APOSTILA
TEXTO 4

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DE GESTÃO DE PESSOAS

ORGANIZAÇÃO: Unidade social, conscientemente coordenada, com 2 ou mais pessoas, que funciona de maneira contínua, para atingir um objetivo comum.
As organizações não existem no vácuo e nem funcionam ao acaso.

MISSÃO: Toda organização tem uma missão a cumprir. É a incumbência que se recebe. Missão representa a razão da existência de uma organização, finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir.

A definição deve responder a três perguntas básicas:
1- Quem somos nós?
2- O que fazemos?
3- E por que fazemos o que fazemos?

Envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa (no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente)
Se as pessoas não conhecerem a missão e os objetivos essenciais, jamais saberão qual o melhor caminho a seguir.
Funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços de seus membros. Clarifica e comunica os objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia organizacional.
Cada organização tem sua própria e específica missão, que pode ser definida em uma declaração formal e escrita, o chamado CREDO DA ORGANIZAÇÃO.

Deve traduzir a filosofia da organização, que é formulada por seus fundadores, através de comportamentos e ações. Essa filosofia envolvem os valores e crenças centrais, que representam os princípios básicos da organização :conduta ética, responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente e devem focalizar os funcionários, clientes, fornecedores, a sociedade de um modo mais amplo e todos os parceiros direta ou indiretamente envolvidos no negócio.

VALORES: Valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, o que é ou não importante (ajudam a determinar o comportamento individual. As organizações priorizam certos valores, por ex. “o cliente tem sempre razão”, que funcionam como padrões orientadores do comportamento das pessoas.
Os valores definidos podem diferir daquilo que seus dirigentes acreditam: é o caso da afirmação de que “as pessoas estão em primeiro lugar”, enquanto os dirigentes, no exercício cotidiano, insistem em horários rígidos ou mesmo enxugamento à custas de cortes de pessoas.

Os valores organizacionais decorrem de certas pressuposições básicas - como pressuposições sobre a natureza humana — que funcionam como o núcleo da cultura organizacional. Essas presunções provocam uma forte tendência à conformidade nas pessoas e funcionam como princípios políticos de consistência que dão direção, integridade e autodisciplina entre as pessoas

CULTURA ORGANIZACIONAL

É importante na definição dos valores que orientam a organização e seus membros.
Líderes assumem um papel importante ao criar e sustentar a cultura organizacional através das suas ações, de seus comentários e das visões que adotam.
A moderna Gestão de Pessoas não pode ficar distanciada da missão da organização: são as pessoas que conduzem as atividades e garantem o alcance da missão da organização. Faz-se necessário um comportamento missionário dos dirigentes e das pessoas qe eles lideram: saber cumprir a missão organizacional através do trabalho e da atividade em conjunto.
No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas etc.
Todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista da sua própria cultura. Daí, o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural.

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização. Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira com que ela faz seus negócios, trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários a respeito da empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por essa razão, ela condiciona a administração das pessoas.

A cultura exprime a identidade da organização, o universo simbólico e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a pontualidade, produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente. Construída ao longo do tempo, passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e do mesmo modo de agir. Serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização. Portanto, a cultura é aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direciona suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.
No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização, como planejamento, organização, direção e controle para poder conhecer melhor a organização.

Alguns aspectos da cultura organizacional são percebidos mais facilmente, enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. A cultura reflete um iceberg. Da mesma maneira, a cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptíveis, como as políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais, como as percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais, normas grupais etc. Os aspectos ocultos da cultura organizacional são os mais difíceis de compreender e de interpretar, como também de mudar ou sofrer transformações.

Componentes da Cultura Organizacional

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. Assim:

1. Artefatos. Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização: produtos, serviços e os padrões de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que é importante e relevante para elas. Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimónias anuais são exemplos de artefatos.

2. Valores compartilhados. Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização. Na DuPont, muitos dos procedimentos e produtos são resultados dos valores atribuídos à segurança. É que a organização foi criada por um fabricante de pólvora para armas e não é nenhuma surpresa que tenha procurado fazer esse trabalho com total segurança através dos novos membros que ingressavam no negócio. Os valores de segurança são os traços fortes da cultura da DuPont, desde os tempos em que a pólvora era o núcleo principal de seus negócios.

3. Pressuposições básicas. Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes e nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas, adotada na organização, muitas vezes, através de pressuposições não-escritas e nem sequer faladas.

Visão

Além do caráter missionário existe também um caráter visionário nas modernas organizações. Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo.

Toda organização deve ter uma visão adequada:
- de si mesma,
- dos recursos de que dispõe,
- do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados,
- do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes,
- de como irá atingir os seus objetivos organizacionais,
- das oportunidades e desafios que deve enfrentar,
-de seus principais agentes,
- quais as forças que a impelem e em que condições ela opera.
Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela realmente é. Muitas organizações colocam a visão como o projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e qual o caminho futuro que pretendem adotar para chegar até lá.

O termo visão é utilizado para descrever um sentido claro do futuro e a compreensão das ações necessárias para torná-lo rapidamente um sucesso. A visão representa o destino que a empresa pretende transformar em realidade.

Hoje não se controlam mais as pessoas através de regras burocráticas e hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com a visão e os valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem qual a visão pretendida, ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção.

A visão estabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos seus membros quanto ao destino que a organização deseja construir e realizar. A coerência decorre da visão e não de manuais de organização que costumam proliferar nas empresas. A única maneira de ultrapassar a diversidade cultural, linguística e geográfica que caracterizam as empresas globais é a visão comum. A visão constitui a "cola" que mantém a coesão e a coerência e que garante a consonância e consistência interna da organização.

A visão não deve ser o elemento conservador do status quo, mas deve refletir uma postura não-conformista - de não-aceitação complacente — em relação aos atuais resultados da empresa. Esse inconformismo permanente com o status quo é que produz a visão organizacional: aquilo que a empresa pretende ser com a ajuda das pessoas. Essa definição para onde se dirige a empresa deve ser objetiva, clara e inequívoca.

A falta de uma visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os seus membros quanto às suas prioridades em um ambiente mutável e competitivo. A visão somente é atingida quando todos dentro da organização – e não apenas alguns membros dela - trabalham em conjunto e em consonância para que isso aconteça efetivamente.

A missão e a visão proporcionam os elementos básicos para a definição dos objetivos globais e a formulação da estratégia organizacional.

A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa.

Objetivos Organizacionais

Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período.

Vimos que a visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela organização. Daí a denominação de objetivos organizacionais para diferenciá-los dos objetivos individuais desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais.

A visão organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios, que são:

1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade.

2. Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização.

3. Ser específico, isto é, circunscrito e bem definido.

4. Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo.

5. Ser relacionado com um determinado período, como dia, semana, mês e número de anos.
6. Ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis.

Existem três tipos de objetivos: rotineiros, de aperfeiçoamento e inovadores.

1. Objetivos rotineiros: são os objetivos do cotidiano e que servem como
padrões de desempenho do dia-a-dia.

2. Objetivos de aperfeiçoamento: servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe.

3.Objetivos inovadores: incorporam ou agregam algo totalmente novo à organização.

Não basta ter objetivos rotineiros e de aperfeiçoamento. Isso é o mínimo. É preciso emplacar objetivos inovadores. Assim, a definição dos objetivos globais da organização conduz à formulação da estratégia organizacional.

As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos. Sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar.

Os objetivos organizacionais têm várias funções:

1. Ao apresentarem uma situação futura, indicam uma orientação que a organização procura seguir e definem as linhas mestras para a atividade dos participantes.

2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização e até a sua existência.

3. Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização, ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento.

4. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes.

Estratégia Organizacional

A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa mudança organizada.

Toda organização precisa ter um padrão de comportamento holístico e sistémico em relação ao mundo de negócios que a circunda e onde opera. Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos.

2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. Nesse sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo.

3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.

4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise:

A análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no entorno, e

A análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e capacidades da empresa que precisam ser aplicadas plenamente e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados.

Por exemplo: Em um levantamento interno para saber qual é a vocação da empresa e no que ela pode ser melhor sucedida. As pessoas podem constituir o seu ponto forte - a principal vantagem competitiva da empresa - ou o seu ponto fraco - a principal desvantagem competitiva - dependendo da maneira como são administradas.

A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta perante o ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os seus negócios. É puro jogo de cintura. Além disso, a estratégia organizacional tem os seus desdobramentos: ela reflete a maneira pela qual a empresa procura maximizar as suas forças reais e potenciais e minimizar as suas fraquezas reais e potenciais.

A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplica mais intensamente as forças internas e se corrige as fraquezas internas.

A estratégia representa o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências externas e aproveitar os seus recursos e competências da melhor maneira possível.

Quanto maior a mudança ambiental tanto mais necessária é a ação estratégica, desde que ágil e flexível para aglutinar e permitir adoção rápida de novos rumos e novas saídas. Essa é a razão de sucesso das empresas que sabem tirar proveito das situações e das circunstâncias. Jogo rápido e arrancadas velozes.

A estratégia precisa funcionar como um programa global para a consecução de objetivos organizacionais e deve receber o consenso geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organização. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da ação organizacional.

O planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual, em um ambiente previsível e estável. Também pode focalizar a melhora do comportamento para assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda focalizar as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem.

Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, poderíamos apontar três tipos de filosofia do planejamento estratégico:

1. Planejamento conservador. É o planejamento voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas vigentes. O planejamento conservador ou defensivo está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambientais. Sua base é retrospectiva, aproveita a experiência passada e projeta para o futuro.

2. Planejamento otimizante. É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja minimizando recursos para para a organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante ou analítico está baseado em uma preocupação, em melhorar as práticas vigentes na organização. Sua base é incremental no sentido de melhorar continuamente as operações, tornando-as melhores a cada dia.

3. Planejamento prospectivo. É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, através de uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento prospectivo ou ofensivo é o contrário do planejamento retrospectivo que procura a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é a aderência ao futuro, no sentido de ajustar-se às novas demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.

Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a ação necessária. Não se trata da previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e consequências futuras.

Planejamento Estratégico de RH

Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH? Isto é feito através do planejamento estratégico de RH.

O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização. Quase sempre, o primeiro busca uma maneira de integrar a função de RH aos objetivos globais da empresa. A uma determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido.

O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.

Fonte:

Gestão de Pessoas
Idalberto Chiavenato – Ed. Campus