Попал в яму – вырой и другому
Леонид Бершидский
18 декабря 2002 г.
А вы знаете, что такое сонит? Который подороже, долларов за 500, -- красивая штука, весит примерно 10 кг, объем его – порядка 35 литров, максимальная тактовая частота – 40-50 кГц, мощность – 60-70 Вт. Зачем он нужен, не знаю, врать не буду, но продается, как горячие пирожки. Средняя фирма за год реализует больше чем на $100 млн сонитов. Другое дело – водит. Это продукт новый, разработанный на основе космических технологий, так что стоит он подороже сонита. Опять же весит почти 100 кг – и это при диаметре 9 см! Рынок водитов динамично растет, но предпочтения покупателей еще плоховато изучены.
Я, конечно, мог бы вам рассказать и побольше про сониты и водиты – не зря я ими здесь два месяца торговал. Но ведь вы же используете любую дополнительную информацию против меня... Стоп. Будем бороться с паранойей. Игра под названием MARKSTRAT уже закончилась, а с ней и второй период учебы в INSEAD. Я больше не боюсь конкурентов, и вообще я больше не работаю на компанию Е в индустрии "Юпитер". Не нужно больше думать о том, что компания А выпустила водит с более привлекательными характеристиками, чем у нашего, а фирма И взвинтила расходы на рекламу сонитов и вот-вот вытеснит нас из самого прибыльного сегмента рынка. Симуляция MARKSTRAT, разработанная в INSEAD в 1977 г. и с тех пор использованная для обучения 150 000 студентов в 30 странах, вроде бы не свела меня с ума (в конце концов, цены на акции фирмы Е – это только 20% моей оценки по маркетингу во втором периоде). Зато она помогла мне привыкнуть к нескольким типам маркетинговых исследований, на основе которых принимаются решения о ценах, рекламных расходах, перепозиционировании продуктов. А заодно лишний раз показала, что конкуренты никогда не дремлют и что удерживать позиции на рынке так же трудно, как завоевывать.
Когда-то давно, в другой жизни, один издатель сказал мне: "Какая разница, что ты продаешь – газету или стиральный порошок? Важно знать, чего хочет рынок, а принципы одни и те же". Это спорная мысль, но на ней основан и MARKSTRAT: даже если ты не имеешь представления, как выглядит твой продукт и зачем он нужен, ты можешь изучить рынок и, уяснив потребительские предпочтения, заработать деньги. А значит, гораздо важнее, как поставить вопрос для conjoint analysis или multidimensional scaling, чем, например, самому быть опытным пользователем сонита-водита. Это особенно важно, если твои конкуренты учатся (или учились) в той же (или в другой такой же) школе и, когда их подводит интуиция, действуют по тому же шаблону. А когда не подводит – тщательно отобранные студенты INSEAD опасны вдвойне. По крайней мере для себе подобных.
Конечно, в реальной жизни все не так. Хотя бы потому что деньги настоящие, да к тому же часто твои. Маркетинговые исследования, даже если ты правильно поставил вопросы, иногда дают бесполезные результаты, а конкуренты порой действуют, с твоей точки зрения, абсолютно нелогично. На этот случай профессор Зив Кармон припас вторую часть своего курса – реалистичную. В ней, например, авиакомпания American Airlines, рассчитывая на свою финансовую мощь, унифицирует тарифы (вводит всего четыре типа билетов на каждый рейс вместо обычных десятков) и заодно снижает цены. А более слабые конкуренты вдруг отчаянно бросаются вдогонку, терпя огромные убытки, и скоро уже вся индустрия оказывается на пороге банкротства. В феврале 1982 г. происходит вот такой телефонный разговор.
РОБЕРТ КРЭНДАЛЛ (глава American Airlines): По-моему, это @!$%& глупость – сидеть тут и мочить друг друга почем зря, при том что ни одна @!$%& не зарабатывает ни копейки!
ГОВАРД ПАТНЭМ (глава Braniff Airways): А что ты предлагаешь?
КРЭНДАЛЛ: Повысь свои @!$%& цены на 20%. Я тоже повышу на следующее же утро...
Патнэм записывал разговор. Его расшифровкой, напечатанной в The New York Times, по понятным причинам заинтересовались антимонопольные власти. Скоро цены на авиабилеты поползли вверх, а тарифов опять стало много.
Помимо непредсказуемых конкурентов-камикадзе маркетологу приходится иметь дело с абсолютно иррациональными потребителями. Недавно Дэниэл Канеман и Амос Тверский получили Нобелевскую премию по экономике за исследование, показавшее, что потребительское поведение во многом продиктовано неправильной "внутренней бухгалтерией" человеческого мозга. Вот пример из статьи Канемана-Тверского "Психология предпочтений". Вы приехали в магазин, чтобы купить куртку за $125 и калькулятор за $15. Вам говорят, что в 20 минутах езды отсюда калькулятор продается за $10. Большинство участников опроса, одного из сотен, проведенных учеными, готовы ехать в другой магазин. Но если предложить им провести за рулем лишние 20 минут ради пятидолларовой скидки на куртку, люди отказываются. Хотя суть-то одна: теряешь 20 минут, выигрываешь $5…
Коллекция таких ментальных фокусов, собранная Канеманом и Тверским в 70-е -- 80-е годы, с те пор трансформировалась в набор маркетинговых приемов. Вот продажи по принципу "попользуйся бесплатно, не понравится – вернешь, понравится – заплатишь" – это практическое применение описанного нобелевскими лауреатами феномена "отторжения потерь": отдавать "свое" жалко, лучше уж заплатить...
"Я все это давно знаю, сам делал такие исследования, сам изучал реакцию потребителей на подобные шаги, -- говорит профессор Кармон, ученик Канемана. – Но на меня все равно действует". Да, профессор, я понимаю, о чем вы говорите. Попался сам – так хотя бы не оставайся в долгу...