Enfoque Clásico en
Desarrollo Organizacional de Warren G. Bennis
(Síntesis).
·
Desarrollo
Organizacional.
Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.
·
Cambio
Organizacional.
Para Bennis, el Cambio es la verdadera
causa del Desarrollo Organizacional. La
mayoría de las empresas poseen esquemas estructurales burocráticos,
determinados principalmente por los siguientes elementos:
La burocracia surgió como respuesta a la
necesidad de orden y precisión de las organizaciones y a las demandas de trato
imparcial a los obreros, sin embargo no soporta modificaciones en su estructura
o funcionamiento, necesarias en la mayoría de los casos para la supervivencia
de las empresas.
La tendencia variable del mundo moderno
industrializado crea la necesidad de adaptación de las organizaciones, entre
las causas que impulsan la necesidad de cambio organizacional, están:
1. Cambio rápido e inesperado (producto
de nuevos descubrimientos, técnicas de trabajo e incremento de la población
mundial).
2. Aumento de tamaño cuando el volumen
de las actividades tradicionales de la organización no es suficiente para
sustentar el crecimiento o desarrollo.
3. Complejidad de la moderna
tecnología, que requiere armonizar actividades y personas de competencias muy
diversas y muy organizadas.
4. Cambio en el comportamiento
gerencial.
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Características
del Desarrollo Organizacional. Fases. Modelo.
El desarrollo organizacional se
caracteriza, básicamente por los siguientes puntos:
- Es una estrategia educativa adoptada para lograr un
cambio planeado de la organización. Cualquiera que sea la estrategia empleada,
el desarrollo organizacional casi siempre se centra sobre los valores,
actitudes, relaciones y clima organizacional como punto de partida, en vez de
orientarse hacia las metas, estructura y técnicas de la organización.
- Consiste en que los cambios que se buscan están
ligados directamente a la exigencia o demanda que la organización intenta
satisfacer. Éstas exigencias pueden ser agrupadas en
tres clases:
1. Problemas de destino, crecimiento, identidad y
revitalización.
2. Problemas de satisfacción y desarrollo humano, y
3. Problemas de eficiencia organizacional.
- Se basa en una estrategia educativa que hace
hincapié en la importancia del comportamiento experimentado. Se usa mucho la
retroinformación, el entrenamiento en sensibilización, las reuniones de
confrontación y otros métodos basados en experiencias, para generar datos de
público conocimiento y experiencia que constituyen la base para la planeación y
la acción.
- Los agentes de cambio son en su mayoría, pero no
exclusivamente, extraños al sistema-cliente (agentes externos). Esto es cierto
por muchas razones, de las cuales no es la menor el hecho que, según el
criterio corriente, una persona de fuera tiene más autoridad o ejerce más
influencia que una de dentro. Lo que viene más al caso, es que el consultor
externo puede arreglárselas para influir sobre la estructura del mando de un
modo que resulta imposible para la inmensa mayoría de los agentes internos del
cambio.
- El desarrollo organizacional implica una relación
cooperativa entre el agente de cambio y los componentes del sistema-cliente.
- Los agentes del cambio comparten una filosofía
social, un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las
organizaciones humanas en particular, que da forma a sus estrategias, determina
sus intervenciones y rige en gran parte respuestas a los sistemas-clientes.
- Los agentes del cambio comparten un conjunto de
metas normativas basadas en su filosofía:
1. Mejoramiento en la competencia interpersonal.
2. Transferencia de valores que haga que los factores y
sentimientos humanos lleguen a ser considerados legítimos.
3. Desarrollo de una creciente comprensión entre los
grupos de trabajo y entre los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir
las tensiones.
4. Desarrollo de una “administración por equipos” más
eficaz.
5. Desarrollo de mejores métodos de “solución de
conflictos”. En vez de los usuales métodos burocráticos, que se basan en la
represión, las transacciones o acuerdos intermedios y el poder carente de
ética, se buscan métodos más racionales y abiertos para solucionar los
conflictos.
6. Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas
mecánicos. Entre ambos sistemas existen las siguientes diferencias:
Sistemas Mecánicos |
Sistemas Orgánicos |
Sólo se da importancia a lo individual. |
Se da importancia a las relaciones dentro de grupos
y de éstos con otros. |
Relaciones de autoridad-obediencia. |
Confianza Mútua. |
Adhesión rígida a la responsabilidad delegada y
dividida. |
Interdependencia y responsabilidad compartida. |
Estricta división del trabajo y supervisión
jerárquica. |
Pertenencia a muchos grupos y las consiguientes
responsabilidades. |
Centralización de la toma de decisiones. |
Responsabilidad y control ampliamente compartidos. |
Solución de conflictos por medio de la represión, al
arbitramento o la lucha o las dos cosas a la vez. |
Solución de conflictos por medio de la negociación o
el proceso de solución de problemas |
Agente de cambio Agente de cambio Límite del sistema
cliente Mejoramientos De la organización. Retroinformación (Feedback) Programas de inducción de cambios. Aplicación de conocimientos válidos. Relación cooperativa Ambiente Retroalimentación (feedback) Productos Sistema
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Rol
del Consultor.
Bennis señala que el Consultor (como agente de cambio) debe tener como metas las siguientes:
1. Crear en toda la organización un clima “abierto”
orientado a la solución de problemas.
2. Complementar la autoridad que juega el papel o status
con la autoridad que da el conocimiento y la competencia.
3. Situar las responsabilidades de toma de decisiones y
solución de problemas lo más cerca
posible de las fuentes de información.
4. Crear confianza entre personas y grupos en toda la
organización.
5. Hacer que la competencia sea más pertinente para las
metas del trabajo y llevar al máximo los esfuerzos cooperativos.
6. Elaborar un sistema de recompensas en el que se
reconozcan tanto el logro de las metas de la organización (ganancias, servicio)
como el desarrollo de las personas.
7. Intensificar en los trabajadores el sentimiento de que
ellos son “dueños” de los objetivos de la organización.
8. Ayudar a los gerentes a realizar su función de acuerdo
con objetivos pertinentes, en vez de hacerlo de acuerdo con “prácticas del
pasado” o con objetivos que carecen de sentido en su área de responsabilidad.
9. Aumentar el autocontrol y la autodirección de las personas que forman parte de la
organización.
Para efectos de definir el rol del consultor, Bennis señala que dicho papel es ambiguo y que no es
entendido ampliamente, comprendiendo una
amplia gama de significados distintos. Sin embargo, la competencia del
consultor debe abarcar una amplia variedad de conocimientos, incluyendo:
1. Conocimiento conceptual para diagnosticar, lo que
implica todo el campo de las ciencias del comportamiento.
2. Teorías y métodos de cambio organizacional.
3. Conocimientos de fuentes de ayuda, y
4. Orientación para las funciones éticas y estimativa del
papel del agente de cambio.
El trabajo del consultor se basa en los supuestos del desarrollo organizacional y en un conjunto de intervenciones.
En cuanto a los supuestos, referidos a los individuos,
son en general optimistas: se supone que la inmensa mayoría quieren crecer y
desarrollarse, tienden a luchar o
resistir contra los cambios importantes que ellos no han contribuido a
desarrollar, requieren de un grupo humano adecuado para identificarse con él,
reaccionando de manera colaboradora cuando no se sienten amenazados y tienen una
alta estimación de sí mismos.
En cuanto a las organizaciones, se parte del supuesto
que son organismos que evolucionan y tienen un ciclo vital. Dada la rapidez con
que suceden los acontecimientos, los sistemas organizacionales deben
renovarse ellos mismos sin cesar para
sobrevivir en la sociedad.
Las intervenciones corresponden para los consultores
sus “estrategias” de acción y van orientadas a cumplir objetivos específicos.
Entre las intervenciones más comunes están:
1. Discrepancia. Esta
intervención hace resaltar contradicciones en la acción o en las actitudes, lo
cual es útil para mantener la organización en un nuevo rumbo, en vez de
permitir que se traslade
inadvertidamente hacia las viejas y menos satisfactorias pautas del
comportamiento a causa de presiones momentáneas.
2. Teoría. Ocurre cuando una confrontación gira alrededor
de conceptos y teoría de la ciencia del
comportamiento para hacer resaltar dramáticamente la conexión entre los
supuestos básicos y el comportamiento actual.
3. De
procedimiento. Esta intervención
proporciona una crítica acerca de cómo varios pasos consecutivos en las
actividades de desarrollo organizacional pueden o no ayudar a solucionar
problemas.
4. Relación. Se refiere a
las cuestiones que surgen entre las personas cuando trabajan juntas, el
objetivo es eliminar las fricciones y examinar y resolver las emociones
involucradas.
5. Experimentación. Permite probar y comparar dos o más cursos de acción
antes de tomar una decisión final.
6. Dilema. Ayuda a identificar con exactitud el punto de
elección en las acciones gerenciales, puede ayudar con frecuencia a los
miembros a examinar de nuevo los supuestos anticuados y a buscar alternativas
distintas de las que se hallan en
consideración.
7. Perspectivas. Permite que las acciones presentes sean evaluadas
mediante una base de orientación histórica amplia.
8. Estructura
de la organización. Enfoca la atención sobre cuestiones que
confrontan a todos los miembros de la organización o a varios de sus
componentes.
9. Cultural. En este tipo de intervención se examinan las
tradiciones, los precedentes y las
prácticas establecidas que constituyen propiedades de la propia contextura
organizacional.
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Análisis
Crítico del autor.
Bennis no tiene una respuesta fácil al dilema que se le plantea a todo consultor en desarrollo organizacional y a todo agente de cambio: ¿Cómo puede actuar en situaciones de disensión y conflicto para ayudar a las personas que se encuentran en esas situaciones a descubrir y afirmar los valores de la colaboración y a comprometerse a realizarlos?.
Aunque no da una respuesta explícita, expone algunos principios generales que pueden llevar a un modo más sabio de manejar tal situación:
1. La colaboración es un logro, no una condición dada de antemano. Los caminos de la colaboración efectiva deben aprenderse.
2. El agente de cambio no debe eludir el conflicto. Al contrario, se enfrenta a el en sí mismo y en los otros y busca maneras de encauzar las energías agresivas del conflicto y el poder hacia el logro de ganancias personales y sociales para todas las personas involucradas.
3. El poder no es malo, aunque mucha de la literatura de las ciencias del comportamiento lo trate como tal, por indiferencia o ignorancia.
4. La acción social depende del poder exactamente como el movimiento físico depende de la energía. Nada cambia en los asuntos humanos mientras no surja un nuevo poder o el poder antiguo sea distribuido.
5. Los consultores en desarrollo organizacional se esfuerzan por servirse del poder que se basa y se inspira en la razón, el conocimiento válido y la colaboración y en reducir el poder que se basa y se encauza en el temor, lo irracional y la coerción. La segunda clase de poder lleva a una resistencia cada vez mayor al cambio, a cambios inestables y a conflictos deshumanizados e irracionales. Con todo, lo mejor es que uno comprenda estas fuerzas irracionales y poderosas.
Uno de los aspectos de coincidencia con el autor es que la investigación más significativa que ha de hacerse en el desarrollo organizacional debe estar dirigida hacia lo que es la esencia del mismo: el desarrollo de una organización en el curso del tiempo. Así, la investigación en el campo del desarrollo organizacional debe examinar procesos a largo plazo, provocados por ciertas intervenciones y conducentes a ciertos resultados predecibles.
Se conoce mucho sobre las intervenciones y se tiene una idea medianamente buena de los resultados que se logran con estas intervenciones. Pero se tiene muy poco que decir acerca del proceso y el mecanismo del cambio organizacional. Esto parece especialmente paradójico, pues los procesos de cambio son precisamente aquello de lo que el consultor en desarrollo organizacional tiene que ocuparse.
En general la aproximación conceptual propuesta por el autor representa un buen punto de partida en la teoría del desarrollo organizacional. Sin embargo, se considera que algunos temas no son tratados profundamente en su análisis, ya que el campo era todavía incipiente y continuamente se comenzaban a desarrollar nuevos métodos. En general su planteamiento representa una excelente vista panorámica del DO sin presentar aspectos estrictamente teóricos y metodológicos para su aplicación.
Obviamente para la época de su publicación este tema era innovador, de hecho Bennis propone que las propias organizaciones deben nutrirse de otras fuentes de conocimiento y teoría que no se hallan necesariamente dentro de ellas. Otro aspecto en donde se nota el incipiente desarrollo de esta área es cuando reta a las universidades a abrir sus puertas a nuevas facultades o escuelas de desarrollo organizacional.
Aunque cada época crea la forma organizacional más apropiada al genio de ella, en la actualidad se están produciendo ciertos cambios sin paralelo que hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.