Por Thiago de Oliveira Domingues
A
aprovação da Lei Pelé, que permite aos clubes de
futebol do Brasil se transformem em empresas, deu novos
rumos ao esporte nacional. Com a medida, os clubes têm
que se adequar a uma nova realidade: o futebol
capitalizado.
No ramo
do negócios, o esporte deu um salto muito grande e hoje
é uma das áreas que mais cresce no planeta. No Brasil,
um estudo realizado pela Fundação Getúlio Vargas
(FGV), encomendado pela Confederação Brasileira de
Vôlei (CBV), revelou que "a indústria do esporte
é a que mais cresce no país. Enquanto em 1997 as vendas
de produtos e serviços esportivos cresceram 5,14%, os
demais setores industriais obtiveram, juntos, uma média
de 3,9%. A participação do setor esportivo, no Produto
Interno Bruto (PIB) brasileiro vem crescendo de forma
gradual, segundo o estudo, subiu de 1,5% em 1995 para
1,65% em 1996 e 1,7% no ano seguinte." Números
levantados pela FIFA, órgão máximo do futebol mundial,
dão conta de que a indústria da bola movimenta R$ 250
bilhões mundo afora.
A
valorização do "produto futebol" e os
interesses comerciais em jogo têm produzido uma
transformação na organização futebolística do país,
e têm deslocado a competição esportiva para o âmbito
do mercado, do cálculo econômico, dos riscos de
investimento numa só palavra: futebol-empresa.
Os
clubes, para se tornarem competitivos, terão que buscar
profissionais de competência e que se dediquem em tempo
integral a eles. Está chegando o fim da era dos
dirigentes amadores. "Será necessário, como já
está acontecendo, que os novos profissionais do esporte
sejam pessoas treinadas profissionalmente para esta
função."1 "Portanto, o clube
esportivo deve ter fins lucrativos e, sendo assim, ser
administrado de forma empresarial (...) o clube não deve
se limitar a incentivar a prática esportiva e formar
talentos. Deve, principalmente, administrar o esporte
como negócio e dele obter o retorno desejado de seus
acionistas..."2
O
futebol, como todo esporte em geral, está sofrendo um
processo de internacionalização. O intercâmbio
esportivo entre os países aumentou consideravelmente na
década de 90, com a criação e ampliação de torneios
internacionais. Todo este processo vem acompanhado de
novas técnicas de administração e de uma nova visão
em relação ao esporte. Os clubes estão mais
profissionais, e procuram cada vez mais dar um
atendimento de qualidade para a torcida.
O
marketing esportivo também cresceu bastante, passou-se a
trabalhar mais com a venda de produtos licenciados,
aberturas de franquias, e outras estratégias poderosas
de propaganda. O clubes descobriram que não precisam
depender exclusivamente das receitas dos jogos, e a marca
se tornou o patrimônio mais valioso.
"Não
faz muito tempo, os torcedores lotavam estádios em que
cercas de arame farpado serviam para conter os hooligans.
Os clubes ganhavam dinheiro com a venda de ingressos e a
receita da venda de jogadores para clubes mais ricos. O
movimento de jogadores era estritamente limitado e os
próprios jogadores embolsavam salários moldestos. As
emissoras públicas da Europa pagavam pouco pelos
direitos de transmissão dos jogos; só ocasionalmente
algum jogo era apresentado em horário nobre..." 3
Um dos
primeiros passos necessários para um clube conseguir
êxito no futebol capitalizado é reformular sua
administração e eliminar técnicas arcaicas de
gerenciamento. Geralmente as atividades dos clubes são
divididas em departamentos futebol, marketing,
informática, esporte amador e outros. Acima dos
departamentos estão as diretorias, as vice-presidências
e os Conselhos.
O
gerenciamento vigente na maioria dos nossos clubes segue
o modelo clássico da administração. "Mas, com a
dinâmica do mercado e o aumento no ritmo das mudanças,
novos desafios se impuseram às organizações: respostas
rápidas na busca de novas oportunidades, maior
flexibilidade, maior agilidade, (capacidade de correr
riscos calculados) e rapidez no processo
decisório." 4
"
Rapidamente, observou-se que estruturas lineares,
departamentalizadas por função, com alto grau de
hierarquização não tornavam as empresas ágeis,
flexíveis e eficazes."5
O
primeiro passo para a criação do clube-empresa:
Inicialmente, é necessário mudar a forma de pensar dos
dirigentes, depois contratar profissionais competentes
que sejam remunerados pelo clube e traçar as metas de
implementação da nova administração, de acordo com a
realidade do mesmo. "O clube precisa ser bem
estruturado, com rentabilidade e conscientização geral
das pessoas que participam do espetáculo de futebol, em
todos os níveis" , diz José Carlos Brunoro
ex-diretor de esportes da Parmalat no início da
Co-gestão com o Palmeiras, ao enfatizar os requisitos
básicos essenciais para o sucesso do processo de
empresarização de um clube.
Segundo
Brunoro, os requisitos básicos para a transformação em
clube-empresa são: ações de conscientização,
estruturação e rentabilidade.
De
acordo com a legislação, existem diversas alternativas
para o reordenamento jurídico-legal dos clubes:
transformar-se numa S/A; constituir uma S/A e deter o
controle da maioria de seu capital (51%); contratar uma
empresa para gerir seus negócios esportivos; a compra do
clube por uma empresa, parceria entre o clube e uma
empresa; e o clube pode passar seu departamento de
esportes à administração de uma empresa por um
determinado período.
Entre as
transformações a serem implementadas para a for-mação
do clube-empresa, a criação de empresa tipo S/A com
ações vendidas nas bolsas de valores é um dos
primeiros passos. A abertura de capital permitirá ao
clube adquirir recursos para novos investimentos em
jogadores, estrutura e marketing. Na Europa, já é comum
o investimento em ações de clubes de futebol na Bolsa.
No entanto, no Brasil, a idéia ainda não é comum, mas
já se tem a expectativa de o ano 2000 ter o primeiro
clube de futebol a colocar ações no pregão.
Um dos
requisitos básicos para se atingir o sucesso na
transição para clube-empresa é a contratação de
profissionais competentes e aptos para enfrentar o
mercado globalizado. O dirigente esportivo que hoje não
estiver acompanhado de um profissional competente, pode
colocar a perder toda uma negociação em prol do
clube-empresa.
O que
pode fazer um profissional de Relações Internacionais
na área esportiva? São variadas as funções. Além do
clube-empresa, as confederações esportivas também
necessitam bastante de profissionais qualificados, que
sejam diplomáticos para lidar com pessoas de todo o
planeta.
Abaixo,
serão apresentados alguns exemplos de como o
profissional de RI pode atuar na "indústria do
entretenimento."
Uma
empresa de consultoria esportiva pode ser criada para
trabalhar para clubes e confederações. A empresa
poderá, entre suas ações, intermediar uma negociação
internacional de jogadores, trabalhar como
"olheira" nas categorias de base, procurando
descobrir novos talentos, e fazer propagandas no exterior
para atrair investimentos, procurar parcerias com clubes
estrangeiros, intermediar um acordo entre um clube e uma
empresa, trabalhar para uma confederação, organizando e
promovendo campeonatos (a exemplo da Traffic,
maior empresa de Marketing Esportivo do Brasil, que
promove a Copa Mercosul e a Copa América). Na pesquisa
de mercado, prever futuros investimentos, bem como,
avaliar a aceitação do torcedor quanto aos produtos
licenciados do clube, fazer um estudo da torcida em
potencial, para que se possa realizar um trabalho mais
direcionado a determinadas classes da torcida.
A
função do profissional de RI no clube-empresa é um
pouco mais ampla do que em uma empresa de consultoria,
pois agora se trabalha diretamente nas decisões do
clube. A vantagem é que se pode trabalhar na área
administrativa e manter grandes contatos em busca de
capital. Pode-se encaixar como relações públicas do
clube-empresa, ficando por conta de prestar comunicação
para a imprensa e aos parceiros comerciais, além de
realizar no clube todas as funções de uma empresa de
consultoria.
Toda
esta mudança deixa para trás um pouco do romantismo
existente no esporte, mas por outro lado, o
desenvolvimento da indústria esportiva no Brasil pode
acarretar na criação de novos empregos e trazer um
bem-estar para a população.
O
profissional de Relações Internacionais passou a contar
com mais uma opção de mercado em seu vasto leque de
oportunidades. Resta agora saber até onde vai essa
transformação e em que ela pode resultar no futuro.
Thiago
de O. Domingues é aluno da 3a fase de
Relações Internacionais Unisul.
[email protected]
1 TOSTÃO, Código de
conduta, Folha de S. Paulo, 22/09/99, Esporte
[s.p.].
2
NETO, Francisco Paulo de Melo, Administração
e Marketing de Clubes Esportivos, Rio de Janeiro:
Sprint, 1998, p.35.
3
WEISHAUPT, Marcelo. www.usp.br
4
MELO NETO, 1999.
5
Ibidem, 1999.
6-
DOMINGUES, Thiago de Oliveira. Administração,
Marketing e Relações Internacionais no Esporte.
Inédito.