Nekad je bila klju~na tehnologija i metode rada,
a danas je to vje{tina i sposobnost menad`menta da pridobije zaposlene za svoju
ideju, viziju, strategiju, tako da
danas opstanak i uspjeh sve vi{e zavise od svakodnevne mobilizacije
inteligencije svih zaposlenih u preduze}u. Zato se pod procesima tranzicije
nu`no podrazumijeva napu{tanje tradicionalnih, zastarjelih stilova upravljanja
i uvo|enje novih, savremenih, a sve sa ciljem ve}e efikasnosti.
U savremenom
konceptu menad`menta centralno mjesto zauzimaju ljudi, jer orjentacija na
ljude, kao dinami~an element organizacije, postaje dominantan zadatak
menad`menta i strate{ka orjentacija savremenog poslovanja. Oni postaju klju~ni
element ( resurs), koji mo`e da zna~i razliku izme|u uspjeha i neuspjeha.
Staljinisti~ko-turske metode tipa “}uti
i radi kako gazda ka`e” vi{e ne prolaze.
Umjesto takvog autoritarnogodnosa treba uspostaviti partnerski odnos
i podsticati zaposlene da misle i rade
, tj. da budu kreativni, te ih i stimulisati na razne na~ine, a hijerarhiju
svesti na minimum. Samo na taj na~in se iz svakog pojedinca mo`e izvu}i najvi{e
onog {to je najbolje za organizaciju. A to se mo`e samo u “ re{etkastoj”, nehijerarhijskoj
organizaciji, koja obezbje|uje nesmetan protok informacija, posdti~e
preuzimanje odgovornosti i omogu}uje interakciju me|u jednakima.
A kakva je
situacija kod nas?
Kod nas je i dalje mo} koncentrisana u vrhu,
naj~e{}e u jednom ~ovjeku, dok su svi ostali
neinformisana rulja, tako da se takvi rukovodioci pona{aju kao da
upravljaju stadom ovaca. Pri tom se i
dalje koriste pretnjama, povicima,uslugama vjernih i specijalno dresiranih
“pasa” koji doprinose tome da nijedna “ovca ne zaluta”, a ujedno predstavljaju
i provjerenu “glasa~ku ma{inu”. U
svijetu USPJE[NIH va`e dijametralno suprotna pravila. Pa zar je onda ~udo
{to smo toliko BEZUSPJE[NI?
Ali, vremenom ostaje sve manje i
manje “ ovaca”. Dodu{e veoma sporo, ali se ipak kre}e. Mo`da bi i svi zaposleni ( osim onih
perverznih) `eljeli da se sa njima po{tenije postupa, da im se pru`i {ansa da
rade {to znaju, da se usavr{avaju i napreduju, da doprinose op}em dobru i da
razvijaju partnerski odnos {to bi ujedno
doprinijelo i toplijim me|uljudskim odnosima. Me|utim, to se ne mo`e
realizovati sa staljinisti~kim mentalnim sklopom rukovodilaca iz pro{losti,
koji ne biraju sredstva da sebi produ`e “ vijek trajanja” . Za koliko,
toliko. A njihovo vrijeme neumitno
prolazi, ~ega su, mo`da, i oni svjesni. Zato se toliko gr~evito bore da ostanu
bar jo{ malo. Jer, oni drugi, koji imaju dovoljno vremena i volje da oslu{kuju
probleme svojih zaposlenih, da po{tuju
i prihvataju njihove stavove i da razumiju njihove `elje, motive, o~ekivanja,
kucaju na vrata! A takav, dobar menad`er, poput sportskog trenera, tra`i i
pronalazi ono najbolje u svakom ~ovjeku, podsti~e zapopslene da rade zajedno u
timu, da preuzmu dio odgovornosti i da participiraju u dono{enju odluka. On ne
name}e silom svoje mi{ljenje ve} argumentima, a spreman je da prihvati tu|e ako
su ja~i od njegovih. Njemu ne prili~i da bude neiskren, licemjeran, la`ljiv i
da radi “ ispod `ita”, a eventualne sukobe i neslaganja rje{ava po principu” o~i u o~i” i argumenti naspram
argumenata.
Ovo {to mi jo{ danas imamo, ~ak i na
fakultetima, vi{e prili~i plemenskim starje{inama negoli savremenim
menad`erima. Ljudi takvog, plemenskog mentalnog sklopa, ne samo da ne mogu
primjeniti savremene metode menad`menta, ve} ih ne mogu ni razumjeti. Oni
naprosto nemaju premisa u glavi za njihovo razumjevanje. Oni nisu svjesni toga da mijenjaju}i odnos prema zaposlenima, kao prema podre|enima, u partnerski odnos, i
da umjesto kazni i pretmji treba da afirmi{u inicijativu, imaju vi{e izgleda na
uspjeh. Na`alost, ono {to bi trebala biti pravila, kod nas su jo{ uvijek samo
izuzeci.
Postavlja se opravdano pitanje:
Za{to neka preduze}a `ive po nekoliko vijekova, neka 20-ak godina a neka ne
mogu sastaviti ni pet godina? U bogatim zemljama i to je do{lo pod lupu
nau~nika. Rezultati takvih
istra`ivanja mogu biti od koristi preduzetnicima, ali i
menad`erima, odnosno ljudima koji se bave biznisom i koji `ele da njihove
kompanije imaju {to du`i `ivotni vijek.
Analiza ka`e da su dugovje~ne firme mnogo puta u toku svog
“`ivota” mijenjale djelatnost, tj bile su fleksibilne. Pri tom su to ~ak bile i
dijametralno suprotne djelatnosti! Prema nalazima nauke `ivotni vijek
organizacije najvi{e zavisi od sposobnosti menad`menta. Zahvaljuju}i tome
`ivotni vijek preduze}a mo`e biti mnogo du`i nego ~ovjeka, pod pretpostavkom da
se `ivi sa promjenama i da se sa njima efektivno upravlja. Prosje~an vijek
trajanja preduze}a na Zapadu je ispod 20 godina, a najve}a “smrtnost” im je u djetinjstvu, a mnoga i u
“ mladosti” Razlog za to je u njihovoj poslovnoj politicakoja se suvi{e zasniva na profitu i ra~unici. A kad
se misli samo na dolar, gube se ljudi, jer kompanija je najprije socijalni,
zatim ekonomski pa onda tehni~ki sistem. U dugovje~nim preduze}ima menad`eri se
prema ljudima pona{aju poput ba{tovana. Oni njeguju svoje biljke kako bi dale
{to bolji rod. Pored toga, menad`ment, pored {to vodi brigu o nekretninama,
opremi, sirovinama i sl., mora da se brine i o ljudima i o njihovom zanavljanju
i doobrazovanju. Jedna od najdugovje~nijih kompanija, “STORA” pre`ivjela je
srednji vijek, ratove, industrijsku revoluciju, dva svjetska rata, veliku
ekonomsku krizu, itd. Njeni poslovi su se mijenjali od bakra, eksploatacije
{uma, topljenja gvozdene rude, do hidrocentrala, papira, celuloze i najzad
kemije. A njene unutra{nje tehnologije su se mijenjale od pare, , motora sa
unutra{njim sagorjevanjem do elektrotehnike i mikro~ipova. “STORA” se prilago|avala svijetu koji se
mijenja, ali je istovremeno i ona
mijenjala svijet. Ona nikada nije ~ekala da joj se desi uspjeh, ve} je
sama kreirala uslove i stvarala {anse da dani sre}e sami do|u. Jer kad se
posjeduje sposobnost uo~avanja {anse i osje{aj da se one iskoriste, onda je to
najva`niji za ostvarenje uspje{nosti i dugovje~nosti kompanije
Menad`eri dugovje~nih preduze}a
nastoje da o~uvaju preduze}e u `ivotu, najmanje na nivou proste reprodukcije.
To je minimum ispod kog bi manad`er dobio neprolaznu ocjenu. Da se ne bi do{lo
u takvu situaciju, menad`er treba da:
-vi{e vrednuje ljudski resurs od
imovine,
-da vi{e cijeni inovacije od
obavljanja rutinskih poslova,
-da vi{e vrednuje sposobnost u~enja,
nego po{tovanje propisanih procedura,
-da vrednuje zajedni{tvo u
organizaciji,
-da bude prije globalista nego
lokalista.
Jer,
organizaciju ne ~ine zgrade, oprema i sl. ve} ljudi sa svojim dobrim i lo{im
osobinama, povezani zajedni~kim ciljevima i interesima. Preduze}a koja primarni
zna~aj daju materijalnom a ne ljudskom resursu, po pravilu su manje uspje{na i
kra}eg vijeka trajanja. U tom cilju menad`ment dugovje~nih preduze}a inzistira
na potpuno suprotnim pravilima organizovanja i to: na decentralizaciji i
ukidanju duboke hijerarhijske piramide u kojoj bi odnosi subordinacije bili
zamijenjeni odnosima horizontalnog komuniciranja, a umjesto pot~injavanja
uspostavljeni odnosi saradnje, ispomaganja, uva`avanja i sporazumijevanja.
Ovakvi odnosi daju bolje rezultate od odnosa pot~injavanja jer elimini{u
konflikte, lo{e medjuljudske odnose itd.
Dobri menad`eri su davno shvatili da moraju uva`avati mi{ljenja drugih
ljudi.
Dugovje~na su ona preduze}a koja su
spremna da u~e i to permanentno! Dalje, da bi preduze}e ostalo u harmoniji sa
okru`enjem, mora da mijenja svoju marketin{ku strategiju, proizvodni spektar i
organizacionu formu.. Tada se funkcioni{e po pravilu: SAMO JE NAJBOLJE DOVOLJNO
DOBRO.
Postoji jedan ilustrativan primjer u
prirodi. Za{to su sjenice stekle prednost u opstanku? Zato {to se dogodilo
u~enje u populaciji, {to se nije desilo kod crvenda}a.. Naime, oni se ne udru`uju u jata ve} podijele teritorij
tako da se zna koji je ~iji. Me|usobno ne komuniciraju osim da ih tjeraju sa
svog teritorija. A ptice koje su u jatu
imaju bolje uslove za u~enje, jer jato stimuli{e pona{anje svake ptice pojedina~no,
ali i cijelog jata, kao {to je slu~aj i sa ljudima u preduze}u. Da bi se do{lo do u~enja, organizacija mora
stimulisati ljude da stupe u interakciju sa drugim ljudima, da komuniciraju i
razmjenjuju ideje. U tom smislu djeluju seminari koji poma`u zaposlenima da unaprede svoje oblasti, krenu u nove
poduhvate i razviju nove vje{tine. Tolerancija prema idejama je ne{to
najvrednije {to postoji u organizaciji. Napredak ne mora biti velik jer i mali
koraci na du`i rok daju zadovoljavaju}e rezultate. U organizaciji u kojoj
korist ima samo nekoliko ljudi ( kao na ETF BL), postoji mnogo autsajdera.
Jedinstvo interesa predstavlja
sna`an integrativni faktor organizacije, {to je i prirodno, jer ni{ta nije
trajnije od interesa. Dezintegrisane ili nedovoljno integrisane organizacije
imaju slabe veze i odnose pojedinaca, {to po pravilu dovodi do kratkog `ivotnog
vijeka organizacije.
Kadrove
treba razvijati i osposobljavatio za prilago|ivanje svijetu koji se stalno
mijenja i evoluira.