Apostilha do prof. Marcelo Jacobucci
GERENCIAMENTO DE CRISES E PREVENÇÃO DE PERDAS
INTRODUÇÃO
Gerenciamento de crises é um tema relativamente novo na atividade de gestão de segurança empresarial e patrimonial brasileira.
Até há pouco mais de dez anos o assunto crises vinha sendo tratado de uma forma improvisada pelos diversos segmentos das empresas de segurança brasileiras, verificando-se então a inexistência de uma doutrina de trabalho que desse ao problema uma abordagem de caráter científico e assim evitasse atitudes e desempenhos tipicamente amadoristas.
O gerenciamento de crises vinha sendo realizado de uma forma casuística, confiado que estava a certa capacidade de improvisação, ao bom senso e - por que não dizer - ao “jeitinho” ou à habilidade individual dos responsáveis pelo gerenciamento desses eventos, sendo certo , na grande maioria das vezes, pelos gestores de segurança.
PRINCÍPIOS BÁSICOS
No estudo do gerenciamento de crises, como em qualquer outro ramo do conhecimento científico, há necessidade do estabelecimento de certos princípios básicos e definições para uma maior uniformidade doutrinária. O primeiro desses conceitos a ser abordado é o conceito de crise.
A palavra crise vem do latim “crisis”, através do grego “kpioig”, que, por sua vez, foi herdado da raiz indo-européia “ker” ou “sker”, que significa “cortar” e que daria mais tarde origem a palavras como “critério”.
O que vem a ser crise?
“UM EVENTO OU SITUAÇÃO CRUCIAL, QUE EXIGE UMA RESPOSTA ESPECIAL DA INSTITUIÇÃO, A FIM DE ASSEGURAR UMA SOLUÇÃO ACEITÁVEL.”
Definido o que seja crise, é muito importante que se enumerem as suas características essenciais.
Toda crise apresenta as seguintes características:
1. imprevisibilidade;
2. compressão de tempo (urgência);
3. ameaça de vida; e
4. necessidade de: a) postura organizacional não-rotineira;
b) planejamento analítico especial.
A necessidade de uma postura organizacional não-rotineira é, de todas as características essenciais, aquela que talvez cause maiores transtornos ao processo de gerenciamento. Contudo, é a única cujos efeitos podem ser minimizados, graças a um preparo e a um treinamento prévio da organização para o enfrentamento de eventos críticos.
Sobre a necessidade de um planejamento analítico especial é importante salientar que a análise e o planejamento durante o desenrolar de uma crise são consideravelmente prejudicados por fatores como a insuficiência de informações sobre o evento crítico, a intervenção da mídia e o tumulto de massa geralmente causado por situações dessa natureza.
Além dessas características essenciais, uma crise poderá ainda apresentar outras características peculiares como:
1. a necessidade de muitos recursos para sua solução;
2. ser um evento de baixa probabilidade de ocorrência e de graves conseqüências;
3. ser caótica;
4. ter um acompanhamento próximo e detalhado, tanto pelas autoridades como pela comunidade e pela mídia.
Passemos agora a examinar o conceito de Gerenciamento de Crises.
“GERENCIAMENTO DE CRISES É O PROCESSO DE IDENTIFICAR, OBTER E APLICAR OS RECURSOS NECESSÁRIOS À ANTECIPAÇÃO, PREVENÇÃO E RESOLUÇÃO DE UMA CRISE.”
O Gerenciamento de Crises pode ser descrito como um processo racional e analítico de resolver problemas baseado em probabilidades.
Trata-se de uma ciência que deve lidar , sob uma tremenda compressão de tempo, com os mais complexos problemas sociais, econômicos, políticos, ideológicos e psicológicos da Humanidade, nos momentos mais perigosos de sua evolução, isto é, quando eles se manifestam em termos destrutivos.
É importante lembrar que o Gerenciamento de Crises não é uma ciência exata, uma panacéia ou um processo rápido e fácil de solução de problemas, pois cada crise apresenta características únicas, exigindo, portanto, soluções individualizadas, que demandam uma cuidadosa análise e reflexão.
Cabe agora fazer a seguinte indagação:
- Por que a capacidade de gerenciamento de crises é necessária para todas as organizações ligadas ao setor da gestão de segurança empresarial?
Há três razões para isso.
Em primeiro lugar, a responsabilidade da organização que passa por qualquer tipo de evento crítico.
Crises mal gerenciadas podem acarretar problemas de responsabilidade civil, criminal, administrativa e trabalhista para as empresas.
Em segundo lugar, a crise é não-seletiva e inesperada. Em outras palavras, ninguém está imune à ocorrência de uma crise em sua área de atuação e tampouco pode prever quando esse evento vai ocorrer. Sendo assim, toda e qualquer organização há que estar preparada para o enfrentamento de um evento crítico.
Finalmente, a ação da mídia durante os eventos críticos.
Essa ação, onipresente principalmente em conjunturas de liberdades democráticas, faz com que os erros porventura cometidos pelas empresas is no gerenciamento de uma crise sejam vistos sob uma lente de aumento. Além disso, a ampla divulgação de tais erros causa um desgaste da confiança do público na organização e nos serviços por ela prestada.
Outra importante indagação:
Por que o Gerenciamento de Crises exige estudos e treinamentos especiais?
A resposta fundamenta-se nas seguintes razões:
1) As características da crise causam stress;
2) O stress reduz a capacidade de desempenho em tarefas de solução de problemas;
3) O gerenciamento de crises é uma complexa tarefa de solução de problemas; e
4) Os resultados da incompetência profissional podem ser imediatos.
Sendo assim, não resta a menor dúvida de que os estudos e treinamentos especiais são um imperativo para qualquer empresa que, independentemente do seu nível hierárquico, pretenda gerenciar ou participar do processo de gerenciamento de crises.
Além disso, é importante salientar que esses estudos e treinamentos devem ser constantemente reciclados, mediante exercícios periódicos. Quanto mais treinada e preparada estiver uma organização policial para o enfrentamento de eventos críticos, maiores serão as suas chances de obter um bom resultado.
Não se deve esquecer que, muitas vezes (e no Brasil isso tem sido freqüente), as conseqüências de uma resposta mal preparada ou ilegal podem ser piores do que a própria crise, trazendo resultados desastrosos e indeléveis para a organização envolvida.
OBJETIVOS
Qualquer tarefa de gerenciamento de crises tem duplo objetivo:
1. PRESERVAR OS BENS JURÍDICOS;
2. APLICAR A LEI.
CRITÉRIOS DE AÇÃO
No desempenho de sua árdua missão, o gerente da crise , assim como toda e qualquer pessoa que participa do processo de gerenciamento de uma crise, está, durante todo o desenrolar do evento, tomando decisões dos mais diversos jaezes e pertinentes aos mais variados assuntos.
Nesse processo decisório, essas pessoas se vêem amiúde diante de dilemas do tipo “faço ou não faço”.
Para balizar e facilitar o processo decisório no curso de uma crise, a doutrina estabelece o que se chamam critérios de ação.
Critérios de ação são os referenciais que servem para nortear o tomador de decisão em qualquer evento crítico.
Quais são esses critérios de ação?
A doutrina de gerenciamento de crises estabelece três critérios de ação, a saber: a necessidade, a validade do risco e a aceitabilidade.
Vejamos agora cada um deles.
O critério da necessidade indica que toda e qualquer ação somente deve ser implementada quando for indispensável. Se não houver necessidade de se tomar determinada decisão, não se justifica a sua adoção.
Em outras palavras, os responsáveis pelo gerenciamento da crise - e com muito mais razões o comandante da cena de ação - deverão, antes de tomar determinada decisão, se fazer a seguinte pergunta: “Isso é realmente necessário?”.
O critério da validade do risco, originalmente denominado em inglês de “risk-effectiveness”, preconiza que toda e qualquer ação tem que levar em conta se os riscos dela advindos são compensados pelos resultados.
A pergunta que se deve fazer agora é: “Vale a pena correr esse risco?”.
Trata-se, evidentemente, de um critério muito difícil de ser seguido, por envolver fatores tanto de ordem subjetiva (o que é arriscado para um não é para outro) como objetiva (o que é ou foi anódino ou proveitoso numa crise, pode ser de alto risco em outra).
O terceiro critério de ação, a aceitabilidade, implica em que toda ação deve ter respaldo legal, moral e ético.
A pergunta a se fazer, no caso desse critério de ação, é: “Essa decisão é aceitável, sob os pontos de vista legal, moral e ético?”.
A aceitabilidade legal significa que o ato deve estar amparado pela lei.
A crise, por mais séria que seja, não dá aos que a gerenciam prerrogativas de violar as leis, mesmo porque, uma das finalidades do Gerenciamento de Crises é justamente aplicar a lei.
Sendo assim, toda uma gama de problemas de ordem legal vem à baila por ocasião da eclosão de um evento crítico. Temas como a responsabilidade civil, a legítima defesa de terceiros, o estado de necessidade, o exercício regular de direito e o estrito cumprimento do dever legal, entre outros, devem ser discutidos e levados em consideração no processo decisório, para evitar o desamparo legal das ações a serem desencadeadas.
A aceitabilidade deve também abranger o campo moral.
Isso significa que não devem ser tomadas decisões ou praticadas ações que estejam ao desamparo da moralidade e dos bons costumes.
A aceitabilidade inclui também a ética.
Dentro desse raciocínio não pode o responsável pelo gerenciamento da crise tomar decisões nem exigir dos seus subordinados a prática de ações que causem constrangimentos interna corporis, no seio da instituição.
CLASSIFICAÇÃO DOS GRAUS DE RISCO OU AMEAÇA
Deflagrada uma crise, uma das primeiras operações mentais realizadas pelo responsável pelo seu gerenciamento é classificar o grau de risco ou ameaça representado pelo evento.
Nessas condições, a doutrina estabelece uma escala de risco ou ameaça que serve de padrão para a classificação da crise, a exemplo do que ocorre com a Escala Richter, em relação aos terremotos.
Essa classificação, a título exemplificativo, obedece a um escalonamento de quatro graus:
Ÿ1º Grau - ALTO RISCO
Ÿ2º Grau - ALTÍSSIMO RISCO
Ÿ3º Grau - AMEAÇA EXTRAORDINÁRIA
Ÿ4º Grau - AMEAÇA EXÓTICA
Essa classificação em quatro níveis é meramente exemplificativa, havendo exemplos de outras, mais amplas ou mais restritas e mais ou menos criativas.
Assim sendo, há instituições que costumam empregar cores (como, por exemplo, amarelo, âmbar e vermelho) para designar a gradação de periculosidade das crises.
É importante salientar que a classificação do grau de risco ou ameaça não é uma imposição meramente didática.
Ela tem importantes reflexos operacionais e de gerenciamento, pois é justamente a partir dessa classificação que o encarregado de gerenciar o evento crítico oferecerá o nível de resposta compatível.
Exemplo: alarme disparado – protocolo ou nível de resposta – senha/contra-senha – viatura de pronta-resposta – 190.
NÍVEIS DE RESPOSTA
A cada grau de risco ou ameaça corresponde um nível de resposta do organismo empresarial.
Esse nível de resposta sobe gradativamente na escala hierárquica da entidade, na medida em que cresce o vulto da crise a ser enfrentada.
A cada grau de risco ou ameaça representado por uma crise existe um nível de resposta compatível.
À medida que o grau de risco ou ameaça sobe na escala de classificação, o nível de resposta a ser dado adquire maior vulto nos recursos a serem empregados.
Uma correta avaliação do grau de risco ou ameaça representado por uma crise concorre favoravelmente para a solução do evento, possibilitando, desde o início, o oferecimento de um nível de resposta adequado à situação, evitando-se, destarte, ações insuficientes ou desmesuradas e perdas de tempo desnecessárias.
Importa finalmente ressaltar que a avaliação inicial do grau de risco ou ameaça é quase sempre feita pela pessoa que primeiramente toma ciência do ocorrido.
FONTES DE INFORMAÇÕES DURANTE UM EVENTO CRÍTICO
Quais são, pois, essas fontes de informações?
Elas podem ter as mais diversas origens e roupagens, todavia a prática tem demonstrado que as principais fontes de informações em eventos críticos são as seguintes:
1. reféns liberados ou que tenham conseguido fugir;
2. os negociadores;
3. vigilância técnica do ponto crítico;
4. a mídia;
5. vigilantes;
6. clientes ;
7. funcionários da central de monitoramento.
Observação: não se deve nunca desprezar a importância da mídia como fonte de informação. Chegando ao local do evento muitas vezes até antes da polícia e freqüentemente gozando da simpatia dos perpetradores, os profissionais dos meios de comunicação costumam quase sempre dispor de valiosas informações sobre o ocorrido.
Na tentativa de auxiliar os gerentes da crise nessa difícil tarefa de coleta de dados acerca dos perpetradores, os estudiosos de gerenciamento de crises têm procurado desenvolver uma tipologia dos causadores de eventos críticos.
TIPOLOGIA DOS CAUSADORES DE EVENTOS CRÍTICOS
Eles são os causadores da crise, ele é que fazem as exigências, com eles é que vão ser encetadas as negociações, deles é que dependem as vidas dos reféns e eles é que serão enfrentados pelos policiais, no caso de se optar pelo uso de força letal.
Assim sendo, é da mais vital importância que se enfatize a coleta de informações sobre os perpetradores. As suas motivações, os seus antecedentes, a sua periculosidade, a sua destreza no manuseio de armas, etc., são exemplos de dados que devem ser exaustivamente levantados ao longo da crise. Disso pode muitas vezes depender uma solução satisfatória do evento.
O primeiro deles é o criminoso profissional.
É o indivíduo que se mantém através de repetidos furtos e roubos e de uma vida dedicada ao crime.
Essa espécie de criminosos geralmente provoca uma crise por acidente, devido a um confronto inesperado com a polícia, na flagrância de alguma atividade ilícita.
O grande perigo desse tipo de causadores de ventos críticos está nos momentos iniciais da crise. Os primeiros quarenta e cinco minutos são os mais perigosos. Após esse período de tempo, vendo-se senhores da situação, esses denominados criminosos profissionais são até fáceis de lidar.
O segundo tipo é o emocionalmente perturbado.
Pode ser um psicopata ou simplesmente alguém que não conseguiu lidar com seus problemas de trabalho ou de família, ou até mesmo um psicopata que esteja completamente divorciado da realidade.
O exemplo clássico que se tem desse tipo de causador de eventos críticos no Brasil é o “atirador do Shopping Morumbi” – Mateus da Costa Meira.
Estatisticamente, esse é o tipo de indivíduo que causa a maioria dos eventos críticos. Brigas domésticas, problemas referentes à custódia de menores, empregados revoltados ou alguma mágoa com relação a autoridade de destaque podem ser o estopim para a prática de atos que redundem em crises. Essas situações são as mais difíceis de lidar.
FASES DA CONFRONTAÇÃO. A PRÉ-CONFRONTAÇÃO
OU PREPARO. OS NÍVEIS DE TREINAMENTO. A IMPORTÂNCIA DOS ENSAIOS
E SUA PERIODICIDADE. A RECICLAGEM. AS MEDIDAS PREVENTIVAS. A DIFUSÃO
DOUTRINÁRIA. PLANOS DE SEGURANÇA: CRITÉRIOS BÁSICOS
PARA SUA ELABORAÇÃO. A DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES.
ELABORAÇÃO E ATUALIZAÇÃO DAS SINOPSES DE ROTINAS.
A doutrina de Gerenciamento de Crises, por alguns também chamada de Doutrina de Confrontação, propõe uma abordagem da fenomenologia da crise, oferecendo às organizações toda uma praxe que abrange desde a antecipação e a prevenção até a resolução de um evento crítico.
Essas fases são as seguintes:
I – A PRÉ-CONFRONTAÇÃO (ou PREPARO);
II - A RESPOSTA IMEDIATA;
III - O PLANO ESPECÍFICO;
IV -A RESOLUÇÃO.
A PRÉ-CONFRONTAÇÃO OU PREPARO
É a fase que antecede à eclosão de um evento crítico.
Durante ela, a organização se prepara e se apresta para enfrentar qualquer crise que venha a ocorrer na área de sua competência.
Já foi dito que quanto mais treinada e preparada estiver uma organização para o enfrentamento de eventos críticos, maiores serão as suas chances de obter um bom resultado.
Em outras palavras, cuida-se aqui de mudar uma mentalidade organizacional meramente reativa (eminentemente passiva, que consiste em somente agir após a eclosão dos eventos) para uma postura organizacional proativa (onde as ações de prevenção e antecipação são prioritárias).
No tocante à sua postura diante dos eventos críticos, as organizações policiais costumam mediante duas abordagens básicas de gerenciamento:
1. a abordagem ad hoc ou casuística ( improviso ); e
2. a abordagem permanente ou de comissão ( planos de segurança e de contingência ).
A abordagem ad hoc ou casuística consiste em reagir aos eventos críticos mediante uma mobilização de caso a caso, enquanto que a abordagem permanente ou de comissão adota a praxe de manter um grupo de pessoas previamente designado, o qual é acionado tão logo se verifique uma crise.
A experiência tem demonstrado que a abordagem ad hoc apresenta freqüentemente problemas de entrosamento e eficiência, mesmo quando se convocam para o gerenciamento pessoas familiarizadas com o manejo de crises.
A abordagem permanente ou de comissão, além de facilitar o entrosamento entre os participantes, mostra-se eficiente na definição do papel de cada um dos componentes do grupo de gerenciamento.
Nessas condições, sob o aspecto doutrinário, recomenda-se a todas as instituições policiais que:
1. disponham de uma entidade ou grupo colegiado designado para uma resposta a crises, o qual será acionado tão logo ocorra um evento dessa natureza ( vinculado sempre ao plano de contingência );
2. promovam regularmente o treinamento conjunto de suas unidades policiais para assegurar uma boa inter-operacionalidade quando da ocorrência de crises.
O preparo ou aprestamento deve abranger todos os escalões da empresa, mediante uma sistemática de ensinamento e difusão dos princípios doutrinários do Gerenciamento de Crises, seguidos de treinamento e ensaios que possibilitem o desenvolvimento de habilidades e aptidões em três níveis distintos, a saber, o individual, o de grupo e o de sistema.
O trabalho de aprestamento deve, obrigatoriamente, incluir a realização de ensaios e exercícios simulados que sejam, tanto quanto possível, aproximados da realidade, proporcionando aos participantes o desenvolvimento da capacidade de decidir e de agir sob pressão. Exemplo: plano de evacuação realizado pelos brigadistas em exercícios para o caso de ameaça de incêndios
Esses ensaios ou exercícios simulados devem obedecer a certa periodicidade, que variará de organização para organização, levando-se em consideração, principalmente, a sua potencialidade de se envolver num evento crítico. Quanto maior essa potencialidade, mais freqüentes deverão ser esses ensaios.
Além dos ensaios não deve também a organização policial se descuidar da reciclagem, processo através do qual são re-estudados e atualizados aos princípios gerais da doutrina, adaptando-se , quando necessário, à conjuntura vigente.
A pré-confrontação, contudo, não se resume apenas ao preparo e ao aprestamento da organização para o enfrentamento das crises. Ela engloba também um trabalho preventivo.
Esse trabalho compreende ações de antecipação e de prevenção.
A antecipação consiste na identificação de situações específicas que apresentem potencial de crise e a subseqüente adoção de contramedidas que visem a neutralizar, conter ou abortar tais processos.
Exemplo: atuação da PM nos estádios de futebol no caso de rixas de torcidas organizadas agendadas pela internet.
Já a prevenção é um trabalho mais genérico, realizado com o objetivo de evitar ou dificultar a ocorrência de um evento crítico ainda não identificado, mas que se apresenta de uma forma puramente potencial.
Realiza-se a prevenção principalmente perante a população em geral, quando se esclarece a respeito dos cuidados que deve ter para evitar que seja vítima de algum evento crítico.
Nos aeroportos a prevenção é realizada, quando, por exemplo, se submete a uma vistoria, através de raios X, a bagagem de mão dos passageiros.
Perante a população e os clientes da empresa, o trabalho de prevenção é dos mais profícuos.
Ele consiste não somente na recomendação de atividades e comportamentos que visem a evitar ou dificultar que as pessoas se envolvam em situações de crise, mas também - e principalmente - na orientação de comportamentos que devem ter quando, por infelicidade, venham a ser vítimas de um evento dessa natureza.
O conhecimento de princípios gerais de gerenciamento de crises por parte das vítimas favorece bastante a atuação dos profissionais da segurança e incrementa o potencial de êxito da solução do evento, sendo necessário, para que isso ocorra, uma criteriosa difusão da doutrina entre as pessoas que possam ser virtuais protagonistas de alguma crise.
A pré-confrontação cuida também da metodologia de elaboração dos planos de segurança e de contingência.
O plano de segurança é o documento prévio a implantação de qualquer serviço ou atividade que objetiva o levantamento de seu local e a identificação de seus pontos vulneráveis, com a sugestão de medidas preventivas e/ou antecipativas compatíveis.
Plano de segurança aditivo ou complementar
É um novo documento que, verificada a deficiência ou falta de elementos necessários do plano original, irá detalhadamente objetivar, suprir aquilo que demonstrou ser incompatível com a localidade ou serviços ali implantados.
O plano de contingência é o documento mediante o qual uma determinada organização estabelece normas e rotinas de caráter interno com vistas a disciplinar o gerenciamento de crises.
É por intermédio desse plano que a organização condensa os seus princípios doutrinários que deverão ser observados antes, durante e após a ocorrência de um evento crítico.
A doutrina de Gerenciamento de Crises recomenda uma metodologia de elaboração desse plano, que, pela sua natureza, integra a fase da pré-confrontação ou preparo.
Nessas condições, deve o plano de contingência estabelecer regras de aprestamento, treinamento, ensaios e reciclagem para a fase da pré-confrontação.
Na hipótese de eclosão de uma crise, deve o plano prever rotinas, estabelecer tarefas e definir responsabilidades para que a resposta imediata da empresa ocorra dentro de um padrão de desempenho que facilite o subseqüente processo de gerenciamento do evento.
Não deve ser esquecida a previsão da existência e da composição de um comitê de crise, cujos membros deverão, quando possível, ser acionados tão logo ocorram eventos dessa natureza.
Finalmente, deve o plano de contingência estabelecer normas que permitam, em todas as fases da crise, orientar os tomadores de decisão na adoção de medidas que sejam compatíveis com os critérios de ação e com os objetivos básicos de preservação de vidas e de aplicação da lei preconizados pela doutrina de Gerenciamento de Crises.
Importa ainda lembrar que todo plano de segurança ou plano de contingência deve prever a existência das chamadas sinopses de rotinas, que se destinam a dar a cada membro da empresa envolvido, em tópicos claros e objetivos, um resumo das tarefas que lhe couber de imediato executar, na eventualidade de uma crise.
Tais sinopses, diga-se de passagem, precisam estar sendo constantemente atualizadas, principalmente no que concerne a números de telefones ou endereços que precisem ser contatados em caso de crise.
Deflagrada uma crise, passa-se à fase seguinte da confrontação, que é a resposta imediata.
A RESPOSTA IMEDIATA
É a fase da confrontação em que a organização policial reage ao evento crítico.
Basicamente, essa reação consiste em se dirigir até o local da ocorrência e providenciar para que a ação dos causadores da crise seja contida, o local seja isolado e as negociações sejam iniciadas.
Nessa fase é que a organização dá mostras de sua eficiência e do seu preparo para gerenciar eventos críticos.
De uma resposta imediata eficiente depende quase que 60% do êxito da missão policial no gerenciamento de uma crise.
Cumpre ressaltar que a resposta imediata deverá estar relacionada diretamente ao plano de contingência e às rotinas previamente determinadas e estabelecidas para o caso em concreto.
A partir do momento em que se toma conhecimento da eclosão de uma crise, principia-se o processo de gerenciamento.
Tão logo tome conhecimento de uma crise, qualquer autoridade policial deve tomar as seguintes medidas:
1. conter a crise;
2. isolar o ponto crítico e, quando possível e necessário;
3. iniciar as negociações.
Em síntese: CONTER, ISOLAR e NEGOCIAR.
A ação de conter uma crise consiste em evitar que ela se alastre.
A ação de isolar o ponto crítico, que se desenvolve praticamente ao mesmo tempo em que a de conter a crise, consiste em estremar o local da ocorrência.
O início das negociações é o terceiro passo essencial a ser dado, quando a crise necessitar de tal ferramenta.
Negociação
O início de uma negociação é o terceiro passo a ser tomado quando iniciado o processo de G.C.
Relembrando, as primeiras medidas a serem adotadas pelo gerente da crise ao tomar conhecimento de um evento desta natureza, estão sintetizados nos verbos conter e isolar e quando necessário, negociar. A tarefa de negociação, dada a sua primazia, não pode ser confiada a qualquer um. Dela ficará encarregado um indivíduo específico, denominado de negociador. O papel fundamental do negociador é o de servir de intermediário entre os causadores do evento crítico e o gerente da crise, funciona ele, como um catalisador no processo que se desenvolve entre as exigências dos causadores do evento crítico e a postura na busca de uma solução aceitável.
Funções do Negociador
1 - Coleta de informação
O negociador é a mais confiável fonte de informação de que se pode dispor o gestor de uma crise. Por seu intermédio é possível saber a respeito da condição mental, do estado de espírito e da personalidade dos elementos causadores da crise.
2 - Otimização efetiva do risco para a ação que vai ser empregada.
Um indivíduo que deseja tornar-se um negociador eficiente, deve ter entre outras, as seguintes características:
a. Conhecimento global do gerenciamento de crise
b. Respeitabilidade e confiabilidade
c. Maleabilidade
d. Fleuma e paciência
e. Espírito de equipe
f. Disciplina
g. Auto confiança
h. Auto controle
i. Comunicabilidade
j. Perspicácia
Algumas dessas características são essenciais, não podendo faltar em nenhum negociador como é o caso da Respeitabilidade, Confiança e Comunicabilidade.
Um negociador que não inspira respeito e confiança nos seus pares e no causador de um evento crítico, não tem a mínima possibilidade de bom êxito. Daí resulta um dos grandes lemas da negociação que é o de que “Negociador confiável torna a negociação confiável.”
Comunicação Empresarial na Gestão de Segurança
As crises podem ser de grande valor para as organizações repensarem suas estruturas já que a contingência é o termo que melhor define o mundo dos negócios, seja como Gestor de Segurança Empresarial ou como Consultor de Comunicação Empresarial. É importante que você oriente a empresa quanto à força das posturas cotidianas na construção de uma entidade corporativa. Sem este conceito, não há produto que se sustente.
A seguir, dez mandamentos que em momentos de crise, podem minimizar danos. Faz-se a uma crise ou que podem aproximar ou afastar uma empresa de seus objetivos.
1. Avalie o impacto das decisões estratégicas sobre o ambiente natural e de negócios;
2. Crie rotinas prévias quando o problema ainda for uma hipótese improvável;
3. Haja imediatamente;
4. Se a responsabilidade for sua, assuma o ônus;
5. Esqueça o estilo “low profile”;
6. Seja o primeiro a advertir sobre os riscos;
7. Informe permanentemente o que está sendo feito;
8. Não superestime o poder do departamento jurídico;
9. Acompanhe a influência de um público nos outros;
10. Mostre os resultados das ações corretivas.
Prevenção de Perdas
A visão clássica do setor privado no tocante a Prevenção de Perda, restringe-se unicamente na proteção dos delitos praticados por terceiros. Por outro lado, a visão mais moderna apóia-se na redução das perdas de quebras operacionais aumentando e otimizando custos.
Segurança clássica = evitar danos e proteger.
Segurança da estratégia da Prevenção de Perda = reduzir perda e quebra operacional, aumentar competitividade mais otimização de custo.
Como conseguimos melhorar resultados:
1. Otimizando custos
2. Reduzindo despesas
3. Aumentando o giro
4. Reduzindo quebras e perdas
5. Implementando uma cultura de Prevenção de Perda com decisões estratégia planejamento.
O que é Perda Operacional?
É o prejuízo decorrente de uma ou várias ações delituosas. Ex.:
1. Furto interno em um estoque comercial
2. Roubos ocorridos nos transportes de cargas
3. Fraudes de fornecedores
4. Delito praticado por funcionários
Como podemos prevenir as perdas?
1. Disque denúncias
2. Tecnologia de proteção
3. Integração de sistemas
4. Melhoria de processos
5. Instruções normativas claras e objetivas
O que vem a ser Quebra Operacional?
É o prejuízo decorrente de:
- Mercadorias danificadas com potencial de comércio afetado;
- Mau gerenciamento de estoque;
- Erros de operação (maquinários);
- Acidente de trabalho em geral;
Como evitar ou minimizar as Quebras Operacionais?
1. Treinamento
2. Programa motivacional entre funcionários
3. Programa de incentivo
4. Melhoria de processo
Quais são os cinco pilares da Prevenção de Perda?
1. Colaboradores (seleção de funcionários, conscientização de um trabalho coletivo, trabalho motivacionais, comportamentos em grupo, treinamentos);
2. Procedimentos (padrão uniforme operacional, normas, programas e planificação de Prevenção de Perdas);
3. Controle (mapeamento, monitoramento e rigidez na inspeção e supervisão operacional);
4. Informações após, ou antes, um evento (estatística e análise dos incidentes);
5. Tecnologia (CFTV, alarmes, sensores, etc.).
Em que baseia a visão moderna das empresas privadas no tocante a matéria Prevenção de Perdas?
Diminuir os gastos aumentando a competitividade e otimizando o custo.