La tarea por delante
Aportes para la reflexi�n institucional
Roberto Mart�nez Nogueira
Presentaci�n
Este documento ha sido elaborado durante los �ltimos meses de 2001, a nuestra solicitud, por Roberto Mart�nez Nogueira, con el prop�sito, seg�n indica la introducci�n, de �servir como base para la discusi�n de un proyecto de revisi�n del modelo institucional de la Universidad de Buenos Aires�. La aspiraci�n fue disponer de material actualizado, elaborado por un especialista y al margen de la vor�gine pol�tica cotidiana, que ayude a ordenar el tratamiento de los dif�ciles temas que nuestra instituci�n est� urgida a encarar.
El trabajo considera los temas desde la base, teniendo en cuenta el contexto m�s general del sistema universitario argentino de hoy y los desaf�os que enfrenta, para pasar desde all� a concentrarse en lo m�s propio de nuestra universidad. El texto que se presenta, elaborado por su autor con completa libertad , sin exigencias de ajustarse a otro criterio que no fuera el suyo, no quiere ser conclusivo en ninguno de sus puntos y no es un plan; pretende ser, en cambio, un primer paso para el trazado de una agenda de trabajo colectivo que movilice la inteligencia de nuestra comunidad acad�mica.
Ra�l Courel
Decano de la Facultad de Psicolog�a de la UBA
I. Introducci�n
II. El escenario
La trayectoria y la tarea actual
Los desaf�os
Las demandas sobre la instituci�n universitaria
III. La Universidad Argentina
Entre la continuidad y el cambio
La visi�n para el desarrollo de la Universidad y del sistema universitario
La gobernabilidad y ordenaci�n del sistema
Los atributos del sistema
La articulaci�n en el seno de la educaci�n superior
Las ofertas del sistema
El financiamiento del sistema
Los requerimientos de pol�tica
IV. La Universidad de Buenos Aires
La revisi�n del modelo institucional
Los objetivos de la revisi�n del modelo institucional
Las bases para la revisi�n del modelo institucional
La gobernabilidad institucional
La recuperaci�n de la capacidad de gobierno y de la unidad institucional
La participaci�n y el gobierno institucional
El planeamiento institucional
La visi�n institucional
El planeamiento estrat�gico
El sistema de planeamiento
La estructura acad�mica
Las articulaciones horizontales
La jerarquizaci�n de los departamentos
La descentralizaci�n decisoria
Las pol�ticas referidas a las ofertas formativas
La flexibilizaci�n de las ofertas
Los ciclos formativos
La ordenaci�n de la oferta acad�mica
La reforma curricular
Las nuevas modalidades educativas
La gesti�n docente
La carrera docente
Los concursos
La formaci�n docente
Las pol�ticas de ingreso y retenci�n
Las tensiones enfrentadas
La preparaci�n de los ingresantes
La regularidad y retenci�n
La pol�tica de investigaciones
La pol�tica de transferencia y asistencia t�cnica
La pol�tica de extensi�n
La pol�tica de cooperaci�n internacional
La pol�tica de bienestar estudiantil
La evaluaci�n
La gesti�n institucional
La programaci�n operativa y la presupuestaci�n
Redimensionamiento de las estructuras de las Facultades
Profesionalizaci�n de la gesti�n administrativa
Los sistemas y las tecnolog�as de gesti�n
La informatizaci�n
Los recursos y su utilizaci�n
El financiamiento
La orientaci�n del gasto
La informaci�n
La asignaci�n del personal
La utilizaci�n eficiente de la infraestructura disponible
La descentralizaci�n
I. Introducci�n
La Universidad de Buenos Aires elegir� pr�ximamente nuevas autoridades. En el per�odo que se inicia deber� hacer frente a importantes desaf�os y avanzar en el perfeccionamiento de la calidad de sus actividades, productos e impactos. En un escenario global es por dem�s exigente, la Naci�n atraviesa por circunstancias muy dram�ticas cuya superaci�n demandar� mucho tiempo, esfuerzos ingentes, nuevas ideas y la reconversi�n de culturas y pr�cticas. Todo ello debe dar lugar a una reflexi�n sobre la situaci�n actual y sobre el perfil que deber� asumir la UBA en el marco de los cambios que ha sufrido la sociedad argentina y de una reformulaci�n de las pol�ticas de educaci�n superior.
Este documento tiene por prop�sito servir como base para la discusi�n de un proyecto de revisi�n del modelo institucional de la Universidad de Buenos Aires. Su car�cter es preliminar y deber� ser enriquecido a trav�s del di�logo y del debate. Pretende plantear tem�ticas en torno a las que deber� avanzarse en la construcci�n de consensos m�nimos y de apoyos de manera de viabilizar las aspiraciones que se exponen.
Este documento no aspira a constituir un diagn�stico sistem�tico de la situaci�n actual, ni a presentar senderos precisos para su desarrollo futuro. En las p�ginas que siguen se presentan de manera sumaria el escenario global de la educaci�n superior y los atributos que caracterizan al sistema universitario en el que se inserta la UBA. Los contenidos espec�ficos referidos a la Universidad de Buenos Aires consisten en una s�ntesis de sus problem�ticas particulares, con los lineamientos de las acciones que deber�an emprenderse para su perfeccionamiento y renovaci�n.
II. El escenario
La trayectoria y la tarea actual
Durante el siglo XX la universidad argentina ha vivido procesos de profunda significaci�n social y pol�tica. Primero, la Reforma Universitaria proclam� la necesidad de la autonom�a universitaria, democratiz� sus estructuras de gobierno y construy� un ideal de instituci�n abierta y comprometida con la sociedad. Atraves� luego por per�odos oscuros en los que distintos autoritarismos avasallaron su autonom�a y destruyeron sus capacidades cient�ficas. Las permanentes restricciones presupuestarias empobrecieron y deterioraron sus planteles e infraestructuras.
La tarea actual es dise�ar nuevas formas de articulaci�n con el resto de la sociedad, sumarse como protagonista a la revoluci�n cient�fica y tecnol�gica en curso y contribuir a alcanzar los objetivos de educaci�n de calidad para todos, equidad, competitividad e innovaci�n permanente, sin renunciar al ejercicio de su responsabilidad cr�tica. Para ello debe reafirmar su identidad y mantenerse fiel a sus mejores tradiciones, adecuando sus estructuras y modos de funcionamiento.
Los desaf�os
Los cambios que se est�n produciendo en el mundo y en nuestra sociedad imponen la reformulaci�n de la instituci�n universitaria para elevar la calidad, la relevancia y la eficiencia en el desempe�o de sus funciones cl�sicas.
La nueva configuraci�n de la vida social, econ�mica y pol�tica, un contexto de mayor interdependencia, la importancia estrat�gica de la generaci�n y de la apropiaci�n del conocimiento como bases para el desarrollo, las responsabilidades c�vicas que impone la situaci�n de nuestros pa�ses y nuevas aptitudes y capacidades que demandan los mercados de trabajo, son algunos de los factores que exigen esta renovaci�n de la instituci�n universitaria.
La Argentina ha sufrido cambios radicales en casi todas las dimensiones de su vida social. Pol�ticas erradas, conflictos de resoluci�n permanentemente diferida,
circunstancias externas adversas e instituciones d�biles y de baja calidad no han permitido que los viejos sue�os de un pa�s con bienestar y horizontes de movilidad social, en paz y justicia, se hubiesen concretado. Nos encontramos ahora frente a un desaf�o enorme: generar nuevas visiones a partir del duro aprendizaje acumulado y dise�ar estrategias realistas que atiendan a las nuevas y m�ltiples restricciones enfrentadas.
Para ello, se debe partir del reconocimiento de que los problemas en que estamos sumergidos no pueden ser abordados con esquemas simplistas ni superados con soluciones f�ciles. Si este reconocimiento conduce a acuerdos entre actores sociales significativos y a acciones m�s criteriosas, estaremos, sin duda, en el camino de encontrar la forma de construir un pa�s con m�s equidad, m�s sensato y con m�s esperanza.
En estas circunstancias hist�ricas, las contribuciones de la universidad son fundamentales. La sociedad multiplica sus demandas y deposita en la universidad mayores expectativas con respecto a sus aportes en el mundo de la ciencia, la cultura y la producci�n. Se le reclama una mayor articulaci�n con el resto del sistema educativo, la complementaci�n interinstitucional y la proyecci�n en el �mbito regional. Se le pide que sea una instituci�n abierta a todas las edades, a todos los sectores sociales y a la formaci�n permanente. La sociedad espera que reafirme su papel de generadora de ideas, de �mbito de discusi�n, de expresi�n viva de la b�squeda y de la construcci�n de un destino compartido y de formaci�n de las nuevas generaciones en los avances de la ciencia y de la tecnolog�a, con respeto a la tradici�n y con impulso a la innovaci�n.
Para brindar estas contribuciones, la instituci�n universitaria debe afrontar innumerables tensiones, lo que plantea retos tremendos a su conducci�n, ya que los conocimientos que la universidad produce y transfiere crecen notablemente, se aceleran las tasas de su generaci�n y diseminaci�n y los impactos de la democratizaci�n de la sociedad se hacen sentir en la masificaci�n de sus claustros.
Las demandas sobre la instituci�n universitaria
La renovaci�n de la instituci�n universitaria debe partir de una situaci�n por dem�s comprometida, ya que confronta problem�ticas sumamente complejas. Entre ellas, pueden citarse las demandas vinculadas a:
a) la democratizaci�n de la sociedad. La creciente demanda social por educaci�n superior desborda con frecuencia las capacidades acad�micas y de gesti�n de las instituciones, ya que un mayor n�mero y variedad de ciudadanos aspira a ingresar a las universidades, transformando su car�cter y ejerciendo presiones hacia su masificaci�n, con un horizonte previsible de universalizaci�n de la ense�anza superior,
b) los mercados de trabajo. Como consecuencia de los cambios en los paradigmas tecnol�gicos y de producci�n de bienes y servicios, el sector productivo requiere trabajadores con formaci�n actualizada y avanzada, amplia base cultural y mayor variedad de especializaciones,
c) el sistema de conocimientos. El desarrollo del conocimiento, la velocidad de su transformaci�n y el dinamismo de los procesos de distribuci�n y aplicaci�n imponen exigencias en materia de personal acad�mico, de recursos, de equipamiento y de relacionamiento que superan las capacidades establecidas para la investigaci�n, para la actualizaci�n del personal docente y para la tarea formativa,
d) la internacionalizaci�n de la educaci�n superior. Esta internacionalizaci�n se manifiesta en el acceso a ofertas de universidades de otros pa�ses a trav�s de las nuevas tecnolog�as o de convenios para las acciones conjuntas. De igual manera, la acreditaci�n de t�tulos por sobre las fronteras nacionales est� poniendo de manifiesto tendencias hacia la homogeneizaci�n de los mecanismos y de los criterios de evaluaci�n. Estas tendencias hacen diluir las supuestas ventajas de prestigios hist�ricos y de localizaci�n, a la vez que abren oportunidades para la colaboraci�n interinstitucional, la formaci�n de redes, los programas conjuntos, etc., e impulsan un proceso de homogeneizaci�n en los perfiles de los estudios, t�tulos y contenidos formativos.
e) las disciplinas y los campos de actuaci�n profesional. Se est�n desdibujando los l�mites entre los campos del saber y entre las profesiones tal como estuvieron convencionalmente establecidos. Ello requiere una mayor elasticidad en las fronteras tradicionales, una mayor integraci�n entre los trayectos de formaci�n de la educaci�n superior, la aptitud para la educaci�n continuada y la adaptaci�n de profesiones y procesos formativos a las nuevas condiciones laborales, todo lo cual suele chocar con obst�culos institucionales e inercias disciplinarias,
f) el aumento de la demanda de posgrados y la jerarquizaci�n de la investigaci�n. Estos factores son medios para preservar la calidad y para asegurar la actualizaci�n acad�mica en un contexto de altas tasas de generaci�n de nuevos conocimientos. Ello precipita la necesidad de reestructurar las ofertas formativas, superando la etapa de la formaci�n de grado como eje de las actividades tradicionales, revisar las ofertas, modificar estructuras y reforzar los planteles, as� como alcanzar una creciente articulaci�n con otras instituciones de educaci�n terciaria.
g) la escasez de recursos presupuestarios. Esta escasez se ha convertido en dato estructural que dificulta o impide mantener infraestructuras adecuadas, bibliotecas suficientes, planteles de alta dedicaci�n, contactos internacionales y la actualizaci�n de saberes y pr�cticas. En este escenario, las instituciones deben realizar esfuerzos permanentes en materia de captaci�n de recursos adicionales, impulsando el desarrollo de la prestaci�n de servicios a la comunidad, con mayores requerimientos sobre los profesores e investigadores para participar en acciones que articulen sus actividades regulares con la soluci�n de las problem�ticas planteadas por los sectores p�blico, social y privado,
h) la opini�n difundida de una p�rdida relativa de calidad. Esta opini�n, muchas veces infundada, ha sido construida sobre la base de apreciaciones de los siguientes fen�menos vinculados a las ofertas acad�micas:
- las crecientes dificultades para la inserci�n de los graduados universitarios en mercados de trabajo cada vez m�s exigentes en sus demandas de conocimientos y aptitudes,
- un deterioro con respecto a otras situaciones nacionales de referencia y a �pocas pasadas de gran prestigio de la universidad p�blica,
- la evidencia de un �xodo de cerebros en disciplinas y �reas de conocimiento de escasa demanda social local,
- la dificultosa reinserci�n de j�venes investigadores y docentes con perfeccionamiento en el exterior por rigideces institucionales insalvables.
i) la expectativa de que la Universidad genere alternativas para el desarrollo de la sociedad. La crisis de representaci�n, el debilitamiento de la legitimidad de las instituciones y la escasez de ofertas alternativas para el dise�o y la gesti�n de la sociedad hacen que crezcan las esperanzas que se depositan en la instituci�n universitaria para que �sta se convierta efectivamente en un �mbito de reflexi�n y propuesta.
III. La Universidad Argentina
Entre la continuidad y el cambio
Se afirm� que la instituci�n universitaria confronta un desaf�o a la vez inmenso e impostergable. Este desaf�o alcanza al sistema universitario argentino. Para hacer frente al mismo, debe superar problemas de gran importancia y gravedad cuya resoluci�n debe hacerse mientras se potencian las capacidades de las universidades que lo integran.
Esa potenciaci�n de las capacidades es una condici�n necesaria para asegurar la igualdad de oportunidades y de posibilidades de acceso, permanencia, egreso y reingreso en la educaci�n superior, la calidad de la actividad acad�mica, la pertinencia en las respuestas a las necesidades de la sociedad y la coherencia de las ofertas en materia de formaci�n, investigaci�n, transferencia y extensi�n.
Las instituciones que conforman el sistema universitario nacional han debido satisfacer una muy importante de la demanda social por educaci�n superior. Al mismo tiempo, debieron construir o reconstruir sus estructuras acad�micas e institucionales en un marco de autonom�a y democracia interna. As�, las instituciones universitarias alcanzaron una cobertura amplia a trav�s de una elevada din�mica de crecimiento de la matricula, procuraron diversificar sus ofertas, mantener e incrementar la calidad de sus actividades, promover la investigaci�n y desarrollar sus capacidades de prestaci�n de servicios a la comunidad.
A pesar de los logros alcanzados, la universidad argentina debe reorientar su desarrollo y revisar sus estructuras y modalidades operativas, lo que de por s� constituye una tarea dif�cil, conflictiva, llena de riesgos y s�lo realizable con una visi�n de largo plazo.
Esta reorientaci�n no es s�lo tarea de los universitarios. Requiere una conciencia social sobre el papel de la educaci�n superior en el desarrollo nacional, exige el compromiso y la decisi�n de las autoridades, tiene que estar sustentada en pol�ticas de Estado y debe convocar a la participaci�n de una pluralidad de actores sociales. Pero sobre todo ser� el resultado de proyectos ambiciosos y a la vez viables y responsables, de la movilizaci�n de la comunidad universitaria y de capacidades de gesti�n institucional que deben ser construidas y consolidadas.
La visi�n para el desarrollo de la Universidad y del sistema universitario
El primer problema consiste en la ausencia de una visi�n para el desarrollo de la universidad argentina. El sistema, en su conformaci�n y atributos actuales, es el resultado de decisiones dispersas que muchas veces respondieron a consideraciones circunstanciales. Su desarrollo fue orientado por las inercias institucionales, por las necesidades de supervivencia en un contexto con crecientes limitaciones de recursos y por el resultado de estrategias locales y corporativas, sin una evaluaci�n cuidadosa de las consecuencias para el conjunto y para el largo plazo.
La definici�n de esa visi�n debe comprender al conjunto del sistema de educaci�n superior, rescatar sus diferenciaciones internas, definir roles y anticipar senderos de desarrollo. Esa visi�n debe construirse a partir de las contribuciones deseadas de la instituci�n universitaria al desarrollo nacional y de sus aportes a la construcci�n del conocimiento.
En un contexto de muy elevadas demandas sociales sobre la educaci�n superior y de escasez de recursos, la visi�n sobre el desarrollo del sistema debe propender a la mayor articulaci�n y complementaci�n de las capacidades disponibles a trav�s de la multiplicaci�n de las interacciones y de las acciones conjuntas entre instituciones, los proyectos compartidos y la generaci�n, sostenimiento y conducci�n asociada de centros y programas.
La gobernabilidad y la ordenaci�n del sistema
Ese sistema presenta actualmente problemas serios de gobernabilidad y de ordenaci�n. La multiplicaci�n de universidades no ha dado lugar a una mejor distribuci�n de la oferta acad�mica, ha provocado superposiciones geogr�ficas inadmisibles y ha precipitado una situaci�n de ausencia de equidad en la distribuci�n de los recursos.
La proliferaci�n de ofertas acad�micas de diferente duraci�n, requerimientos, diversidad en grados de especializaci�n, etc., ha enriquecido la posibilidad de elecci�n de la poblaci�n, pero con serios problemas de apreciaci�n de la calidad, de frustraci�n de expectativas y de �comercializaci�n� de la ense�anza superior.
Esa multiplicaci�n de universidades no ha contribuido a superar los sesgos excesivamente profesionalistas de la formaci�n superior, repiti�ndose la vieja matriz de organizaci�n institucional. No se han superado el perfil predominante de instituciones centradas en la preparaci�n profesional, el divorcio entre la investigaci�n realizada en la universidad y las pol�ticas de investigaci�n de otros �mbitos oficiales, ni se alcanz� una adecuada integraci�n de la instituci�n universitaria con las instancias de atenci�n a las problem�ticas regionales y locales.
Los atributos del sistema
Ese sistema ha tenido un gran crecimiento, tanto en el n�mero de sus componentes como de los ciudadanos que participan de las actividades universitarias. Ese crecimiento implic� una importante heterogeneidad entre las instituciones, tanto en su naturaleza institucional, tama�o, organizaci�n, ofertas, recursos y capacidades.
Ese crecimiento no fue acompa�ado por un mejoramiento de la calidad. Muchas de las instituciones que conforman el sistema universitario est�n saturadas por un exceso de demandas sociales con respecto a sus capacidades. En algunos casos la creaci�n de nuevas instituciones no se realiz� sobre la base de capacidades docentes o de investigaci�n que pudieran asegurar la viabilidad institucional y la satisfacci�n de est�ndares m�nimos de excelencia. Ello ha dado por resultado un sistema fuertemente desbalanceado a pesar de la persistencia de isomorfismos organizacionales o curriculares.
El sistema en su conjunto es, adem�s, fragmentado, sin una articulaci�n adecuada entre los niveles e instituciones de educaci�n superior, y que ha quedado aislado del resto del Sistema de Educaci�n. No ha sido pensado en su integralidad, por lo que las Universidades deben recibir las consecuencias de las carencias y limitaciones de los otros niveles, en particular el secundario.
Esta desarticulaci�n institucional ha provocado el relativo desaprovechamiento de muchos de los recursos disponibles por la dispersi�n de esfuerzos. Por otra parte, no existe un sistema de est�mulos e incentivos que aliente la innovaci�n institucional, dando lugar en muchos casos a situaciones de adocenamiento y aislamiento.
La articulaci�n en el seno de la educaci�n superior
Lo anterior denota problemas de diverso tipo. El marco legal del sistema tiene imperfecciones que deben ser superadas para conferirle atributos que faciliten tanto la gobernabilidad como la mayor articulaci�n entre sus integrantes, con pautas que permitan una mayor flexibilidad para las relaciones entre instituciones, en la estructuraci�n de los ciclos formativos y en las ofertas acad�micas.
Esta flexibilidad debe posibilitar la celebraci�n de convenios que permitan la circulaci�n de estudiantes a trav�s de circuitos curriculares, la obtenci�n de diplomas y la continuaci�n de estudios de grado o posgrado en cualquiera distintos �mbitos institucionales.
En particular, debe revisarse la relaci�n entre la instituci�n universitaria y los establecimientos de educaci�n terciaria, reformando la Ley de Educaci�n Superior en lo referido a los Institutos de Ense�anza Terciaria no Universitaria de manera de integrarlos a un sistema nacional. Estos Institutos tienen un importante papel que desempe�ar, satisfaciendo necesidades locales y ofreciendo formaci�n acorde con los requerimientos de un mercado de trabajo cada vez m�s din�mico. A trav�s de convenios, las universidades y estos establecimientos deber�an realizar programas que permitieran una f�cil acreditaci�n de las actividades formativas, dando lugar a arreglos en red que posibiliten la mayor flexibilidad buscada.
Las ofertas del sistema
El sistema universitario argentino no ha modificado en las �ltimas d�cadas sustancialmente sus ofertas tradicionales concentradas en las Facultades cl�sicas centradas en las c�tedras de grado, con frecuencia de tono marcadamente profesionalista,. No obstante, el desarrollo de los posgrados, as� como la proliferaci�n de nuevas carreras y de t�tulos intermedios, no han ido acompa�ados de mejoras sustanciales de la calidad, ni por una respuesta suficientemente adecuada a las demandas de los mercados de trabajo, ni por el refuerzo de las capacidades de investigaci�n y transferencia.
Por consiguiente, si bien se han producido modificaciones importantes en las ofertas, las mismas constituyen adiciones al patr�n establecido, sin que �ste fuera sustituido por otro m�s acorde con las exigencias actuales. Persisten planes de estudios de duraci�n desmesurada, dise�os curriculares r�gidos y con una relaci�n poco clara con el desarrollo del conocimiento, de las pr�cticas profesionales y con la empleabilidad, conformando un conjunto de ofertas de gran heterogeneidad en la calidad de la educaci�n, sin cambios importantes en la capacidad de retenci�n de los estudiantes.
Por consiguiente, es preciso una pol�tica que oriente las ofertas atendiendo al desarrollo social, al avance tecnol�gico y al crecimiento econ�mico. Esas ofertas deben, a su vez, diferenciarse a trav�s de la identificaci�n de trayectos formativos, con distintos tipos de programas.
El incremento de la matr�cula de la educaci�n terciaria no universitaria es una condici�n para el mejor aprovechamiento de las capacidades existentes, optimizando el uso de los recursos disponibles de acuerdo con objetivos claros y prioridades. Por medio de programas especiales y de mecanismos de fomento se deben estimular acciones que contribuyan a acrecentar simult�neamente el n�mero de estudiantes que inician y concluyen estudios superiores y la calidad de la formaci�n.
El financiamiento del sistema
En un escenario de crisis e insolvencia fiscal, el financiamiento constituye la gran restricci�n para que las instituciones de educaci�n superior puedan satisfacer las expectativas sociales en t�rminos de calidad y servicio. El presupuesto universitario estuvo congelado, con reducciones significativas en el presente y que se proyectar�n, conforme a las apreciaciones m�s realistas, al futuro pr�ximo. Fue as� que, mientras se produjo un incremento sustancial en la matr�cula universitaria, los recursos a disposici�n del sistema no tuvieron una evoluci�n semejante, con costos muy severos en materia de calidad.
La consecuencia neta de esta p�rdida de recursos fue la desinversi�n sistem�tica que se expresa en:
- reducciones significativas del presupuesto por alumno,
- proporciones muy elevadas y crecientes de ese presupuesto destinadas a sueldos y salarios, con sacrificio de los gastos operativos,
- muy baja proporci�n de profesores con dedicaci�n exclusiva, d) magros salarios,
- exceso de arreglos circunstanciales a trav�s de contratos temporarios y designaciones ad-honorem,
- alumnos sin becas,
- condiciones de trabajo inadecuadas,
- carencias en la infraestructura y equipamiento,
- escasa vinculaci�n entre la investigaci�n, la docencia y los servicios a la sociedad e,
- baja eficiencia en general.
En este escenario, la renovaci�n de infraestructura, la actualizaci�n de los planteles, las dedicaciones docentes y los programas de investigaci�n se han visto demorados, sin que existan evidencias de la posibilidad de una reversi�n de la situaci�n actual.
Un esfuerzo mayor es requerido para la introducci�n de mayor racionalidad en la asignaci�n de recursos. Las modalidades aun establecidas, fundadas en los antecedentes presupuestarios y en la capacidad de negociaci�n, deben ser sustituidas por otras con bases m�s trasparentes y que induzcan una mayor calidad y una m�s cuidadosa gesti�n, con una proyecci�n temporal que permita la ejecuci�n de programas de innovaci�n y mejoramiento.
Los requerimientos de pol�tica
En s�ntesis, se debe persistir en los intentos de dotar al pa�s de una pol�tica de educaci�n superior que avance en la ordenaci�n del sistema, que lo oriente en su desarrollo y que genere incentivos para el aumento de la calidad y de sus contribuciones a la sociedad.
Esa pol�tica deber� fijar los objetivos generales, los que deber�n operacionalizarse atendiendo a los distintos contextos regionales y naturalezas institucionales de las entidades integrantes del sistema de educaci�n superior.
En la formulaci�n de esa pol�tica es necesaria la participaci�n de las instituciones que componen el sistema universitario y la intervenci�n de entidades de distintos niveles de gobierno, del sector privado y de las organizaciones sociales.
El proceso de elaboraci�n de esa pol�tica y sus contenidos deber�an expresar un nuevo contrato social entre las instituciones, el estado y la sociedad referido a las contribuciones mutuas, a la conducci�n y coordinaci�n del sistema y de sus instituciones y a los mecanismos e autorregulaci�n.
Resultado de esa participaci�n deben ser, tal como lo se�ala el documento del Consejo Interuniversitario Nacional �Por la Educaci�n P�blica�, programas de
�transformaci�n, formaci�n continua y adecuaci�n de tecnolog�as, contenidos y pedagog�as, as� como una mayor articulaci�n entre los niveles y de la investigaci�n cient�fica y tecnol�gica con la producci�n y la sociedad. Tales transformaciones deben ser planificadas estrat�gicamente y convertidas en programas monitoreables de uso eficiente de los recursos, para un per�odo de al menos cinco a�os, con un piso de financiamiento que posibilite iniciar ese camino. Las experiencias de cambio educativo en democracia muestran que sin planificar un incremento de recursos y/o sin un proyecto compartido de transformaci�n del pa�s, tal renovaci�n y transformaci�n es pr�cticamente imposible�.
IV. La Universidad de Buenos Aires
La revisi�n del modelo institucional
La Universidad de Buenos Aires se encuentra en un momento muy particular de su historia. Est� por concluir un ciclo signado por la normalizaci�n que permiti� recuperar su vida democr�tica, actualizar muchas de sus ofertas y reestablecer el di�logo con la sociedad.
El nuevo ciclo que se iniciar� con la elecci�n de las nuevas autoridades debe encarar la revisi�n del modelo institucional vigente, el que desde hace tiempo alcanz� el l�mite de sus potencialidades, tal como ya en 1995 se sosten�a en el Acuerdo de Gobierno para la Reforma de la Universidad de Buenos Aires y cuyas consideraciones y propuestas aun siguen teniendo vigencia.
Los objetivos de la revisi�n del modelo institucional: Esta etapa de revisi�n del modelo institucional de la Universidad de Buenos Aires debe responder a los siguientes objetivos.
- potenciar las capacidades de la UBA para dar cumplimiento a su misi�n institucional establecida en su estatuto en materia de investigaci�n, docencia, extensi�n y servicio a la comunidad,
- alcanzar una mayor eficiencia y eficacia en sus actividades de formaci�n, investigaci�n, extensi�n y transferencia,
- integrar plenamente a sus unidades acad�micas de manera de profundizar el di�logo interdisciplinario, promover acciones conjuntas y hacer un mejor uso de los recursos acad�micos, f�sicos y financieros disponibles,
- avanzar en una reforma curricular dirigida a modificar la estructura de las actividades de formaci�n, creando ciclos articulados con t�tulos intermedios, de grado, de posgrado y doctarales, procurando su mejor adecuaci�n a las necesidades actuales y futuras de la sociedad y de los individuos,
- promover el desarrollo de las actividades de investigaci�n, perfeccionando sus articulaciones con la funci�n docente y con el sistema cient�fico y tecnol�gico,
- diversificar e incrementar la pertinencia, calidad y cantidad de las acciones de extensi�n, transferencia y servicios, desarrollando una en�rgica acci�n de promoci�n de las capacidades de la UBA para satisfacer necesidades sociales.
- renovar sus mecanismos y modalidades de gesti�n con el prop�sito de asegurar la gobernabilidad del sistema, la orientaci�n por resultados, la asignaci�n de recursos por programas, la evaluaci�n sistem�tica de los procesos, resultados e impactos y la transparencia,
- facilitar el logro de los prop�sitos anteriores con una reforma administrativa centrada en la profesionalizaci�n de las funciones de apoyo, en la revisi�n de sistemas y procedimientos, en incorporaciones tecnol�gicas y en la capacitaci�n del personal,
- establecer una cultura de la evaluaci�n de carreras, programas, actividades y contribuciones,
- promover y asegurar la mayor participaci�n posible en los procesos de reflexi�n, planeamiento y evaluaci�n institucional.
Las bases para la revisi�n del modelo institucional: La construcci�n de un nuevo modelo institucional se fundamenta en la sensaci�n generalizada de que la Universidad de Buenos Aires confronta una situaci�n de crisis, aun cuando no exista consenso en cuanto a sus determinantes y atributos.
La superaci�n de esa crisis ser� el resultado de acciones que cuenten con el apoyo de la comunidad universitaria y que obedezcan a una convicci�n clara sobre el sentido y la orientaci�n del nuevo modelo institucional a adoptar.
El dise�o de ese nuevo modelo debe partir del reconocimiento de la trayectoria y situaci�n actual de la Universidad, de los desaf�os que la realidad le impone y de la vocaci�n de perfeccionamiento constante de la calidad de sus actividades y de servicio a la comunidad.
Cualquier an�lisis y propuesta debe tener en cuenta algunos atributos b�sicos de la Universidad de Buenos Aires:
- Sus fines de promoci�n, difusi�n y preservaci�n de la cultura mediante los estudios humanistas, la investigaci�n cient�fica y tecnol�gica y la creaci�n art�stica, en contacto permanente con el pensamiento universal y con atenci�n particular a los problemas argentinos.
- La trayectoria y la identidad institucional, ya que la Universidad de Buenos Aires cuenta con una trayectoria de m�s de 180 a�os. A lo largo de su historia, ha contribuido a construir la nacionalidad, formar a su dirigencia, democratizar la sociedad y a crear y consolidar sus capacidades cient�ficas y tecnol�gicas.
- Su dimensi�n, no s�lo por el n�mero de alumnos, sino tambi�n por el n�mero de docentes e investigadores, que la constituye en �megauniversidad�.
- Su evidente liderazgo en el sistema universitario nacional que la constituye en un elemento central y determinante en su conformaci�n y en la del sistema de innovaci�n nacional,
- Su heterogeneidad, pues alberga Facultades e Institutos de las m�s diversas disciplinas y orientaciones, con diferencias sustanciales en su tama�o, conformaci�n acad�mica, articulaciones externas y proyecciones profesionales.
- Su car�cter democr�tico y abierto, que la convierten en un �mbito de convivencia, de construcci�n de ciudadan�a y de confrontaci�n de perspectivas y orientaciones.
Esos atributos b�sicos determinan que las propuestas que se formulen deben procurar la preservaci�n de aquella trayectoria e identidad, armonizar las demandas a que debe hacer frente con las capacidades efectivamente movilizables y atender a las aspiraciones de la pluralidad de actores que componen la comunidad universitaria.
La elaboraci�n de esas propuestas debe dar lugar a un debate amplio y abierto que incluya a todos los actores de la vida universitaria y con ella relacionados. Ese debate debe permitir definir los lineamientos para la superaci�n de las tensiones que la realidad genera, satisfacer sus pretensiones de excelencia acad�mica y consolidar sus contribuciones a la sociedad.
La gobernabilidad institucional
La recuperaci�n de la capacidad de gobierno y de la unidad institucional: Elementos b�sicos para la gobernabilidad del sistema son los esquemas representativos y participativos que definen el gobierno institucional y la capacidad de los mecanismos establecidos para la formulaci�n, ejecuci�n y evaluaci�n de pol�ticas institucionales. La situaci�n actual pone de manifiesto problemas de dise�o y de pr�cticas institucionales que deben ser superados.
La atenci�n de los cuerpos de gobierno: En primer lugar, los �rganos de gobierno con frecuencia orientan su acci�n a la atenci�n de cuestiones de gesti�n cotidiana, descuidando la orientaci�n estrat�gica. La l�gica parlamentaria con que llevan a cabo sus tareas debe preservarse, pero sin trasladarla a las actividades de gesti�n ejecutiva, las que tienen que responder a consideraciones de agilidad y eficiencia instrumental y no convertirse en �mbitos para la negociaci�n pol�tica y corporativa.
Las pr�cticas actuales dan lugar a una realidad institucional que act�a por reacci�n. Los procesos decisorios se movilizan a partir de est�mulos dispersos y se carece de una visi�n de largo plazo que permita la anticipaci�n de necesidades, la construcci�n sistem�tica de capacidades para atender a los desaf�os previsibles y la determinaci�n de prioridades.
Este patr�n decisional explica que la atenci�n de sus cuerpos de gobierno se vea desbordada por cuestiones de naturaleza circunstancial y de tipo administrativo, con diferimiento en su tratamiento de las problem�ticas m�s sustantivas de la vida universitaria.
Por consiguiente, es preciso avanzar en el establecimiento de nuevas modalidades de gobierno y de gesti�n, con una mejor diferenciaci�n en cuanto a la naturaleza de las cuestiones tratadas en cada �mbito y con una m�s clara asignaci�n de responsabilidades.
Esas modalidades, a la vez que respeten la complejidad del sistema, deber�an asegurar la gobernabilidad del conjunto, permitiendo una mayor eficiencia y flexibilidad en la implementaci�n de estrategias y pol�ticas. Su expresi�n reglamentaria tendr� que posibilitar:
o un trabajo m�s �gil de los cuerpos de conducci�n,
o desplazamiento de ciertas cuestiones a los �mbitos de las comisiones de esos cuerpos,
o mejor apoyo de informaci�n para la deliberaci�n y toma de decisiones de esos cuerpos.
Las funciones de gobierno: Los �mbitos cr�ticos para la gobernabilidad institucional son el Consejo Superior y el Rectorado.
a) La funci�n b�sica del Consejo Superior deber�a consistir en el seguimiento del logro de la misi�n institucional, tal como est� definida en los estatutos institucionales, convirti�ndose en el custodio de la fidelidad a su mandato. En su funci�n de �mbito superior de gobierno, deber�a concentrar su atenci�n en las cuestiones estrat�gicas, en la definici�n de las pol�ticas institucionales y en la evaluaci�n de la gesti�n.
b) El Rectorado debe ser el �mbito con funciones en aquello de relevancia para el conjunto de la instituci�n o que por su naturaleza no puedan ser incorporadas a las estructuras acad�micas existentes.
Conforme a esta propuesta, s�lo circunstancialmente puede admitirse que dependan del Rectorado actividades de formaci�n o de investigaci�n susceptibles de adjudicaci�n a unidades acad�micas espec�ficas.
En esta redefinici�n en los papeles de los �rganos superiores de gobierno, el Rectorado debe contar con unidades que permitan brindar apoyo a la formulaci�n de las pol�ticas institucionales, ejercer la coordinaci�n de las acciones de las diferentes unidades acad�micas, asistir a estas unidades acad�micas en aquellas cuestiones que requieran apoyo t�cnico y suministrar servicios de naturaleza com�n.
Las Secretar�as del Rectorado deben ser las instancias que posibiliten la reconstrucci�n de la unidad en una instituci�n con diferenciaciones en su interior en la forma de Facultades y de otros �mbitos de naturaleza acad�mica, de apoyo y productivos. Para ello se las debe reforzar en sus capacidades t�cnicas para participar en la formulaci�n, seguimiento y evaluaci�n de pol�ticas y programas.
La participaci�n y el gobierno institucional: Dado el car�cter democr�tico de la instituci�n, reflejado tanto en sus disposiciones estatutarias como incorporado al esp�ritu de la comunidad universitaria, deben preservarse los mecanismos representativos existentes, asegurando que los mismos no se constituyan en obst�culos para el cumplimiento de las misiones de la Universidad.
Esos mecanismos podr�an complementarse con otros que permitan la introducci�n de visiones externas sobre la Universidad y sus contribuciones sociales, como los llamados Consejos Sociales.
Los Consejos Sociales, con funciones de asesoramiento y consulta, podr�an realizar contribuciones significativas en materia de legitimidad, transparencia y efectividad institucional. Su papel ser�a el de aportar perspectivas, identificar necesidades y generar demandas, facilitar la gesti�n de recursos externos y ejercer un sano control social.
La estructura, composici�n y modalidad de funcionamiento de estos Consejos Sociales deber� estudiarse, con adecuaciones a los requerimientos de cada Unidad Acad�mica y �rea disciplinaria. La integraci�n de representantes de entidades sociales, del sector productivo, de la comunidad y de personalidades de disciplinas vinculadas podr�a constituirse en un medio de di�logo con la sociedad y de concreci�n de acciones conjuntas.
Esta iniciativa concretar�a el viejo postulado de la Reforma Universitaria de 1918 de apertura de la Universidad a la sociedad, adecuando los medios para ello a las nuevas exigencias de articulaci�n y a la emergencia de nuevos actores sociales de relevancia para la vida acad�mica.
El planeamiento institucional
La visi�n institucional: El cumplimiento de la misi�n establecida en el Estatuto impone construir en primer lugar una visi�n del papel de la Universidad de Buenos Aires dentro del sistema universitario argentino y en el marco de los avances de los conocimientos y en las necesidades del desarrollo nacional.
Esa visi�n debe ser compartida, producto de un debate que movilice al conjunto de la comunidad universitaria, alimentado por una comprensi�n acabada de sus problem�ticas y de un relevamiento de las expectativas sociales con respecto a sus contribuciones y desempe�o.
El planeamiento estrat�gico: La definici�n de esa visi�n es el elemento ordenador de un planeamiento estrat�gico.
Por �planeamiento estrat�gico� no se entiende un producto o una metodolog�a. Es un medio para el debate de la comunidad universitaria en torno a su sentido y contribuciones. Se constituye en un mecanismo para reafirmar la identidad institucional, para el reconocimiento de las aspiraciones compartidas y para el di�logo en torno a propuestas y criterios estrat�gicos y de pol�tica.
El proceso de planeamiento estrat�gico as� entendido tendr�a como una de sus principales contribuciones alimentar la construcci�n compartida de un perfil institucional que exprese las aspiraciones para un horizonte temporal de mediano plazo que d� orientaci�n a las pol�ticas, programas y proyectos.
El planeamiento estrat�gico conforma un proceso circular de institucionalizaci�n de los esfuerzos para el mejoramiento de la calidad en torno al cual debe darse la participaci�n de la comunidad universitaria. Ese proceso est� integrado tambi�n por la definici�n de programas, la asignaci�n de recursos y la evaluaci�n de los resultados,
Ese planeamiento estrat�gico deber�a considerar:
- la definici�n de las ofertas acad�micas, con sus correspondientes orientaciones disciplinarias,
- la estructuraci�n en ciclos formativos, con la articulaci�n de las actividades de formaci�n general, grado, posgrado y doctorales,
- la construcci�n de masas cr�ticas para la investigaci�n y la docencia, con la combinaci�n adecuada de diferentes dedicaciones del plantel acad�mico,
- la articulaci�n de la docencia, la investigaci�n y la extensi�n de manera que se produzca el enriquecimiento mutuo entre estas actividades,
- la transferencia a la comunidad a trav�s de convenios, del establecimiento de alianzas y de los emprendimientos conjuntos,
- la combinaci�n de fuentes de recursos de manera de asegurar la sustentabilidad de las actividades,
- la incorporaci�n de las tecnolog�as educativas que permitan la renovaci�n pedag�gica y la innovaci�n en la forma de satisfacer las demandas sociales por educaci�n superior.
El planeamiento estrat�gico debe estar sustentado en diagn�sticos rigurosos y actualizados y en informaci�n confiable.
En su formulaci�n se deben considerar:
- los atributos, demandas y proyecciones de los contextos internacional y nacional,
- los desarrollos cient�ficos y tecnol�gicos,
- la evoluci�n de los mercados de trabajo,
- las tendencias en los sistemas educativos,
- las demandas de los sistemas de producci�n de bienes y servicios,
Ese diagn�stico debe tambi�n basarse en apreciaciones de la situaci�n de cada unidad acad�mica, tanto en materia de las capacidades disponibles, actividades efectivamente realizadas, recursos movilizados, poblaci�n alcanzada y resultados e impactos producidos.
El sistema de planeamiento: Para que ese planeamiento brinde orientaciones consistentes y viables, debe integrar un sistema que genere foros de discusi�n y �mbitos de elaboraci�n al interior de cada Unidad Acad�mica y entre ellas, sobre las l�neas centrales de la acci�n universitaria.
La organizaci�n del sistema de planeamiento: El sistema de planeamiento debe ser impulsado y alimentado por una Unidad Central (la Secretar�a de Planeamiento) que elabore escenarios futuros, formule pol�ticas y programas, re�na y sistematice la informaci�n institucional y apoye a los �mbitos de cada Unidad Acad�mica que reproduzcan estas funciones.
Las tem�ticas incorporadas: Ese sistema debe integrar las etapas de programaci�n de actividades y de asignaci�n de recursos, el control de gesti�n de la ejecuci�n y la evaluaci�n regular de los impactos de la acci�n y de la calidad de las actividades acad�micas y de gesti�n.
Los sistemas de informaci�n: A su vez, el sistema de planeamiento debe estar sustentado en sistemas de informaci�n financiera, acad�mica y operativa que posibilite el seguimiento de los programas y de las actividades de la Universidad.
Los presupuestos program�ticos: La programaci�n de actividades debe ser la base para avanzar hacia la confecci�n de presupuestos program�ticos que permitan una asignaci�n de recursos en funci�n de objetivos y metas claramente especificados, con determinaci�n de responsabilidades y con posibilidades de seguimiento y evaluaci�n de resultados e impactos.
La estructura acad�mica
Las articulaciones horizontales: La UBA est� estructurada en Facultades, las que tienen una importante trayectoria y una vida institucional diferenciada Si bien es cierto que muchas facultades han perdido unidad y coherencia pedag�gica, este formato integra la identidad de la UBA pues goza de un arraigado reconocimiento social y est� entrelazado con las pr�cticas profesionales, es preciso avanzar en direcci�n a una mayor flexibilidad, superando muchas de las barreras a la comunicaci�n y los obst�culos a la acci�n conjunta que ese formato impone.
Esta mayor flexibilidad se alcanzar� a trav�s de pol�ticas acad�micas que apunten a la colaboraci�n permanente, la sinergia y la complementaci�n de esfuerzos.
Las pol�ticas acad�micas y la reforma curricular � tal como se se�ala en puntos siguientes - pueden ser los veh�culos para la reintegraci�n de la unidad institucional por sobre las partes componentes de la Universidad.
En particular, una estrategia dirigida a derribar en forma progresiva los obst�culos generados por el aislamiento de unidades acad�micas, por las idiosincrasias profesionales y por los intereses corporativos, puede comprender, entre otros:
- ciclos de formaci�n general, de orientaci�n Inter y pluridisciplinaria,
- carreras conjuntas de grado y posgrado,
- institutos y centros de investigaci�n compartidos,
- proyectos de investigaci�n asociados
- suministro de servicios docentes entre Facultades,
- departamentos disciplinarios compartidos,
- facilitaci�n del reconocimiento de equivalencias y correlatividades para permitir el tr�nsito entre unidades acad�micas,
- tareas de asistencia t�cnica en torno a problemas que requieran aportes interdisciplinarios.
La jerarquizaci�n de los departamentos: Cada Facultad deber�a recorrer un sendero semejante, haciendo que sus departamentos se constituyan en �mbitos para la interacci�n de docentes e investigadores, para la construcci�n de visiones compartidas sobre las contribuciones esperadas y para la dinamizaci�n de la vida acad�mica, muchas veces aquejada por el ensimismamiento de c�tedras, disciplinas o carreras.
Ese sendero de jerarquizaci�n de los departamentos tiene un sentido que se deriva de la naturaleza actual del conocimiento y de los procesos pedag�gicos. El predominio de la carrera como unidad operacional de gesti�n, junto a una concepci�n de la actividad acad�mica excesivamente centrada en la c�tedra, inhiben el di�logo entre disciplinas y aplicaciones, conducen a una inadecuada utilizaci�n de recursos y se corresponden con una visi�n est�tica de las ofertas acad�micas.
La descentralizaci�n decisoria: Esta reformulaci�n de la estructura de la Universidad en su conjunto y de las Facultades debe estar orientada tambi�n por criterios de descentralizaci�n y de redistribuci�n de los procesos decisorios, descongestionando los mecanismos centrales.
Las pol�ticas referidas a las ofertas formativas
La Universidad ha realizado esfuerzos para la actualizaci�n permanente de las actividades acad�micas. No obstante, se advierten rigideces que deben ser superadas.
La flexibilizaci�n de las ofertas: Estas rigideces obstaculizan la integraci�n de los esfuerzos entre unidades acad�micas, haciendo que persistan enfoques tradicionales no totalmente adecuados a los nuevos campos disciplinarios y a las nuevas demandas del mercado de trabajo.
La tendencia a la creciente especializaci�n de grado, los planes de estudio de duraci�n cada vez m�s prolongada y las exigencias de procedimientos largos y pesados para su actualizaci�n, deben dar lugar a una concepci�n diferente de estructuraci�n de las ofertas acad�micas.
En este sentido, es preciso flexibilizar las ofertas, estructur�ndolas en ciclos de duraci�n limitada, con t�tulos intermedios de formaci�n b�sica y previos a las especializaciones de las carreras, que articulen mejor los ciclos de grado y posgrado, incluyendo los doctorados.
Los ciclos formativos: La UBA debe orientarse hacia ofertas integradas en distintos ciclos:
- ofertas de t�tulos universitarios pluridisciplinares, m�s generalistas y polivalentes en un primer ciclo, com�n a las grandes �reas cient�ficas,
- en un segundo ciclo, las ofertas ser�an de car�cter m�s especializado, con el acortamiento de los estudios de grado,
- un tercer ciclo, con una mayor y m�s sistem�tica oferta de posgrado,
- un ciclo final, con doctorados jerarquizados.
Las duraciones de estos ciclos, por otra parte, deber�an corresponderse con las habituales en el contexto universitario internacional a fin de facilitar los intercambios y la acreditaci�n de titulaciones. En este sentido, la UBA, como todo el sistema universitario argentino, deber�a sumarse a una tendencia mundial de convergencia en cuanto a la estructuraci�n de los ciclos de la educaci�n superior.
La ordenaci�n de la oferta acad�mica: La oferta acad�mica de la UBA, si bien de notable diversidad por la naturaleza institucional y por el papel que desempe�a en la formaci�n superior y en la producci�n de conocimientos, debe ser ordenada. Para ello es preciso crear los mecanismos que permitan planificaci�n sistem�tica del conjunto de la oferta educativa de la Universidad para alcanzar una mejor correspondencia entre la programaci�n curricular y las nuevas exigencias que impone la sociedad.
Esa planificaci�n sistem�tica debe incluir el grado, el posgrado y otras actividades docentes (cursos de actualizaci�n, de extensi�n universitaria, etc, para categor�as cada vez m�s heterog�neas de estudiantes) y su tipificaci�n, as� como el establecimiento de requerimientos y criterios de evaluaci�n de la calidad de modo de facilitar la complementariedad y combinabilidad al interior de la Universidad en su conjunto y de los acuerdos interinstitucionales que �sta establezca.
Este planeamiento debe propender a una oferta m�s diversificada y adecuada a las transformaciones del mundo laboral y ocupacional, del cient�fico, del acad�mico y del cultural en general, facilitando adem�s, las homologaciones y equivalencias con los sistemas de otros pa�ses.
La reforma curricular: Elemento central de la pol�tica acad�mica de la Universidad es la reforma curricular, la que debe consistir en cambios profundos en los contenidos y en las estructuras y en las estrategias pedad�gicas.
Si bien algunas Facultades han avanzado en esa direcci�n, esa reforma debe ser una tarea que comprometa a la Universidad toda. Esa reforma curricular debe ser integral, revisando los ciclos formativos actuales, las ofertas de carreras, los planes de estudio, las estrategias cognitivas y las metodolog�as pedag�gicas. Se trata de una actualizaci�n del sentido de la formaci�n, de una modernizaci�n de las modalidades educativas, de la utilizaci�n de medios m�s eficaces y de una integraci�n de las experiencias de aula con las pr�cticas que acerquen a los alumnos a los contextos de ejercicio profesional. Se debe enfatizar la formaci�n b�sica e interdisciplinaria, la flexibilizaci�n y acortamiento de los ciclos y senderos formativos, la articulaci�n docencia-investigaci�n.
Conforme a lo enunciado en el Acuerdo de Gobierno ya citado, esa reforma curricular debe:
a) comprender la revisi�n de los actuales perfiles profesionales en funci�n de la reformulaci�n de las fronteras entre las disciplinas y las profesiones y los cambios en las pr�cticas correspondientes,
b) evitar la especializaci�n temprana y la concepci�n de niveles o ciclos como terminales en la educaci�n superior,
c) instalar mecanismos �giles y permanentes de revisi�n de los planes de estudio,
d) dotar de formaci�n que facilite la movilidad en los mercados de trabajo y la circulaci�n a trav�s de diversos campos profesionales.
Para el dise�o adecuado y la implementaci�n efectiva de esa reforma curricular, deber�an institucionalizarse en todas las unidades acad�micas (tal como ya existe en algunas de ellas) los �mbitos permanentes para la reflexi�n sobre contenidos, modalidades y tecnolog�as para el aprendizaje de manera que se conviertan en impulsores de innovaciones pedag�gicas.
Las nuevas modalidades educativas: El Programa UBA XXI cuenta ya con m�s de medio mill�n de inscritos desde su puesta en marcha y varias unidades acad�micas han iniciado programas de educaci�n semi-presencial y a distancia. Las posibilidades abiertas por las nuevas tecnolog�as inform�ticas y de comunicaci�n permiten anticipar que esas modalidades se expandir�n en t�rminos de cursos ofrecidos y de p�blicos alcanzados (alumnos de grado, participantes en actividades de actualizaci�n y extensi�n, etc).
La Universidad deber�a darse una pol�tica respecto a estas modalidades, considerando las cuestiones abiertas por las mismas y las formas en que sus requerimientos espec�ficos pueden satisfacerse. Entre esas cuestiones est�n la integraci�n y convergencia de estas actividades con las convencionales de tipo presencial, las capacidades de los cuerpos docentes para facilitar el proceso de aprendizaje, los mecanismos regulatorios que deben establecerse, los programas de investigaci�n a realizar para asegurar la calidad y perfeccionar los medios de entrega, seguimiento y evaluaci�n, etc..
La gesti�n docente
La carrera docente: La masividad ha puesto en fuerte tensi�n a la gesti�n docente:
- en algunas Facultades la necesidad de abrir nuevos cursos para atender a una demanda creciente ha superado las capacidades de integraci�n regular de c�tedras, de cumplimiento de los requerimientos referidos a los concursos y de constituci�n efectiva de equipos docentes.
- de igual manera, se ha resentido la carrera docente, tanto en t�rminos de las perspectivas que abre para el ingreso laboral en la instituci�n, para la inserci�n efectiva en la misma y para el crecimiento acad�mico,
- el involucramiento de docentes en actividades con alumnos se ha deteriorado significativamente, con consecuencias graves para la calidad de la ense�anza,
- el r�gimen de concursos, si bien fuertemente establecido, presenta problemas de gesti�n con un porcentaje importante de cargos docentes en situaci�n de provisionalidad.
Junto a la reforma curricular, la revisi�n de los aspectos que hacen a la incorporaci�n, inserci�n institucional, promoci�n, evaluaci�n y perfeccionamiento del plantel docente asumen un car�cter estrat�gico en la revisi�n del modelo institucional de la Universidad. Se deben profundizar los esfuerzos para establecer una verdadera carrera docente, contempl�ndose adem�s:
o flexibilizaci�n de los mecanismos de incorporaci�n, a trav�s de la posibilidad de contrataci�n de docentes e investigadores para el desempe�o de funciones especiales o la ejecuci�n de proyectos, por tiempo determinado y en base a actividades o resultados, facilitando su integraci�n en las actividades regulares de las Facultades,
o actualizaci�n del sistema de concursos de manera de atender a las nuevas condiciones de empleo y desempe�o de investigadores y profesionales,
o flexibilizaci�n de los encuadramientos docentes, revis�ndose el sistema de categorizaci�n de manera de generar nuevas oportunidades para la renovaci�n y actualizaci�n de los cuadros actuales, atender a las nuevas demandas disciplinarias y de las carreras, procurar un mayor acercamiento entre la docencia y la investigaci�n y permitir la oferta de tipo no permanente,
o redefinici�n de categor�as y cargos, con frecuencia desnaturalizadas por la pr�ctica de utilizar las dedicaciones como medio para el incremento salarial, sin alterar los compromisos con la tarea docente o de investigaci�n,
o articulaci�n entre los equipos docentes y las carreras docentes, la mayor polivalencia y flexibilidad posible, facilitando la movilidad entre unidades acad�micas,
o incremento sustancial del n�mero de cargos de dedicaci�n exclusiva, que posibilite una mayor dedicaci�n a la docente y una mejor articulaci�n entre la docencia y la investigaci�n,
o articulaci�n de las actividades de formaci�n (becas de perfeccionamiento o doctorales) con las actividades docentes y de investigaci�n, facilit�ndose la inserci�n o reinserci�n de los sujetos de las mismas,
o facilitaci�n de la rotaci�n de docentes e investigadores entre unidades acad�micas, de manera de reducir los riesgos de la excesiva endogamia institucional,
o creaci�n de medios y oportunidades para mejorar sustancialmente la relaci�n entre docentes y alumnos, para el asesoramiento constante y el apoyo al aprendizaje. .
Los concursos: En el mismo esp�ritu de integraci�n e interacci�n, la UBA debe avanzar en el perfeccionamiento de su sistema de designaci�n de profesores. Los concursos por c�tedra, exponentes de una concepci�n �est�tica� de los contenidos curriculares, deber�an dar lugar, cuando fuere posible, a llamados por grupos de asignaturas o por departamentos de manera de permitir la construcci�n de verdaderos equipos docentes y de facilitar la adecuaci�n constante de planes de estudio y el desarrollo de las capacidades de docentes e investigadores.
La formaci�n docente: La Universidad debe darse una pol�tica de capacitaci�n y calificaci�n de sus planteles docentes y de investigaci�n. Algunas Facultades han hecho avances significativos en esta materia, pero la Universidad en su conjunto debe adoptar pol�ticas de perfeccionamiento docente, articul�ndolas con las de posgrado y doctorado y de becas, de manera de internalizar las capacidades que contribuye a formar y actualizar.
La pol�tica de ingreso y retenci�n
Las tensiones enfrentadas: En materia de ingresos, la UBA debe reconocer la realidad existente de una demanda social por estudios universitarios, expresi�n a la vez del proceso de democratizaci�n fundamental de la sociedad y del proceso de universalizaci�n de la ense�anza terciaria. En consecuencia, no pueden ser adoptadas pol�ticas restrictivas que tendr�an un fuerte impacto sobre la equidad, que conllevar�an el desaliento de vocaciones y violar�an los principios de igualdad de oportunidades de acceso y de permanencia de los estudiantes.
Simult�neamente, la UBA no puede desconocer la tensi�n generada por la masificaci�n sobre la calidad de las actividades acad�micas. Operar sobre el supuesto de que todas las demandas pueden ser satisfechas en un escenario de recursos limitados y decrecientes es una irresponsabilidad. Este comportamiento producir�a un irremediable y sistem�tico deterioro de las capacidades institucionales, la frustraci�n de las expectativas sociales depositadas en la universidad y una progresiva p�rdida de su legitimidad.
La cuesti�n de la pol�tica de ingreso a la vida universitaria debe ser incorporada, por lo tanto, en la agenda de un debate necesario de manera de consensuar sistemas de ingreso unificados que, aun cuando respeten los requerimientos particulares de las diferentes disciplinas y carreras, establezcan pautas comunes y requerimientos homog�neos. Esos sistemas, en todos los casos, deben responder a criterios de transparencia, objetividad, equidad y m�rito.
La preparaci�n de los ingresantes: En t�rminos m�s generales, la cuesti�n del ingreso a la vida universitaria debe ser tambi�n incorporada a los procesos de definici�n de las pol�ticas educativas en su conjunto. Esta cuesti�n est� agravada por las deficiencias del ciclo secundario de educaci�n, las que se ponen de manifiesto en la muy elevada tasa de deserci�n en las primeras fases de las carreras universitarias y en las dificultades para adaptarse a las exigencias propias de los estudios superiores.
Estas carencias de los aspirantes a ingresar, por lo tanto, deben ser soportadas y en algunos casos remediadas en el nivel universitario. Los Institutos de Educaci�n Terciaria no Universitaria, su articulaci�n con las Universidades, junto a una mejor distribuci�n de los aspirantes al ingreso a la Universidad entre las instituciones que integran el sistema, pueden contribuir a dar mayor racionalidad y a equilibrar las capacidades de la oferta frente a una demanda que deber�a ser reorientada.
La Universidad debe anticiparse a estas soluciones. Para ello cuenta ya con medios y experiencia para ofrecer cursos de nivelaci�n a trav�s de modalidades a distancia y semipresenciales y con actividades introductorias en diversas facultades. Las acciones dirigidas a promover el inter�s y a proveer conocimientos y habilidades cognitivas. deben ser profundizadas, procur�ndose la mejor articulaci�n con el nivel medio.
Por su parte, el Ciclo B�sico Com�n ha cumplido una importante funci�n en la primera etapa de inserci�n en la vida universitaria. Esta experiencia deber�a ser objeto de una evaluaci�n rigurosa de manera de determinar las necesidades y estrategias para su perfeccionamiento o sustituci�n por otros mecanismos e instrumentos.
La regularidad y retenci�n: La UBA, como el resto del sistema universitario argentino, confronta problemas importantes en materia de retenci�n y de regularidad de los alumnos. En este sentido, se deben establecer y/o implementar normas que definan las secuencias y duraci�n admisibles de los estudios, as� como programas de apoyo dirigidos a superar factores que conspiran contra la regularidad de los mismos.
La pol�tica de investigaciones
La UBA debe preservar y acrecentar su capacidad para la investigaci�n cient�fico-tecnol�gica. Ello requiere la movilizaci�n de recursos adicionales, reforzar a los n�cleos establecidos, apoyar a los grupos emergentes, ejecutar proyectos conjuntos, construir masas cr�ticas en las Facultades que no disponen de ellas y articular de mejor manera los esfuerzos con los de otras instituciones universitarias y del sistema cient�fico y tecnol�gico nacional.
De igual manera, la articulaci�n internacional de las capacidades y de los esfuerzos de investigaci�n debe ser alentada y estimulada. De igual manera, la Universidad debe maximizar su capacidad para la celebraci�n de convenios de colaboraci�n y para la captaci�n de recursos externos para el financiamiento de la actividad de investigaci�n.
El desarrollo de las capacidades cient�ficas y tecnol�gicas debe orientarse de manera que contribuya tambi�n al mejoramiento de la calidad de la docencia. La integraci�n de n�cleos de alta dedicaci�n en investigaci�n y docencia podr�a constituirse en una estrategia para inducir cambios cualitativos en los procesos formativos, para alcanzar una mayor integraci�n entre el grado y el posgrado y para la generaci�n de un clima institucional que refuerce las pertenencias y las identidades. Esto es particularmente necesario en aquellas unidades acad�micas con sesgos m�s profesionalistas.
Esa pol�tica debe respetar la autonom�a de decisi�n de investigadores, centros e institutos, a la vez que define prioridades para la canalizaci�n de recursos seg�n consideraciones de relevancia y pertinencia y procurando contribuir con los productos de la investigaci�n a la resoluci�n de problemas nacionales.
La definici�n de esas prioridades deber�an dar lugar a programas para l�neas estrat�gicas en funci�n de criterios claramente explicitados y con estudios sistem�ticos referidos a las trayectorias de los conocimientos, las capacidades disponibles y la relevancia y pertinencia de los productos esperados.
La Universidad deber�a integrar un sistema de innovaci�n nacional, con capacidad para atender a las demandas que se le planteen. El dise�o de programas de investigaci�n y el financiamiento a proyectos a base a mecanismos concursables son pr�cticas que deben ser continuadas y reforzadas. En este sentido, se debe procurar coordinar las acciones con las de otras instituciones de promoci�n cient�fico-t�cnica de manera de evitar superposiciones, rivalidades institucionales y la dispersi�n de esfuerzos.
La articulaci�n de la investigaci�n con la docencia es una aspiraci�n de dif�cil concreci�n. Para satisfacerla, es necesario revisar los reg�menes de personal docente y de investigaci�n, en particular en lo referido a dedicaciones y distribuci�n horaria de sus actividades, criterios de evaluaci�n e incentivos.
Debe realizarse un esfuerzo significativo en la formaci�n de investigadores, asegurando la inserci�n de los becarios en las actividades regulares de las unidades acad�micas y en las plantas de docentes e investigadores.
La pol�tica de transferencia y asistencia t�cnica
Las relaciones con el sistema productivo de bienes y servicios han tenido un importante desarrollo. No obstante, queda aun un largo camino por recorrer.
La UBA y las Unidades Acad�micas que la integran deben realizar un esfuerzo mayor en materia de suministro a la comunidad de servicios de asistencia t�cnica. Los fundamentos para ello son varios. Por un lado, constituye parte de su misi�n contribuir al desarrollo y al bienestar de la poblaci�n. Adem�s, la concentraci�n de capacidades cient�ficas y tecnol�gicas en la UBA hace que las expectativas sociales se vuelquen sobre ella para encontrar soluci�n a los problemas que aquejan a los sectores p�blicos y privado y a las organizaciones sociales. Por �ltimo, una pol�tica de diversificaci�n de las fuentes de recursos hace ineludible apelar a convenios o acuerdos por los que los destinatarios de los esfuerzos contribuyan a su financiamiento.
Ese esfuerzo requiere ajustes normativos, de gesti�n y de promoci�n. Las estructuras universitarias deben agilizarse e incorporar procedimientos que faciliten el establecimiento de contactos y la celebraci�n de convenios con el sector productivo. Ello implica generar un marco de reglas que estimule esas acciones, facilite los arreglos y ponga a la UBA en posici�n competitiva frente a otros oferentes de servicios.
En materia estructural y de gesti�n, es preciso profesionalizar la tarea de promoci�n de la transferencia y de asistencia t�cnica que las Unidades Acad�micas pueden brindar. El establecimiento de capacidades para el relevamiento de necesidades, la captaci�n de demandas, la oferta de servicios y la gesti�n de convenios y acuerdos deben complementarse con mecanismos operativos flexibles, comportamientos proactivos y apoyos e incentivos a los n�cleos docentes y de investigaci�n.
La pol�tica de extensi�n
La UBA realiza una muy importante labor de proyecci�n a la comunidad en los m�s diversos campos, con contribuciones significativas. No obstante, la dispersi�n de esfuerzos y la falta de un ordenamiento de las acciones provocan una p�rdida de impacto y una diluci�n de la identidad institucional. De igual manera, esas actividades est�n divorciadas del resto de las acciones formativas y de investigaci�n, evitando el enriquecimiento mutuo y la potenciaci�n del impacto de la universidad sobre la sociedad.
Se impone por lo tanto la adopci�n de pol�ticas institucionales orientadas por criterios de maximizaci�n de impactos, econom�a de recursos y articulaci�n con la docencia y la investigaci�n.
Esta pol�tica debe estar orientada pro la intenci�n de convertir a la Universidad en un �mbito de irradiaci�n cultural, de generaci�n de propuestas y de debate en torno a las problem�ticas de la sociedad.
La pol�tica de cooperaci�n internacional
Por su trayectoria, prestigio y recursos acad�micos, la Universidad de Buenos Aires tiene una proyecci�n internacional que debe ser promovida, utilizada y consolidada. Esa proyecci�n se manifiesta en los convenios de cooperaci�n e intercambio con universidades y centros acad�micos del exterior, en programas conjuntos en ciertas disciplinas para la investigaci�n y la ense�anza de posgrado y en la integraci�n de redes del m�s diverso tipo.
Esa cooperaci�n interinstitucional en el plano internacional fue objeto de esfuerzos desde el Rectorado y desde las distintas unidades acad�micas. Esos esfuerzos han dado lugar a un conjunto muy numeroso y variado de arreglos, desde convenios marco con objetivos muy amplios, hasta participaci�n conjunta de docentes e investigadores en acciones perfectamente programadas, pasando por los intercambios circunstanciales de alto grado de informalidad. No obstante, puede estimarse que podr�a hacerse un mejor uso de esta cooperaci�n si la Universidad contase con una mejor apreciaci�n de sus necesidades y de las oportunidades abiertas para esa cooperaci�n.
Esta cooperaci�n es central para el enriquecimiento y actualizaci�n de las capacidades institucionales, as� como para el intercambio de informaci�n que permita la comparabilidad y equivalencia de programas y actividades. Como tal, debe ser alentada y promovida con una pol�tica para el conjunto de la Universidad, con mecanismos que permitan la identificaci�n de oportunidades, la definici�n de criterios sobre las contribuciones mutuas, el incremento de la capacidad negociadora, el seguimiento de los programas que se ejecuten y la conversi�n de acciones circunstanciales en esfuerzos sistem�ticos y perdurables en el tiempo.
La pol�tica de bienestar estudiantil
Todas las Facultades cuentan con mecanismos dirigidos a promover el bienestar estudiantil a trav�s de la realizaci�n de diversas actividades, con frecuencia en forma colaborativa con los Centros de Estudiantes. Debe avanzarse en la formulaci�n e implementaci�n de una pol�tica integrada con prestaciones y servicios comunes a todos los estudiantes de la Universidad por la simple condici�n de pertenecer a la misma. La ejecuci�n descentralizada de esa pol�tica debe atender a las particularidades de la poblaci�n estudiantil, pero presidida por el prop�sito de integrar una comunidad institucional que supere los l�mites estrechos de las Unidades Acad�micas.
La evaluaci�n
La pol�tica acad�mica debe estar sustentada en un esfuerzo permanente de evaluaci�n, tanto a nivel institucional como de programas y de actividades.
La evaluaci�n no puede ser el resultado de un imperativo legal, o la expresi�n de un requisito de gesti�n que debe satisfacerse para dar cumplimiento a las exigencias de acreditaci�n. Se entiende que la evaluaci�n forma parte de la esencia de la vida universitaria, de su aspiraci�n de perfeccionamiento constante y de rendici�n de cuentas a la comunidad que la sostiene. Debe constituirse, de este modo, en una expresi�n de la cultura institucional que legitime y haga uso de las evaluaciones a trav�s de la participaci�n, de la discusi�n sobre criterios, resultados e impactos y de su incorporaci�n a los procesos decisorios. Es as�, en primer lugar, un medio para la autorregulaci�n institucional.
Por consiguiente, deben realizarse esfuerzos para institucionalizar la actividad de evaluaci�n, convirti�ndola en regular y sistem�tica de manera de alimentar los procesos de aprendizaje institucional, con responsabilidades claramente asignadas en las etapas de dise�o, ejecuci�n y seguimiento. Asimismo, las evaluaciones externas tienen que incorporarse a la vida universitaria como una pr�ctica habitual.
La pol�tica de evaluaci�n no debe basarse en la utilizaci�n de m�todos r�gidos. Por el contrario, es preciso asegurar la flexibilidad en el dise�o y en la conducci�n de las evaluaciones que se realicen, atendiendo a la especificidad de disciplinas, actividades y �mbitos institucionales.
En la selecci�n de los medios y metodolog�as, deber� procurarse que los mismos permitan: a) una apreciaci�n rigurosa de las capacidades y logros, b) comparaciones significativas con otros contextos realidades institucionales, c) la utilizaci�n de indicadores de performance y est�ndares objetivos de calidad, d) su articulaci�n con los procesos de programaci�n y e) una adecuada comprensi�n del sentido y de las contribuciones de las actividades realizadas para todos los participantes.
En particular, debe establecerse un sistema institucional de evaluaciones que atienda a las especificidades de actividades y disciplinas, respondiendo a criterios generales de excelencia, relevancia y pertinencia.
Ese sistema debe incluir evaluaciones referidas a: a) de los aprendizajes y de las ense�anzas, b) de los alumnos y de los docentes, c) de las estrategias y de los sistemas pedag�gicos, d) de proyectos de planes de estudios de grado, posgrado y otros, e) de sus implementaciones, f) de las actividades de investigaci�n y de extensi�n universitaria, a nivel de proyectos, avances y resultados, g) de la gesti�n institucional, etc..
La gesti�n institucional
La UBA y sus Facultades han procurado dar respuestas a las nuevas exigencias derivadas de la creciente complejidad de sus actividades y del n�mero de estudiantes y docentes. Con ellas han procurado superar las cuestiones m�s apremiantes, pero con soluciones que en muchos casos han carecido de organicidad y que han dado lugar a consecuencias disfuncionales sobre la eficiencia y la flexibilidad. Por consiguiente, la revisi�n del modelo institucional debe prestar particular atenci�n a algunas cuestiones que hacen a la organizaci�n de las Facultades, a la gesti�n administrativa y a la mejor utilizaci�n de los recursos disponibles.
La programaci�n operativa y la presupuestaci�n: Avanzar hacia una presupuestaci�n por programas implica un giro del foco de atenci�n privilegiado tradicionalmente en un proceso presupuestario centrado en los insumos y dependiente de las apropiaciones hist�ricas y de los recursos de poder de los actores.
La presupuestaci�n program�tica debe permitir que los �rganos de conducci�n realicen un efectivo control de la gesti�n, concentrando su atenci�n en la determinaci�n de pol�ticas y en su seguimiento y evaluaci�n. De igual manera, la programaci�n presupuestaria deber�a convertirse en un instrumento para una mayor descentralizaci�n de la gesti�n, flexibiliz�ndola en el uso de los medios pero haci�ndola m�s responsable en t�rminos de los resultados.
Esos presupuestos program�ticos deben permitir superar los conflictos no resueltos de asignaci�n de recursos entre unidades acad�micas. Esta asignaci�n se convierte en una ocasi�n para la negociaci�n, no siempre respaldada por datos confiables, y en la que se evidencia la ausencia de un proyecto institucional para la Universidad en su conjunto. El resultado de esta realidad es la preservaci�n del status quo, con prescindencia de toda consideraci�n de prioridades, de la evaluaci�n de necesidades o del reconocimiento de nuevas situaciones y demandas.
Redimensionamiento de las estructuras de las Facultades: Es frecuente el sobredimensionamiento de las estructuras de las Unidades Acad�micas, con un n�mero excesivo de Secretarias y de unidades subordinadas.
Este sobredimensionamiento es producto de decisiones circunstanciales, con frecuencia resultantes de los arreglos pol�ticos inducidos por la necesidad de asegurar la gobernabilidad, o de intentos de remedir la escasa o limitada capacidad del aparato burocr�tico.
Este sobredimensionamiento provoca una complejidad muchas veces innecesaria que agrega ineficiencia, reduce la transparencia y abre las puertas a criterios contradictorios en las diferentes �reas de gesti�n.
Puede advertirse que la mayor parte de las Facultades tienen estructuras que aun responden a una matriz b�sica construida para la gesti�n de pocas carreras, sin posgrados y sin acciones significativas de asistencia t�cnica, a las que se ha injertado funciones especializadas para atender a nuevos requerimientos en estos campos. La situaci�n resultante es una de parcializaci�n de las acciones, de dificultades en la coordinaci�n y de imperfecta articulaci�n entre el grado y el posgrado, con la creaci�n de mecanismos administrativos muchas veces paralelos.
Por consiguiente, es recomendable avanzar en una revisi�n de las estructuras establecidas de manera de adaptarlas a los nuevos requerimientos de la gesti�n universitaria, con mayor importancia de las actividades de posgrado, de captaci�n de recursos y con exigencias de una mejor relaci�n entre docencia e investigaci�n.
Profesionalizaci�n de la gesti�n administrativa: La complejizaci�n de la vida universitaria en presencia de una evidente debilidad de las capacidades de gesti�n refuerza un patr�n de centralizaci�n en la toma de decisiones. En consecuencia, los niveles m�s altos de conducci�n est�n desbordados por la atenci�n de situaciones y de demandas operativas, lo que produce problemas de oportunidad y eficiencia a la vez que desplaza la atenci�n de las cuestiones de mayor relevancia acad�mica.
Adem�s, es habitual que ciertas funciones administrativas sean desempe�adas por personal de designaci�n pol�tica, con consecuencias negativas sobre la eficiencia y la calidad de la gesti�n. La inestabilidad en el desempe�o de los cargos, las fracturas que se producen en la relaci�n con el personal de carrera, los prolongados per�odos de aprendizaje que esta pr�ctica demanda y la dif�cil institucionalizaci�n de nueva funciones (como las relaciones con los graduados, la asistencia t�cnica o la gesti�n de posgrados) son algunas de esas consecuencias.
Por consiguiente, la gesti�n administrativa debe recibir la mayor atenci�n, avanzando en la profesionalizaci�n de los planteles, la capacitaci�n integral y la implantaci�n de reg�menes laborales que jerarquicen las funciones de apoyo.
Los sistemas y las tecnolog�as de gesti�n: La gesti�n de una universidad de la dimensi�n y la complejidad de la UBA supone la utilizaci�n de las �ltimas tecnolog�as, sistemas adecuados, procedimientos en constante perfeccionamiento y el aprovechamiento de econom�as de escala all� donde sea posible.
En la actualidad cada Facultad ha dado respuestas propias a la carga administrativa derivada de la gesti�n de cursos, de personal docente y de estudiantes. Si bien en algunos campos se ha avanzado en la utilizaci�n de sistemas comunes, es dispar su grado de implementaci�n y los impactos efectivos sobre las tratamitaciones y los procedimientos.
Es preciso llevar adelante una reforma administrativa integral que contribuya a alcanzar una mayor eficiencia, transparencia, celeridad y efectividad en la gesti�n, y a cerrar las brechas entre unidades acad�micas hoy existentes. Ello supone, entre otras cosas, la introducci�n de nuevas pr�cticas y tecnolog�as, la integraci�n de sistemas, la racionalizaci�n y la homogeneizaci�n � cuando sea posible y recomendable - de normas y procedimientos.
La revisi�n de los sistemas y procedimientos debe contribuir, adem�s, a facilitar la vida de la comunidad universitaria y la integraci�n de todos sus miembros, con patrones de tratamiento y servicio acordes con la dignidad y condici�n de instituci�n acad�mica.
La informatizaci�n: Las nuevas tecnolog�as deben ser utilizadas con prop�sitos de servicio, acad�micos y de gesti�n. En la primera dimensi�n, la informatizaci�n estandarizada de toda la oferta actual de cursos universitarios de la UBA, los tr�mites vinculados a la misma, la comunicaci�n docente-alumno y el acceso en l�nea a los fondos bibliogr�ficos de las bibliotecas, entre otros, puede contribuir no s�lo a un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles, sino a una mayor integraci�n de la comunidad universitaria. En cuanto a las contribuciones acad�micas, la utilizaci�n intensiva de estas tecnolog�as puede facilitar el aprendizaje y el desarrollo de modalidades a distancia, a la vez que permite una mayor comunicaci�n entre c�tedras, facultades y otras instituciones.
Los recursos y su utilizaci�n
La situaci�n confrontada por la Universidad determina que lo referido a los recursos y su utilizaci�n constituya una cuesti�n cr�tica y central. Por consiguiente, se deber�n encontrar f�rmulas para la obtenci�n de recursos adicionales a la vez que se introduce mayor racionalidad en el gasto.
El financiamiento: La situaci�n de desfinanciamiento del Estado plantea un escenario futuro de recursos sumamente escasos e insuficientes para atender al desenvolvimiento regular de la instituci�n. Si bien esta cuesti�n remite a la pol�tica que el Gobierno Nacional adopte con respecto a la educaci�n superior y, en particular, a la universidad p�blica, no es esperable un incremento de las asignaciones presentes. Por el contrario, pueden anticiparse situaciones de restricciones adicionales, con presiones dirigidas a que una parte sustancial del gasto universitario sea financiada con recursos generados por cada una de las entidades de educaci�n superior, ya sea a trav�s de la venta de servicios, de campa�as de recaudaci�n de fondos o distintas modalidades de arancelamiento.
Esta cuesti�n es central para determinar cual ser� el futuro perfil de la instituci�n universitaria, involucrando su resoluci�n impactos sobre la equidad, sobre la democratizaci�n y sobre la autonom�a efectiva. Esta cuesti�n demanda un gran debate nacional, as� como un proceso deliberativo y de reflexi�n al interior de la universidad.
En ese debate deber� encontrarse una combinaci�n de fuentes de financiamiento que contemple diversos objetivos: a) de suficiencia y sostenibilidad financiera, b) de eficiencia interna y externa, c) de equidad.
Por consiguiente, en ese debate deber� darse respuesta a algunos interrogantes referidos a la conveniencia, viabilidad e impacto efectivo de distintas alternativas.
Entre estas alternativas est�n las contribuciones de alumnos y graduados, voluntarias o condicionadas a la situaci�n patrimonial o de ingresos propios o de las familias, junto a la posibilidad de establecer l�neas de cr�dito y programas de becas que aseguren la preservaci�n de los objetivos y criterios de justicia e igualdad de oportunidades.
Este debate deber� ser ilustrado por an�lisis de los valores en juego, de la educaci�n superior como bien p�blico, de los costos y beneficios de cada alternativa, de sus impactos redistributivos si los hubiera, por proyecciones de demandas sociales y de requerimientos de recursos para satisfacerlas, etc..
Un debate serio debe superar el modo a trav�s del que esta cuesti�n fue planteada a la opini�n p�blica. Es claro que la universidad p�blica no podr� autofinanciarse en su totalidad sin desnaturalizar su identidad. A su vez, ese debate no puede limitarse a la cuesti�n del financiamiento sin hacer referencia a las contribuciones efectivas que la Universidad debe realizar a la sociedad, a sus capacidades para la investigaci�n y la docencia y al escenario global y nacional en que est� inserta.
Sin esperar el resultado de ese debate, la UBA ya ha puesto en marcha mecanismos para la obtenci�n de recursos extrapresupuestarios. Esos mecanismos deber�n perfeccionarse, con una agresiva labor de asistencia t�cnica, de convenios para la investigaci�n colaborativa, de venta de servicios, etc.. Pero a la vez esos mecanismos deber�n estar regulados por pol�ticas expl�citas, que impidan que se imponga una exclusiva l�gica de mercado sobre la actividad acad�mica y que se creen diferenciaciones al interior de la instituci�n determinadas por la capacidad de captaci�n de recursos de las distintas actividades.
La orientaci�n del gasto: En el escenario de financiamiento descrito, deber� realizarse un esfuerzo significativo de racionalizaci�n del gasto, el que debe responder a criterios de eficiencia, prioridad y relevancia.
La eficiencia podr� incrementarse sustancialmente a trav�s de la revisi�n de sistemas y procedimientos, de las estructuras organizacionales y de adecuaci�n de los planteles a las funciones a desempe�ar.
Avanzar en direcci�n a establecer servicios compartidos entre varias Unidades Acad�micas, con centrales de apoyo a las que puedan recurrir esas Unidades a trav�s de modalidades de contrataci�n interna (por tem�ticas espec�ficas o por vecindad geogr�fica), es un modo de reducir costos evitando la duplicaci�n, la existencia de capacidades de utilizaci�n no �ptima y generando ventajas por especializaci�n funcional.
La informaci�n: Todav�a persisten problemas de informaci�n en los m�s diversos aspectos, dificultando el planeamiento y la gesti�n acad�mica y administrativa. La falta o disponibilidad limitada de informaci�n homog�nea, actualizada, regular y confiable es, por consiguiente, un impedimento en la labor de mejoramiento.
Los sistemas de informaci�n deben facilitar no s�lo la gesti�n de las autoridades universitarias, sino tambi�n convertirse en instrumentos para la promoci�n de la transparencia y del control social.
En este sentido, la formulaci�n de presupuestos program�ticos, la disponibilidad de indicadores sobre la performance de los distintos �mbitos de la instituci�n, la adjudicaci�n de responsabilidades por resultados e impactos, el control de gesti�n y la evaluaci�n sistem�tica deben ser visualizados como medios administrativos exponentes de un estilo de conducci�n y gesti�n abierto al escrutinio de la comunidad universitaria y de la sociedad toda.
La asignaci�n del personal: En la actualidad, la distribuci�n del personal de gesti�n y no docente est� lejos de ser �ptima. Existen campos en los que no se dispone el personal suficiente, mientras que en otros se cuenta con excedentes o que una adecuada utilizaci�n de las tecnolog�as disponibles podr�a hacer aconsejable su reubicaci�n. Un an�lisis de las funciones a desempe�ar y de los requerimientos de los mismos en materia de calificaciones y aptitudes deber�a ser la base para implementar una pol�tica de recursos humanos que a la vez que jerarquice al personal no docente introduzca una mayor racionalidad en la gesti�n.
La utilizaci�n eficiente de la infraestructura disponible: La UBA presenta una realidad bifronte. Por una parte, algunos de sus locales est�n desbordados en su capacidad por el impacto de la masividad. En otros �mbitos, se aprecia una subutilizaci�n de la infraestructura. Ello es consecuencia de la diversidad de requerimientos de cada Facultad, de las diferentes tasas de crecimiento de las diferentes carreras y de las rigideces en la asignaci�n de espacios.
Para la superaci�n de estos problemas y riqideces se hace necesario proceder a una racionalizaci�n en la distribuci�n del espacio a partir de un estudio y de una planificaci�n que en forma sistem�tica contraste requerimientos con disponibilidades. En esa planificaci�n debe tenerse especialmente en cuenta la deseabilidad que los �mbitos f�sicos se conviertan en veh�culos para la interacci�n, el trabajo conjunto y la colaboraci�n entre c�tedras, departamentos y unidades acad�micas.
La descentralizaci�n: Las unidades acad�micas de la UBA tienen una distribuci�n geogr�fica que abarca distintas zonas de la Ciudad de Buenos Aires y del Gran Buenos Aires. Esa dispersi�n geogr�fica implica costos de transacci�n importantes y problemas en materia de construcci�n de una comunidad en interacci�n.
Esa distribuci�n debe dar lugar a arreglos de integraci�n de actividades, gestiones conjuntas y aprovechamiento compartido de la infraestructura disponible, generando n�cleos de identidad institucional que posibiliten una mayor descentralizaci�n en la toma de decisiones.
El planeamiento estrat�gico de la Universidad debe proyectar el sendero de consolidaci�n de estos n�cleos, determinando los perfiles definitivos a los que deber�n tender, sus requerimientos institucionales y su articulaci�n con el resto de la Universidad y con el medio local en que operen.
Buenos Aires, a�o 2001.