Что измеришь, то и получишь

Леонид Бершидский

4 декабря 2002 г.

Рыбий жир. Тофу. Шерстяное белье. Бег трусцой. Почти все на свете полезные вещи не вызывают приятных эмоций. На занятиях по управленческому учету я постоянно напоминаю себе об этом. Management Accounting and Control (сокращенно – MAC) – едва ли  не самый скучный курс первых четырех месяцев в INSEAD. Однако он, по-моему, и самый полезный с точки зрения практических приложений.

"Жемчужина" этого курса – самый старый и одновременно самый короткий во всей программе MBA кейс под названием Birch Paper Company производства Гарвардской бизнес-школы. Против обыкновения не сообщается даже имя автора. Некий скромный труженик бизнес-образования написал эти две страницы (а не 20-30, как в обычном кейсе) 45 лет назад --  в 1957 г. "Почему я вам задала такой допотопный кейс? – переспрашивает профессор управленческого учета, бельгийка Режина Слагмульдер (пароль для доступа к ее сайту – MAC_is_fun). – Да просто в практике с тех пор мало что изменилось: компании по-прежнему делают те же ошибки".

Компания Birch выпускает бумагу и картон. С недавних пор эта фирма работает по децентрализованной схеме: ее автономные подразделения покупают друг у друга продукцию по рыночным ценам, а если внутренние поставки оказываются дороже, чем на рынке, обращаются к внешним контрагентам.  Именно такая ситуация сложилась с некоей новой картонной коробкой (ну, что я вам говорил? Обезжиренное молоко. Пластиковые вкладыши, чтобы протекшая ручка не пачкала карман). Северное подразделение Birch не хочет закупать заготовки для этих коробок у подразделения Томпсон, потому что внешние поставщики хотят за 1000 заготовок на $50 меньше. На первый взгляд все очевидно: привыкнув, что родная компания примет товар по любой цене, подразделение Томпсон утратило эффективность. Наверное, теперь его руководитель получит нагоняй или вообще полетит с работы. Но начинаешь просчитывать себестоимость по всей производственной цепочке – и выясняется, что Южное подразделение напрасно требует с Томпсон рыночную цену за материал для заготовок: ведь у Южного избыточные мощности, а значит, оно не должно притворяться, что смогло бы реализовать свою продукцию внешним клиентам. Расчеты показывают, что для Birch в целом чуть ли не вдвое выгоднее, если заготовки Северному будет поставлять Томпсон, а не сторонний производитель.

На скромных примерах вроде этого Слагмульдер объясняет основную идею курса: "Что измеришь, то и получишь". Например, если менеджеры подразделений получают премии за то, что наращивают объем продаж на своем участке, показатели отдельных направлений непременно пойдут в гору, зато компания в целом незаметно для себя начнет все чаще упускать выгоду.

Перед нашими глазами вот уже пять недель проходит бесконечная череда производителей пуговиц, латунных втулок и прочей дребедени. Президенты этих компаний, начав по-новому учитывать себестоимость, вдруг с удивлением осознают, что их крупнейшие клиенты приносят фирме одни убытки, продукты-бестселлеры невыгодно выпускать, а менеджеры-передовики достойны не бонусов, а батогов. Как должен выглядеть реалистичный учет себестоимости, можно понять интуитивно – не обязательно читать многоумные статьи про activity-based costing, механизмы трансфертного ценообразования и придуманный в Гарварде метод стимулирования менеджеров с помощью Balanced Scorecard. Просто надо задуматься, что лежит в основе вашего внутреннего учета – стремление бухгалтеров облегчить себе задачу или все-таки желание руководства получить максимально четкую картину деятельности фирмы. Но думать об этом гораздо скучнее, чем о стратегии развития, новых проектах и мегасделках...

Еще до кризиса 1998 г. я работал в одном проекте, продукция которого была, к счастью для меня и моих коллег, менее полезной и потому более интересной в производстве, чем пуговицы или картонные коробки. Финансовые результаты, однако, удручали и нас, и акционеров. Мы постоянно переделывали продукт, перезапустили его для нового сегмента рынка, потом мучились над новой системой распространения. Впоминая эти мучения теперь, я начинаю думать, что первым делом решение надо было поискать поближе к дому. Нас камнем тянула ко дну доля общих расходов материнской компании, пропорциональная доходам проекта. Почему финдиректор решил распределить общие расходы именно по такому принципу? Логики никакой, зато удобно. Не нужно вычислять, сколько часов в месяц на нас работали отдел кадров, бухгалтерия и президент материнского холдинга. А посчитали бы – глядишь, и инвестиций в проект было бы сделано побольше, и, может, здравствовал бы он до сих пор.

Справедливости ради надо сказать, что теперь компания, о которой идет речь, наладила более реалистичный учет. В этом ей помог август 98-го. Многие после того кислотного душа задумались о скучных, но полезных для бизнеса вещах. Сейчас рынок опять растет, компании не знают, куда девать деньги, а менеджеры снова почувствовали вкус к экспансии и визионерству. Но это только до следующего кризиса. Лично я уверен, что дома не сразу, так через пару лет получу возможность поуправлять чем-нибудь в унылой рыночной ситуации – пусть не в такой экстремальной, как в 98-м, достаточно и рецессии на манер сегодняшей американской. И вот тогда мне пригодится рыбий жир профессора Слагмульдер. Пейте, господа, уже сейчас – для профилактики. Только не читайте учебник Джеймса Джамбалво Managerial Accounting (John Wiley & Sons) – больно уж он поверхностный. Всякие полезные советы скорее можно почерпнуть в журнале Management Accounting. Интересно, кто-нибудь у вас в бухгалтерии его выписывает?