11.4    Mise en place d’équipes autonomes dirigées par des laïcs

 

Pour libérer les forces vives de la communauté, les responsables de la communauté voient donc leur rôle se transformer en celui de communicateurs, de formateurs et de motivateurs.  Ils communiquent la vision, forment des responsables laïcs et mobilisent l’ensemble des membres à réaliser la vision. La mobilisation sera facilitée par un programme diffusant, au sein de la communauté, les informations relatives à la vision spécifique de la communauté.

 

            Cette diffusion précisera les étapes à franchir pour la mise en place des équipes autonomes. Pour chacune seront idéalement précisés : sa finalité, ses objectifs, ses destinataires, ses caractéristiques principales, ses délais de réalisation et éventuellement ses coûts. L’équipe des plus proches collaborateurs du pasteur principal suit la mise en place du modèle, elle est accueillante aux réactions de la communauté et fait des propositions concernant les différentes phases de réalisation. Elle manifeste aux yeux de la communauté sa conviction dans la vision, et en aide l’acceptation auprès des membres.

 

La communication de la vision et la mise en place de la structure par équipes autonomes est progressive. Voici quelques éléments de cette progression.

 

•    Promouvoir les avantages du modèle et de la vision pour la

communauté;

•    Cerner les problèmes;

•    Faire discuter la communauté et l’impliquer dans la recherche des solutions;

•    Arriver à un choix de décisions impliquant un grand nombre de personnes;

•    Montrer que les responsables de la communauté s'engagent

personnellement et qu’ils considèrent la vision des petits groupes comme le projet de la communauté;

•    Organiser un suivi pour que la « motivation au changement » se maintienne[1].

 

            Durant la période de mise en place des équipes, certains moyens concrets peuvent être utilisés pour faire connaître les nouvelles orientations : supports mémorisant l'opération, publications dans le feuillet hebdomadaire de l'état d'avancement du projet, et autres.

 

            La transparence au niveau des informations produira un sentiment de confiance, d’appartenance et même de propriété[2] de la part des membres de la communauté chrétienne. Cette transparence devrait même concerner le budget : Il n'y a pas de meilleur moyen de montrer aux gens qu'on leur fait confiance que de partager avec eux l'information de nature délicate[3]. Si les personnes n'ont pas l'impression qu'on leur fait confiance, la prise de décisions est enrayée[4].

 

Cette information amènera les membres de la communauté chrétienne à agir de façon responsable. Dans un modèle d’Église qui souhaite permettre aux laïcs d’assumer des responsabilités et de prendre des initiatives, la transparence et la diffusion d’information les aideront est indispensable. L'information est la clé qui responsabilise et donne accès à la confiance.

 

L'information continue donnée durant la mise en place des équipes saura renforcer naturellement l’implication des membres parce qu’elle aura démontré la préoccupation des leaders à agir avec toute la communauté.

 

Beaucoup de gens ont de bonnes idées sur la façon d'améliorer les activités de l’Église et de mieux répondre aux besoins du milieu. Grâce à l’énoncé de mission, un certain cadre est donné pour orienter la communauté dans un même sens. Ces équipes peuvent donc bénéficier d’une large autonomie qui leur permette de concrétiser leurs idées et de prendre des décisions sans la présence permanente du pasteur. La délégation de pouvoir et l’amélioration continue commencent ainsi.

 

Au début, les responsables devront être présents pour aider ces équipes à fonctionner de manière autonome et à se prendre en main sans toujours se référer à eux. Ils exerceront leur leadership non pas en contrôlant ces équipes mais en leur fournissant les moyens de prendre des initiatives pour réaliser leur mission. Leur but est de confier progressivement de plus en plus de responsabilités aux équipes.

 

            Dans les décisions des équipes, certaines erreurs seront commises mais pour ne pas éteindre l’initiative et la motivation des membres de la communauté il ne s’agira pas de se poser la question : Quelle est la personne à blâmer? mais : Quelle leçon pouvons-nous en tirer? Il y a une façon positive de voir les erreurs.

 

Les blâmes tuent l'esprit d'innovation. Les gens ne peuvent pas innover s'ils sont occupés à se protéger. D'un autre côté, la permission de prendre des risques, de faire des erreurs et de contester la façon dont les choses ont été faites dans le passé révèlent l'aptitude qu'ont les gens d'apprendre et de mettre en œuvre leurs talents[5].

 

 

Le droit à l'erreur ? Oui! Quand on montre à la communauté que l’on considère l'erreur de parcours non pas comme quelque chose de mal ou un sujet de blâme mais comme une occasion d'apprendre, on encourage les personnes impliquées à continuer à donner de leurs temps et de leurs efforts, à réfléchir et à s’améliorer. En d'autres mots, les membres de la communauté peuvent continuer d’aller de l’avant sans avoir peur de se tromper. Les responsables impliquent donc les membres de la communauté dans la mission et l’amélioration continue, tout en reconnaissant qu'ils doivent faire des erreurs pour continuer à s'améliorer[6].

 

Lorsque Jean-Paul Audet[7] parle du projet évangélique de Jésus, il explique qu’une « mission » suppose une authentique liberté d'initiative :

 

 Cela suppose des options. Cela suppose des préparations, des essais, des tâtonnements, des succès et des échecs. Cela suppose des risques calculés suivant ce que les circonstances concrètes de l'action imposent au jugement et à la sagesse[8].

 

Pour reprendre les différents éléments permettant de libérer les forces vives de la communauté, les responsables laissent aux membres de réelles initiatives, ils leurs communiquent l’information nécessaire permettant des décisions autonomes et ils contribuent à créer une ambiance où les laïcs se sentent en sécurité. Ainsi grandira chez eux un sentiment de confiance et d’appartenance.  Leur désir de contribuer selon leurs talents sera plus grand et la collaboration réelle. Quand les gens commencent à sentir qu’on leur fait confiance, ils se mettent à agir en êtres responsables. Cela rend l’Église plus dynamique, tendue vers la réalisation de la vision.

 

L’idéal est que les équipes définissent des objectifs elles-mêmes. Elles entreprennent de nouvelles activités et de nouvelles améliorations pour accomplir l’énoncer de mission tout en travaillant de concert avec les responsables. Pour y arriver elles devront  agir avec peu de règles « venant d'en haut » sinon celles qui correspondent aux orientations générales de la communauté, à savoir :

 

1. S’assurer que les activités correspondent à la mission de l’Église et à ses fonctions;
2. Viser à ce que les actions entreprises répondent aux besoins du milieu, soulagent les pauvretés et soient adaptées à la culture;
3. Faire connaître et proposer de manière efficace la Bonne Nouvelle et les services de la communauté dans le milieu;
4. Impliquer le plus de personnes possible et leur donner des responsabilités au sein des équipes. Assurer une formation, si nécessaire;
5. Évaluer avec l’ensemble des équipes, les services offerts. Vérifier la satisfaction des membres de la communauté et des gens du milieu face aux activités offertes. S’assurer de la présence d’amour et de qualité dans les activités de l’Église;
6. Prendre des décisions en vue de l’amélioration continue;
7. Garder le reste de la communauté chrétienne informée.

 

Dans le processus qui vise à mettre sur pied les équipes autonomes en vue de la responsabilisation des membres de la communauté chrétienne et de l’amélioration continue, un certain encadrement sera nécessaire au début pour parvenir à l’autonomie. Sans celui-ci, les gens continueront de se référer aux responsables au-dessus d’eux plutôt que de porter attention à ce qu’ils peuvent trouver comme amélioration et décider par eux-mêmes. Cet encadrement peut éventuellement être confié à un coordonnateur afin d’aider les équipes à être autonomes. C’est aussi lui qui pourra faire le lien entre les équipes et la direction de l’Église.

 

Avant de terminer ce chapitre citons quelques retombées positives de la délégation des tâches et du pouvoir[9] :

 

• Une plus grande satisfaction d’appartenir à la communauté

  chrétienne;

• Une mentalité qui passe du « je dois » au « je veux »;

• Un plus grand engagement dans la mission;

• Une meilleure communication entre les membres et les responsables de la communauté;

• Un processus de prises de décisions dans la confiance;

• Une amélioration de la qualité des activités de l’Église;

• Une Église plus dynamique;

• Des responsables de communauté moins débordés, aidés et

  soutenus par des équipes;

• Une multiplication des actions d’aide et de solidarité dans le 

  milieu.

 

Le tableau suivant donne une vue d’ensemble du processus à suivre pour mettre sur pied un modèle missionnaire intégral.

 

 

 

 

Un des éléments les plus importants est la volonté des dirigeants d’assurer personnellement la mise en œuvre du processus. C’est aussi leur réelle volonté de déléguer leurs tâches et de  renoncer à tout contrôler[10]. S’ils ne se présentent pas comme les personnes les plus motivées par le projet, les membres de l’Église ne suivront pas et s’ils hésitent à déléguer les tâches et à confier de vraies responsabilités, les équipes manqueront d’autonomie et seront freinées dans leurs initiatives. Un bon encadrement est nécessaire au début et les animateurs des équipes ont besoin d’une formation adéquate, mais celle-ci a justement pour but de permettre l’autonomie des équipes. Les responsables de communauté montrent le cap à suivre, encouragent et motivent les équipes, mais ne prennent pas les décisions à la place des personnes à qui ils ont confié des responsabilités.

 

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