REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD YACAMBU
Psicoingenieria
del Trabajo
Profesor: Cristian Fossa
ALUMNO:
POLION III QUINTERO GOMEZ
CI: 9697994
TRABAJO 2
Ø
¿Cómo determinar la necesidad de cambio? Dinámica
Interpersonal y de Grupos. Administración del Cambio. Resistencia al cambio y
como manejarla.
Comunicación:
¿Cómo fluye la información? Fijación de Metas y Controles. El modelo de Áreas
de Efectividad. Interacción entre el "Incumbente"
y
¿Cómo determinar la necesidad de
cambio?
El
cambio significa pasar de un estado a otro.
Es la transición de una situación
a otra. El cambio implica
transformación, perturbación, interrupción y ruptura, que dependen de su
intensidad. El cambio esta en todas
partes: en las organizaciones, en las ciudades, en los países, en los hábitos
de las personas, en los productos y servicios, en el tiempo y en el clima.
¿Por qué cambiar?
Las
organizaciones, productos, tecnologías, procesos, principios, programas,
políticas, procedimientos e incluso personas atraviesan diversas fases en su
ciclo de vida. Las etapas del ciclo de
vida son cuatro: introductoria, de crecimiento, madurez y declinación.
Las
exigencias del ambiente cambian y demandan cambio en las organizaciones, las
tecnologías y los productos. El cambio actúa para prolongar cada una de las
fases del ciclo de vida, sea para acelerar la etapa introductoria, incrementar
la fase de crecimiento, prolongar la fase de madurez o aplazar la fase de
declinación. La viabilidad de las organizaciones requiere periodos de cambio
para colocarlas en una nueva posición, y periodos de estabilidad para
aprovechar las ventajas de esa posición.
La
mayoría de las organizaciones son sometidas a cambios innecesarios, mal
planificados y traumáticos. Cada nuevo
ejecutivo que se incorpora a una organización, cada nuevo profesional que es
contratado, trata de mover el entorno y de acomodarlo a su estilo, a su manera
de ver las cosas. Esta tendencia humana
no debe ser combatida sin cierto análisis, ya que cada nuevo valor que se
incorpora a una organización, tiene
aportes que hacer.
- Determinar con exactitud que es lo que
queremos cambiar y porqué.
- Tener una visión clara de cómo
queremos ser, y como queremos ser visto por el entorno.
- Disponer de los recursos humanos y
materiales necesarios para implementar el cambio.
- Estar dispuestos a afrontar las perdidas
de recursos humanos que generalmente trae todo cambio.
Kart Lewin
acertó al retratar el proceso de cambio como una secuencia de tres etapas
distintas.
1.-Descongelamiento del patrón actual de comportamiento: etapa
inicial en que se descongelan, abandonan y desaprenden las ideas y
prácticas antiguas. Ocurre cuando la
necesidad de cambio es tan obvia que la persona, el grupo o la organización
pueden entenderla y aceptarla con
rapidez para que pueda ocurrir. Si no hubiese descongelamiento,
la tendencia sería el retorno al patrón
habitual de comportamiento. Descongelar significa que las ideas y prácticas
antiguas se derriten y se desaprenden para ser sustituidas por otras nuevas que se deben aprender.
2.-Cambio:
etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y
prácticas. Ocurren cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
comportamientos. Un agente de cambio
puede conducir personas, grupos o toda la organización a través del proceso.
Durante éste, el agente de cambio debe promover nuevos valores, actitudes y
comportamientos a través de procesos de
identificación e interiorización. Las personas adoptan nuevos comportamientos
útiles durante determinado período. El cambio es la fase en que se aprenden
nuevas ideas y prácticas, de modo que las personas piensan y trabajan de una manera nueva.
3.-Recongelamiento: etapa final en que las nuevas ideas y
practicas se incorporan definitivamente al comportamiento. Es la incorporación de un nuevo patrón de
comportamiento de modo que se convierta en la nueva norma. Recongelamiento
significa que lo aprendido se integró a la práctica actual y pasa a ser la
nueva manera de hacer el trabajo.
MATRIZ DEL RECONOCIMIENTO DE
· La relación
que se establece entre el Pensamiento y
· Ilustrando
la posición que tienen los directivos de la empresa ante el cambio y por tanto,
realizar un Procesos Estratégico Real.
· Permite
establecer con precisión el estado de reconocimiento del cambio en el equipo
directivo y crear o reforzar condiciones para emprender un Proceso Estratégico
realista.
CONSECUENTE
Tomado de Estrategia Empresarial, Un nuevo
enfoque para su ejecución. V.D. Pontones, M.R. Reyes y A.P. Hidalgo. (2000)
Pág. 22
Estas
acciones de Implicación buscan
MATRIZ DE IMPLICACIÓN CON EL CAMBIO.
COMPROMETIMIENTO-COMPRENSION
· La relación
que se establece entre el Comprometimiento y
· Ilustra como el comprometimiento crea la base para que el subordinado
siga a su jefe y acepte entrar en el proceso de cambio cuando el directivo los
insta de una manera planeada.
· La comprensión se posibilita mediante acciones que le permitan a los
miembros de la organización comprender la necesidad del cambio y su utilidad,
para ellos, la organización y la sociedad.
· Consolida el Pensamiento-Actitud Estratégica.
Tomado de
Estrategia Empresarial, Un nuevo enfoque para su ejecución. V.D.
Pontones, M.R. Reyes y A.P.
Hidalgo. (2000) Pág 32
Dinámica
Interpersonal y de Grupos
Naturaleza
del conflicto
El conflicto surge del desacuerdo respecto a
las metas o a los métodos con que se alcanzan
Una encuesta revela que el 20% del tiempo de los gerentes lo gastan resolviendo
problemas.
El conflicto interpersonal surge de diversas fuentes, entre ellos.
·
Cambio
organizacional.
·
Choques
de personalidad.
·
Distintos
conjuntos de valores.
·
Amenazas
del estatus.
·
Percepciones
y puntos de vista contrarios.
Efectos Del Conflicto:
A menudo los participantes en el conflicto lo consideran como una experiencia
destructiva, pero estamos ante una concepción limitada experiencia destructiva,
pero estamos ante una concepción limitada.
Ventajas:
Una de las ventajas del conflicto consiste en que se estimula a los individuos
a buscar mejores métodos que les aporten resultados mas
satisfactorio. Las impulso a ser más creativos y probar nuevas ideas.
Los problemas ocultos se traen a la superficie y entonces pueden afrontarse y
resolverse.
Desventajas:
También existen posibles desventajas, en especial si el conflicto duro mucho
time ese torno demasiado intenso. En el nivel interpersonal, puede deteriorarse
la cooperación y el trabajo en equipo.
Dos Tipos De
Conflicto:
Conflicto
Interpersonal.
Los conflictos
interpersonales constituyen un serio problema para muchos porque afecten
profundamente a sus emociones.
Es necesario proteger la autoimagen y la autoestima
contra el daño que puedan ocasionarles los demás. Cuando estos conceptos de si
mismos se ven amenazados ocurre un serio malestar y la relación se deteriora.
Conflicto Intergrupal:
Los conflictos entre grupos
de diferentes departamentos también causan problemas. En una sola escala menor,
mas recuerdan a las guerras entre pandillas juveniles.
Cada grupo se propone minar la fuerza del otro adquirir poder y mejorar su
imagen.
Los conflictos provienen de causas, diversas distintos puntos de vista.
Resultados y
Métodos De Resolver Conflictos:
El conflicto puede dar origen o cuatro resultados bien diferenciados, según la
forma en que intenten resolverlo los participantes.
|
Ganador – Perdedor |
Ganador – Ganador |
|
Perdedor – Perdedor |
Perdedor - Ganador |
Administración del
Cambio
Los cambios no solo tienen que ser planificados, sino
administrados y llevado a feliz termino, este es el rol de
Resistencia al
cambio y como manejarla
La resistencia de las personas a los cambios en las
organizaciones es tan común como la propia necesidad. Cuando el administrador
decide introducir cualquier tipo de cambio en la organización, enfrenta la
resistencia a las personas. Para lograr aumentar las oportunidades de lograr el
apoyo de las personas para el cambio, el administrador debe estar atento a
conocer la resistencia de las personas a los cambios, saber cómo puede
reducirla y como desarrollar las tres etapas del cambio.
En general,
la resistencia al cambio puede ser consecuencia de aspectos lógicos,
psicológicos o sociológicos.
Aspectos lógicos: la resistencia “lógica” es consecuencia del
esfuerzo y el tiempo requerido para que las personas se ajusten al cambio,
incluidos los nuevos deberes del cargo que deben ser aprendidos.
Aspectos psicológicos: la resistencia “psicológica” es
consecuencia de actitudes y sentimientos de las personas frente al cambio.
Pueden sentir temor de lo desconocido, dudar del liderazgo del gerente o
percibir que su seguridad laboral esta amenazada.
Aspectos sociológicos: la resistencia “sociológica” es
consecuencia de intereses de grupos y valores sociales involucrados. Los
valores sociales son poderosas fuerzas ambientales que se deben tener muy en
cuenta. Existen coaliciones políticas y
valores de diferentes comunidades que pueden afectar el comportamiento de las
personas.
Comunicación: ¿Cómo
fluye la información? Fijación de Metas y Controles
La comunicación juega un papel importante dentro de la
empresa, de ella depende en gran parte que las actividades se lleven a cabo de
manera coordinada en las diferentes áreas de trabajo. La información debe ser proporcionada
de manera clara, es necesario contar con sistemas de comunicación que nos
permitan tener el mínimo de errores, ya que esto nos trae bajo rendimiento en
la producción y la obstaculización de los objetivos de la empresa.
Redes formales de la comunicación
Las redes
formales de la comunicación son sistemas diseñados por la gerencia que dictan
quien debe hablar con quien para realizar una tarea. En una organización pequeña las redes son tan
sencillas que prácticamente no se notarán, en una organización más grande se
tornan más intrincadas.
Tipos de comunicación formal en
las organizaciones
Comunicación descendente: se presenta siempre que los superiores envían
mensajes a sus subordinados, entre estas tenemos:
·
Instrucciones para el trabajo: se dan
las explicaciones sobre que hacer como hacerlo.
·
Lógica del trabajo, se dan
explicaciones de la relación entre una
tarea y otras.
·
Procedimientos y prácticas, se informa sobre
las reglas, los reglamentos, las políticas y beneficios.
·
Retroalimentación, información sobre la
eficacia del desempeño de una persona.
·
Adoctrinamiento, información que busca
motivar a los empleados en la misión de la empresa, especificando como se deben
relacionar con ella.
Posibles beneficios y problemas en
la comunicación descendente.
Beneficios: Prevenir/corregir
errores de los empleados, mayor satisfacción con el trabajo, mejor estado de
ánimo.
Problemas: mensajes insuficientes o
pocos claros, excesos de mensajes, mensaje distorsionado conforme pasa por uno
o varios intermediarios.
Comunicación
ascendente: A la forma de los mensajes que
fluyen de los subordinados a los superiores. Casi toda organización asegura que
pretende contar con los mensajes que fluyan hacia arriba, pero en la realidad e
que muchas no están tan abiertas a las opiniones de los empleados. En algunas organizaciones cuestionar al jefe
puede ser una vereda hacia el suicidio profesional.
La comunicación ascendente transmite cuatro tipos de
mensajes:
- Lo que están haciendo los subordinados.
- Los problemas laborales sin resolver
- Las sugerencias para mejorar.
- Lo que unos subordinados piensan de otros y de su trabajo.
Estos
mensajes pueden beneficiar a los subordinados y a los superiores, y ello
explica por qué los empleados más satisfechos se sienten en libertad de
disentir con sus jefes.
Posibles beneficios y problemas en
la comunicación ascendente.
Beneficios: Prevenir problemas nuevos
y resolver asuntos viejos, aumentar aceptación de las decisiones de la
gerencia.
Problemas: Los superiores podrían
desalentar los mensajes de los subordinados, pasarlos por alto o restarle
importancia, los supervisores podrían culpar injustamente a los subordinados de
las noticias desagradables.
La mayor
parte de la responsabilidad para mejorar la comunicación ascendente depende de
los administradores. Pueden iniciar el proceso
anunciando que están dispuestos a escuchar a los subordinados. Una serie
de medidas facilita los mensajes ascendentes: una política de puertas abiertas,
procedimientos para resolver querellas, entrevistas periódicas, juntas de
grupos a í como el buzón de sugerencias, entre otras. Las vías formales no son
las únicas para fomentar este tipo de comunicación, los contactos informales
muchas veces resultan más efectivos: las charlas durante el descanso; también
en el ascensor, o en las reuniones sociales a veces se informan más que en
sesiones programadas.
Comunicación Horizontal
Es el tercer
tipo de interacción en la organización, a veces llamada comunicación lateral,
esta compuesta por mensajes entre individuos que tienen el mismo poder. El tipo
más evidente de comunicación se da entre personas de la misma división de la
empresa: los oficinistas del mismo departamento, los compañeros de un proyecto
de construcción, entre otros. En otros casos, la comunicación lateral ocurre entre miembros de distintas áreas, por
ejemplo, cuando de contabilidad se llama
a mantenimiento para la reparación de una maquina, etc.
La comunicación horizontal tiene
cinco propósitos:
- Coordinar tareas.
- Resolver problema.
- Compartir información.
- Resolver conflictos.
- Construir entendimiento.
Posibles beneficios y problemas en
la comunicación horizontal.
Beneficios:
Mayor cooperación entre los empleados que tienen distintas obligaciones, mayor
entendimiento de la misión de la organización.
Problemas: Se
podría presentar rivalidad entre empleados de distintas áreas, la especialización
dificulta la comprensión, el exceso de información desalienta los contactos, las barreras
físicas desalientan el contacto, falta de motivación.
Diversas
investigaciones sugieren que las personas de casi todas las empresas se
comunican horizontalmente; sin embargo, los motivos no son iguales en los
grupos de buen desempeño que en los menos eficaces. En estos últimos,
probablemente se acuda a distintas partes de la organización para informarse de
cómo seguir los procedimientos adecuados.
REDES INFORMALES
DE
Además de los
nexos formales, toda organización tiene redes informales de comunicación, es
decir, patrones de interacción basados en amistades, proximidad e intereses
compartidos, de tipo personal o profesional. Más allá de cualquier especie de
conexión empresarial, la gente se conecta entre sí por medio de redes
individuales informales, amigos vecinos, miembros de la familia y de toda
clase.
FUNCIONES DE
LAS REDES INFORMALES DE LAS ORGANIZACIONES.
No todos los mensajes informales son rumores huecos.
La comunicación informal cumple varias funciones útiles.
- Confirmar. Algunas comunicaciones informales
ratifican los mensajes formales.
- Expandir. La comunicación llena las lagunas que
dejaron los mensajes formales incompletos.
- Acelerar. Con frecuencia, las redes informales
entregan los mensajes con antelación a los canales oficiales.
- Contradecir. Las redes informales a veces
contradicen los menajes oficiales.
- Circunvalar. Los contactos informales a veces
le ayudan a evitar canales oficiales que son difíciles y que hacen perder
mucho tiempo.
- Complementar. A veces hasta la gerencia sabe
que la comunicación informal hará una mejor tarea que la formal.
Las redes
informales son mas veloces y, con frecuencia, más confiables que los canales
formales. También ofrecen un atajo hacia los canales formales que son mas
lentos y pesados, y hacen que la innovación resulte más fácil; y en ocasiones
también son una forma de evitar los causes formales.
Aspectos a considerar para una comunicación efectiva:
·
La
comunicación debe darse en forma clara y sencilla, con términos comúnmente
usuales.
·
El
mensaje debe llegar íntegro, el contenido no debe sufrir distorsiones, para que
el receptor lo reciba como originalmente fue enviado.
·
Se
debe cuidar que el mensaje sea transmitido en un ambiente de cordialidad,
aprovechar el momento propicio para enviarlo.
·
La
comunicación debe ser lo más precisa posible, ya que cuando se cae en excesos
puede ser no interpretada.
·
La
información se debe adaptar a quien la recibe y no a quien la emite; esto se
hace para que el mensaje sea comprendido.
·
Se
tiene que ir actualizando los sistemas y canales de comunicación, ya que,
conforme crece la empresa, se vuelve cada vez más difícil el proceso
comunicativo.
El modelo de Áreas de Efectividad.
Áreas
de efectividad, se basa en el hecho de que las posiciones directivas como mejor
vistas están en término de los resultados
adscritos a las mismas.
W.
J. Reddin opina que en vez de realizar una
descripción de las tareas que debe hacer cada trabajador, se debe hacer una
explicación es de las posiciones de trabajo y de lo que el individuo debe
lograr como resultado.
En
este modelo organizacional se pueden establecer organizaciones completas, con
la ventaja que todos los involucrados encontraran mas
fácil estar orientados a los resultados.
Cada Área de efectividad debe:
· Representar
el resultado de una acción, (“output”) y
no la acción (“input”).
· Ser la base
de objetivos medíbles.
· Ser una
parte esencial del cargo que se describe.
· Estar dentro
d los límites de responsabilidad y poder de la persona quien ejerce la
posición.
El método de las
“Áreas de efectividad” no es solo un sistema organizacional innovador,
si no que es un método sencillo y muy dinámico para establecer una “Gerencia
por objetivos”, el cual representa el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos.
Interacción entre el "Incumbente" y
Una organización es una entidad social conformada por personas que
trabajan juntas, y esta estructurada deliberadamente en divisiones de trabajo para
alcanzar un objetivo común, donde coexisten dos tipos de personas: los líderes
y los subordinados.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable
mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito
de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder
como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto
implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los
demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para
conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer
a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos,
sea para beneficio personal y/o de nuestra organización
Este Líder, del que hablamos, se requiere que exista o surja
para superar momentos definitorios claves para la subsistencia de la
organización. El Líder es aquel que se requiere para poder enfrentar y
facilitar los nuevos desafíos a los que se ve enfrentada
Psicoingenieria y Cambio Organizacional.
La
capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje es lo
que se conoce como cambio organizacional, es de esta manera que la psicoingenieria esta vinculada al cambio organizacional ya
que ésta busca comprender y explicar las interacciones entre el individuo y su
entorno laboral, y su objetivo más
frecuente es desarrollar herramientas e introducir elementos que permitan
evitar o bien reduzcan las fricciones, y/o los efectos de estas fricciones, que
como consecuencia del trabajo aparecen entre individuo y entorno laboral
afectando su interacción en forma negativa.
Conclusión
Todo cambio rompe la rutina e impone una ruptura con el
pasado. Es evidente que todo cambio implica una crisis para la organización ya
que representa cierta modificación en las actitudes cotidianas, en las
relaciones laborales, en las responsabilidades, en los hábitos y
comportamientos de las personas que conforman la organización. La resistencia
al cambio ocurre debido a que las personas necesitan mucha seguridad; también
los factores económicos son otra fuente de cambio, ya que se despierte el temor
económico por las rutinas nuevas de acuerdo con los estándares anteriores.
También está el miedo a lo desconocido.
Es cuando se hace pertinente
aplicar los diferentes modelos para el manejo del cambio organizacional. Se
deben manejar premisas para diagnosticar la comunicación que se está dando,
asegurándose que la información adecuada esté llegando a las personas
adecuadas; además la comunicación que se tenga debe proporcionar un valor
agregado quien la recibe y a la organización; las acciones y los sistemas de
comunicación deben propiciar la integración de los esfuerzos y los recursos de
la empresa, contribuyendo así a la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes internos y los externos. Además todo el personal
debe ver en forma clara los resultados de la empresa, ya sean buenos o malos y
participar en las decisiones, pues de esa manera se demuestra la confianza que
se tiene en la capacidad y la buena voluntad de los empleados para enfrentar
situaciones. Es una forma además de suavizar los efectos de los cambios.
Se debe así manejar la
situación para "descongelar" al empleado, para así superar las
presiones de la resistencia individual y el conformismo de grupo. Luego se pasa
por el llamado "Recongelamiento". El nuevo
cambio para hacerlo permanente, la estabilización de un cambio equilibrando las
fuerzas que lo impulsan y las que lo restringen. Se trata de fuerzas impulsoras
por medio de las cuales se pueden reducir las fuerzas restrictivas.
Para llevar a cabo un cambio
se necesita hacer un diagnóstico de la necesidad del mismo. Ahora bien, si lo
que se busca es el cambio en la organización en general es conveniente verla
como un sistema abierto, como aquel sistema que sirve para coordinar las
conductas de sus departamentos. Como organizaciones los sistemas abiertos se
acomodan en orden jerárquico, o sea que se compone de grupos, que de paso se
componen de puestos individuales. Si se utiliza un modelo de diagnóstico se
deben incluir tres niveles o sea la organización, el grupo y el puesto
individual.
Cuando se detecte el
problema, en donde hay que realizar el cambio o los cambios, hay que determinar
que requiere la organización, lo que necesita. Las empresas que desean ser
exitosas, crecer y desarrollarse soportan mejor los cambios planeados y saben
también diagnosticar la situación o los problemas que los afectan.
Para llegar entonces a
obtener la calidad en el mundo de las empresas es conveniente hacer un
diagnóstico de la situación de la empresa; además realizar un cambio planeado,
con metas específicas.
Referencias Bibliograficas
Christian Fossa - Andersen. 2004 "Psicoingenieria del Trabajo" eLibros
Ronald B. Aldler
/Jeanne M. Elmhorst.
(2005).
Comunicación Organizacional. México, D.F.: Mc Graw Hill.
Idalberto Chiavenato.
(2002). Administración en los Nuevos Tiempos. Bogota, Colombia.: Mc Graw Hill.
Referencias Electrónicas
DIAGNÓSTICO DEL RECONOCIMIENTO DE
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/31/unocambio.htm
DINÁMICA INTERPERSONAL Y DE GRUPOS
http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml
DESARROLLO Y COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONALES
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/DOCO.htm#F
EL SISTEMA DE EJECUCION EMPRESARIAL
http://www.infonegocio.com/ppatronl/index_archivos/Infonegocio/el_sistema_de_ejecucion_empresar.htm
EL DEBER Y ROL DE UN LÍDER FRENTE A UNA
SITUACIÓN DE CAMBIO CULTURAL DE UNA ORGANIZACIÓN - ANÁLISIS DE UN CASO REAL
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=431
