Capital Intelectual

Hay que ser capaz de capturarlo, medirlo y evaluarlo porque es la fuente que generará las futuras ganancias de las empresas.

El “Capital intelectual” se apropió de los holdings financieros, de los negocios inmobiliarios, del manejo de inventarios y de otros activos tangibles para reflejar el aspecto más valioso de una compañía. Sólo considere las diferencias que existen entre una compañía que representa a la era industrial, como la General Motors, y una que simboliza a la era de la información: Microsoft. La capitalización de mercado de General Motors, que posee una cantidad considerable de activos tradicionales, es de aproximadamente US$ 40.000 millones. Microsoft, en cambio, tiene pocos activos además del edificio de su sede central, en Seattle, pero su capitalización de mercado es cercana a los US$ 70.000 millones.

El punto clave es que, en empresas como esta última, los individuos constituyen la principal fuente de ventajas competitivas. En consecuencia, el concepto de capital intelectual (CI) dice más que cualquier otra medición convencional de desempeño sobre la futura capacidad de una compañía para generar utilidades. Si los 50 programadores top de Microsoft se alejaran repentinamente, el valor de las acciones de la compañía caería de manera estrepitosa. Por lo tanto, no es sorprendente que la Comisión Nacional de Valores de los Estados Unidos haya indicado que, muy pronto, las compañías deberán incluir un suplemento vinculado con el CI en sus memorias anuales. Esto, inevitablemente, plantea la siguiente pregunta: ¿qué grado de eficiencia tienen las empresas para capturar, medir, y manejar el motor que generará sus futuras ganancias; es decir, su capital intelectual?.

Las compañías, por supuesto, tratan de atraer a los mejores empleados y de brindarles las herramientas necesarias para hacer su trabajo. Pero esto no es suficiente. Si se pretende que apliquen sus conocimientos con éxito, los empleados deben beneficiarse de la infraestructura de la compañía y desarrollar relaciones útiles. Porque el CI no incluye sólo el conocimiento y las habilidades de cada uno, sino además la infraestructura, las relaciones con el cliente, la motivación de los empleados y otros procesos.

En una compañía, aquello que puede medirse es, generalmente, lo que puede ser manejado. Pero, tal como dijo Albert Einstein, “lo que puede medirse no siempre es importante, y lo que es importante a veces no puede medirse”. Aunque el mercado bursátil muestre que el CI es más importante que el dinero y otros activos tradicionales, sólo unas pocas compañías se esfuerzan por obtenerlo, medirlo y manejarlo.

Cómo medir y manejar el CI

Un sistema de CI incorpora los esfuerzo previos de individualización de capacidades centrales. También complementa los sistemas de contabilidad convencionales, agregándoles una nueva dimensión.

Hay tres pre requisitos para desarrollar un sistema de CI. Primero, la compañía debe estar lo suficientemente madura como para poder superar la etapa de discutir su rendimiento exclusivamente en términos financieros. Segundo, debe tener una idea clara del negocio y del rumbo que tomará. Tercero, debe existir un compromiso operativo que cuente con el apoyo total de la gerencia señor. Además, para que resulte viable, un sistema de CI tiene que estar alineado con los procesos gerenciales existentes.

A fin de desarrollarlo sistemáticamente es necesario considerar tres factores:

El sistema de CI debe estar incorporado a la visión de la compañía. El rumbo, el propósito, la visión y/o misión de la compañía siempre es el punto de partida de un sistema de CI, independientemente de si sus negocios tienen que ver con la manufactura o con los servicios. El sistema debería registrar sólo el aumento o la disminución del CI qu modifique la capacidad de generar ganancias a largo plazo. Este requisito proporcionará el marco para lo que se medirá y, eventualmente, para lo que necesite manejarse mejor. Además, un sistema de CI debe estar arraigado en el lenguaje de la compañía y ser perfectamente comprendido por toda su gente.
Un sistema de CI es tan bueno como sus categorizaciones. Para poder medirse, el CI debe categorizarse. El objetivo es crear el idioma rudimentario que se usará en la compañía para discutir y evaluar el sistema. El proceso de establecer categorías representativas consiste, fundamentalmente, en poder separar una cosa de la otra. Simplemente porque establece lo que se considera importante para la compañía, la categorización se lleva a cabo más de arriba hacia abajo que de abajo hacia a arriba. Identificar categorías bien definidas, y que puedan comprenderse y aceptarse en el equipo gerencial, suele llevar más de algunas reuniones. La buena noticia es que categorizar los procesos redunda en un mejor conocimiento de los motores que generarán ganancias futuras.
Busque aproximaciones y no exactitudes. El vehículo para medir la performance del CI es un conjunto de indicadores usados en cada categoría. Pero estos indicadores permiten la medición, no las categorías. A diferencia del proceso de categorización, el desarrollo y refinamiento de la medición s un proceso que se da de abajo hacia arriba. Las mediciones deben tener significado para las personas que las realizan y ser comprendidas por quienes van a ser medidos. El trabajo que implica el desarrollo de los indicadores aumenta la concientización de lo que es realmente importante para la vida diaria de los que forman una compañía. Debido a que los indicadores surgen de la discusión de abajo hacia arriba, los sistemas de CI, a diferencia de los principios de contabilidad, son únicos para cada compañía. Dadas las características de una empresa, cada unidad tiene que desarrollar sus propios indicadores para la misma categoría por separado.

Las señales que envía el CI

El aumento o la caída del capital intelectual es una señal de advertencia temprana del futuro desempeño financiero de una empresa. Simplemente porque dicen más sobre la capacidad de generar ganancias a largo plazo, las mediciones de CI estarán en primer término cuando se discutan la salud y los valores de la compañía, dentro y fuera de ella.
El agregado de un sistema de capital intelectual al proceso gerencial envía una señal interna: indica que el top management pretende que todos los empleados adopten una postura práctica para influir en los motores capaces de producir las futuras ganancias. De esta manera, el CI proporciona un nuevo lenguaje de liderazgo y, paralelamente, se convierte en la base de una refinada filosofía de gestión en las compañías.
Los mercados financieros están particularmente interesados en los activos ocultos de una compañía. Un sistema de capital intelectual enviará una señal fuerte a los accionistas actuales y a los futuros, así como a otros grupos de interés, sobre el deseo del top management de tratar de ayudar a expertos externos a comprender los valores ocultos de la compañía.

En mi opinión, el próximo nivel de la práctica del capital intelectual consiste en desarrollar los denominados índices de “libre dimensión”, a partir de los cuales podrá realizarse una consolidación de varias categorías de capital intelectual en un solo índice. Aunque resulta más fácil decirlo que hacerlo, debería ser la base de una actividad gerencial que apunte a conocer aún más la capacidad de generar futuras ganancias que tiene una empresa.