INSTITUT TADBIRAN AWAM NEGARA
KAMPUS WILAYAH UTARA
SUNGAI PETANI
KEDAH

TEL : 604-4218321   FAKS : 604-4214489

ISU-ISU DALAM PENILAIAN PENUH BULATAN-MAKLUMBALAS 360° (THE FULL CYCLE APPRAISAL (FCA) - 360° FEEDBACK) DAN AMALAN PERKHIDMATAN AWAM DI KANADA

OLEH : ZAINAL YANG

Penilaian pada umumnya boleh dibuat dalam tiga bentuk maklumbalas, lisan atau tulisan atau kombinasi kedua-duanya. Maklumbalas penilaian boleh diperolehi dari pelbagai sumber. Terpulang kepada pihak yang menggunakan maklumbalas tersebut samada ingin mendapat maklumbalas penilaian hanya dari satu sumber sahaja atau dari pelbagai sumber (multisource feedback (MSF)' .Kemunculan penilaian secara MSF telah menjadi satu bidang pengurusan prestasi pada ketika ini.

Menurut Stephane Brutus, Jean Brittain Leslie dan Dana McDonald-Mann dalam artikel ' Cross-Cultural Issues in Multisource Feedback', The Handbook of Multisource Feedback, 1994, Chapter 27, mengatakan MSF adalah satu produk Amerika. Faktor budaya kerja yang dinamik di Amerika Utara pada selama ini menjelaskan tentang kemunculan MSF bermula di Amerika.

" The democratization and hierarchical flattening of organizations has been a primary influence on the popularity of MSF. Organizations that were once formed of formal and rigid hierarchies are slowly becoming democratic, flat, and open workplaces. Casual Fridays, open-door policies, and managing- by-walking around offer some concrete evidence of this movement …. Additionally, the emergence of MSF in the early 1990s stems directly from advances in information systems technology…. Expanding management practices that enjoy demonstrated success in the United States (such as MSF) into the international arena is a common trend among organizations. "
The Handbook of Mutisource Feedback, pp433-434.

Kenyataan di atas ada kebenarannya dan menurut Suruhanjaya Perkhidmatan Awam Canada pelaksanaan Sistem Maklumbalas 360° oleh Perkhidmatan Awam Kanada yang dibangunkan oleh Personel Psychology Centre (PPC) bermula sejak tahun 1992. Lebih daripada 300 pengurus- pengurus sektor awam diseluruh peringkat jawatan telah dinilai menggunakan sistem ini. Pelanggan PPC yang menggunakan sistem ini termasuklah korporat dan jabatan-jabatan yang memasukkan hasil keputusan secara umum kedalam laporan-laporan organisasi mereka. Kenyataan ini dijelaskan dalam terbitan 360° Feedback Instruments & Services. Overview of Services, Public Service Commission of Canada.

Pandangan Falsafah Terhadap Amalan Pengurusan Prestasi
Banyak pandangan bersetuju bahawa MSF adalah satu alat yang cukup baik untuk membuat keputusan. Kepercayaan bahawa keputusan-keputusan organisasi harus berdasarkan kepada maklumat berkaitan kerja, misalnya apa yang diberikan oleh MSF dapat diterima dengan baiknya. Dalam beberapa negara, prinsip ini ada yang dikuatkuasakan melalui perundangan. Namun fakta yang ada menunjukkan bahawa kajian , 'literature' lebih tertumpu kepada isu-isu pengukuran yang memperlihatkan kebolehpercayaan (reliability) tentang ketepatan dan ketelitian. Bagaimanapun pendekatan sebegini yang dikaitkan dengan proses membuat keputusan organisasi adalah jauh melencong daripada keperluan sejagat. Faktor-faktor seperti gender, latarbelakang keluarga dan agama adalah sering digunakan mengikut tempat-tempat yang berbeza dalam menentukan siapa seharusnya mendapat sesuatu jawatan atau diberikan kenaikan pangkat. Bergantung kepada beberapa sifat dibandingkan dengan yang lain, MSF adalah dipengaruhi oleh sesuatu sistem budaya yang kekal dan komplek.

Memilih dan Merekacipta Model Perilaku Yang Sesuai
Mengikut J.B. Leslie, N.D. Gryskiewicz dan M.A, Dalton, artikel " Understanding Culturallnffuences on the 360-Degree Feedback Process" , dalam buku Maximizing the Value of 360-Degree Feedback: A Process for Successful Individual and Organizational Development 1998, MSF sebagai suatu proses dimulakan dengan menilai prestasi individu mengikut model perilaku yang boleh diterima dan dibangunkan. Dalam menentukan kegunaan instrumen MSF, kita perlu menyoal samada instrumen model perilaku yang dipilih itu bersesuaian atau tidak dengan negara berkenaan atau kehendak budayanya.

Uniform Approach yang memberikan penekanan keatas kawalan korporat dan penyelarasan dengan meletakkan budaya organisasi mengatasi budaya nasional (J. Milliman and others: Advances in International Comparative Management, 1998) membolehkan organisasi memilih model perilaku sediada (iaitu sesuatu yang tidak dirangkacipta khusus untuk membentuk budaya baru). Pendekatan sebegini beranggapan bahawa satu set tetap prestasi jangkaan adalah berlaku di semua lokasi (sebagai contoh, membuat keputusan secara konsensus adalah apa yang dinilai oleh organisasi), Bagaimanapun, faktor-faktor budaya tertentu adalah telah tersemai begitu mendalam dan isu-isu mungkin akan berbangkit kelak sekiranya budaya nasional tidak diambil pertimbangan langsung.

Sebaliknya Contingent Approach yang terhasil dari penemuan kajian wujudnya congruence diantara amalan pengurusan dan budaya yang mengarah kepada peningkatan prestasi organisasi yang lebih bersifat mengadaptasi budaya tempatan, iaitu menyesuaikan model perilaku dengan budaya yang tersedia ada. Ini boleh dilakukan dengan d menilai negara atau kehendak budaya dan mengadaptasi kandungan model perilaku supaya ianya dapat difahami dalam kontek budaya yang baru. Walaupun pemakaian strategi ini memberikan kefahaman yang lebih terhadap budaya tetapi ianya kadangkala mengabaikan organisasi daripada membuat perbandingan diantara negara dan budaya.

Psychometric dan Isu-isu Penterjemahannya
Dalam kontek ini proses adaptasi adalah lebih merujuk kepada penggunaan alat bahasa yang common. Ini termasuklah menentukan samada alat berkenaan dapat mengukur bentuk yang sama dalam berbagai bahasa atau budaya dan menentukan pengubahsuaian yang sesuai apabila diperlukan. Menterjemah alatan adalah satu daripada banyak langkah yang terlibat dalam proses adaptasi. Instrumen MSF seringkali mengandungi item-item dan soalan-soalan yang menggunakan istilah-istilah perniagaan. lanya sukar untuk diterjemahkan dalam bahasa yang lain. Perkataan adjectives seumpama extroverb, introverb, versatile dll adalah biasanya digunakan untuk menerangkan perilaku pengurus dalam Bahasa Inggeris tetapi ianya mungkin memberikan makna yang berbeza sama sekali bila diterjemahkan dalam bahasa selain Inggeris.

Manakala alatan statistik berkait dengan mengukur psychological constructs telah banyak dibangunkan. lanya membantu menilai kualiti proses adaptasi. Beberapa teknik statistik dapat menguji kesamaan versi-versi dalam kajian yang serupa dalam berbagai bahasa umpamanya item response theory analyses, Mantel-Haenszel procedures dan logistic regression procedures. Contoh teknik statistik seperti dinyatakan dapat meberikan maklumat yang amat berguna tentang punca- punca biasness atau ketidaksamaan seperti perbezaan budaya dalam merekabentuk teori (sekil dan items), terjemahan yang lemah atau aspek pengukuran instrumen (format).

Kecenderongan Pemarkahan
Walupun perbezaan bahasa merupakan halangan utama pelaksanaan cross-cultural MSF, penggunaan sekil pemarkahan juga merupakan satu cabaran yang signifikan. Kebanyakan dan hampir kesemua alatan MSF adalah berdasarkan sekil pemarkahan numerical. Beberapa kajian yang pernah dijalankan, dipelopori oleh Geert Hofstede (1980) melaporkan corak pemarkahan memang wujud mengikut negara. Walaupun kajian corak pemarkahan mengikut budaya ini kurang konklusif , terdapat beberapa pertimbangan praktikal perlu diambilkira dalam sekil pemarkahan.

Adalah amat penting mengakui bahawa orang di merata di dunia berbeza tahap pendedahannya terhadap kajian yang standard. Perbezaan pengalaman pendidikan amat mempengaruhi standard ujian dan sekil pemarkahan. Walaupun kaedah penilaian mungkin amat baik (novel), tetapi penekanan harus diberikan kepada bentuk- bentuk penilaian, misalnya esei bertulis atau yang lain-Iainya, Kekurangan kebiasaan dengan format yang digunakan dalam MSF mungkin mengarah kepada bias yang tidak dikehendaki.

Jalan terbaik mempastikan adaptasi berkualiti terhadap sesuatu instrumen MSF ialah menentukan kesamaan konstruk (construct equivalence), membuat terjemahan yang berkualiti ke dalam bahasa yang dikehendaki dan membuat rekabentuk kesamaan sekil dan items secara lebih empirikal. Ini selaras dengan tujuan proses adaptasi iaitu merekabentuk secara empirikal kesamaan versi-versi instrumen MSF, Banyak teknik-teknik statistik termaju boleh digunakan oleh pasukan perekacipta untuk membezakan konstruk tiori, terjemahan yang lemah atau aspek pengukuran instrumen (penggunaan sekil pemarkahan yang berbeza).

Isu-isu Perundangan
Pemakaian MSF bagi maksud membuat keputusan memerlukan penelitian terhadap parameter-parameter perundangan tertentu. Walaupun panduan seumpama validity harus diperlihatkan bagi menggambarkan amalan baik dalam penggunaan MSF, tetapi didapati garis panduan pemakaian amalan penilaian prestasi adalah sangat berbeza dimana-mana jua di dunia. Sebagai contoh, pengurus di Amerika mungkin biasa dengan jawapan kepada persoalan berkait dengan bangsa atau identiti ethnik, tetapi sebaliknya maklumat ini dikira sebagai sensitif dan personal di United Kingdom. Sehingga kini tidak terdapat organisasi professional antarangsa yang menggunakan standard yang diterbitkan oleh International test Commission walaupun ianya memberikan set garis panduan adaptasi ujian (Hambleton, R.K, "Guidelines for Adapting Educational and Psychological Tests: A Progress Report. " Journal of Psychological assessments, 1994, 10).

Isu Perlindungan (Anonymity)
Elemen penting proses MSF ialah mempastikan perlindungan diberikan kepada penilai. Perlindungan ini bagi membolehkan penilai bebas membuat penilaian terhadap yang lain tanpa perasaan takut jika penilaian didapati memberikan hasil negatif. Walau bagaimana pun pemberian perlindungan kepada penilai adalah berguna hanya pada waktu tertentu tetapi elemen ini perlu diberikan perhatian serius. Dalam maksud yang
lain, ianya tidak bermakna perlindungan semata- mata membolehkan penilaian yang jujur berlaku tetapi lebih kepada kepercayaan bahawa perlindungan itu sebenarnya wujud. Memberikan perlindungan dalam amalan pengurusan adalah sesuatu yang amat penting dan merupakan sejarah di Amerika Utara, tetapi sebaliknya ia secara relatif kurang perhatian di tempat-tempat lain (Brutus, Stephane, Leslie, Jean Brittain and Mc- donald-Mann, Dana, "Cross-Cultural lssues in Multisource Feedback" , The Handbook of Multi- source Feedback", 1994)

The Full Cycle Appraisal (FCA) -360° Feedback
Instrumen MSF yang kini lebih dikenali dengan FCA atau 360° Feedback banyak digunakan dalam proses pembangunan kepimpinan. Sehingga kini, masih belum terdapat kajian komprehensif keatas , literature professional 360° Feedback. Namun pemakaiannya sekarang ini semakin meluas dan mendapat perhatian dalam pengurusan sumber manusia.

Tujuan dan Kegunaan FAC
FAC adalah merupakan satu kaedah sistematik mengumpul pendapat mengenai prestasi seseorang pengurus daripada pandangan atau persepsi pelbagai rakan sekerja (co-workers). Ini termasuklah rakan setaraf, pegawai bawahannya (direct subordinates), ketuanya, rakan ketuanya - juga orang-orang di luar organisasi seperti pelanggan, pembekal dan kadangkala juga dari kalangan keluarganya. Faedah yang jelas mengumpul maklumat sedemikian ialah bagi membolehkan seseorang itu mendapat satu panorama persepsi yang lebih menyeluruh dan lengkap berbanding hanya persepsi sendiri yang hanya mampu memberikan satu gambaran sahaja.

Apabila dikaji dalam proses pembangunan kepimpinan yang lebih besar. impak 360° Feedback boleh menambahbaik prestasi dan mengarah kepada perubahan perilaku. Dalam kehidupan organisasi yang sibuk. manusia sering mendapati dirinya ketandusan maklumbalas dirinya. Ada dua faktor yang menjadikan sedemikian.

Pertama. manusia terperangkap dalam tekanan harian dan tanggungjawab dan dengan itu gagal mengambil tanda (cues) daripada orang lain yang memberikan satu sumber maklumbalas yang berterusan.Sementara menunggu lift selepas satu mesyuarat yang sukar. seorang pengurus mendapat tepukan dibelakangnya daripada rakannya kerana berjaya membuat persembahan yang baik. Keesokan harinya. seorang telah memaklumkan kepadanya bahawa reaksi terhadap soalan sensitif yang diajukan kepadanya tidak perlu dijawab secara defensif. Pada hari hujung minggu. seorang daripada ahli pasukannya mempersoalkan tentang arahannya kepada pembantunya adalah tidak tegas. Kesemua maklumat kecil sebegini -maklumbalas tidak formal -berterbangan disekeliling pengurus pada semua masa. ianya langsung tidak dilayan kerana hambatan pekerjaan atau perniagaan.

360° Feedback yang formal memberikan sesuatu yang maklumbalas tidak formal jarang dapat menyediakannya: kaedah pengumpulan dan pemprosesan maklumat yang teratur dan peluang untuk menilai maklumat yang berguna hanya menerusi 360° Feedback. lanya mungkin satu peluang bagi pemimpin secara sedar berhenti untuk mengkaji keberkesanan prestasinya.

Kedua. memberi maklumbalas dan menerima maklumbalas adalah aktiviti yang mengancam bagi kebanyakan orang dan mereka mungkin tidak memikjrkan bahawa keduanya adalah risiko yang sangat berguna. Keadaan jni lebih bererti bagi seseorang yang mempunyai kedudukan yang lebih tinggi dalam sesebuah organisasi. Dalam organisasi moden. lebih banyak cakap-cakap manis diberikan untuk meningkatkan komunikasi dalam memberikan arahan; pada waktu yang sama. lebih ramai orang yang enggan memberikan maklumbalas prestasi kepada rakan sekerjanya. terutama kepada pegawai atasannya.. Apabila ditanya kepada diri sendiri " Apa yang saya dapat dengan memberitahu ketua saya mengenai keperluan pembangunan saya?" . mereka sukar untuk memberikan jawapan kepada persoalan yang timbul ini.

Maklumbalas formal, oleh sebab sifatnya yang tersendiri membantu mengurangkan ancaman interpersonal face-to-face feedback bagi kedua- dua belah pihak. Struktur formal dan sifat semulajadi instrumen ini bertindak sebagai satu perisai yang sangat objektif. Penggunaan instrumen 360° Feedback menjadikan proses lebih mudah kerana ianya dibahagikan kepada bahagian- bahagian kecil yang boleh diseliauruskan dengan mudah. Seseorang itu boleh mengimbas maklumat peribadinya dan kemudian berbincang dengan seseorang yang tahu bagaimana membantunya memahami sesuatu perkara tertentu.

Kepentingan dari Pelbagai Perspektif
Seperti kata pujangga lama " Jika hanya seorang memberitahu yang ia mengingatkan kita untuk sesuatu perkara, kita akan mengabaikannya. Tetapi jika sepuluh orang memberitahu yang mereka mengingatkan kita untuk sesuatu perkara, kita mungkin akan berusaha melakukannya dan akan dapat menyelesaikannya." Ini menunjukan bahawa kekuatan ada pada bilangannya. Persetujuan yang sekata, walau kurang menarik mungkin lebih mudah difahami. Adalah biasa bagi manusia mempunyai pandangan berbeza daripada kumpulan penilai yang berbeza. Perbezaan ini boleh disebabkan ketidakfahaman terhadap orang yang dinilai, melainkan jika mereka berkesempatan memikirkan sebab musababnya. Bantuan analisa ini adalah salah satu fungsi sesi penjelasan semula diantara orang yang dinilai dan pakar pemberi maklumbalas.

Terdapat banyak sebab yang kukuh mengapa maklmbalas tidak seragam. lanya mungkin orang dinilai sebenarnya berkelakuan berbeza dari orang- orang lain. Tahap pendedahan yang dimiliki seseorang dalam pergaulan dengan kumpulan yang berbeza juga menjelaskan variasi persepsi yang wujud. Malahan sesuatu kumpulan mungkin mempunyai peluang yang lebih luas untuk melihat seseorang itu berkelakuan dengan kelakuan sebenar ketika dinilai. Juga ekspektasi penilai ada memainkan peranannya. Kumpulan penilai
mungkin mempunyai ekspektasi berbeza terhadap orang yang dinilai memperlihatkan perilaku tertentu ketika berinteraksi dengannya dan ini menimbulkan pendapat tersendiri samada kewujudan atau ketiadaan perilaku ini mungkin merupakan satu masalah. Akhirnya, dua penilai boleh menginterpretasi perilaku yang sama secara amat berbeza. Sebagai contoh, seorang pengurus sangat tidak memperdulikan interaksi interpersonal. Seorang penilai menginterpretasi perilaku tersebut sebagai seorang yang berterus terang, effisen dan teliti. Manakala seorang penilai lain melihat perilaku yang sama sebagai satu gangguan atau mungkin biadap.

Walaupun menginterpretasi signifikan kadangkala memerlukan tugas yang lebih, tetapi mendapatkan berbagai perspektif terhadap prestasi adalah satu penambahbaikan berbanding pendekatan penilaian tradisional yang hanya ketua sahaja menilai prestasi (juga dikenali sebagai pendekatan top-down). Pandangan berbagai proses 360-darjah adalah lebih baik kerana sebab berikut:
 

i) lanya mengimbas gambaran yang lebih komprehensif tentang realiti seseorang pengurus dimana pandangan yang berbagai perlu diambil kira. Pengurus yang biasa mungkin menyelia bilangan ahli staf yang dua atau tiga kali lebih banyak berbanding apa yang dilakukannya sepuluh tahun lalu.

ii) lanya mengurangkan potensi bias.

iii) Ketua seringkali tidak memerhati perilaku individu setiap hari, terutamanya jika ditempatkan ditempat yang berbeza atau sehingga negeri yang berbeza. Keadaan ini menjadikan ianya amat sukar untuk mempastikan ketepatan penilaian yang dibuat.

iv) Penambahan cara kerja berpasukan memperlihatkan perlunya pengumpulan dan penganalisaan maklumbalas ahli kumpulan yang lain.

v) Sebelum ini sumber maklumbalas yang tidak digunakan boleh dimasukkan. Beberapa pemimpin adalah dalam kedudukan yang harus dinilai keberkesanannya melalui bagaimana ianya berkerja dengan orang diluar organisasi seperti pelanggan, pembekal atau klien.

Peranan FAC Dalam Proses Pembangunan Kepimpinan
Proses pembanguan kepimpinan yang lebih efektif perlu melibatkan tiga komponen utama iaitu penilaian, cabaran dan sokongan. Oleh itu komponen penilaian dapat memberikan penjelasan tentang "Bagaimana saya melakukannya?n mengikut perspektif penilai yang berbagai. lanya boleh mempertingkatkan kesedaran diri melalui adanya maklumat baru tentang kekuatan dan keperluan utama pembangunan.
 

Penggunaan 360° Feedback juga sebagai sumber cabaran. Sebagaimana penulis majalah Fortune mengatakan,
"What your boss, your peers, and your subordinates really think of you may sting, but facing the truth can also make you a better manager"
(O'Reilly, 1994, p.93)

Cabaran yang disediakan oleh 360° Feedback adalah dalam berbagai bentuk: satu pengalaman baru, membandingkan diri seseorang dengan model cemerlang atau memeriksa konsep diri seseorang sebelum ini. Bagi sesetengah orang yang dinilai, proses 360° Feedback merupakan pemeriksaan tentang kekuatan dan kekurangan. Pemerhatian sebegini boleh mencabar kedudukan comfort zone mereka. lanya juga memberikan satu kekuatan tenaga yang memerlukan perhatian dan keperluan untuk memperlihatkan perubahan segera ke atas perilaku seseorang.

Bagi memberikan sokongan optima iaitu komponen ketiga proses pembangunan kepimpinan, beberapa ciri yang perlu untuk membangunkan proses maklumbalas ini seperti berikut perlulah diberikan perhatian:

i) Mempastikan sifat confidential maklumat maklumbalas

ii) Memberikan orang yang dinilai laluan (access) kepada fasilitator maklumbalas terlatih untuk menjelaskan maklumat tentang dirinya

iii) Melibatkan pihak atasan bagi memberikan pelan pembangunan orang yang dinilai

iv) Membenarkan orang yang dinilai dan ketua atasannya (immediate boss) berjumpa sebelum penilaian bagi membincangkan matlamat proses ini

v) Menawarkan sokongan organisasi kepada tugasan sebegini yang memang diketahui jelas untuk menyumbang kepada pembangunan kepimpinan yang efektif

vi) Mengatur strategi bagaimana untuk menerima maklumbalas yang berterusan

vii) Tindakan susulan keatas pelan pembangunan

Kegunaaan Pentadbiran Berbanding Kegunaan Untuk Pembangunan
Satu soalan yang sering ditanya apabila sesebuah organisasi menimbangkan untuk menggunakan 360° Feedback ialah, " Adakah maklumbalas digunakan hanya untuk pembangunan orang yang dinilai, atau juga digunakan untuk tujuan pentadbiran? Apabila maklumbalas digunakan untuk pembangunan, maklumat akan membantu orang yang dinilai membuat pelan untuk meningkatkan keberkesananya dalam organisasi. Kegunaan pentadbiran termasuk keputusan untuk perlantikan, kenaikan pangkat atau menghargai seseorang.

Perbezaan kritikal diantara kedua-dua pendekatan ini ialah isu hakmilik (ownership) maklumat. Dalam penilaian untuk pentadiran, organisasi orang dinilai adalah pemilik maklumat. Penilaian akhir adalah dikongsi dengan orang yang dinilai tetapi ianya juga digunakan oleh ketuanya, wakll sumber manusia atau pihak lain dalam organisasi untuk keputusan pentadbiran. Manakala dalam penilaian untuk pembangunan, individu yang dinilai sebagai pemilik maklumat. Walaupun mereka digalakkan untuk berkongsi beberapa maklumat dan pelan pembangunan dengan ketuanya, laporan maklumbalas itu sendiri adalah confidential dan hanya untuk orang dinilai sahaja. Orang dinilai sendiri menentukan samada dengan siapa dan bagaimana mereka berkongsi laporan maklumat.

Pada umumnya, penilai cenderong untuk memberikan markah yang , lenient' sekiranya mereka tahu ianya akan melibatkan gaji atau peluang kenaikan pangkat. Maklumat sebegini adalah kurang tepat dan dengan itu tidak banyak membantu orang yang ingin membuat perubahan. Sebaliknya, jika maklumat dimiliki oleh orang yang dinilai, organisasi akan meletakkan tanggungjawab utama pembangunan seimbang diantara organisasi dan orang dinilai.

FCA Mengikut Model Perkhidmatan Awam Canada
Mengikut Perkhidmatan Awam Kanada FCA merupakan satu proses bagi membantu eksekutif dan pengurus memahami keupayaan dan kemahiran serta keperluan pembangunan professional mereka melalui penilaian persepsi keatas empat belas kompetensi leadership La Releve. Kaedah ini melibatkan proses membandingkan persepsi pegawai atasan (superiors), rakan jawatan setaraf (peers) dan kakitangan bawahan (employees) berkaitan dengan kemahiran pengurusan pengurus yang dinilai. lanya membantu eksekutif dan pengurus mendapat insight terhadap ekspektasi dan persepsi perilaku kepimpinan yang boleh membantu mempertingkatkan komunikasi, hubungan kerja dan produktiviti.

Proses Menggunakan Multiple Perspective

Terdapat sebanyak 82 kenyataan atau soalan yang terdiri daripada 42 kenyataan atau soalan mengenai perilaku pengurusan yang efektif dan 42 kenyataan atau soalan mengenai perilaku pengurusan yang tidak efektif. Terdapat perbezaan dalam kenyataan-kenyataan yang disesuaikan kepada enam peringkat pengurusan iaitu:

i) Supervisor

ii) Manager

iii) Director

iv) Director General

v) Assistant Deputy Minister (ADM)

vi) Individual Contributor

Empat belas kompetensi leadership La Releve digunakan dalam proses FCA dan skala perilaku efektif dan perilaku tidak efektif yang digunakan adalah seperti berikut:

Skala Perilaku Efektif dan Tidak Efektif

PPC (Personnel Psychology Centre) bertindak sebagai pihak ketiga yang berkecuali yang menerangkan semua elemen dalam FCA 360° Feedback kepada pegawai yang dinilai dan penilai termasuklah semua sifat proses dan alatan yang digunakan. Feedback yang diberikan adalah samada untuk individu atau kumpulan.

Individual Feedback Report
Laporan yang dipersembahkan adalah dalam bentuk grafik dan teks hasil keputusan penilaian yang di proses melalui komputer tetapi diadaptasikan keputusannya bagi setiap individu. Laporan ini membuat perbandingan rating peserta kepada rating rater yang lain. la juga mengandungi langkah permulaan mengadakan Pelan Tindakan untuk pembangunan kompetensi peserta. Laporan maklumbalas individu mengandungi tiga bahagian iaitu:

i) Bird's eye view of results

ii) Each competency explained

iii) Best rated and least favourably rated behaviours

Laporan ini biasanya akan dimaklumkan dan diberikan semasa Individual Feedback Session yang diadakan secara confidential one-on-one session. Semasa Individual Feedback Session pakar psikologi memberikan interpretasi hasil keputusan dan mencadangkan langkah-Iangkah pembangunan untuk peserta. Peserta juga dibekalkan dengan bahan The Workbook yang menerangkan hubungkait hasil keputusan penilaian FAC dengan Pelan Tindakan yang juga mengandungi tips yang berguna, homework, excercises dan borang- borang untuk dilengkapkan.

Organisational or Group Feedback Report
Mengandungi hasil keputusan confidential roll-up semua peserta kumpulan dan membandingkan keputusan secara 'across rater categories'. lanya mengemukakan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan bagi peserta kumpulan. Juga terdapat cadangan membina untuk pelan tindakan. Keputusan laporan ini boleh digunakan oleh pihak pengurusan untuk menentukan sifat dan kepertuan kumpulan serta untuk mencapai matlamat strategik. Manakala untuk peserta ianya boleh digunakan untuk membuat perbandingan hasil keputusan sendiri dengan keputusan yang diperolehi oleh reference group. Perspektif laporan kumpulan dilihat dari kacamata peranan pengurus yang berbagi bentuk adalah seperti gambarajah berikut.

Semua urusan berkaitan perancangan, pembangunan dan pengendalian FCA 360° Feedback dijalankan oleh pegawai-pegawai terlatih dan pakar psikologi di PPC sendiri. Mereka bertindak selaku konsultan dan berkeupayaan melaksanakan kesemua proses ini mengikut kehendak pelanggan. Pakar-pakar Psikologi di PPC boleh membangunkan, mengubahsuai dan membuat pindaan kepada pakej yang telah ada. Pakej ini telah dimasukkan dalam komputer dan penilaian dapat dibuat oleh superiors, peers dan employees secara on-line dan kawalan confidentiality dikendalikan oleh pakar psikologi di PPC sendiri. PPC dapat mengetahui pihak-pihak yang masih belum membuat penilaian dan meminta supaya penilaian dipercepatkan.

Kejayaan PPC melaksanakan FAC 360° Feedback didapati disokong oleh faktor-faktor berikut:
i) Mempunyai qualified 360° specialist.

ii) Instrumen yang sangat baik dan berkesan.

iii) Proses yang teratur dan licin.

iv) Semua urusan FAC 360° Feedback adalah sulit dan prosesnya anonymous.

v) Adanya sokongan pelaksanaan pihak pengurusan atasan.
 

• Binge open about personel development
• Sharing action plan
• Seeking ongoing feedback

vi) Organisasi dan pihak pengurusan juga didapati:
 

• Menghargai kekuatan pekerja
• Komited kepada keperluan pembangunan pekerja
• Mempunyai tindakan susulan yang menghubungkan maklumat FAC 360° Feedback (individu/kumpulan) dengan usaha bagi mencapai objektif strategik organisasi
   

(vii) Sistem FAC 360° Feedback adalah lebih berbentuk developmental iaitu bersifat memperbaiki perilaku individu dalam konteks kecemerlangan perkhidmatan/organisasi dan sangat menepati kehendak competency- based human resource management.