Service, Kundendienst, Verkauf, Buchhaltung, Lager...)

Wählen sie selbst, wie sie die Rolle anlegen: Sie können ebenso wie bei den Rollen für das eigene Team optimales Verhalten trainieren, der Rolle jedoch auch andere Züge geben (z.B. an realen Personen orientiert...). Achten sie darauf, diese Rollen nicht zu überzeichnen (originelle Übertreibungen gehören ins Faschingsfest, nicht ins Management Training). Besprechen sie nicht die Charakteristik mit den übrigen TeilnehmerInnen des Trainings. Ein wesentlicher Effekt fortgeschrittener Trainings ist es, daß ihre KollegInnen die Charakteristik der Rolle erkennen und darauf optimal reagieren.
Beispiel für eine charakteristische Rollen:
KundIn mit dem Ziel, sich gut zu informieren, jedoch keinesfalls zu kaufen.
KundIn mit dem Ziel, eine Leistung von ihnen zu erhalten, jedoch mit erheblichem Preisnachlass.
BereichsleiterIn unter großem Druck. Versucht, die Zeitpläne zu kürzen.

Verteilung der Rollen:
Vergeben sie so viele Rollen, wie sinnvoll und zu überblicken sind. Von einer Gruppe sollte nie mehr als die Hälfte selbst im Training engagiert sein, die andere Hälfte beobachtet und analysiert.

Die reale Verteilung der Rollen sollte bewusst ausgeschlossen werden. Übernehmen sie nicht die Rolle der/s BuchhalterIn, wenn sie diese Funktion in der Realität ausüben. Ausnahme: wenn sie die Funktion in ihrer Gruppe wechseln (z.B. je nach bearbeitetem Projekt).

Der Trainings-Effekt ist meist dann am größten, wenn sie die Funktion häufiger realer Gesprächspartner annehmen.
Beispiel: wenn sie im Kundendienst arbeiten, so sind die Rollen verschiedener Kunden für sie besonders wertvoll.
Sie sollten in einer hierarchisch aufgebauten Gruppe auf jeden Fall Funktionen trainieren, die genau eine Stufe tiefer und höher in der Hierarchie stehen. So lernen sie am besten die Situation dieser wichtigen Gesprächspartner kennen und verstehen.
Trainieren sie eine Rolle immer mehrmals (in Abständen) und beobachten sie selbst, ob sie Fortschritte in ihrem Verhalten feststellen können.

In größeren Gruppen können sie auch "stumme Rollen" vergeben. Sie versetzen sich zwar in die jeweilige Position, nehmen jedoch nur passiv am Training teil, d.h. sie "denken sich ihren Teil". Beurteilen sie die handelnden Personen ganz subjektiv aus ihrer Rolle und berichten sie anschließend über ihre Eindrücke.
Beispiel: Hören sie als Lager-LeiterIn stumm einem Gespräch über Produkt-Planung teil - Handelt das Team so, wie sie sich das als betroffene/r KollegIn wünschen würden ? Werden ihre Bedürfnisse im richtigen Ausmaß berücksichtigt ? Haben sie Anregungen dazu ?

Das Training:
ModeratorIn: Diese Funktion steht außerhalb des eigentlichen Trainings. Sie steuert den Ablauf und greift normalerweise nicht selbst ein. Am besten dazu geeignet sind Personen, die nicht dem Team angehören. Falls Mangel an Personen herrscht, wird diese Funktion unter den TeilnehmerInnen ausgelost. Die/der ModeratorIn erklärt kurz Ausgangs-Situation, Ziel und Zeitrahmen, vergibt Funktionen, achtet auf die Einhaltung möglichst realer Bedingungen, unterbricht falls nötig (Totpunkt erreicht, Zeit-Überschreitung, jemand "fällt aus der Rolle", ...), greift jedoch niemals sachlich ein ("...haltet euch an das Thema...", "...streitet nicht...", "...sie haben ja die Kalkulation vergessen..." )

Zeit: der Aufgabenstellung angemessen. Richtwerte: zwischen 5 Minuten und 1-2 Stunden. Ein Kundengespräch, das real 2-5 Minuten dauert, soll auch in dieser Zeit simuliert werden. Ein Vorgang, der real Stunden und Tage dauert, wird in klar definierte Teile zerlegt und kann so trainiert werden.

Setting: die allgemeinen Randbedingungen sind ein wichtiger Teil des Trainings. Nach Möglichkeit werden sie real eingehalten.
Beispiel: Wenn sie Kundengespräche stehend an einem Kundenschalter ausführen, so können (und müssen) sie das im Training ebenso gestalten. Versatzstücke ("diese beiden Sessel stellen das Verkaufspult dar") werden wie auf einer Bühne improvisiert.
Andere Randbedingungen (Ort, Zeit, Voraussetzungen...) werden durch die/den ModeratorIn knapp und prägnant erklärt. Bei dieser Gelegenheit können sie überlegen und trainieren: welche Unterschiede bestehen zwischen einem Kundengespräche in ihrem eigenen Büro, in der Firma des Kunden, im Café...

Ausführung: Nach dem Start versuchen alle TeilnehmerInnen, sich in ihre Position so gut wie möglich einzuarbeiten. Nach einiger Erfahrung (2-3 kurze Trainings) lernen sie, die anfängliche Scheu zu überwinden und rasch in eine Position "hineinzuwachsen". Diskutieren sie nicht über ihre Rolle, agieren sie einfach - so gut wie möglich.
Bedenken sie immer: Nur wer gar nicht handelt, begeht auch keine Fehler.

Eine Video-Kamera ist nicht unbedingt notwendig. Wer es nicht selbst erfahren hat, unterschätzt die Kamera-Scheu meist stark. Die meisten Personen benötigen einige Trainings bei laufender Kamera, um die Hemmungen zu überwinden und halbwegs natürlich zu agieren. Nach einiger Erfahrung mit Situations-Trainings haben sie so viel Sicherheit gewonnen, dass sie auch diese Belastung wegstecken. Die Kamera ist unbestechlich - jeder Fehler wird schonungslos aufgedeckt und bei der Analyse meist auch noch mehrmals vorgespielt.
Wenn sie jedoch in der Realität vor Publikum agieren sollen, so ist die Kamera von Anfang an unumgänglich.

Analyse:
Die Einhaltung der Randbedingungen (Vereinbarungen, Zeit...) ist relativ wichtig. Brechen sie daher ein Training ab, wenn die TeilnehemrInnen in der Hitze des (Wort)-Gefechts kein Ende finden. Ein Training ohne Analyse hat im besten Falle Unterhaltungswert.

Beobachtungen: Die Rolle der ZuhörerInnen bei einem Training ist genauso wichtig wie jene der handelnden Personen. Aus der Distanz der Zuhörer ist es ihnen viel leichter möglich, Situationen zu erkennen und zu beurteilen. Ihr Gefühl und ihr Verstand sind dabei gleichermaßen gefordert.
Beispiel: Wenn sie analysieren <das hat mir gefallen...weniger gefallen...dabei habe ich mich angenehm gefühlt...>, so ist diese Beobachtung sehr wichtig. Zunächst ist es ohne Bedeutung, warum dieses Gefühl eingetreten ist. Besprechen sie später die Gründe.

Notizen: Führen sie Stichwort-Notizen. Hinweis: wer hat wann in welcher Situation wie gehandelt ? Hier sind keine Details gefragt, sie sollen sich jedoch nach dem Training an jede für sie auffällige Situation erinnern können.

Besprechung: Das ist die "Ernte" ihrer Mühen. Richtwert: die Besprechung sollte ungefähr die gleiche Zeit einnehmen wie das Training selbst.
Es gelten ähnliche Regeln wie für ein Brainstorming: Jede Bemerkung zum Thema ist erlaubt und erwünscht.
Die ZuhörerInnen sprechen, die Akteure selbst dürfen rasten. Ungeübte Akteure können sich sonst nur schwer dem Drang entziehen, ihr Verhalten zu rechtfertigen und zu verteidigen. Achten sie darauf, daß niemand persönlich angegriffen wird, daß aber jedes Verhalten schonungslos zur Sprache kommt. Vergessen sie nicht, die positiven Aspekte zu erwähnen - davon geht nicht nur ein wichtiger Lern-Effekt aus, es vermeidet für die Akteure das Gefühl, ungerechtfertigt "vernichtet" zu werden.
Teilen sie vor allem emotionale Situationen mit und versuchen sie, gemeinsame Erklärungen zu finden.
Beispiel: "...ich habe als KundIn das Gefühl gehabt, zu stören..." - Welche Faktoren könnten dieses Gefühl ausgelöst...gestärkt haben, durch welche Maßnahmen könnte man in Zukunft diese Situation verbessern...
Wenn die Beobachtungen der ZuhörerInnen (zu einem Punkt) abgeschlossen sind, jedoch erst dann (!), wird die Meinung der Aktuere eingeholt. Sie sollen sich jedoch nicht verteidigen, sondern nur Argumente bringen, die zum gemeinsamen Verständnis beitragen.
Beispiel: Nicht "...ich habe ja ohnehin gesagt...", aber sehr wohl "...ich habe mich zu dieser Entscheidung von... gedrängt gefühlt..."

Für die Analyse gilt ebenso wie für das Training selbst: Die selbst gewählte Zeitbegrenzung sollte unbedingrt eingehalten werden. Entspannen sie sich oder stürzen sie sich in das nächste Situations-Abenteuer...

Erfolgs-Erlebnis: Wenn sie wenig Erfahrung mit Situations-Trainings haben, wenn sie eine neue Situation oder neue Aufgabe trainieren, oder gar wenn sie unter Stress trainieren, kann leicht der Eindruck des Versagens entstehen. Beugen sie dieser Situation vor und stellen sie keine unlösbaren Aufgaben. Sehen sie mindestens ein zweites Training (am besten mit anderen Personen oder anders verteilten Rollen) vor, in dem die Möglichkeit besteht, erste Lern-Effekte zu erfahren.

Stress - Das Training unvorhergesehener Situationen
Je mehr Erfahrung sie mit dieser Traings-Methode haben, desto höhere Ziele können sie sich stecken. Manche Ausnahme-Situationen kommen in der Praxis selten vor, sollten jedoch vom Projekt Management trotzdem vorhersehbar gut beherrscht werden. Reales Training ist schon deshalb selten möglich, weil ein Versagen in solchen Situationen meistens teuer, gelegentlich katastrophal ist.

Routine muß zuerst sitzen: trainieren sie Ausnahme-Situationen nur dann, wenn sie bereits ausreichend Erfahrung mit Standard-Situationenn haben. Das Routine-Training soll sie ja genau dazu befähigen. Wenn ihnen die Grundlagen fehlen, fühlen sie sich in Stress-Situationen hilflos und neigen zu schweren Fehlern. Diese Belastung tragen sie mit sich, wenn sie versuchen, im nachhinein die nötige Erfahrung bei Standard-Situationen zu lernen.

Regie: Im üblichen Fall stellen sie als ModeratorIn das Team in eine Standard-Situation. Diese Situation sollte vom gesamten Team sicher beherrscht werden, sonst ist das Stress-Training sinnlos.
Nach einiger Zeit der Einarbeitung (Minuten...) können sie gezielte "Einlagen" veranlassen.
Beispiele: Ganz normale Telefongespräche, die das Training unterbrechen, jedoch sinnvoll zum Thema passen (z.B. Anrufe anderer Kunden, jedoch noch ohne Katastrophen-Charakter). Entscheidend ist die Wirkung kleiner Störungen auf den Ablauf der Standard-Situation.
Steigern sie im Laufe der Zeit Häufigkeit und Intensität der Einlagen.
Beispiel: Mehrere Telefongespräche in kürzeren Abständen, darunter einzelne harmlose Reklamationen.
Sie können Einlagen auf Handzetteln simulieren, oder (bei genügend anwesenden Personen) als zusätzliche Rollen verteilen. Art der Rolle und genauer Zeitpunkt des Auftritts müssen gut vorbereitet sein. Die Einlagen dürfen kein Selbstzweck sein ("Selbstdarstellung"), sie müssen sich genau dem gesteckten Ziel (Störung der Standardsituation in genau festgelegtem Ausmaß) unterordnen.

Steigerung: Hier sind zwei unterschiedliche Strategien üblich:
Sie steigern den ausgeübten Stress jeweils um geringe Beträge und versuchen, trotzdem die gestellte (oder die sich aus den Störungen ergebende) Aufgabe so gut wie möglich zu bewältigen.
Oder: Sie steigern den Stress gezielt und ohne Obergrenze, mit dem Ziel, daß die TeilnehmerInnen so lange wie möglich handlungsfähig bleiben. Diese Methode dürfen sie nur mit gut geschulten TeilnehmerInnen anwenden, die Tatsache der "ungebremsten Steigerung" sollte bekannt sein.

Müdigkeit:
Ist ein einfaches Mittel, die Auswirkung von starkem Stress realistisch zu simulieren. Wenn sie nach einem körperlich und/oder geistig sehr anstrengenden Tag ein Stress-Training durchführen, so sind die Ergebnisse viel realisitischer als in ausgeruhter Energie-geladener Atmosphäre. Starke Müdigkeit führt zu genau den gleichen Auswirkungen wie Angst und Stress - Konzentrationschwäche, Einengung der Kreativität, Langsameres Arbeiten...
Unter solcherart verschärften Bedingungen lassen sich Projekt Management Fähigkeiten realistisch testen. Der Lohn der Mühe ist die Sicherheit, auch unter schwierigen realen Bedingungen zielbewußt und verläßlich zu handeln.

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