En una línea que se desplaza desde la capacidad de adaptación a la innovación es posible ubicar el estilo que cada persona prefiere para resolver problemas. Al aprovechar el potencial de los distintos estilos, las empresas optimizan su dinámica organizacional y su metodología para conformar equipos de trabajo.

Hace aproximadamente 20 años, el Dr. Michael Kirton, eminente psicólogo británico, descubrió que el estilo preferido por cada individuo para resolver problemas (o su creatividad) juega un rol muy importante en la determinación de cómo esa persona aborda un problema. A partir de esta observación desarrolló la Teoría de la Adaptación / Innovación, donde afirma que existe un espacio de continuidad entre los extremos de alto nivel de adaptación y de alto nivel de innovación, y que la posición de cada individuo dentro de esos límites permite describir cómo prefiere usar la creatividad para resolver problemas.

Específicamente, Kirton teorizó que las personas que ocupan el extremo de alto nivel de adaptación suelen luchar por mejorar el sistema existente y les satisfacen más los trabajos que requieren ese tipo de enfoque en la resolución de problemas. Los trabajos que coinciden con este estilo incluyen campos como la odontología y la cirugía (donde el objetivo consiste en arreglar lo que está mal en el sistema existente o mejorarlo), la contabilidad en lugar de las finanzas, y los puestos eclesiásticos. Estos individuos tienden a ser vistos como agentes de estabilidad o “anclas” por su grupo o su organización.

Las personas que ocupan el extremo de alto nivel de innovación, al contrario, buscan cambiar el sistema existente y se sienten más satisfechos cuando tienen un trabajo relacionado con el desarrollo de productos nuevos, la reingeniería y otras funciones que implican transformar la empresa. Los puestos más adecuados para este estilo son aquellos donde el objetivo está puesto en la investigación y el desarrollo, los empleos de ventas y marketing, y los puestos financieros en lugar de los contables. Estos individuos tienden a ser vistos como agentes de cambio y se los considera más espontáneos o menos avocados a las actividades de planificación que sus colegas que presentan un mayor nivel de adaptación.

El lugar que un empleado ocupe en el espacio de continuidad entre Adaptación e Innovación se define en función de quién es. No es una elección de la persona. Sumado a eso, el estilo de creatividad personal tiende a ser estable con el tiempo. Hasta la fecha no se ha podido definir ningún tipo de propensión cultural o género. Tampoco está demostrada ninguna forma de relación con la generación a la que se pertenezca. Aunque el estilo personal se puede medir después de los 10 años, todos los indicadores demuestran que se determina mucho antes. En realidad, las diferencias de estilos entre hermanos son observables a los dos años.

LA SATISFACCIÓN LABORAL

¿Qué sucede si las responsabilidades del trabajo de un individuo requieren un estilo de resolución de problemas distinto del que esa persona prefiere usar?.

La respuesta es simple: aunque le resulte imposible cambiar sus preferencias, la persona deberá cambiar su conducta para desempeñar bien su trabajo. Y para cambiar la conducta se requiere una clase de energía denominada energía de recorte. Cuando un empleado debe ejercer un puesto que no requiere su estilo de resolución de problemas preferido, se genera una situación similar a la de un individuo que debe luchar constantemente para cargar un peso muy grande. Por eso, la satisfacción laboral es inversamente proporcional a la energía de recorte requerida para desempeñar bien un trabajo.

En esencia, la energía de “retorno a cero”,es decir que lleva al individua a cero para que pueda comenzar a hacer el trabajo. Si la energía de recorte de un individuo tiende a agotarse en este proceso, será muy poca la energía restante para poder hacer su trabajo. De esta forma, su rendimiento y su satisfacción laboral se verán afectados. Cuando la persona está muy conforme con su trabajo, por lo general es poca la energía de recorte que consume. Y si a la persona le gusta su trabajo, significa que le permite aplicar su estilo de resolución de problemas.

LA INNOVACIÓN

La gente que prefiere mejorar el sistema está dotada de una capacidad natural para la implementación, mientras que la gente que prefiere cambiar el sistema está dotada de una capacidad natural para general ideas. Esa “capacidad natural” surge de considerar que las personas tienen talentos naturales para las distintas partes del proceso de innovación.

No sería realista suponer que cada individuo realiza bien todas las partes del proceso de innovación, aunque en el pasado muchas organizaciones esperaban que las personas hicieran todo el trabajo. En la actualidad , se conforman equipos para responder a todas las necesidades y, por extensión, se supone que un equipo organizacional es eficiente cuando sus miembros tiene distintos estilos de resolución de problemas y cada uno se desempeña en puestos que exigen poner en práctica su estilo preferido. Todos los estilos de resolución de problemas tienen una valiosa contribución para hacer a la organización y todo el mundo tiene un rol para cumplir dentro del proceso de innovación.

VALORACIÓN DE LOS DISTINTOS ESTILOS

Cuando a un grupo de personas se les pide que mencione adjetivos para describir a los individuos con alto nivel de adaptación, por lo general eligen términos como “estancado”, “aburrido” e “insulso”. Cuando se les pide que describan a los innovadores, suelen mencionar los calificativos “alborotador”, “inconstante” y “absurdo”.

¿Porqué la gente se inclina a proponer descripciones negativas para definir a un grupo que considera distinto?. Sucede que los seres humanos son animales que viven en sociedad y cada grupo se circunscribe al identificar a los que están fuera de él. Es muy fácil caer en una mentalidad del tipo “nosotros contra ellos” y la gente que pertenece a distintas nacionalidades, religiones e ideologías lo hace constantemente. Sin embargo, para que las unidades organizacionales sean más innovadoras, los empleados deben cambiar su mentalidad y valorar de verdad a los que son diferentes. Cuando a un grupo se le pide que mencionen adjetivos de valoración, surgen palabras como “comprometido”, “responsable” y “estable” para describir a los que más se adaptan, y “visionario”, “pionero” y “emprendedor” para describir a los más innovadores.

EL TRABAJO EN EQUIPO

El grado de diferenciación de los miembros de un equipo en su estilo de resolución de problemas y el grado de respeto que merecen sus miembros entre sí, están directamente relacionados con la forma en que los empleados se comportan unos con otros y con la efectividad de todo el equipo.

Por ejemplo, una persona A puede pensar que otra B ocupa una posición similar a la suya en la escala de Adaptación / Innovación y, a la vez, considerar que una tercera C está muy lejos de esa posición. A podrá entablar una amistad con B si piensa que es un empleado capaz y la persona A respetará a C si lo considera capaz, pues sabe que contribuye a llenar un vacío dentro del equipo porque representa un estilo distinto.

Por el contrario, A evitará a B si piensa que es incompetente. Incluso tenderá a considerarlo un aprovechador que hace perder tiempo al equipo y no da nada a cambio. Finalmente, es posible que A proyecte un sentimiento muy negativo hacia C si lo considera incompetente además de distinto. Tenderá a “matarlo”, en un sentido figurado, con su indiferencia o negándose a aceptar sus servicios.

No siempre es posible rotar a los miembros de un equipo para que su composición resulte la ideal. Sin embargo, se puede mejorar la percepción de la capacidad de los demás al poner de manifiesto el aspecto positivo que cada persona tiene para aportar al grupo. El objetivo fundamental del líder, en este sentido, consiste en hallar la forma de ayudar a los miembros de su equipo a reconocer y valorar las contribuciones de todos.