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Publicado en EL PAÍS, 21 de mayo
de 2002 Capitalismo
valiente ALBERTO LAFUENTE Y
RAMÓN PUEYO Una de las paradojas
más agudas de nuestros días es que las empresas se ven obligadas a competir
muy duramente por el bolsillo de un número relativamente reducido de
consumidores; no más de unos pocos cientos de millones de personas, cuya
característica común es que disfrutan de una renta per cápita superior
a 15.000 dólares. Mientras tanto, desatienden el mercado potencial de mayor
volumen. Nos referimos al constituido por 4.000 millones de personas con
rentas anuales inferiores a 1.500 dólares: dentro de 40 años, según el Banco
Mundial, serán 6.000 millones. Se dirá que la paradoja no es tal; que la
pobreza y la no concurrencia de las reglas precisas para que prospere el
capitalismo desaconsejan prestar atención a ese enorme mercado. Razonamiento
de economista. Algunas empresas nos enseñan cómo sacar partido a esa
oportunidad, para beneficio propio y, también, de esos países y personas. A
ello se han referido recientemente S. Hart y C. K. Prahalad en The fortune
at the bottom of the pyramid. Así, cabe citar en
primer lugar a Unilever, empresa multinacional conocida por todos. En el año
2010, el 50% de sus ventas provendrán de segmentos de población de bajo nivel
de ingresos en países en vías de desarrollo. Claro que antes ha tenido que
hacer los deberes. Hindustán Lever Limited (HLL, www.hll.com), filial hindú
de la multinacional, producía y vendía detergentes con fórmulas
experimentadas en los países desarrollados, hasta la aparición de un
competidor local, Nirma. Tal empresa desarrolló un modelo de negocio en el
que las especificaciones técnicas del producto, su distribución, envasado y
precio estaban adaptados al uso de los detergentes por parte de los grupos
sociales más desfavorecidos de la India. HLL respondió ofreciendo productos
al mismo segmento, modificando al mismo tiempo su modelo de negocio
tradicional. Alteró la composición de su detergente, rebajando el contenido
en aceites hidrácidos y sosa y descentralizó la producción, marketing y
distribución, atendiendo al uso de los detergentes (se lava a mano) y a la
existencia en las zonas rurales de la India de una mano de obra abundante.
Carecía de sentido hacer uso de tecnologías intensivas en capital. Aunque los
márgenes beneficiarios por unidad de producto son reducidos, el volumen de
ventas es muy amplio, de manera que esta línea de negocio es hoy la más
provechosa de Unilever en la India. La compañía ha exportado, con éxito, el
mismo modelo de negocio a Brasil, Congo y Filipinas. En 1993, el inventor
británico Trevor Baylis comprendió que, en muchas regiones del mundo, la
radio es el único medio de comunicación remota. Sin embargo, no siempre hay
electricidad, ni distribución de pilas al alcance. Existía, pues, la
necesidad de un aparato de radio que no dependiera del suministro de
electricidad, inexistente, ni de pilas, caras y difíciles de conseguir. Así
nacía la radio a cuerda. En 1994, Baylis firmaba un acuerdo con Freeplay
Energy Group (www.freeplay.net). Después, vendrían el cargador de teléfonos
móviles a cuerda diseñado por la misma compañía, en alianza con Motorola, y
el Apple eMate300, también a cuerda, todavía en fase experimental, que
pretende ser el primer paso para proporcionar ordenadores, a un precio
asequible, a estudiantes que viven en zonas donde no hay electricidad
disponible. ¿Telefonía móvil en el
Tercer Mundo? La mayor parte de la población mundial vive en zonas rurales y
nunca ha hecho una llamada de teléfono. Grameen Phone (www.grameenphone.com),
cuyo socio es Grameen Bank, líder mundial del microcrédito, pretende ofrecer
servicios de telefonía móvil a 100 millones de habitantes de las zonas
rurales de Bangladesh, a través de su programa Village Phone. Según Marketing
Management, el modelo de negocio es el siguiente: Grameen Bank otorga
créditos de alrededor de 350 dólares para la adquisición de equipos de
telefonía móvil y el establecimiento de locutorios públicos. A cambio de una
tarifa asequible, los propietarios del locutorio-teléfono ponen el teléfono a
disposición de los otros habitantes del núcleo de población donde habitan. En
definitiva, una fórmula adaptada de franquicia. Grameen Phone, que a finales
de 2001 contaba con más de 500.000 abonados, es la compañía de telefonía
móvil de crecimiento más rápido en el sur de Asia. Cada operador local
obtiene unos beneficios de alrededor de dos dólares diarios, una vez
cubiertos todos los costes. Puede parecer poco, pero duplica la renta per
cápita de Bangladesh. El éxito de Grameen Phone ha sido tal que Vodafone
ha replicado el modelo en Suráfrica y Uganda, en el primer caso con éxito. ¿Energía eléctrica? Dos
mil millones de personas no tienen acceso al suministro de electricidad; la
mayor parte de estas personas viven en zonas rurales en países en desarrollo.
Las necesidades de iluminación quedan atendidas mediante la combustión de
derivados del petróleo a razón de un coste medio mensual que se sitúa en
torno a 5 / 10 dólares. The Solar Electric Light Fund (SELF, www.self.org),
organización no lucrativa con presencia en países como India, China, Brasil y
Suráfrica, ha desarrollado un modelo de expansión del servicio eléctrico
adaptado a las peculiaridades de esos países; se trata de fomentar la
producción local, a pequeña escala, mediante energía solar fotovoltaica. A
través de la compra a crédito de equipos, los habitantes de las zonas rurales
donde opera SELF se convierten en propietarios y operadores de sus sistemas
eléctricos. La inversión se amortiza en un periodo de alrededor de cinco
años; obviamente, procura, además, un mayor bienestar que el de la energía
alternativa. Se estima que el mercado mundial de equipos de energía solar
para las zonas rurales de países pobres puede alcanzar la cifra de 3.000
millones de euros en 2005. Una de las dificultades
mayores que deben sortear las empresas para acceder al consumidor final en el
Tercer Mundo es la ausencia de canales de distribución. Aunque parezca
mentira, las familias no hacen la compra semanal en grandes superficies
comerciales. Algunas empresas han conseguido resolver el problema. Cabe citar
al respecto la experiencia de Coca-Cola en Suráfrica, relatada en Business
Economic Review. Mientras que en los países avanzados, Coca-Cola basa su
distribución en empresas consolidadas de gran tamaño, en Suráfrica ha optado
por apoyarse una red tupida de microempresas informales, que disfrutan de la
posibilidad de comercializar un producto de gran notoriedad con márgenes
beneficiarios altos. Se estima que la presencia de Coca-Cola ayuda a sostener
la actividad de 215.000 pequeños comerciantes en Suráfrica. Para que nadie se
lleve a engaño, el modelo de distribución permite a Coca-Cola penetrar su
mercado potencial, es decir, vender más y mejor. Podríamos seguir
relatando historias ejemplares. Las citadas sirven, sin embargo, para deducir
algunas moralejas. Habrá quien diga que el problema de los países en desarrollo
tiene que ver con las condiciones precisas para que las empresas puedan
explotar las oportunidades; suele aludirse a la ausencia de reglas e
instituciones. El razonamiento al uso viene a significar que mientras los
países en desarrollo no se desarrollen nunca serán desarrollados. Sin
embargo, cabe que las empresas contribuyan de manera efectiva al desarrollo
de los países más pobres; no hablamos de conductas filantrópicas, nos
referimos a la cuenta de resultados. Para ello, basta con que adopten modelos
de negocio distintos de los empleados en los países desarrollados. En otras épocas, el
capitalismo mostraba una capacidad admirable de ahormar reglas, valores e
instituciones. Ello resultaba del despliegue de los estímulos propios del
mercado y de la iniciativa personal. Eran tiempos en los que la innovación
técnica estaba ligada a la innovación social; el diseño de un producto de
masas, por ejemplo, los coches, estaba pensado para que pudieran adquirirlo
quienes los fabricaban. Eran tiempos, creemos, que premiaban el capitalismo
perspicaz y valiente. En todo caso, tanto se habla y escribe sobre la
globalización que debería concederse un hueco a la conjetura de que el
problema no es el exceso de capitalismo, sino la ausencia de capitalismo
inteligente; también a la evidencia de que el capitalismo depredador no es el
único posible. Alberto Lafuente es
catedrático de Comercialización e Investigación de Mercado en la Universidad
de Zaragoza, y Ramón Pueyo es técnico de la Fundación Ecología y
Desarrollo. |