Artikel Jurnal Institut Pengetua, Universiti Malaya, Kuala Lumpur, Jilid 1, Bilangan 1 , Februari 2001.

[ * Penulis-penulis dalam jurnal ini telah berjaya menamatkan pengajian dan telah memperolehi Ijazah Sarjana Kepengetuaan buat pertama kalinya ditawarkan oleh universiti tempatan ]

ani_blulineA1C2.gif (11170 bytes)

Pengetua Sebagai Pemimpin Perubahan oleh Abd Razak Wahid*

Pengenalan

Sistem pendidikan di Malaysia telah mengalami banyak perubahan selaras dengan kemajuan ekonomi, sosial dan politik. Pelbagai dasar dan program seperti KBSR, KBSM, Falsafah Pendidikan Negara dan sebagainya telah diperkenalkan oleh kerajaan bagi meningkatkan mutu pendidikan negara.

Sesuatu perubahan yang dilaksanakan di sekolah perlulah dirancang dengan rapi supaya ia boleh diterima dan mendatangkan hasil yang positif. Ia seharusnya melibatkan semua warga sekolah dan masyarakat sekitar. Sejauhmana sesuatu perubahan itu berjaya dan berkesan bergantung kepada pelbagai faktor. Mengikut Fullan (1982), Pengetua adalah orang yang paling penting dalam membuat perubahan di sekolah. Pengetua boleh dianggap sebagai goal-setter, advocator, initiator, communicator, suporter, coordinator, coach, evaluator, manager, information provider dan role model dalam melaksanakan perubahan di sekolah.

Terdapat pelbagai gelaran yang diberikan kepada Pengetua dalam membuat perubahan di sekolah. Hall dan Hord (Huseein, 1993 : 53) mengatakan Pengetua sebagai pemudah cara perubahan yang mengandungi tingkah laku yang dinamik dan produktif. Pengetua jenis ini menganggap peranan mereka ialah memberi sokongan dan bimbingan kepada guru-guru. Ada juga yang mengatakan Pengetua sebagai penjaga perubahan yang mempunyai tingkah laku yang pasif dan reaktif.

Pengetua sebagai pemudah cara perubahan dikatakan mempunyai tiga gaya tingkah laku iaitu sebagai responder, pengurus dan perintis.

Gaya responder ialah gaya memberi peluang kepada staf untuk memimpin misalnya mereka diberi peluang mengemukakan pendapat sebelum keputusan dibuat. Gaya pengurus pula ialah tingkah laku yang responsif terhadap situasi atau orang di mana pengurus atau Pengetua memulakan tindakan dengan menyokong dan menyediakan kemudahan. Biasanya mereka hanya melibatkan diri berdasarkan apa yang telah ditetapkan sahaja. Perintis pula ialah gaya Pengetua yang mempunyai wawasan, dasar dan matlamat yang jelas. Gaya ini melibatkan Pengetua percaya apa yang dilakukannya adalah yang terbaik untuk pelajarnya. Pengetua dikatakan tegas, mempunyai pengharapan yang tinggi dan menjelaskan kepada guru bagaimana matlamat boleh dicapai. Ia juga tidak menerima sesuatu program itu tanpa melihat kesesuaiannya dengan keperluan sekolah. Sesuatu program akan dibincangkan bersama staf dan keputusan yang dibuat adalah berdasarkan kepada matlamat sekolah. (Rutherford, 1984).

Beberapa kajian yang dijalankan mendapati Pengetua gaya perintis adalah lebih berjaya dalam melaksanakan perubahan berbanding Pengetua yang mengamalkan gaya responder atau pengurus. Misalnya kajian oleh Hord dan Hall (Huseein, 1993 : 56). Kajian oleh Rutherford (1984) pula mendapati Pengetua yang mengamalkan gaya pemula lebih berjaya melaksanakan perubahan berbanding dengan Pengetua yang mengamalkan gaya responder atau pengurus. Perbandingan ini dibuat berdasarkan enam dimensi tingkah laku iaitu penetapan wawasan dan matlamat sekolah, menstruktur sekolah sebagai tempat bekerja, mengurus perubahan bekerjasama dan menurunkan kuasa, membuat keputusan membimbing dan memberi sokongan dan menstruktur semula peranan kepimpinan mereka.

Berdasarkan kepada dapatan-dapatan kajian di atas jelas bahawa Pengetua perlu memainkan pelbagai peranan dari mula hinggalah ke akhir program perubahan tersebut. Melalui kepimpinan yang dinamik dan proaktif, sesuatu perubahan, pembaharuan dan inovasi dapat dilaksanakan secara berkesan.

Definisi dan Konsep

Terdapat pelbagai istilah yang berkait rapat dengan perubahan (change). Mengikut Jaafar Muhamad (1999 : 463), dalam keadaan biasa perubahan diperkenalkan adalah hasil daripada pengubahsuaian kelakuan yang lepas untuk menyesuaikannya dengan situasi baru. Mengikut Carzo dan Yanouzas (Jaafar, 1999 : 464),

"Perubahan ialah satu pola penukaran kelakuan atau situasi yang stabil kepada pola perlakuan dan status stabil yang lain."

Perubahan yang berlaku dalam sesebuah organisasi seperti sekolah haruslah melibatkan ciri-ciri yang berterusan (Kaizen), berlaku secara beransur-ansur serta menyeluruh ke arah yang lebih baik atau penambahbaikan. Perubahan juga dikaitkan dengan memperkenalkan sesuatu tingkahlaku baru atau amalan-amalan baru yang diharap akan dapat memperbaiki amalan atau keadaaan yang sedia ada di sekolah. Oleh itu perubahan tidak dapat dipisahkan daripada konsep "transfomasi", "inovasi" dan penambahbaikan.

Mengikut James A. F Stoner dan Charles Winkel (1989 : 439), agen perubahan sebagai individu yang bertanggungjawab memegang peranan kepimpinan dan mengurus proses perubahan terhadap sistem klien (individu, kumpulan atau organisasi). Agen perubahan ini boleh terdiri dari anggota di dalam atau di luar organisasi. Walau bagaimanapun agen dari luar tidak berkepentingan dipercayai lebih mudah diterima berbanding agen dari dalam organisasi berkenaan.

Rusinah Sirun (1999 : 254) pula menyatakan agen perubahan sebagai:

"Change agents are individuals group that take responsibility for changing the existing pattern of behavior of a person or social system".

Mengikut Shahril (2000), Pengetua sebagai agen perubahan bermaksud orang atau individu yang pertama atau utama yang membuat modifikasi dalam organisasi sekolah. Justeru itu sebagai agen perubahan, Pengetua haruslah membuat penyesuaian serta perubahan dalam bidang tertentu agar ia sesuai dengan perubahan persekitaran supaya sekolah sebagai sebuah institusi sosial dapat terus hidup dan berfungsi. Persoalannya mampukah Pengetua yang dibebani dengan tugas sebagai pentadbir, pemimpin pengajaran dapat melaksanakan perubahan secara berkesan?

Mengapakah Sekolah Memerlukan Perubahan

Perubahan tidak dapat dielakkan dalam sesebuah organisasi termasuk sekolah. Ini kerana persekitaran yang turut berubah. Oleh itu jika kita hendak terus hidup dan berfungsi kita tidak boleh lari dari melakukan perubahan.

Keadaan ini seperti memetik kata-kata Charles Handy (Hussein, 1993 : 223),

"If you put a frog in water and slowly heat it, the frog will eventually let itself be boiled to death. We to, wiil not survive if we don’t respond to the radical way in which the world is changing".

Perubahan dalam bentuk sesebuah organisasi berlaku disebabkan oleh desakan luaran dan dorongan dalaman. Mengikut Stoner J.A.F (1989), desakan luaran yang mendesak kepada perubahan ialah kenaikan kos, kekurangan sumber, kemajuan teknologi, permintaan dari luar (pengguna) dan kekurangan peruntukan kewangan dari kerajaan. Keadaan ini menyebabkan sesebuah organisasi itu terpaksa mengubah struktur, matlamat dan kaedah-kaedah operasinya. Manakala desakan dalaman pula terdiri dari strategi baru, teknologi, sikap dan tingkah laku. Walau bagaimanapun kedua-dua penggerak luaran dan dalaman ini saling berkait.

Mengikut Jaafar Muhammad (1999 : 464), terdapat beberapa objektif perubahan dilakukan dalam sesebuah organisasi termasuk sekolah. Antara objektif tersebut ialah :

Desakan Luaran

Beberapa tekanan luaran (external force) terhadap perubahan yang dikenalpasti ialah : kerajaan pusat, kementerian, kehendak masyarakat dan ibu bapa, perubahan teknologi, permintaan saham buruh dan perubahan ekonomi negara (Shahril, 2000).Sebagai sebuah negara yang mengamalkan sistem pendidikan berpusat, segala dasar dan undang-undang berkaitan dengan pendidikan telah ditentukan oleh kerajaan pusat dan Kementerian Pendidikan yang merupakan "stackholder". Salah satu tugas Pengetua di sekolah ialah memastikan segala dasar dan undang-undang tersebut dipatuhi. Pengetua sebagai pemimpin seolah mempunyai kuasa yang terbatas. Ini bermakna Pengetua harus melaksanakan segala dasar-dasar baru yang diarahkan kepadanya oleh pihak atasan berdasarkan kebijaksanaannya, misalnya perlaksanakan KBSR, KBSM, Sekolah Bistari, Sekolah Berkesan dan sebagainya.

Sekolah adalah institusi sosial yang menyediakan perkhidmtan pendidikan kepada klien yang terdiri daripada pelajar, masyarakat dan ibu bapa. Kepada klien, sudah tentu mereka mengharapkan sesuatu yang terbaik diberikan kepada anak-anak mereka. Oleh itu mereka dikatakan mempunyai kuasa secara tidak langsung untuk mendesak dan menggerak perubahan dilakukan di sekolah. Peranan badan-badan seperti Persatuan Ibu Bapa dan Guru amat penting dalam membantu dan memberi sokongan kepada Pengetua melaksanakan perubahan sekolah. Mengikut Wyant Et Al (Hussein, 1993 : 54), sekolah yang berjaya melaksanakan perubahan ialah yang dibiayai oleh badan-badan luar selain daripada penglibatan Pengetua sendiri.

Dalam dunia moden, perkembangan teknologi begitu pantas bergerak. Di sekolah peranan teknologi amat penting. Kegagalan pihak sekolah berkembang selaras dengan kemajuan teknologi akan menghalang kepada kecemerlangan pendidikan. Penggunaan alatan moden di sekolah seperti komputer, mesin dan jentera serta teknik-teknik baru dalam pentadbiran, pengajaran dan pembelajaran akan membantu meningkatkan kecemerlangan sekolah. Perkembangan terkini dalam dunia pendidikan yang menekankan penggunaan multimedia seperti Sekolah Bistari mendesak supaya perubahan dilasanakan di sekolah. Untuk melaksanakan perubahan ini sudah tentu memerlukan Pengetua yang memiliki pengetahuan, kemahiran serta kuasa kepakaran (expertise power) yang tinggi (Al Ramaiah, 1999 : 8).

Salah satu matlamat pendidikan negara ini ialah menyediakan pendidikan kepada rakyat agar dapat memenuhi keperluan tenaga buruh bagi membangunkan ekonomi negara dalam pelbagai sektor. Dalam konteks ini Pengetua harus peka dengan keperluan dan permintaan tenaga buruh negara. Semua tuntutan ini mendesak dan menghendaki Pengetua memikirkan semua hal-hal berkaitan dengan mata pelajaran dan pengaliran (streaming) pelajar disekolahnya sesuai dengan keperluan negara.

Desakan Dalaman.

Perubahan dalam organisasi sekolah juga berpunca dari situasi dalam organisasi sekolah itu sendiri. Antara beberapa sumber desakan dalaman ialah kepimpinan dalam organisasi, komunikasi, membuat keputusan dan strategi motivasi kurang berkesan.

Di sekolah Pengetua sebagai pemimpin pentadbiran dan pengajaran. Sesuatu perubahan itu boleh berlaku akibat desakan dalaman iaitu dari Pengetua itu sendiri sebagai pemimpin. Untuk menjadi perintis perubahan, Pengetua haruslah seorang yang kreatif, inovatif, proaktif dan berwawasan. "To learn is to change, to change is to creat" (Handy C. 1989). Hanya Pengetua yang dinamik dan proaktif yang boleh melaksanakan perubahan dengan berkesan.

Pengetua juga perlu melakukan perubahan untuk mewujudkan komunikasi yang berkesan. Salah satu sebab kepimpinan Pengetua kurang berkesan berpunca dari "miskomunikasi" iaitu banyak maklumat tidak sampai terus kepada guru, kakitangan bukan guru, pelajar dan masyarakat. Terdapat banyak sebab berlakunya ketidaksampaian maklumat tersebut. Oleh itu untuk menjadikan kepimpinan Pengetua lebih berkesan, satu perubahan komunikasi perlu dilakukan di sekolah. Komunikasi perlu harus melibatkan pelbagai hala bukan dari atas ke bawah meja sahaja.

Perubahan juga perlu dilakukan apabila wujudnya pelbagai masalah di kalangan anggota organisasi, misalnya masalah guru dan Kalangan pelajar seperti melanggar peraturan sekolah, tidak menghormati guru, mencuri, gengsterisme, mengugut, bergaduh semakin meningkat. Ini menunjukkan bahawa terdapat aspek-aspek tertentu berkaitan dengan disiplin perlu dikaji dan dibuat perubahan.

Bentuk-bentuk Perubahan di Sekolah.

Terdapat pelbagai bentuk perubahan yang boleh dilakukan dalam sesebuah organisasi sekolah. Biasanya perubahan di sekolah dikaitkan dengan konsep penambahbaikan iaitu satu bentuk perubahan yang terancang secara berterusan. Perubahan terancang bermaksud:

‘That the change is acticipated, directed and made to accur.The and product of the succesful planed changed effort is the atainment of a predetermined objectives (Hussein, 1993 : 262)

Pernyataan di atas bermaksud perubahan terancang bertujuan untuk mengubah keadaan yang kurang memuaskan pada masa kini. Keadaan kurang memuaskan itu wujud akibat amalan dan pengurusan bilik darjah secara yang tidak berkesan, masalah disiplin dan prestasi pelajar. Matlamat perubahan terancang di sekolah adalah untuk mendapatkan perseimbangan antara apa yang diharapkan (ideal) dengan apa yang tercapai (real). Secara umumnya perubahan terancang di sekolah memerlukan strategi dan pelan tindakan Antara strategi termasuklah pembangunan organisasi seperti meningkatkan keupayaan dan kebolehan ahli seperti guru-guru dan kakitangan bukan guru di sekolah.

Mengikut Jaafar Muhamad (1999 : 487), seseorang pengurus yang peka dan bertanggungjawab akan membuat sesuatu untuk memelihara keutuhan organisasinya apabila berlaku tekanan untuk perubahan. Ia akan menilai dan memastikan bahawa setiap perubahan yang dilakukan adalah tepat dan sesuai dengan masalah yang dihadapi. Keadaan yang sama juga sepatutnya dilakukan oleh pengetua apabila melaksanakan perubahan di sekolah.

Mengikut Harold J. Leavitt ( Stoner, 1989 : 446), sesebuah organissi boleh diubah dengan menukarkan tiga perkara iaitu struktur, teknologi dan manusia. Mengubah struktur organisasi melibatkan usaha-usaha menyusun semula sistem-sistem dalamannya seperti garisan-garisan komunikasi, hubungan pihak yang berkuasa, penyatuan mekanisma, darjah pemusatan dan merekabentuk semula tugas, aliran kerja atau hierarki pengurusannya. Perubahan ini perlu dilakukan apabila keadaan organisasi sudah tidak atau kurang berfungsi. Dalam konteks sekolah, Pengetua boleh memerlukan perubahan dengan mengadakan penyusunan struktur tugas guru-guru dan kakitangannya mengikut keperluan dan kepakaran masing-masing selaras dengan matlamat organisasi. Untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja, faktor-faktor seperti minat, kepakaran, kemahiran guru perlu diambil kira dalam menstrukturkan tugas guru-guru. Kaedah pemancaran juga sering digunakan iaitu dengan mewujudkan beberapa pasukan atau jawatankuasa kecil supaya tugas dan aktiviti dapat dijalankan dengan licin. Apabila ada kakitangan yang kurang berkesan, Pengetua haruslah mengkaji kelemahan dan sebab-sebabnya bagi membolehkan penyusunan semula tugas dilakukan. Contohnya dalam pemilihan guru-guru untuk mengajar kelas dan dalam matapelajaran tertentu, pembentukan jawatankuasa kurikulum, disiplin dan sebagainya. Walau bagaimanapun dalam aspek tertentu kuasa Pengetua adalah terbatas, contohnya pemilihan guru di sekolah, pertukaran guru, kenaikan pangkat dan sebagainya.

Mengubah teknologi organisasi bererti menukarkan kelengkapan, proses dan teknik penyelidikan dan kaedah pengeluarannya. Pendekatan bentuk ini telah diasaskan oleh Federick Taylor (Stoner, 1989 : 448), menerusi Teori Pengurusan Sainstifik di mana ia mengatakan perubahan teknologi yang canggih boleh meningkatkan produktiviti dan mendatangkan kesan positif kepada organisasi. Dalam konteks industri yang menekankan pengeluaran barangan perubahan teknologi amat penting. Di sekolah perubahan teknologi yang melibatkan pengurusan sekolah secara saintifik akan meningkatkan lagi keberkesanan perjalanan dan operasi kerja. Penggunaan alatan moden seperti mesin fotostat, komputer, audio visual, teknik dan model-model pengajaran dan pembelajaran moden akan memudahkan pengajaran guru dan pembelajaran murid. Pada masa yang sama teknologi moden ini dapat mewujudkan iklim pembelajaran lebih menarik, bermotivasi dan tidak membosankan.

Satu bentuk perubahan lagi ialah perubahan manusia. Perubahan manusia bermaksud perubahan kepada subordinat dalam aspek kemahiran, jangkaan tanggapan dan kelakuan manusia. Kelakuan manusia adalah sukar diubah. Manusia secara keseluruhannya tidak menentang semua perubahan tetapi mereka akan menentang apa yang mereka anggap boleh menggugat kedudukan mereka.

Terdapat pelbagai teknik untuk mengubah dan memandu individu dan kumpulan untuk bekerja lebih berkesan. Mengikut Stoner J. A. F (1989 : 454), antara teknik yang digunakan ialah latihan sensitiviti, tinjauan maklum balas, proses perundingan, membina pasukan dan perkembangan antara kumpulan. Dalam konteks sekolah, Pengetua boleh melakukan perubahan tingkahlaku, sikap, tanggapan dan pengharapan guru-guru dan kakitangan sama ada secara individu, kumpulan atau keseluruhan organisasi sekolah. Sebagai contoh Pengetua menukarkan atau mengeluarkan guru-guru yang sering menimbulkan masalah yang merumitkan seperti kesukaran mendapat guru ganti, lebih-lebih lagi jika ia melibatkan guru pakar dan berpengalaman. Dalam hal ini Pengetua haruslah menggunakan pendekatan yang fleksibel dan sesuai yang melibatkan kemahiran kemanusiaan yang tinggi.

Ada juga bentuk perubahan yang dilaksanakan di sekolah secara jangka panjang. Biasanya pendekatan ini merujuk kepada usaha membangunkan organisasi secara menyeluruh dengan memfokus kepada sifat serta kualiti hubungan kerja mereka. Antara kaedah yang biasa digunakan ialah proses-proses penyelesaian masalah, membuat keputusan di sekolah melibatkan sama ada Pengetua memilih untuk menyelesaikan masalah secara sendiri atau secara bersama-sama, yakni melibatkan semua subordinatnya. Pengetua sebagai pemimpin sebaiknya melakukan perubahan melalui penglibatan dan perkongsian kuasa dengan subordinatnya bukan secara autoriti.

Perubahan juga boleh melibatkan budaya sekolah. Ia meliputi perubahan pola-pola aktiviti, interaksi, norma, nilai sikap dan perasaan yang wujud di sekolah. Dalam proses perubahan budaya ini Pengetua haruslah mengenalpasti apa budaya yang tidak diperlukan dan apa budaya yang patut dikekalkan. Ini penting kerana jika tersalah pilih ia akan menimbulkan tentangan dan tidak diterima oleh guru-guru dan kakitangan sekolah. ( Jaafar Muhamad, 1999: 470 )

Teori Dan Model Perubahan

Terdapat pelbagai teori dan model perubahan yang dikemukakan oleh ramai pengkaji. Teori dan model ini boleh dijadikan asas dan panduan kepada pemimpin organisasi termasuk Pengetua dalam melaksanakan sesuatu perubahan. Walau bagaimanapun penggunaan model-model tersebut adalah bergantung kepada keadaan sesebuah organisasi atau sekolah. Biasanya model ini berkait rapat dengan gaya pengurusan dan kepimpinan sesebuah sekolah dan cara Pengetua membuat keputusan.

Teori Bidang Daya Penggerak

Teori ini dikemukakan oleh Kurt Lewin (1952). Mengikut teori ini sebarang tingkahlaku adalah akibat keseimbangan antara daya penggerak tolakan dan daya penggerak penghalang. Daya penggerak tolakan mendorong ke satu arah, manakala daya penggerak penghalang mendorong ke arah yang lain. Prestasi yang muncul merupakan penyesuaian bagi kedua-dua set daya penggerak itu. Peningkatan daya penggerak tolakan mungkin akan meningkatkan prestasi atau sebaliknya, iaitu berlaku peningkatan daya penggerak menghalang. Contohnya apabila Pengetua meminta guru-guru bertugas di luar kemampuan dengan andaian akan meningkatkan kualiti kerja. Tindakan ini mungkin boleh menyebabkan kebencian dan sikap memberontak yang boleh mengurangkan tahap kerajinan dan kreativiti seseorang guru. Mungkin melalui pendekatan yang betul dan terancang boleh mengubah kepercayaan dalaman, guru-guru akan sukarela melaksanakan perubahan dengan lebih efisyen. Lampiran 1 boleh menjelaskan Teori Bidang Daya Penggerak oleh Kurt Lewin.

Teori ini menjelaskan perubahan organisasi boleh dipengaruhi oleh perubahan manusia, teknologi, perubahan struktur organisasi, proses dan keadaan. Proses perubahan dianggap sebagai satu sistem di mana jika salah satu faktor tersebut berubah, maka faktor lain juga turut berubah. Ia menjelaskan perubahan perlakuan berlaku hasil dari tiga peringkat perubahan iaitu :

  1. Peringkat pencarian.
  2. Perubahan baru.
  3. Pembentukan semula.

Peringkat pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahan begitu ketara sehinggakan individu, kumpulan atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik. Perubahan baru memerlukan seorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai, sikap dan perilaku yang baru melalui peroses-proses pengenalpastian dan penjiwan. Para anggota organisasi mengenalpasti nilai, sikap dan perilaku yang di bawa oleh agen perubahan dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanannya. Peringkat terakhir iaitu pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan, supaya ia menjadi norma yang baru.

Model Perubahan Autokratik

Model ini percaya bahawa pengurusan yang berkesan ialah melalui kuasa. Mereka percaya kejayaan melaksanakan perubahan dalam sekolah ialah dengan menggunakan kuasa yang ada pada Pengetua. Dalam hal in Pengetua tidak akan bertolak ansur dalam melaksanakan perubahan di sekolahnya. Subordinat terpaksa mengikut apa yang diarahkan dari masa ke semasa. Mereka percaya bahawa terdapat dua bentuk gaya perubahan iaitu gaya perubahan kawalan dan gaya panduan logik.

Dalam konteks sekolah gaya perubahan kawalan, biasanya subordinat diberi autoriti untuk menjalankan perubahan di bahagian atau unit masing-masing yang difikirkan sesuai asalkan tindakan mereka selaras dengan komitmen mereka dan untuk kebaikan sekolah.

Model Perkembangan dan Perubahan Terancang

Salah satu model ialah Model Hubungan atau Linkage Model. Model ini menekankan betapa pentingnya teori pendidikan dan dapatan kajian atau penyelidikan sebagai sumber untuk melaksanakan reformasi sekolah. Pendekatan utama model ini adalah mengubah amalan yang wujud di sekolah yang didapati tidak produktif atau tidak berkesan bagi mencapai wawasan atau matlamat sekolah. Usaha yang dijalankan untuk memulihkan "The dyfunctions of the school organization" seperti masalah disiplin , prestasi peperiksaan , gaya kepimpinan, perhubungan manusia dalam sekolah dan kaedah pengajaran guru (Hussein, 1993 : 264 – 266)

Model ini terdiri dari tujuh peringkat proses iaitu:

  1. Peringkat matlamat.
  2. Peringkat penilaian.
  3. Peringkat perancangan.
  4. Peringkat latihan staf.
  5. Peringkat percubaan.
  6. Peringkat tranformasi.
  7. Peringkat budaya baru.

Peringkat pertama ialah menetapkan matlamat dan arah tuju sekolah. Dalam merangka matlamat dan arah tuju, maklumat dapatan kajian dan bahan-bahan penulisan dirujuk. Pada masa yang sama segala pandangan dan pengalaman guru diambil kira.

Peringkat kedua iaitu penilaian merujuk kepada segala amalan, dasar dan prosedur yang terdapat di sekolah dinilai nagi mendapatkan norma untuk dibuat perbandingan dalam melaksanakan strategi dan tindakan yang patut diambil. Peringkat perancangan pula ialah peringkat di mana sekolah membuat perancangan secara menyeluruh dari segi kaedah dan strategi perlaksanaannya. Pada peringkat ini mungkin berlaku pengubahsuaian atau penstrukturan sekolah seperti falsafah, misi sekolah, dasar dan prosedur, sistem dan proses pengajaran dan pembelajaran serta pembahagian tugas guru-guru. Seterusnya peringkat latihan staf di mana perkembangan staf dijalankan. Latihan ini bertujuan supaya mereka dapat memahami aspek-aspek pembaikan sekolah. Antara aktiviti yang boleh dijalankan ialah perbengkelan, seminar dan percambahan fikiran. Ia boleh dijalankan di peringkat sekolah.

Peringkat percubaan pula memperlihatkan bagaimana guru mencuba amalan baru, penerapan nilai-nilai baru dan pembinaan keyakinan diri terhadap perubahan tersebut. Peringkat tranformasi pula dikatakan berlaku apabila amalan baru lebih berkesan mula diamalkan oleh semua guru secara menyeluruh dan pada masa yang sama proses pengubahsuaian terus berlaku terhadap mana-mana amalan dan strategi yang kurang berkesan. Peringkat terakhir ialah peringkat membina dan memperkukuhkan budaya baru sekolah yang lebih produktif.

Model Loucks Horsley dan Herget (1985)

Dalam model ini idea program untuk perubahan datang dari pihak luar dengan melibatkan persetujuan pihak bertanggungjawab dalam sistem pendidikan. Ini bertujuan bagi mendapatkan kebenaran, sokongan kewangan, moral dan staf dari pihak tersebut. (Huseein, 1993 : 289). Model ini menyarankan tujuh langkah atau tindakan yang perlu diambil oleh pihak sekolah dalam menambahbaikan sekolah tersebut. Langkah-langkah tersebut ialah:

  1. Pembentukan projek penambahbaikan sekolah
  2. Penilaian dan penerapan matlamat
  3. Pengenalpastian kaedah penyelasaian yang ideal.
  4. Penyedian untuk perlaksaan.
  5. Perlaksaan program.
  6. Penelitian kemajuan dan masalah.
  7. Penyelengaraan dan institutionnalization.

Di peringkat ini pembentukan projek dan penambahbaikan sekolah, penentuan harus dibuat terhadap apakah hasilan yang hendak dicapai dan apakah peranan yang dimainkan oleh "initiator". Selepas itu baru Pengetua berunding dengan pihak yang berkaitan untuk mengemukakan idea program. Peringkat yang kedua iaitu penilaian dan penetapan matlamat pula memberi tumpuan kepada dari manakah proses penambahbaikan harus dimulakan. Model ini menyarankan agar perubahan dimulakan dari ketidakpuasan hati, iaitu masalah yang dihadapi, jenis masalah, siapakah yang terlibat, apakah bukti dan sebabnya dan apakah matlamat jika masalah itu dapat diatasi. Pada peringkat ini barulah terbentuknya wawasan. Peringkat pengenalpastian kaedah penyelesaian pula melibatkan mengenalpasti sumber yang ada, menubuhkan kriteria kaedah penyelesaian, mencari dari mana sumber boleh diperolehi, membuat keputusan dan mengubahsuaikan kaedah itu kepada amalan-amalan di dalam bilik darjah. Dalam peringkat penyediaan (unfreezing) untuk perlaksanaan, kesedaran dibina, pelaksanaan dipilih, menilai amalan yang ada sekarang dan menetapkan pengharapan serta menentukan jangka masa perlaksanaannya.

Peringkat yang seterusnya ialah peringkat perlaksanaan program (moving) iaitu mengadakan latihan staf dan sokongan serta pengawasan oleh Pengetua. Penilaian kemajuan dan masalah dilakukan selepas program itu dilaksanakan beberapa ketika. Sebarang masalah yang timbul perlu di atasi segera dan pengukuhan yang positif perlu diberikan kepada guru-guru. Peringkat terakhir ialah memastikan tindakan penyelesaian masalah tersebut menjadi norma dan amalan sekolah yang perlu diikuti secara berterusan (refreezing).

Halangan dan Cabaran Yang Dihadapai Oleh Pengetua Dalam Melaksanakan Perubahan

Setiap perubahan yang dilakukan tidak dapat lari dari menempuh pelbagai halangan dan cabaran. Walau bagaimanapun bagi seorang Pengetua yang berkesan ia harus boleh menjangka apakah halangan yang bakal dihadapainya sebelum sesuatu perubahan dilaksanakan. Padanya halangan bukan sebagai masalah tetapi ia adalah cabaran yang harus di atasinya. Antara sebab-sebab berlakunya penentangan terhadap perubahan mengikut Shahril (2000) ialah:

  1. Ketidaktentuan masa depan.
  2. Kehilagan kuasa individu.
  3. Penentangan oleh kumpulan tertentu.
  4. Ketidakpercayaan kepada pemimpin yang membuat perubahan.
  5. Terdapat kelemahan dalam apa sahaja perubahan dan pembaharuan yang bakal dilaksanakan.

Mengikut Jaafar Muhamad (1999 : 43), faktor-faktor yang menghalang perubahan dilaksanakan dalam sesebuah organisasi termasuk sekolah ialah:

  1. Pengurangan kuasa dan tanggungjawab.
  2. Menambahkan beban kerja.
  3. Kehilangan sumber ekonomi.
  4. Ketidakselesaan.
  5. Kekurangan sumber kewangan.
  6. Tidak yakin dengan kejayaan.
  7. Faktor Agama, sosio eonomi dan politik.

Pengurangan kuasa dan tanggungjawab berlaku apabila pekerja yang terlibat dengan perubahan merasa takut kehilangan kuasa dan tangggungjawab mereka akan berkurangan dalam organisasi. Mereka menggangap dengan pengurangan kuasa tersebut akan menjejaskan kepentingan, kedudukan dan keselesaan mereka dalam organisasi berkenaan.

Setiap perubahan yang dilaksanakan sukar diterima jika ia melibatkan penambahan beban kerja terhadap kakitangan. Misalnya pertukaran mata pelajaran dan kelas yang diajar serta penambahan waktu mengajar dan aktiviti kelas tambahan agak kurang digemari oleh guru. Ada juga pekerja yang menentang perubahan kerana mereka sendiri tidak dijelaskan tentang matlamat dan sebab-sebab perubahan dilakukan. Pada mereka apa akan berlaku pada masa hadapan masih belum jelas (Stoner, 1989).

Wujudnya perasaan tidak percaya terhadap pemimpin atau Pengetua yang membuat perubahan juga boleh menjadi penghalang kepada perubahan. Ketidakpercayaan ini mungkin berpunca dari kelemahan pemimpin Pengetua itu sendiri yang tidak yakin samada perubahan itu boleh membawa kejayaan atau kegagalan. Pengalaman kegagalan masa lalu akan mempengaruhi anggapan mereka bahawa kegagalan yang sama akan berulang lagi. Oleh itu kekurangan sokongan dan komitmen daripada kakitangan terhadap perubahan akan berlaku (Nona A. Prestine, 1991).

Satu halangan yang peting kepada sebarang perubahan ialah kekurangan sumber. Mengikut Nona A. Prestine (1991), satu faktor yang menghalang dalam perubahan ialah kekurangan stabiliti. Kekurangan stabiliti meliputi kekurangan kepakaran atau maklumat penting dalam sesuatu perubahan dan kekurangan sumber kewangan. Masalah ini juga dihadapi di sekolah di mana selain dari menggunakan peruntukan yang diberikan oleh kerajaan, Pengetua juga terpaksa mencari sumber dari Persatuan Ibu Bapa dan Guru bagi menjayakan beberapa program sekolah seperti kelas tambahan dan sebagainya.

Cadangan Untuk Mengurangkan Penentangan Terhadap Perubahan.

Banyak pendapat dan cadangan yang diberikan untuk mengatasi atau mengurangkan halangan atau penentangan terhadap perubahan dalam sesebuah organisasi. Mengikut Jaafar Muhammad (1999 : 496) dan Stoner (1989), beberapa taktik yang boleh digunakan ialah:

  1. Pendidikan dan komunikasi.
  2. Penglibatan bersama.
  3. Kemudahan dan peralatan.
  4. Perundingan.
  5. Manipulasi.
  6. Penggunaan kuasa.

Komunikasi dan pendidikan bermaksud semua kakitangan haruslah diberi penerangan dan maklumat yang jelas tentang matlamat perubahan. Terdapat pelbagai cara untuk menyampaikan maklumat kepada kakitangan di sekolah, misalnya melalui memo, laporan, pekeliling dan mesyuarat. Semua kakitangan juga haruslah dilibatkan dalam perbincangan dan membuat sebarang keputusan mengenai perubahan. Pengetua haruslah bersifat terbuka dalam menerima pandangan dan idea daripada guru-gurunya. Guru-guru dan kakitangan haruslah diberi kursus dan latihan supaya mereka meningkatkan kefahaman terhadap sesuatu program yang hendak dilaksanakan.

Satu lagi cara yang boleh digunakan ialah melalui taktik penglibatan. Sebarang keputusan yang hendak diambil haruslah melibatkan guru-guru dan kakitangan lain. Biasanya seseorang yang terlibat dalam proses memberi pandangan dan membuat keputusan tentang perubahan akan menyokong perubahan. Ini telah dibuktikan oleh kajian Coch dan French (1948) yang mendapati terdapat kolerasi yang rapat antara penglibatan dengan kejayaan perubahan yang diperkenalkan.

Bagi mengurangkan halangan terhadap perubahan kemudahan dan peralatan perlulah disediakan. Peralatan baru yang disediakan juga haruslah mampu menunjukkan ia lebih baik daripada yang sedia ada. Kemudahan kaunseling dan latihan juga perlu dipertingkatkan untuk memupuk keyakinan diri di kalangan guru-guru dalam menghadapi perubahan. Pengetua juga haruslah memberi sokongan, galakan dan dorongan terhadap sebarang perubahan yang hendak dilakukan. Satu keadaan yang perlu diingat ialah perubahan perlulah dilaksanakan secara beransur-ansur bukannya sekali gus.

Taktik lain yang boleh digunakan ialah manipulasi (Stoner, 1989). Ia bermaksud pengurus atau Pengetua boleh mengamalkan kaedah memutarbelitkan fakta supaya ia kelihatan menarik. Sebagai contoh Pengetua boleh menonjolkan perubahan dan kejayaan-kejayaan yang dicapai dan menyembunyikan kelemahan hasil perubahan yang dilaksanakan. Tujuan manipulasi ialah untuk mendapat sokongan dari kakitangan. Cara manipulasi lain yang boleh digunakan ialah dengan memberi sogokan atau menjanjikan ganjaran yang baik kepada ketua kumpulan yang menghalang kepada perubahan. Dengan cara ini diharap ketua kumpulan akan berpihak kepada pihak pengurusan atau Pengetua dan cuba mempengaruhi ahli yang lan agar menerima perubahan.

Taktik yang terakhir ialah dengan menggunakan kuasanya untuk mengugut dan mendesak secara asplisit dan implisit (Stoner, 1989), seperti pertukaran guru-guru, tidak menyokong kenaikan pangkat dan penilaian prestasi kepada guru-guru dan kakitangan yang enggan menerima perubahan. Walau bagaimanapun taktik ini merupakan taktik yang kurang berkesan kerana ia bersifat mengarah bukannya memimpin.

Rumusan

Daripada perbincangan di atas, jelaslah bahawa perubahan dalam sesebuah organisasi termasuk sekolah amat penting dilaksanakan. Tanpa perubahan sesebuah organisasi itu tidak akan mencapai kecemerlangan. Namun untuk melaksanakan perubahan bukanlah satu perkara yang mudah. Ia memerlukan pertimbangan dan penglibatan semua pihak supaya perubahan tersebut dapat dilaksanakan secara berkesan. Sebagai pemimpin sekolah dan agen perubahan, Pengetua harus memahami dan menganalisis apa perubahan yang hendak dilaksanakan, tujuan, matlamat, bagaimana, bila dan siapa yang akan melaksanakan perubahan tersebut. Pengetahuan mengenai asas teori dan model perubahan juga amat penting untuk dijadikan panduan. Ini penting supaya perubahan yang dilaksanakan itu boleh meningkatkan pencapaian organisasi dan pada masa yang sama ia boleh diterima oleh kakitangan tanpa menimbulkan pelbagai halangan.

______________________________________________________________________________________________________________

Bibliografi

Fullan, M (1982), The Meaning of Educational Change, New York : Teacher Colege Press.

Hussein Mahmood, (1993), Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah, Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka.

Jaafar Muhamad, (1999), Kelakuan Organisasi, Kuala Lumpur : Leeds Publications.

Nona A. P, (1991), Share Decision Making In Restructing Essantial School : The Role of Prinsipal, Journal of Planning ang Changing, Vol. 22, No. 3/4., Illinois University : College of University.

Ramaiah A. L, (1999), Kepimpinan Pendidikan, Cabaran Masa Kini, Kuala Lumpur : IBSB Buku Sdn. Bhd.

Rusinah Siron, (1999), Principle of Management, Kuala Lumpur,

Rutherford W. L, (1984), Style and Behaviour of Elementary Scholl Principals, their Relationship to School Improvement : Education and Urban Society, 17 (1)

Stoner J.A.F, (1989), Pengurusan, (Edisi Terjemahan), Kuala Lumpur : AMIZA.

________________________________________________________________________________________________________________________________

Lampiran 1

 

Daya Penggerak Bagi Perubahan

Daya Penggerak Bagi Mengekalkan Status

(Daya Penggerak Tolakan)

(Daya Penggerak Menghalang)

Teknologi Baru

Norma-norma Prestasi Kumpulan

Input Yang Lebih

Kebimbangan Terhadap Perubahan

Persaingan Dari Kumpulan Lain

Rasa Kepuasan Anggota

Tekanan Penyelia

Kemahiran Yang Dikuasai

Tingkat Prestasi Semasa

Tingkat Prestasi Yang Lebih Tinggi

Bidang Daya Penggerak (Disesuaikan dari James A. F Stoner : 41)


 Laporan Kemajuan Pelajar : Satu Kajian Literatur oleh Abu Mansor Sathri*.

Pengenalan

Laporan kemajuan pelajar merupakan satu bentuk akauntabiliti pihak sekolah yang lebih khusus kepada ibubapa (Dimmock dan O’Donoghue, 1997). Ia merupakan salah satu kaedah memaklumkan ibubapa tentang kemajuan anak mereka di sekolah (Lunenburg, 1995). Ini kerana ibubapa mempunyai hak serta keperluan untuk mengetahui tentang kemajuan pendidikan anak mereka (Eissenberg dan Rudner, 1988; Gibson, 1984). Melaporkan kemajuan pelajar merupakan salah satu aktiviti pengetua yang berkait dengan kurikulum dan pengajaran. Sebagai seorang pemimpin pengajaran, pengetua perlu memastikan kaedah yang berkesan dalam melaporkan kemajuan pelajar (Hussein, 1997). Menurut Glatthorn (1997), berkomunikasi secara berkesan dengan ibubapa adalah berkait dengan tugas pentadbiran yang merupakan salah satu dari dua rol utama seorang guru.

Definisi Laporan Kemajuan Pelajar

Istilah "pelaporan" sering dikaitkan dengan prosedur formal dalam sekolah di mana guru menyediakan pernyataan bertulis tentang pencapaian pelajar (Dimmock dan O’Donoghue, 1997). Menurut Griffin dan Nix (1991), konsep ini seharusnya diperluaskan dan menyatakan bahawa pelaporan adalah satu proses transmitting maklumat kepada stakeholders untuk mewujudkan kesedaran, minat, polisi, matlamat, operasi dan pencapaian sekolah, pelajar, guru dan komuniti sekolah secara umum. Laporan kemajuan pelajar pada hemat mereka adalah the purposeful process of gathering, interpreting, recording and communicating to stakeholders, maklumat tentang kemajuan pelajar hasil daripada pengajaran dan pembelajaran.

Fungsi Laporan Kemajuan Pelajar

Laporan kemajuan pelajar menurut Reid (1984), merupakan wahana untuk memaklumkan ibubapa tentang kemajuan anak mereka. Di samping itu, fungsi informing ini tambah beliau, membolehkan pelajar mengetahui akan keupayaan dan kemajuannya "as a person", peluang dalam peperiksaan awam, pendidikan masa depan dan career possibilities. Reid juga berpendapat, laporan kemajuan pelajar mempunyai fungsi motivating kerana ia mampu mengubah tingkah laku dan prestasi seseorang pelajar. Menurut beliau, laporan yang "good and bad" effective in producing a resolution to work harder, with bad report the seemingly stronger stimulus. Involving merupakan fungsi terakhir laporan kemajuan pelajar pada pandangan Reid di mana ia adalah berkait dengan penglibatan ibubapa dalam proses pendidikan. Ini penting kerana kajian menunjukkan bahawa penglibatan ibubapa memberi impak positif dalam meningkatkan pembelajaran pelajar dan sekolah (Hoover-Dempsey dan Sandler, 1995; US Department of Education, 1994). Menurut National Education Association (dalam Reid, 1984), laporan kemajuan pelajar has a greater potential for interpreting the school program, for securing cooperation between home and school, and for promoting development.

 

Format Laporan Kemajuan Pelajar

Dimmock dan O’Donoghue (1997) menyatakan, terdapat lima format laporan kemajuan pelajar yang biasa digunakan iaitu single sheet, report book, slip report, letter report, dan gred card. Mereka juga berpendapat, di samping mengenal pasti format laporan yang hendak digunakan, terdapat beberapa perkara yang perlu diberi perhatian. Pertama ialah kesan halo. Menurut Woolfolk (1998), kesan halo adalah merujuk kepada kecenderungan untuk melihat aspek-aspek tertentu pelajar berdasarkan gambaran keseluruhan sama ada positif atau negatif. Kesan ini hendaklah dielakkan kerana penilaian guru terhadap pelajar adalah tidak realistik. Kedua, pelaporan tidak membebankan guru kerana the more reports teachers had to complete, the less time they spent on each (Reid, 1984). Ketiga, masa penyerahan yang sesuai dan akhirnya kekaburan pelaporan kerana jika ia kurang jelas "fog rating" adalah tinggi (Broadfoot, 1990).

Menurut Davies dan Skinner (1992), ibubapa melihat pelaporan as a summative record of achievement and than as a plan of action. Sebagai alat komunikasi, mereka mencadangkan agar ibubapa dilibatkan secara langsung in the design of documents. Tambah mereka, walau apapun format pelaporan yang dipilih, ia mestilah tidak terlalu banyak maklumat sehingga ibubapa overwhelmed, misinterpret and do not grasp its significance atau kurang maklumat iaitu tidak menambah apa yang telah diketahui oleh ibubapa. Sebaliknya ia hendaklah membuka ruang dan peluang kepada ibubapa agar dapat memainkan peranan yang lebih bermakna dalam pendidikan anak-anak mereka.

 

Sistem Markah/Gred

Maklumat pencapaian dalam kad kemajuan pelajar sering ditunjukkan melalui sistem markah dan/atau gred. Menurut Glasser (1998), tujuan utama sistem gred digunakan ialah untuk memberi maklumat kepada pelajar, ibubapa dan pihak lain yang berminat tentang pencapaian pelajar dan to serve as a substitute for pay. Penilaian berdasarkan gred, simbol, markah atau peratus has always been a controversial area (Macbeth, 1990). Menurut Wiggins (1994) dan Hall (1990), maklumat pencapaian pelajar yang ditunjukkan melalui sistem gred tidak lengkap untuk difahami dan ditafsirkan oleh ibubapa mahupun para pelajar tentang perkembangan pembelajaran mereka. Kajian Goacher dan Reid (1985), pula menunjukkan bahawa di samping ibubapa merasakan maklumat pelaporan tidak lengkap, mereka juga dan tidak begitu faham bagaimana asas-asas penggredan ditetapkan.

Penggunaan sistem markah/gred dalam pelaporan menimbulkan beberapa implikasi. Pelajar yang mendapat markah/gred yang baik akan merasa dihargai, dan mempunyai self fulfilling prophecy yang positif. Bagi pelajar di mana markah/gred pelaporannya rendah, sikap kendirinya negatif, inferior, dan putus asa untuk berusaha. Menurut Woolfolk (1998), pelajar yang menerima low grades are more likely to withdraw, blame others, ……, or feel responsible for the low grade but helpless to make improvements. Ada kemungkinan pelajar akan meniru dalam peperiksaan untuk meningkatkan markahnya kerana gred encourage cheating (Glasser, 1969). Pertentangan antara pihak sekolah dengan para ibubapa juga boleh berlaku dan akhirnya mereka menarik diri kerana penglibatan ibubapa dalam aktiviti-aktiviti sekolah adalah dipengruhi oleh the grade level of their children (Gettinger dan Guetschow, 1998).

Perbezaan antara gred B dan C mungkin disebabkan oleh satu atau dua markah, tetapi the effect of the difference can be large for a student (Woolfolk, 1998). Gred sepatutnya berperanan untuk merangsang pelajar agar berusaha dan belajar dengan lebih bersungguh-sungguh and to stimulate his parents to see that he does so serta bukanlah the be-all and end-all of education (Glasser, 1969). Gred juga mestilah jelas dan mudah difahami to communicate useful information to parents (Seyfarth, 1999).

 

Komen Dalam Laporan Kemajuan Pelajar

Komen guru dan pengetua sekolah dalam laporan kemajuan pelajar adalah penting kerana komen bertulis guru kepada tugasan pelajar boleh meningkatkan pencapaiannya (Page, 1958) dan memberi penjelasan lanjut tentang perkembangan pembelajaran seseorang pelajar (Brualdi, 1998). Sesuatu komen yang dibuat, di samping menjurus kepada aspek-aspek yang perlu dilakukan penambah baikkan, ia hendaklah diimbangi dengan cadangan-cadangan yang boleh membantu pelajar (Butler dan Nisan, 1986; Elawar dan Corno, 1985). Komen secara bertulis adalah sangat membantu when they a personalized and when they provide constructive criticism (Woolfolk, 1998).

Lantaran pentingnya komen guru dan pengetua dalam laporan kemajuan pelajar, ia hendaklah ditulis dengan berhemat dan berhati-hati agar mencapai matlamatnya. Di samping itu, menurut Docking (1984), we should not forget the "second audience" of a report, namely, other teachers. Bagi memberi panduan kepada guru untuk menulis komen dalam laporan kemajuan pelajar soalan-soalan yang diutarakan oleh Elawar dan Corno (1985) berikut boleh digunakan, iaitu:

    1. Apakah kelemahan utama pelajar?;
    2. Apakah punca kelemahan tersebut?;
    3. Bagaimanakah guru boleh membantu pelajar supaya kelemahan tersebut tidak diulangi?; dan
    4. Apakah kekuatan pelajar yang wajar diiktiraf dan dinyatakan?

 

Parent-Teacher Conference Bagi Melaporkan Kemajuan Pelajar

Parent-teacher confrence merupakan another means of communicating with parents (Seyfarth, 1999). Ia merupakan sesi perjumpaan di antara pihak guru dengan ibubapa bagi melaporkan kemajuan pelajar. Kemahiran komunikasi adalah penting di sini kerana the more skilled teachers are at communicating, the more effective they will be at conducting confrences with parents (Woolfolk,1998). Di antara garis panduan yang boleh diikuti bagi menjayakan pertemuan guru-ibubapa (lihat Rajah 2 di Lampiran) ialah:

    1. Plan ahead;
    2. Begin with a positive statement;
    3. Listen actively;
    4. Establish a partnership;
    5. Plan follow-up contacts; dan
    6. End with a positive statement.

 

Rumusan

Laporan kemajuan pelajar menurut Dimmock dan O’Donoghue (1997), bukanlah hanya masalah yang melibatkan pihak guru dan ibubapa semata-mata sebaliknya it is a whole-school issue with significant managerial and organizational implications. Bagi memperbaiki dan meningkatkan lagi prosedur pelaporan kemajuan pelajar kepada ibubapa, mereka mencadangkan cara-cara berikut kepada pentadbir sekolah, iaitu:

    1. Mengadakan perbincangan dengan ahli-ahli komuniti sekolah untuk mengetahui laporan kemajuan pelajar yang memenuhi hasrat mereka;
    2. Mendefinisikan semula tujuan pelaporan dan reconceptualizing its place within a curriculum context;
    3. Pastikan semua pihak yang terlibat have sufficient time for the delivery of a quality reporting process;
    4. Menyediakan sistem teknologi komputer yang sesuai bagi memudahkan prosedur pelaporan yang berkualiti dibuat;
    5. Latihan dalam perkhidmatan diberi kepada para guru; dan
    6. Menilai kepentingan pelaporan dan to contextualize it in relation to other forms of school accountability.

___________________________________________________________________________________

Bibliografi

Broadfoot, P. (1990). Reporting to Parents on Student Achievement: The UK Experience. Working Papers on Public Education, Vol. 2.

Brualdi, A. (1998). Teacher Comments on Report Cards. ERIC Clearinghouse on Asessment and Evaluation. Washington DC. (ED 423309).

Butler, R., & Nisan, M. (1986). Effects of No Feedback, Task-Related Comments, and Grades on Intrinsic Motivation and Performance. Journal of Educational Psychology, 78, 210-224.

Davies, J. & Skinner, V. (1992). Parental Responses to Records of Achievement: A Primary School Case Study. Educational Research, Vol. 34(2), 117-131.

Dimmock, C.A.J., & O’Donoghue, T.A. (1997). Managerial Imperatives for the Improvement of School Reporting to Parents. International Journal of Educational Management, Vol. 11.

Docking, R.A. (1984). Writing School Report. Unicorn, Vo. 10(4), 332-348.

Eissenberg, T.E., & Rudner, L.M. (1988). Explaining Test Results to Parents. ERIC Clearinghouse on Test Measurement and Evaluation. American Institutes for Research, Washington DC. (ED 302559).

Elawar, M.C., & Corno, L. (1985). A Factorial Experiment in Teachers’ Written Feedback on Student Homework: Changing Teacher Behavior a Little Rather Than a Lot. Journal of Educational Psychology, Vol. 77, 162-173.

Gettinger, M., & Guetschow, K.W. (1998). Parental Involvement in Schools: Parent and Teacher Perception of Roles, Efficacy, and Opportunities. Journal of Research and Development in Education, Vol. 32(1), 38-52.

Gibson, R. (Eds.). (1984). Teacher-Parent Communication – Holbein. Dalam Goulding et al. Case Studies in Educational Management. London: Paul Chapman/Oxford University Press.

Glasser, M.D. (1969). School Without Failure. New York: Harper & Row, Inc.

Glasser, M.D. (1998). The Quality School: Managing Students Without Coercion.New York: HarperCollins Publishers, Inc.

Glatthorn, A.A. (1997). Differentiated Supervision (2nd ed.). Alexandria, Virginia:ASCD.

Goacher, B., & Reid, M.I. (1985). School Reports to Parents. Windsor: NFER-Nelson.

Griffin, P., & Nix, P. (1991). Educational Assessment and Reporting: A New Approach. Sydney: Harcourt Brace Jovanovich.

Hall, K. (1990). Determining the Success of Narrative Report Cards. EDRS, MFOI/PC03.

Hoover-Dempsey, K.V., & Sandler, H.M. (1995). Parental Involvement in Children’s Education: Why Does it Make a Difference? Teacher College Record, Vol. 95, 310-331.

Hussien Mahmood. (1997). Kepemimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Lunenberg, F.C. (1995). The Principalship: Concepts and Applications.Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.

Macbeth, A. (1990). Involving Parents – Effective Parent-Teacher Relations. London: Heinemann.

Page, E.B. (1958). Teacher Comments and Student Performances: A 74 Classroom Experiment in School Motivation. Journal of Educational Psychology. Vol. 49, 173-181.

Reid, M.I. (1984). School Reports to Parents: A Study of Policy and Practice in the Secondary School. Educational Research. Vol. 26(2), 12-87.

Seyfarth, J.T. (1999). The Principal: New Leadership for New Challenges. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

U.S. Department of Education. (1994). Strong Families, Strong School: Building Community Partnership for Learning. Washington DC: Author.

Wiggins, G. (1994). Toward Better Report Cards. Educational Leadership. Vol. 52(2), 28-37.

Woolfolk, A.E. (1998). Educational Psychology. Needham Heights, MA: Allyn and Bacon.

 


Pengurusan Pengajaran Tatabahasa Dalam Mata Pelajaran Bahasa Melayu Di Sekolah Secara Berkesan oleh Mohd Zaki bin Zakaria*[Lulus Sarjana Kepengetuaan dengan cemerlang]

 

1.0 Pendahuluan

Pusat Perkembangan Kurikulum, Kementerian Pendidikan Malaysia telah mengutarakan bahawa pengajaran tatabahasa bagi mata pelajaran Bahasa Melayu sekolah rendah dan sekolah menengah hendaklah menitikberatkan penggunaannya dalam konteks. Saranan ini ditegaskan lagi apabila Sukatan Pelajaran Bahasa Melayu Sekolah Rendah telah disemak semula mulai tahun 1991. Dalam tahun 1995, sukatan pelajaran yang telah disemak semula telah diterbitkan. Pada bahagian tatabahasa, mukadimahnya menyatakan bahawa tatabahasa perlu diajarkan secara terancang dalam konteks yang sesuai. Banyak tafsiran yang telah dibuat daripada kenyataan tersebut.

Sebenarnya, telah timbul kekeliruan daripada penyataan tentang pengajaran dan pembelajaran tatabahasa dalam Sukatan Pelajaran Bahasa Melayu Sekolah Rendah tahun 1983, iaitu ‘unsur-unsur tatabahasa mestilah diajarkan secara tidak formal’. Dalam satu kajian oleh pihak Pusat Perkembangan Kurikulum, Kementerian Pendidikan Malaysia telah mendapati ada sebilangan guru yang langsung tidak mengajar tatabahasa dalam pengajaran

Bahasa Melayu di sekolah rendah. Anggapan guru-guru bahawa konsep ‘tidak formal’ itu membawa maksud unsur tatabahasa hanya diajar jika perkara ini timbul dalam bahan yang tidak dirancang. Pada peringkat ini ada guru yang tidak sedar bahawa tatabahasa mesti diajar setiap waktu pengajaran mata pelajaran Bahasa Melayu.

Oleh yang demikian, seperti yang dinyatakan sebelum ini bagi menjelaskan kekeliruan yang timbul ini pihak Pusat Perkembangan Kurikulum, Kementerian

Pendidikan Malaysia telah menyemak semula Sukatan Pelajaran Bahasa Melayu Sekolah Rendah, Kurikulum Bersepadu Sekolah Rendah (KBSR) yang dahulunya lebih dikenali dengan Kurikulum Baru Sekolah Rendah (KBSR) pada tahun 1991.

 

  1. Tujuan Pengajaran Tatabahasa

Kemahiran bahasa berdasarkan tatabahasa yang betul perlu dikuasai murid dan pelajar. Pada peringkat sekolah rendah mahupun menengah pengajaran tatabahasa hendaklah menitikberatkan penggunaan. Oleh itu, tatabahasa perlu diajarkan secara terancang dalam konteks yang sesuai.

Pengajaran tatabahasa bertujuan supaya murid dapat :

i.    Mmengetahui kelainan erti perkataan yang imbuhannya berbeza-beza dan menggunakannya dengan betul, tepat dan gramatis dalam lisan dan penulisan;

ii.    menggunakan pelbagai jenis kata dalam pelbagai konteks

iii.   menggunakan frasa yang betul

iv.    menggunakan ayat dengan betul, tepat dan gramatis; dan

v.    membina pelbagai jenis dan bentuk ayat dalam pelbagai konteks dengan betul.

(Sukatan Pelajaran Bahasa Melayu Sekolah Rendah, 1995. m.s. 12).

 

3.0 Organisasi Kandungan

Tatabahasa bagi mata pelajaran Bahasa Melayu sekolah rendah dan sekolah menengah terdiri daripada dua bahagian iaitu morfologi dan sintaksis cuma di sekolah menengah ditambah dengan bahagian sebutan dan intonasi. Sebutan yang dimaksudkan di sini ialah sebutan Bahasa Melayu baku manakala intonasi yang dimaksudkan pula ialah intonasi ayat Bahasa Melayu mengikut pola-pola ayat yang berikut :-

    1. ayat penyata biasa
    2. ayat tanya
    3. ayat perintah
    4. ayat terbalik atau songsang.

Rujukan bagi aspek tatabahasa adalah berdasarkan buku tatabahasa pegangan iaitu Tatabahasa Dewan.

 

  1. Konsep Pengajaran Tatabahasa Secara Berkesan

Berdasarkan falsafah dan kebijaksanaan yang dinyatakan dalam Sukatan Pelajaran Bahasa Melayu Sekolah Rendah tahun 1995 dan Sukatan Pelajaran Bahasa Melayu Sekolah Menengah tahun 1987, pengajaran tatabahasa yang berkesan semestinya disusun dan diolah secara terancang mengikut perkara-perkara berikut :-

      i.  pemeringkatan kandungan ilmu

  1. bahan atau konteks yang bermakna
  2.  

  3. strategi pengajaran dan pembelajaran yang sesuai
  4.  

  5. bahan bantu mengajar yang berkesan.

Aspek-aspek pengajaran tatabahasa yang terancang biasanya diketemui ketika guru menyampaikan pelajaran Bahasa Melayu di dalam kelas. Guru yang merancang pelajarannya akan sedar dan tahu kandungan ilmu tatabahasa yang sepatutnya diajarkan pada hari itu atau hari selepasnya. Buku Rekod Pengajaran seseorang guru juga akan menunjukkan perancangan pengajaran tatabahasa dalam mata pelajaran Bahasa Melayu.

 

    1. Pemeringkatan Kandungan Ilmu
    2.  

      Pemeringkatan kandungan ilmu tatabahasa bermaksud membuat pemeringkatan kandungan ilmu mengikut aras kesukaran dari mudah ke susah atau mengikut hirarki pembelajaran. Pusat Perkembangan Kurikulum, Kementerian Pendidikan Malaysia telah mengambil daya usaha membantu guru dalam hal pemeringkatan kandungan ilmu tatabahasa dengan menghasilkan buku Huraian Sukatan Pelajaran. Buku Huraian Sukatan Pelajaran Bahasa Melayu ini telah membahagikan kandungan ilmu tatabahasa mengikut tahun pembelajaran iaitu dari Tahun 1 hinggalah ke Tahun 6, begitu juga bagi sekolah menengah, iaitu dari Tingkatan I hingga Tingkatan V. Sebagai contoh; kandungan ilmu tatabahasa bagi Tahun 1 di dalam Huraian Sukatan Pelajaran Bahasa Melayu KBSR dimulakan dengan kata nama iaitu kata nama am, kata nama khas dan kata ganti nama di bawah kandungan golongan kata, bahagian morfologi. Seterusnya diikuti dengan kata kerja, kata adjektif dan sebagainya sehinggalah ke bahagian sintaksis. Pemeringkatan juga dibuat dan dijelaskan pada contoh-contoh ilmu di atas. Oleh yang demikian, kandungan ilmu seperti kata nama am dan kata nama khas dan sebagainya seperti di atas akan muncul semula pada Tahun 2 tetapi dengan contoh dan huraian yang berlainan yang lebih sukar daripada Tahun 1.

      Konsep pemeringkatan kandungan amat penting dalam pengajaran tatabahasa yang terancang dalam konteks yang sesuai. Melalui pemeringkatan kandungan ilmu tatabahasa guru akan mudah membuat perancangan pengajaran dari aspek bahan, konteks atau isi pelajaran yang sesuai mengikut kemampuan murid dan pelajar. Guru akan sedar dan jelas penggunaan bahan, konteks dan isi pelajaran yang paling sesuai untuk dimasukkan kandungan ilmu tatabahasa tadi. Dengan demikian, pengajaran tatabahasa akan lebih berkesan.

    3. Bahan Dan Konteks Yang Bermakna
    4.  

      Bahan dan konteks ialah isi pelajaran yang akan digunakan bagi pengajaran mata pelajaran Bahasa Melayu. Isi pelajaran boleh terdiri daripada pelbagai jenis ilmu seperti sains dan teknologi, sejarah, geografi, sastera dan sebagainya dan dalam pelbagai bentuk bahan seperti bahan bacaan dan bahan grafik. Guru mesti kreatif dan inovatif dalam memasukkan kandungan ilmu tatabahasa dalam bahan dan konteks yang digunakan. Sebagai contoh; guru hendak mengajar ayat satu subjek dan dua predikat, guru boleh membina ayat seperti ini ‘Air mengandungi oksigen dan hidrogen’. Ayat ini mengandungi ilmu sains dan pada masa yang sama murid dan pelajar tahu bahawa ayat tersebut ialah ayat yang mengandungi satu subjek dan dua predikat.

      Beberapa pertimbangan mesti difikirkan terlebih dahulu sebelum memasukkan kandungan ilmu tatabahasa yang diajarkan kepada murid dan pelajar. Antara asas pertimbangan di atas ialah kemampuan murid dan pelajar, kesesuaian isi pelajaran, tidak dibuat-buat (artificial), mengikut pemeringkatan ilmu yang dicadangkan dalam Huraian Sukatan Pelajaran dan konsep penggunaan tatabahasa yang betul. Untuk memasukkan aspek tatabahasa dalam isi pelajaran (bahan dan konteks) memerlukan perancangan yang amat teliti. Ini akan menjadikan pengajaran tatabahasa dalam mata pelajaran Bahasa Melayu lebih menyeronokkan, lancar, bersahaja dan berkesan sesuai dengan konsep menitikberatkan penggunaannya.

       

      4.3 Strategi Pengajaran Dan Pembelajaran Yang Sesuai

      Strategi pengajaran dan pembelajaran dalam konteks ini ialah konsep 5 P yang diutarakan dan disarankan oleh Pusat Perkembangan Kurikulum, Kementerian Pendidikan Malaysia iaitu penggabungjalinan, penyerapan, penilaian, pemulihan dan pengayaan. Di samping itu, strategi pengajaran dan pembelajaran juga bermaksud bagaimana guru menggunakan kaedah, pendekatan, teknik dan aktiviti yang berkesan dan paling sesuai dalam pengajaran tatabahasa dalam mata pelajaran Bahasa Melayu. Sudah tentu bagi pengajaran yang berkesan guru yang mengajar mata pelajaran Bahasa Melayu semestinya menggabungjalinkan antara aspek kemahiran berbahasa iaitu lisan (mendengar dan bertutur), membaca dan penulisan dengan aspek kemahiran bahasa iaitu tatabahasa sendiri, peribahasa, penjodoh bilangan dan perbendaharaan kata. Jika tiada penggabungjalinan antara aspek-aspek yang dikatakan tadi pengajaran mata pelajaran Bahasa Melayu tidak lengkap dan akan menjejaskan keberkesanan pengajaran guru. Sebagai contoh; jika guru hanya mengajar aspek kemahiran berbahasa sahaja tanpa menggabungjalinkannya dengan aspek tatabahasa atau aspek bahasa yang lain maka murid dan pelajar hanya dapat berbahasa melayu sahaja tetapi tidak tahu penggunaan tatabahasa yang betul. Ini sebenarnya, menyimpang dari konsep pengajaran mata pelajaran Bahasa Melayu itu sendiri. Penyerapan membantu guru menimbulkan aspek ilmu dan nilai dalam sesuatu pengajaran dan ini akan menjadikan pengajaran tatabahasa dalam mata pelajaran Bahasa Melayu itu lebih bermakna dan berkesan. Penilaian pula membantu guru membuat analisis tentang aspek tatabahasa yang manakah patut diberi pemulihan dan pengayaan seterusnya.

       

    5. Bahan Bantu Mengajar Yang Berkesan

Bahan bantu mengajar yang dirancang dengan baik dapat membantu guru menerangkan sesuatu pelajaran itu dengan lebih berkesan. Pengajaran tatabahasa dalam mata pelajaran Bahasa Melayu akan lebih menarik dan bermakna. Bahan bantu mengajar akan menimbulkan rangsangan keinginan pelajar-pelajar. Seperti kata-kata Edgar Dale (1964) dalam teorinya ‘cone of experience’ mengatakan bahawa proses pembelajaran bermula dengan menanggap objek-objek konkrit dan beransur-ansur menanggap aspek semi-abstrak hingga akhirnya kepada yang lebih abstrak.

Bahan bantu mengajar berkait rapat dengan strategi pengajaran dan pembelajaran yang akan digunakan malah ada yang mengatakan ia adalah sebahagian daripada kaedah, pendekatan dan teknik yang digunakan. Oleh itu, adalah amat penting untuk menentukan bahan bantu mengajar yang paling sesuai dan berkesan kepada pelajar agar pengajaran tatabahasa dapat disampaikan melalui saluran yang tepat sekali.

 

  1. Kesimpulan

Tatabahasa adalah salah satu aspek bahasa yang sangat penting. Seseorang pelajar tidak dapat menulis dengan baik tanpa menguasai tatabahasa. Walau bagaimanapun, aspek-aspek kemahiran berbahasa seperti lisan (mendengar dan bertutur), membaca dan penulisan yang asas perlu dikuasai terlebih dahulu sebelum mempelajari aspek tatabahasa dengan sepenuhnya. Pada peringkat sekolah rendah dan menengah, pengajaran tatabahasa hendaklah menitikberatkan penggunaan. Oleh itu, tatabahasa perlu diajarkan secara terancang dalam konteks yang sesuai.

Dalam pengajaran dan pembelajaran, tatabahasa hendaklah disepadukan dengan kemahiran asas berbahasa melalui bahan ilmu yang menjadi isi pelajaran yang dirancang oleh guru.Aspek tatabahasa sangat luas. Oleh yang demikian, pemeringkatan dan pemilihan aspek tatabahasa ini perlu dibuat dengan begitu teliti yang mengambil kira tahap keupayaan pelajar.

 

[Huraian Sukatan Pelajaran Bahasa Melayu KBSR, Pusat Perkembangan Kurikulum, Kuala Lumpur, 1996]

 


Kepemimpinan Sekolah Dalam Menghadapi Millennium Baru oleh Rahimah Haji Ahmad, Pengarah, Institut Pengetua, Fakulti Pendidikan, Universiti Malaya.

Pengenalan

Dalam memperkatakan tajuk ini, landasannya ialah kepemimpinan itu adalah untuk perubahan dalam menghadapi cabaran-cabaran milleniuim baru - cabaran dunia siber , dan semuanya ini boleh dirangkum sebagai cabaran menghadapi dunia yang tidak menentu perkembangannya, yang memerlukan manusia berfikir dan membuat keputusan pantas untuk kekal "on course". Dunia di mana struktur sukar untuk dikekalkan – dunia di mana institusi sekolah dan pendidikan benar-benar mengambil rupa "cecair"- yang perlu mengubah dan mengambil rupa bentuk yang diacukan oleh masyarakat.

Tidak perlu lagi diperkatakan betapa banyaknya perubahan yang berlaku diakhir-akhir ini, khususnya dalam dekad terakhir abad ke20, berbanding dengan yang berlaku dalam 100 tahun sebelumnya. Dalam jangka hayat kita sahaja, dapat disaksikan umpamanya sistem komunikasi yang mengambil masa satu bulan (melalui surat, atau istilah hari ini "snail mail") kepada cara perhubungan serentak melalui percakapan telefon, kepada perutusan melalui e-mail, dan konferensi beramai serta "chat room"nya, dan juga telefon bergambar. Di kalangan pensyarah-penyarah kita hari ini, ada yang menyempurnakan pemeriksaan tesis /disertasi melalui konferensi telefon – viva vocenya melalui telefon dan "video-conferencing". Sudah semestinya, kepemimpinan di zaman ini memerlukan kemahiran dan keupayaan yang berlainan daripada kepemimpinan di masa lepas.

Konsep kepemimpinan membawa berbagai pengertian kepada orang-orang berlainan. Mungkin pengertian itu berbeza di antara kita – berasaskan pemahaman kita masing-masing dan kerangka keteorian dan skema pemikiran kita sebelum ini, serta sifat peribadi kita sendiri. Namun tidak boleh kita pertikaikan bahawa setiap orang daripada kita ingin menjadi pemimpin yang baik.

Kertas kerja ini diilhamkan atas andaian bahawa calon-calon Sarjana Kepengetuaan mengikuti program ini kerana ingin meningkatkan diri - dan boleh digolongkan ke dalam kumpulan yang secara sedar ingin menjadi pemimpin. Walaupun mungkin tidak semua akan menjadi pengetua, atau memegang jawatan pentadbiran dalam masa terdekat, adalah diandaikan semuanya berpotensi dan berupaya untuk memimpin. Mengikut Schlechty (1990),

" A leader is a person who is in a position to influence others to act and who has, as well, the moral, intellectual, and social skills required to take advantage of that position". (hal. xix)

Walaupun kita akui bahawa mereka yang menduduki jawatan lebih tinggi mempunyai lebih banyak peluang untuk memimpin, tetapi harus juga diingat bahawa:

Maka persoalan kepemimpinan sekolah adalah persoalan semua yang terlibat. Isunya adalah sama ada mereka yang mempunyai keupayaan memimpin (leadership capacity), atau yang mempunyai potensi boleh mempengaruhi orang lain sanggup menggunakan keupayaan mereka dan sama ada organisasi itu menggalakkan mereka menggunakan keupayaan tersebut.

Stoll dan Fink (1996) dalam bukunya Changing our schools menyatakan tidak ada persoalan lagi bahawa kepemimpinan yang berkesan ialah penentu (key determinant) dalam menggerakkan perubahan yang positif di sekolah atau dalam sistem persekolahan. Namun yang masih kurang jelas persetujuannya ialah apakah itu kepemimpinan berkesan?

Jawapannya ialah mungkin "Ya, mengikut keadaan"

Rata-rata, semua literatur dalam bidang kepemimpinan memberi ciri-ciri penting kepemimpinan – dan di akhir-akhir ini nampaknya persetujuannya jelas bahawa keberkesanan memerlukan kepemimpinan – iaitu mereka yang berkedudukan yang boleh mempengaruhi orang lain:

Persolan kita hari ini ialah pemimpin sekolah untuk masa depan – sama ada pemimpin masa depan (future leaders) atau pemimpin untuk sekolah masa depan (leaders for schools of the future) dan pemimpin yang mempunyai pandangan ke hadapan (futuristic leaders) kerana untuk meneroka masa depan itu memerlukan kepemimpinan.

Semua yang terlibat dalam profesion pendidikan perlu menjadi leaders of the future – kerana apabila seseorang itu berkecimpung dalam alam pendidikan, tidak kira apa peranan rasminya, ia terlibat dengan pendidikan anak bangsa untuk masa depan. Sebagai guru, seseorang itu mengajar anak-anak yang akan menjadi orang dewasa di masa depan, sebagai pegawai, seseorang itu membantu memimpin dan memudahcarakan perkembangan anak-anak untuk masa depan. Ini selaras dengan kata-kata Schleschty tadi, bahawa pemimpin adalah seseorang yang boleh mempengaruhi orang lain bertindak. Maka adalah tanggungjawab kita semua, tidak kira apakah kedudukan kita, agar kita memberi panduan dan kepemimpinan yang berlandaskan kemahiran moral, intelektual, dan sosial.

Keberkesanan dan ketidak berkesanan sekolah seringkali dipersoalkan, dan rata-rata ramai yang menyalahkan guru kerana gurulah merupakan orang terpenting di sekolah.

Namun, harus kita teliti, secara amnya, sekolah kita memang sudah lama menjadi instrumen pembangunan masyarakat, dan memang sudah cukup baik di sepanjang masa. Hanya kini kita perlu prihatin ianya perlu ditambah baik kerana masa sudah banyak berubah dan keperluan berubah. Bukannya sekolah tidak berkesan, tetapi keberkesanan itu adalah untuk sekolah di masa lepas, 10 tahun dahulu – sedangkan kita ketahui perubahan dalam 5 tahun akhir inipun jauh lebih banyak daripada perubahan 20 tahun sebelumnya. Maka apa yang berkesan di masa lepas, malah apa yang berkesan hari ini mungkin tidak sebegitu berkesan di masa depan – 5 tahun dari sekarang, lebih-lebih lagi di dekad akan datang.

Persoalan kita ialah kita sekian lama menyediakan guru berasaskan amalan dan ilmu yang sedia ada. Rata-rata program penyediaan guru berpegang kepada kurikulum yang sedikit sahaja berubah, memfokuskan kepada pedagogi penghajaran – seolah-olah memberi preskripsi. Preskripsi tidak ada tempat dalam alam pendidikan di masa depan. Pendidikan tidak sama dengan perubatan – di mana bila satu-satu diagnosis dibuat, maka diikuti oleh preskripsi ubatnya. Dalam pendidikan, diagnosis tidak semuanya tepat, kerana sebenarnya – sekolah kita sudahpun "berkesan" secara umumnya, yang diperlukan ialah jangkaan untuk menambah baik. Jangkaan ini perlu dibuat berlandaskan masa lepas, dibina atas yang kita ada di masa lepas – tetapi dengan kesedaran bahawa ianya perlu disesuaikan dengan perubahan masa kini dan keadaan di masa depan.

Implikasinya di sini ialah kita perlu juga mengubah paradigma sekolah dan kepemimpinan sekolah.

Sekali lagi saya memetik Stoll dan Fink (1990) yang menyatakan,

We have arrived at a place in our own thinking, however, which suggests that traditional descriptions of leadership which tend to sort leaders into categories or typologies are inappropriate for the post-modern age and the challenges it brings to educational leaders". (hal.101)

Realiti keadaan di sekolah hari ini – ialah imej kepemimpinan tidak dapat diaplikasikan sepenuhnya kepada sekolah. Sekolah dan pengajaran ialah sesuatu yang paling kompleks – kerana organisasi sekolah adalah sepenuhnya organisasi manusia.

Tidak perlu dihuraikan betapa kompleksnya manusia – Allah swt tidak memberi kita keupayaan untuk membaca minda orang lain, Allah juga tidak mencipta manusia serupa – walaupun ada yang seiras rupa, malah kembar sekali pun, setiap individu itu unik. Tidak akan sampai masanya kita boleh memahami setiap individu, termasuk diri kita sendiri sepenuhnya – tidak kiralah apa yang diteorikan oleh "Johari Window"

Apa yang realitinya, ialah pemimpin sekolah hari ini berhadapan dengan keadaan yang memerlukan banyak hal,

Semuanya dalam kekangan masa dan syarat serta peraturan birokrasi moden. Tambahan pula, sebagai pemimpin, mereka harus bersifat visionary, pengasih dan di masa yang sama tekal dan cekal.

Walaupun kita ketahui peranan pengetua sebagai pemimpin sekolah yang terpenting ialah sebagai pemimpin pengajaran, iaitu menekankan dan menentukan ‘pengajaran" (yang merupakan ‘core business’ sekolah), berjalan sebaik mungkin dan sentiasa bertambah baik, beliau tidak dapat melarikan diri daripada "paper work" dan yang penting sekali mesyuarat-mesyuarat yang perlu dikendalikan dan dihadiri. Ini realitinya. Walaupun pengetua ingin sepenuhnya menumpukan perhatian kepada kurikulum dan perkembangan staf di sekolah ataupun penyeliaan pengajaran yang membantu guru, kebanyakan masa pengetua dan guru besar dihabiskan untuk memenuhi tuntutan-tuntutan pentadbiran, dan gangguan-gangguannya seperti telefon, menghadiri dan mempenguruiskan mesyuarat yang tidak berkaitan dengan kurikulum dan pengajaran secara langsung.

Realiti ini perlu diambil kira oleh pemimpin futuristic, selain daripada yang selalu dilaung-laungkan tentang vision dan mission, objektif dan lain-lain lagi. Bennis dan Nanus (1986) membezakan antara pengurusan dan kepemimpinan dengan ungkapan, " Managers are people who do things right, and leaders are people who do the right things" , seolah-olah menyatakan pengurus itu hanya memastikan kerja-kerja berjalan dengan baik, dan pemimpin itu memstikan tugasnya dijalankan dengan betul. Diaplikasikan kepada pendidikan, maka kepemimpinan pendidikan seharusnya mementingkan "yang terbaik" iaitu memastikan pengajaran berlaku dengan baik.

Tetapi dalam keadaan realitinya, pemimpin pendidikan walaupun ingin mementingkan kepemipinan pengajaran – masih tidak dapat melepaskan diri daripada tugas pengurusan, dan perlu menjalankan tugas dengan baik, dan menyempurnakan tanggungjawabnya sebaik mungkin. Pemimpin pendidikan yang berkesan, perlu perihatin kepada kedua-dua struktur dan budaya, kesinambungan dan perubahan – bertindak sebagai pengurus dan pemimpin, transaksional dan transformasional. Maka tidak ada satu model sedia ada yang paling sesuai, dan dengan realiti sekolah dalam alam perubahan di masa depan, mungkin tidak akan ada model yang sesuai bagi semua keadaan di setiap masa. Lagipun, kerana setiap organisasi itu unik, mempunyai iklim dan budayanya sendiri , sama dengan setiap individu itu unik, - berkesan di sebuah sekolah tidak semestinya berkesan di sekolah lain.

Pemimpin sekolah memerlukan kemahiran memimpin untuk menentukan wujudnya perubahan dan penambahbaikan dan juga penyesuaian dengan keadaan, dan kemahiran pengurusan untuk menentukan semuanya berjalan lancar.

Dalam memperkatakan kepemimpinan di zaman pasca moden ini, adalah dikatakan kepemimpinan harus bersifat "relational" iaitu berlandaskan hubungan antara pemimpin dan ahli organisasi yang menggalak dan memastikan penyertaan sebenar semua ahli. Stoll dan Fink (1996) menggunakan konsep "invitational" sementara Komives, Lucas dan MacMahon (1998) menggunakan konsep "inclusive".

Kedua-dua ini mengutarakan bahawa dalam proses kepemimpinan semua ahli seharusnya ‘menjemput’ atau ‘menerima’ penyertaan ahli. Mengikut Stoll dan Fink (1996),

" Leadership is about communicating invitational messages to individuals and groups with whom leaders interact in order to build and act on a shared and evolving vision of enhanced educational experiences for pupils " (hal 109).

Untuk ini kepemimpinan memerlukan (1) optimisme, iaitu optimis dan mempunyai ekspektasi tinggi terhadap keupayaan orang lain, (2) penghormatan, iaitu penghorman terhadap keindividualan orang lain dan dengan itu tindakan adalah dengan sopan dan tertib dalam semua interaksi; (3) mempunyai kepercayaan terhadap integeriti orang lain, iaitu mempercayai orang lain akan bertindak mengikut lunas yang diharapkan, dan (4) secara terang dan ikhlas menjemput, menerima dan menggalakkan penyertaan orang lain dalam prosesnya, menyokong dan membina iklim yang menggalakkan perkembangan maksimum.

Pada asasnya, pemimpin di zaman pasca moden ini, perlu memfokuskan kepada aspek kemanusiaan, yang menggalakkan penyertaan semua dalam proses kepemimpinan, menghormati setiap individu dan perihatin bahawa penyertaan yang bermakna dari semua pihak - kepemimpinan kolaboratif seebnar, mennggalakkan keupayaan kepemimpinan di kalangan semua ahli, pembuatan keputusan yang sebenar-benarnya partisipatif. Ini melibatkan kesabaran mendengar dan mengamal secara reflektif, dan memberi tuju hala.

Sebagai akhir kata, untuk mencapai semua ini, maka adalah penting pemimpin itu memahami dirinya sendiri, memahami orang lain di sekelilingnnya, dan mengikut terminologi Stoll dan Fink (1996) lagi, menjemput dirinya secara personal dan professional, serta menjemput orang lain secara personal dan profesional – ringkasnya, bersifat terbuka menghadapi segala-galanya. Perubahan dan daya sosial yang sentiasa berubah, yang membentuk struktur masyarakat dan pendidikan, memerlukan stail kepemimpinan yang agak berbeza daripada yang selama ini dipromosikan , dan kepemimpinan kini haruslah mementingkan pembelajaran untuk mengenali diri sendiri dan keadaan serta persekitaran agar dapat menangani kepelbagaian dalam organisasi itu sendiri. Akhir kata, untuk mengenali diri sendiri, saya meminjam kata-kata Corvey (1994), dalam buku barunya,

" A meaningful life is not a matter of speed or efficiency. It is a matter of what you do and why you do it, rather than how fast you can get it done".

Untuk itu kita perlu mengenali apakah yang penting bagi kita, sebagai individu dan personal iaitu "personally important", dan sebagai penting kepada kita sebagai seorang profesional – professionally important. Setelah itu, maka kita imbangkan, dan tentukan prioritinya – untuk bertindak supaya segala yang berlaku dijalankan mengikut perspektif yang betul. Hanya dengan cara ini sahaja pemimpin itu adalah seimbang antara dirinya sebagai individu dan dirinya sebagai ahli profesional yang menjalankan tugas profesionalnya. Mengikut Corvey lagi, ini akan mengecilkan jurang antara " the clock" iaitu jadual kerjanya, dan " the compass" iaitu perkara yang menjadi petunjuk bagi dirinya. Kompas ini seharusnya menjadi halatuju yang perlu diikut dan dibuat setelah kita mencapai imbangan apakah sebenarnya kita hendak dalam hidup kita .

Corvey menggunakan istilah "personal leadership" dan untuk itu,kita perlu fokuskan kepada "doing the right things" dengan panduan kompas kita – apa yang kita ketahui terbaik setelah kita mengimbangkan keperluan diri kita dan keperluan profesional kita.


Bibliografi

Bell, J. dan Harrison, B.T. (eds). 1995. Vision and values in managing education: Successful leadership principals and practice. London, David Fulton Publsihers lnc.

Bennis, W. and Nanus, B. 1986. Leaders: The strategies for taking charge. San Francisco, Jossey Bass.

Corvey, S.R. 1994. First things first: Coping with ever increasing demands of the workplace. London, Simon Schuster UK Ltd.

Komives, S.R. ; Lucas, N. dan MacMahon, T.R. 1998. Exploring leadership: For college studentss who want to make a difference. San Francisco, Jossey Bass.

Loader, D. 1997. The inner principal. London, The Falmer Press.

Lambert, L. 1998. Building leadership capacity. Alexandria, Va. ASCD

MacBeath, J. (eds). 1998. Effective school leadership: responding to change, London, Paul Chapman Publishing.

Schlechty, P.C. 1990. Schools for the 21st Century : Leadership imperatives for educational reform. San Francisco, Jossey Bass.

Stoll, L dan Fink, D. 1996. Changing our schools : Linking school effectiveness and school improvement. Buckingham, Open University Press.


Melindungi Pihak Sekolah Daripada Dakwaan oleh Ling Kee Eng * [Lulus Sarjana Kepengetuaan dengan cemerlang]

  1. PENGENALAN
  2. Pengurus (pengetua) sekolah, guru-guru dan kakitangan lain sekolah terdedah kepada dakwaan (litigation) atas berbagai tuduhan seperti kegagalan melaksanakan tanggungjawab, kecuaian, penyalahgunaan kuasa dan penyelewengan yang mungkin berlaku. Di antara punca-punca dakwaan tersebut, kecuaian merupakan bidang yang amat luas dan pihak sekolah paling berkemungkinan didakwa atas tuduhan ini. Semua sekolah bertanggungjawab untuk menjaga kesihatan dan keselamatan para pekerja dan anak muridnya. Selain itu, pihak sekolah perlu memberi pendidikan kepada anak murid kita seperti mana dikehendaki oleh undang-undang dan peraturan-pertauran yang sedia ada. Kegagalan memenuhi "kewajiban berjaga-jaga" (duty of care), kegagalan melaksanakan tanggungjawab, dan kegagalan mematuhi arahan serta peraturan boleh mengakibatkan pihak sekolah menghadapi dakwaan sivil atau pun jenayah (civil or criminal suit). Tindakan-tindakan mahkamah yang diambil terhadap sekolah sudah tentu akan memberi kesan yang serius kepada sekolah dan mesti dielakkan. Misalnya, kajian menunjukan bahawa banyak sekolah telah mengetepikan beberapa program (seperti membatalkan lawatan) untuk mengelakkan berbagai dakwaan (Natt, J.G., 1999) yang mungkin dibawa terhadap mereka. Yang rugi tentunya adalah para pelajar sekolah kita.

    Kertas ini membincangkan punca-punca yang mungkin memyebabkan pihak sekolah, iaitu, pengurus, guru-guru dan kakitangan lain didakwa. Barangkali kes-kes dakwaan ini tidak dapat dihapuskan sama sekali tetapi ianya boleh dikurangkan ke tahap minimum. Pengurus sekolah perlu proaktif dan sentiasa mengambil langkah-langkah untuk melindungi diri sendiri serta guru-guru daripada dakwaan (litigation).

     

  3. PUNCA-PUNCA YANG BOLEH MENGAKIBATKAN SEKOLAH DIDAKWA DAN LANGKAH-LANGKAH MENGURANGKANNYA
  4. Punca-punca utama yang menyebabkan pihak sekolah didakwa ke mahkamah termasuk kecuaian(negligence), kegagalan melaksanakan tanggungjawab, kegagalan menepati kehendak undang-undang (akta dan peraturan-peraturan), penyalahgunaan kuasa dan penyelewengan. Punca-punca tersebut di atas akan dihuraikan dengan lebih lanjut di bawah dan langakah-langkah yang boleh diambil oleh pengurus untuk mengelakkan dakwaan dibincangkan.

     

    1. Kecuaian (Negligence)

Kecuaian (negligence) dikaitkan dengan "kewajiban berjaga-jaga" (duty of care). Semua sekolah mempunyai kewajiban berjaga-jaga (owe a duty of care) kepada pekerja-pekerja dan anak-anak muridnya. Ini bermakna pengurus sekolah atau pengetua perlu melindungi kesihatan dan keselamatan para guru dan muridnya. Ini termasuk mengambil langkah-langkah untuk mengenal pasti dan seterusnya mengurangkan risiko-risiko yang boleh dijangka (forseeable risks) daripada berlaku.

Perbuatan seseorang (defenden) boleh dikatakan cuai oleh mahkamah apabila ketiga-tiga syarat berikut dipenuhi:

  1. Defenden mempunyai tanggungjawab "kewajiban berjaga-jaga" ( requirement to exercise duty of care) terhadap plaintif,
  2. Defenden telah tidak melakukan "kewajiban berjaga-jaga" (failure to exercise duty of care) dan,
  3. Plaintif mengalami kecederaan atau kerugian (damage has occurred) akibat dari kegagalan defenden melakukan kewajibannya.

Walau bagaimana pun, bukti bahawa defenden telah cuai tidak perlu "beyond reasonable doubt" dalam tuntutan sivil (contoh tuntutan terdadap kecuaian), tetapi mahkamah akan membuat keputusan berdasarkan kepada "balance of probabilities".

Setakat manakah tahap berjaga-jaga (standard of care) yang perlu diambil oleh pihak sekolah supaya tidak dianggap sebagai cuai dalam menjalankan tugas-tugasnya? Mengikut keputusan hakim mahkamah dalam kes Blyth v. Birmingham Waterworks Co. (1856), "tahap berjaga-jaga munasabah" yang akan diambil oleh seseorang dalam situasi berkenaan adalah memadai.

"Negligence is the omission to do something which a reasonable man, guided upon those circumstances, which ordinarily regulate the conduct of human affairs, would do, or doing something which a prudent and reasonable man would not do."

Beberapa faktor yang akan diambil kira oleh mahkamah untuk menentukan kelakuan yang munasabah termasuk :

  1. Adakah sesuatu kejadian boleh dijangka akan berlaku (forseeability)?
  2. Adakah sesuatu kejadian mungkin mengakibatkan kecederaan (likelihood of harm)?
  3. Apakah keseriusan kecederaan jika ianya dijangka berlaku (seriousness of accident)?
  4. Setakat manakah langkah-langkah pencegahan boleh diambil secara praktik (practicality of precautions)?
  5. Adakah aktiviti yang menyebabkan kecederaan atau kerugian merupakan amalan yang biasa (common practice)?
  6. Adakah aktiviti yang menyebabkan kecederaan atau kerugian merupakan sesuatu yang memenuhi kewajiban untuk mengambil risiko yang lebih tinggi (neccessity to take greater risks)?

Untuk meminimumkan kemungkinan pihak sekolah didakwa kerana kecuaian, pengurus sekolah mesti memahami konsep kecuaian dan bagaimana beliau boleh dipersalahkan. Secara amnya, jika pengetua telah mematuhi segala arahan serta peraturan semasa menjalankan tugas-tugas harian dan melaksanakan "kewajiban berjaga-jaga" (duty of care) yang wajar, maka beliau harus selamat dan telah dilindungi dari sebarang dakwaan yang mungkin berlaku. Pengetua juga perlu mahir mendapat kerjasama dan melibatkan pihak ibu-bapa untuk menyelesaikan masalah sebelum ianya dibawa ke mahkamah. Langkah-langkah berikut boleh dijadikan rujukan dan panduan.

      1. Memastikan Keselamatan Struktur Fizikal Sekolah
      2. Undang-undang menghendaki tuan punya premis (bangunan dan kawasan tanah) memastikan premisnya adalah selamat digunakan atau didiami oleh semua pihak yang mempunyai hak menggunakannya atau berada di situ. Jadi keadaan fizikal sekolah hendaklah sentiasa diselenggarakan dengan baik kerana segalah kerosakan dan ketidaksempurnaan yang terdapat pada kemudahan fizikal tidak selamat untuk digunakan oleh semua pihak. Contohnya tangga dan serambi bangunan mesti mempunyai pelindung yang sesuai dan kukuh untuk memastikan tiada murid berkemungkinan terjatuh ke bawah. Siling yang setengah terjatuh dan bumbung yang bocor mesti dibaiki dengan kadar segera. Dalam bilik darjah, kipas, wayar elektrik uzur, kerusi lama dan lain-lain perlu diperiksa dari masa untuk memastikan keselamatan penggunaannya. Suis dan soket yang rosak mesti diganti. Semak-semak panjang di kawasan sekolah mesti di tebas untuk mengelak segala bentuk bahaya seperti menjadi tempat perlindungan ular yang boleh mendatangkan kemudaratan. Pokok juga boleh mendatangkan bahaya sekiranya ianya tumbang ditiup angin.

        Dalam The Registration of Schools Ordinance, 1950. Schools (General) Regulations, sekolah dikehendaki memastikan bilik-bilik darjah memenuhi syarat-syarat, iaitu di antaranya, spesifikasi keluasan, tingkap, pengudaraan, ketinggian siling, dan ruang yang mencukupi untuk setiap murid, cahaya yang cukup terang, bilangan maksimum murid yang dibenarkan dalam setiap bilik dan lain-lain lagi. Pengetua perlu memastikan peraturan tersebut dipatuhi untuk mengelak dakwaan kerana kecuaian. Selain daripada itu, peraturan yang sama mengatakan bahawa pengetua bertanggungjawab membenarkan pihak-pihak yang berhak sahaja untuk menggunakan premis sekolah.

        Dalam kes Carmarthenshire County Council v. Lewis [1995], seorang murid berumur empat tahun telah ditinggalkan seketika oleh gurunya. Murid tersebut keluar dari kawasan sekolah dan menyebabkan suatu kemalangan jalanraya terjadi di mana seorang pemandu lori mati. Akhirnya, pihak sekolah dipersalahkan kerana guru tidak mengawasi murid dan sekolah juga dipersalahkan (vicariously liable) kerana gagal mengunci pintu masuk sekolah. Kecuaian untuk memastikan keadaan sekolah selamat telah menyebabkan pihak sekoah didakwa.

      3. Memastikan Keselamatan Sewaktu Kelas
      4. Guru, mengikut undang-undang common law, dikehendaki membuat penyeliaan yang munasabah (reasonable degree of supervision) ke atas murid-murid di bawah jagaannya sewaktu kelas berjalan. Kegagalan berbuat demikian boleh menyebabkan beliau didakwa jika murid tercedera akibat kecuaiannya.

        Dalam kes Government of Malaysia & Ors. v. Jumat Bin Mahmud & Anor., plaintif asal telah tercedera akibat perbuatan nakal kawannya sehingga akhirnnya menjadi buta pada sebelah mata. Mahkamah Tinggi telah memutuskan bahawa pihak guru telah cuai dalam penyeliaannya. Tetapi selepas rayuan dibuat kepada Mahkamah Persekutuan, didapati bahawa guru berkenaan tidak boleh dipersalahkan kerana kecederaan yang dialami oleh murid adalah akibat dari kemalangan yang tidak dapat diduga (not reasonably forseeable) oleh seseorang dalam keadaan yang biasa.

      5. Memastikan Keselamatan Sewaktu Kelas Yang Menjalankan Amali dan Ketukangan (Sains, Sains Pertanian, Teknil, Vokasional, Muzik, Sains Rumah Tangga)
      6. Semua makmal dan bengkel kerja amali mesti mempunyai peraturan bertulis yang diedarkan kepada setiap murid pada hari pertama mereka menggunakan makmal atau bengkel tersebut. Peraturan tersebut perlu diterangkan kepada murid oleh guru dengan jelas sehingga mereka betul-betul faham akannya. Peraturan-peraturan tersebut juga perlu dipamerkan pada papan kenyataan setiap makmal atau bengkel dan diingatkan kepada murid dari semasa ke semasa.

        Kelas-kelas amali atau kelas praktikal hanya boleh dikendalikan oleh guru-guru terlatih dalam mata pelajaran yang berkenaan sahaja. Jika terdapat guru sementara, pengetua mesti memastikan bahawa mereka tidak melakukan atau menyuruh pelajar melakukan percubaan-percubaan yang ‘berbahaya’. Pengetua dengan bantuan Guru Kanan Sains harus menapis rancangan kerja guru-guru tersebut bagi kerja amali (Surat Pekeliling Ikhtisas No. 1/1974, bertarikh 8 Julai 1974). Selain daripada itu, guru-guru mesti memberi amaran terlebih dahulu kepada murid-muirid sebelum sebarang tunjukcara atau percubaan dijalankan dalam mana terdapat kemungkinan punca letupan atau bahaya. Langkah-langkah keselamatan yang lanjut dalam semua aspek pengurusan makmal (misalnya pengendalian silinder, paip dan saluran gas; suis, alat dan penghubung elektrik; pencegahan kebakaran; latihan kecemasan api; kelengkapan memadam api; penyimpanan bahan-bahan berbahaya; keadaan bilik-bilik makmal; dan lain-lain) adalah diberi dengan lengkap dan jelas dalam Surat Pekeliling Ikhtisas No. 1/1974. Pengetua mesti memastikan semua guru sains mengetahui kandungan Surat Pekeliling Ikhtisas berkenaan dan mematuhi semua arahan dan panduan yang diberikan demi keselamatan semua pihak. Buku-buku panduan penyelenggaraan makmal (Lampiran A) yang berkaitan juga perlu difahami dan diguna sebagai panduan guru setiap masa.

        Sewaktu kelas amali dijalankan, guru-guru mesti menyelia dan mengawasi aktiviti murid-murid dengan rapi untuk memastikan keselamatan dijaga ke tahap munasabah di samping membantu menjayakan percubaan mereka. Dalam kes Mohamed Raihan Bin Ibrahim & Anor. v. Government of Malaysia & Ors., palintif pertama (seorang murid kelas Sains Pertanian) telah pun dicederakan oleh cangkul yang digunakan oleh kawan kelasnya sewaktu mereka sedang menjalankan kelas amali menyediakan batas sayur. Guru kelas tersebut telah didapati bersalah kerana tidak memberi arahan dengan jelas kepada murid dan tidak menyelia perjalanan kerja dengan munasabah. Ini bermakna beliau telah gagal melaksanakan "kewajiban berjaga-berjaga" yang munasabah terhadap anak-anak muridnya.

        Dalam kes Kamarulzaman Mohd Ali v. Louis Marie Neube Rt Ambrose J Ambrose & Anor.pula, seorang murid telah patah tangannya akibat terjatuh sewaktu kelas muzik(amali). Guru didapati tidak bersalah kerana beliau memang terlatih mengajar muzik dan telah pun menyelia murid-muridnya dengan munasabah. Beliau juga didapati mengajar seperti yang telah dirancangkan dalam buku rekod mengajar dan bertindak segera dengan sewajarnya apabila kemalangan telah berlaku .

      7. Memastikan Keselamatan Kemudahan Sukan dan Kegiatan Ko-kurikulum

Sukan dan kegiatan ko-kurikulum merupakan satu lagi punca kemalangan mungkin berlaku. Pengetua hendaklah memeriksa dan memastikan bahawa segala kemudahan sukan dan permainan adalah dalam keadaan sempurna dan selamat untuk aktiviti-aktiviti ko-kurikulum tersebut dijalankan. Guru-guru mesti memastikan bahawa padang, gelanggang, dan alat-alat sukan yang baik dan sempurna sahaja digunakan semasa menjalankan aktiviti. Stor sukan mesti diselenggarakan dengan sempurna dan selamat mengikut segala arahan dan peraturan yang ada kerana alat-alat sukan dianggap berbahaya. Murid-murid hendaklah diajar dengan teliti supaya mereka tahu menggunakan alat-alat dengan betul dan selamat. Dalam kes di mana tiang gol mudah alih terjatuh, nyawa murid terkorban (belum dibicarakan lagi di mahkamah). Ini menunjukkan dengan jelasnya alat sukan tersebut tidak selamat digunakan dan mesti diganti dengan segera. Murid-murid juga perlu diberitahu tentang segala peraturan dan arahan tentang langkah-langkah menjaga keselamatan yang perlu diambil pada setiap masa. Penjagaan rapi diperlukan semasa aktiviti diadakan untuk mengelakkan insiden-insiden yang serius seperti pelajar terlanggar tiang gol, terkena lontaran peluru, terjatuh dalam lubang, dan lain-lain (Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 9/2000; Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 1/1995). Selain daripada itu, guru juga hendaklah

  1. mengambil kira faktor cuaca/ musim supaya aktiviti yang dijalankan tidak mendatangkan bahaya.
  2. bertanggungjawab mengeluar, mengguna dan menyimpan alat-alat sukan walaupun boleh dibantu oleh murid.
  3. memastikan semua alat sukan dan permainan berada dalam keadaan baik dan selamat sebelum digunakan.
  4. Murid mesti mendapatkan kebenaran bertulis daripada ibu bapa atau penjaga dan pengetua untuk mengambil bahagian di dalam aktiviti kokurikulum di luar sekolah dan mesti diiringi oleh guru. Jika ada murid perempuan, maka guru pengiring perempuan mesti ada bersama.
  5. Memastikan keselamatan, kesihatan dan kebajikan murid diberi keutamaan seperti makanan dan minuman dan lain-lain lagi.
  6. Murid yang cedera, lelah dan berpenyakit kronik tidak dipaksa dibenarkan/dipaksa mengambil bahagian.
  7. Menggalakkan pelajar mengadakan skim perlindungan insurans yang sesuai.
  8. Kawasan dan kemudahan yang berbahaya seperti dewan gymn dan kolam renang mesti dikawal penggunaannya dengan ketat.
  9. Melaporkan segala kemalangan yang berlaku kepada pengetua dengan segera untuk tindakan selanjutnya.

Dalam kes Silvadurai v. Government of Malaysia seorang murid terjatuh kerana tersandung batu selepas turun dari bermain jongkang-jongkit. Murid tersebut akhirnya mati akibat kemalangan tersebut. Hakim mahkamah memutuskan guru dan pihak sekolah tidak bersalah kerana pelajar telah selalu dinasihati tentang bahaya bermain jongkang-jongkit dan kecederaan yang diakibatkan oleh murid berkenaan sebenarnya bukan disebabkan oleh permainan jongkang-jongkit. Ianya merupakan satu kemalangan yang disebabkan oleh kecuaian murid sendiri. Walaupun guru dan pihak sekolah tidak dipertanggungjawabkan, tetapi kita mesti mengambil iktibar dari kes ini dan mengambil langkah-langkah untuk memastikan kawasan berhampiran kemudahan sukan dan permainan adalah bebas dari kemungkinan berlakunya kecederaan kepada murid-murid. Jika kerja pembinaan sedang dijalankan atau terdapat bahan pembinaan yang dilonggokkan, kawasan tersebut perlu dipagari dan dijadikan kawasan larangan. Murid-murid perlu diberitahu tentang bahaya di kawasan tersebut.

Peraturan-peraturan dan panduan yang diberi dalam Surat Pekeliling 3/1984, Bil.7/1977, Bil. 7/1988, Bil 8/1995 dan Bil. 24/1998 berkenaan aktiviti kebudayaan, "walkaton", penyertaan dalam kejohanan Majlis Sukan Sekolah-sekolah Menengah(MSSM), dan penglibatan aktiviti-aktiviti anjuran agensi kerajaan dan swasta hendaklah diikuti bagi menjamin keselamatan pelajar-pelajar dijaga dan memastikan persekolahan pelajar-pelajar tidak terjejas.

      1. Memastikan Keselamatan Trafik di Kawasan Sekolah
      2. Pelajar-pelajar sentiasa berada di kawasan sekolah dan mesti dilindungi dari kemalangan jalan raya. Terutamanya pada masa sebelum kelas bermula dan masa selepas kelas baru tamat setiap hari, ramai pelajar akan berkeliaran di merata tempat sekolah. Pengetua perlu mengadakan satu sistem pergerakan trafik yang cekap dan sistem pengawasan yang sesuai untuk mengelakkan kemalangan berlaku. Kawasan sekolah biasanya terhad untuk membenarkan semua kenderaan ibu bapa masuk ke dalamnya apabila menghantar dan membawa pulang anak-anak mereka dari sekolah. Maka adalah baik sekiranya semua kenderaan ibu bapa dan bas sekolah dilarang masuk ke kawasan sekolah. Mereka dikehendaki mengambil pelajar-pelajar di suatu tempat yang sesuai di luar kawasan sekolah.

        Dalam kes Headmistress, Methodist Girls School & Ors. v. Headmaster, Anglo-Chinese Primary School & Anor., sebuah bas sekolah telah melanggar seorang murid dalam kawasan sekolah yang mana jalan-jalannya adalah sempit. Keputusan hakim mahkamah menyalahkan pemandu bas dan pihak sekolah juga dipertanggung-jawabkan bersama (vicariously liable) kerana membenarkan bas tersebut memasuki kawasan sekolah tersebut. Ini bermakna pengetua perlu mengambil langkah-langkah yang wajar untuk memastikan bahawa keadaan trafik di kawasan sekolahnya adalah selamat untuk semua pihak, khasnya para pelajar.

      3. Memastikan Keselamatan Kebakaran Sentiasa Dijaga
      4. Kebakaran sekolah boleh diakibatkan oleh litar pintas, perbuatan jenayah (arson), kerja-kerja amali di makmal atau bengkel, kecuaian dan lain-lain lagi. Kebakaran yang berlaku di sekolah boleh mengakibatkan kerugian harta benda sekolah dan kehilangan nyawa. Untuk mengelakkan dari dakwaan berhubung dengan kebakaran sekolah, pengetua perlu mengambil langkah-langkah proaktif untuk mengelakkan berlakunya kebakaran seperti menubuhkan Jawatankuasa Pencegahan kebakaran sekolah; membuat pemeriksaan rapi terhadap sistem pendawaian elektrik; mengadakan hari/minggu pencegahan kebakaran; dan memastikan guru-guru makmal dan bengkel mematuhi prosedur pencegahan kebakaran di makmal dan bengkel masing-masing. Semua penghuni sekolah mesti tahu serta bersedia menangani masalah apabila kes kebakaran berlaku. Langkah-langkah persediaan menangani keebakaran termasuk memastikan alat-alat pemadam api dan pencegahan kebakaran dalam keadaan baik dan boleh berfungsi pada setiap masa; mengadakan demonstrasi memadam kebakaran dan mangadakan fire drill dengan melibatkan semua murid, guru serta kakitangan sekolah (Rule 49, Schools (Geneeral) Regulations, The Registration of Schols Ordinance, 1950); dan, menyediakan pelan keselamatan kebakaran di sekolah. Selain daripada itu, pihak sekolah mesti mengawasi sekolah dengan rapi selepas waktu sekolah untuk menghalang penceroboh masuk yang mungkin mengakibatkan kebakaran sekolah.

        Arahan-arahan dan panduan yang diberi dalam Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 8/1978, Bil. 12/1989 dan Bil. 7/2000 hendaklah difahami dan dipatuhi oleh pengetua sekolah.

      5. Memastikan Keselamatan Sewaktu Membuat Lawatan

Lawatan adalah aktiviti yang penting dalam kehidupan seorang pelajar. Malangnya risiko yang terlibat dalam lawatan adalah tinggi juga. Banyak kemalangan seperti terjatuh, kemalangan jalan raya dan mati lemas telah pun terjadi semasa pelajar-pelajar mengadakan lawatan. Dalam kes Chen Soon Lee v. Chong Voon Pin, seorang murid sekolah telah mati lemas sewaktu rombongan murid sedang bermain bola dalam air di tepi laut. Oleh kerana guru besar dan guru-guru yang berada bersama mereka telah mengambil langkah-langkah pengawasan yang rapi (beyond reasonable care) pada masa itu, tuduhan kecuaian tersebut ditolak oleh hakim Mahkamah Tinggi Miri. Jelas dilihat bahawa Pengetua bertanggungjawab untuk memastikan guru-guru tidak cuai dalam penyeliaan aktiviti-aktiviti pelajar semasa lawatan diadakan. Segala langkah pencegahan berlakunya tradegi mesti diambil untuk melindungi pelajar-pelajar semasa lawatan diadakan. Selain dari itu, pengetua harus memastikan guru-guru dan murid-murid sekolahnya mematuhi segala undang-undang dan peraturan (Schols (Tours) Regulations, 1957; Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 9/2000; Surat Pekeliling Ikhtisas Bil.1/1995) berhubung dengan lawatan untuk mengelakkan daripada dakwaan dan melindungi pihak sekolah sekiranya tuduhan dibawa juga ke mahkamah sekiranya sesuatu kemalangan berlaku.

Di antara langkah-langkah pencegahan dakwaan yang boleh diambil oleh pihak sekolah adalah seperti berikut:

  1. Kebenaran bertulis daripada ibu bapa atau penjaga dan pengetua untuk mengambil bahagian di dalam aktiviti lawatan mesti diperolehi sebelum ianya diadakan.
  2. Jika lawatan itu diadakan di luar negeri asal sekolah, maka kebenaran dari Pendaftar mesti diperolehi sebelum lawatan tersebut diadakan.
  3. Semua lawatan pelajar mesti diiringi oleh guru. Jika ada murid perempuan yang menyertai lawatan tersebut, maka rombongan tersebut mesti menpunyai guru pengiring perempuan. Pengawasan oleh guru yang munasabah perlu dibuat sepanjang masa lawatan diadakan.
  4. Maklumat dan arahan-arahan bertulis yang diedarkan kepada pelajar dan ibu-bapa harus teliti dan jelas. Terutamanya risiko yang terlibat mesti jelas dinyatakan.
  5. Pelajar-pelajar membuat persetujuan bertulis untuk berdisiplin baik sewaktu lawatan diadakan.
  6. Pelajar-pelajar diberitahu bahawa mereka perlu bawa keperluan persendirian yang mencukupi seperti minuman, makanan, alat perlindungan dari cahaya matahari, dan lain-lain.
  7. Memberi taklimat kepada pelajar dan ibu-bapa tentang lawatan yang akan diadakan.
  8. Memastikan pelajar dan ibu bapa telah memberi segala maklumat yang penting (misalnya keadaan kesihatan pelajar) kepada sekolah sebelum lawatan diadakan. Pihak sekolah mesti meminta maklumat tersebut daripada setiap ibu bapa pelajar secara bertulis.
  9. Jika perjalanan melibatkan penggunaan kenderaan, pelajar-pelajar mesti diarah untuk memasangkan tali pinggang keledar pada setiap masa.
  10. Pihak sekolah mesti bersedia untuk mengatasi segala kemalangan yang mungkin berlaku.

 

      1. Memastikan Kebersihan Makanan dan Kesihatan Murid Dijaga

Peraturan Schools (General) Regulations, The Registration of Schools Ordinance, 1950 menghendaki pihak sekolah mementingkan aspek kebersihan, keceriaan dan kesihatan guru-guru, murid-murid dan kemudahan-kemudahan fizikal sekolah. Makanan dan minuman yang disediakan atau dibekalkan di kawasan sekolah, sama ada di kantin, di dapur sekolah atau pun makanan yang dibekalkan dalam Rancangan Makanan Tambahan dan Program Susu Sekolah, mesti bersih dan sesuai bagi menjaga kesihatan semua pihak. Pengetua sekolah perlu memastikan makanan di sekolah selamat digunakan oleh semua pihak supaya tidak medatangkan masalah kesihatan seperti keracunan makanan. Pelajar-pelajar perlu dinasihatkan tentang amalan kebersihan yang perlu untuk menjaga kesihatan diri sendiri. Pekerja dan pembekal makanan juga perlu mengamalkan kebersihan diri, alat-alat dan perkakasan makanan, bangunan dan kemudahan yang digunakan untuk menyediakan makanan. Kecuaian pengetua sekolah memastikan langkah-langkah kebersihan diambil boleh mengakibatkan dakwaan yang tidak diingini.

 

Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 5/1995, Bil. 5/1988 dan 2/1983 adalah berkaitan.

    1. Melaksanakan Tanggungjawab dan Menepati Kehendak Undang-undang, Akta serta Peraturan
    2. Sistem persekolahan di Negara kita dikawal secara pusat oleh Akta Pendidikan 1996 (Akta 550) dan Ordinans-ordinans Pelajaran 1950, 1952, 1957, 1959. Apabila melaksanakan tugas-tugas harian di sekolah, pengetua hendaklah memastikan undang-undang dan peraturan-peraturan berkenaan dipatuhi oleh semua pihak supaya dilindungi dari apa jua bentuk dakwaan yang dihadapi.

      1. Melaksanakan Kurikulum Kebangsaan Satu Kewajiban
      2. Kurikulum Kebangsaan berdasarkan Falsafah Pendidikan Kebangsaan hendaklah digunakan di semua sekolah. Schools (Courses of Studies) Regulations, 1956, The Education Ordinance, 1952 dan Peraturan 18, Akta Pendidikan 1996 telah menetapkan mata-mata pelajaran dan kurikulum yang perlu diikuti. Pengetua mesti memastikan bahawa tiada sebarang bentuk pengajaran ekstrimis diadakan di sekolah. Dalam Surat Pekeliling 12/1999, pihak sekolah diingatkan, di antara lain, bahawa buku-buku teks yang diperakukan oleh Kementerian Pendidikan wajib digunakan di semua sekolah kerajaan. Selain daripada itu, rekod pengajaran guru mesti disediakan dengan sempurna pada sepanjang tahun demi melindungi guru dari dakwaan.

      3. Menjaga Disiplin dan Mengenakan Tindakan Disiplin Terhadap Pelajar Mengikut Peraturan
      4. Menjaga dan mengawal disiplin pelajar merupakan tanggungjawab pihak sekolah yang penting. Jika pelajar-pelajar berdisiplin baik, maka suasana selamat dan kondusif dapat diwujudkan untuk menjalankan proses pengajaran dan pembelajaran dengan berkesan. Sebaliknya disiplin yang teruk, keganasan yang berleluasa dan ancaman berbagai rupa akan menghasilkan sekolah yang tidak selamat. Apabila melaksanakan tugas mengawal disiplin dan mengenakan tindakan disiplin terhadap salah laku pelajar, pengetua mesti memastikan bahawa tindakan-tindakan yang diambil tersebut adalah berdasarkan kuasa dan peraturan-peraturan yang diperuntukkan dalam dalam Akta Pendidikan 1996(Perkara 3, 7, 8); Education (Schol Discipline) Regulations, 1959, Education Ordinance, 1957; Surat-surat Pekeliling Bil. 1/1972, Bil. 9/1975, Bil. 8/1983, Bil. 8/1988, Bil. 4/1991, Bil. 3/1993, dan Bil. 4/1996.

        Sekolah dikehendaki mengadakan peraturan-peraturan disiplin sendiri tetapi peraturan-peraturan tersebut tidak boleh bercanggah dengan bidang kuasa dan peraturan-peraturan yang diberikan dalam Akta, Ordinans dan Surat-surat Pekeliling Ikhtisas yang sedia ada. Semua pelajar hendaklah diberikan dan dijelaskan segala peraturan disiplin bertulis yang berkuatkuasa di sekolah.

        Apabila mengambil tindakan Corporal Punishment dan membuang pelajar dari sekolah kerana salah laku pelajar, tatacara yang diberikan dalam Education (ScholDiscipline) Regulations, 1959, Education Ordinance, 1957, Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 1/1972 dan Surat Pekeliling Ikhtisas Bil.8/1983 hendaklah diikuti oleh pihak sekolah.

        Dalam kes Meor Atiqul Rahman Ishak & Ors. v. Fatimah Sihi & Ors, tiga orang murid telah dikenakan tindakan buang sekolah kerana tidak mematuhi arahan pengetua dan terus memakai serban ke sekolah walaupun telah banyak kali ditegur. Tetapi Hakim mahkamah telah memutuskan bahawa pengetua telah bertindak luar dari peraturan yang ada. Oleh itu, pengetua dan kerajaan Malaysia dipersalahkan dan dikehendaki membayar ganti rugi kerana telah dua tahun tiga pelajar tersebut tidak dibenarkan ke sekolah semasa menunggu keputusan mahkamah.

        Dalam satu lagi kes yang berlaku baru-baru ini (tidak dibawa ke mahkamah lagi), pihak sekolah telah pun memotong lengan panjang sekumpulan pelajar selepas mereka masih mamakai baju berlengang panjang walaupun dilarang oleh sekolah. Selain itu, adalah didakwa bahawa pelajar-pelajar perempuan telah dijatuhkan maruah mereka semasa proses pemotongan lengan dilakukan. Persoalannya ialah adakah pihak sekolah telah bertindak mengikut kuasa yang diberi dan peraturan yang sedang berkuatkuasa?

        Dalam kes Mahadevan N v. Anandarajan & Others (1973) pula, Mahadevan (plaintif) telah dibuang sekolah oleh pengetua kerana salah laku yang serius dan setelah pertimbangan yang wajar. Hakim-hakim Privy Council memutuskan bahawa pengetua tersebut telah pun bertindak mengikut undang-undang yang berkuatkuasa pada masa itu. Yang penting di sini adalah pengetua berkenaan dapat dilindungi, walaupun didakwa, kerana bertindak mengikut prosedur yang tepat.

        Ringkasnya, semasa mengambil tindakan disiplin dan untuk melindungi pihak sekolah daripada didakwa, pengetua perlu memastikan i) Prinsip Natural Justice, ii) prosedur tindakan yang tepat dan direkodkan dan, iii) jenis hukuman yang berpatutuan dan bersifat pendidikan (Ingraham v. Wright,) sahaja boleh dikenakan. Prinsip Natural Justice memerlukan pihak sekolah memastikan bahawa apabila membuat pertimbangan untuk mengenakan tindakan disiplin ke atas pelajar, maka a) pelajar mesti diberi peluang untuk membela diri dan, b) tindakan disiplin mesti dikenakan tanpa bias atau pilih kasih (no bias or prejudice). Prosedur hukuman yang dikenakan harus tepat dan jenis hukuman hendaklah adil, setimpal, dan bersifat pendidikan. Kes-kes disiplin yang serius dan berbentuk jenayah mesti dilaporkan kepada pihak polis.

      5. Isu Hak Cipta dan Isu-isu Lain

      School (Magazines) Regulations, 1958, Education Ordinance, 1957 menggariskan peraturan-peraturan yang hendak dipatuhi oleh pihak sekolah dalam hal penghasilan majalah sekolah. Pengetua hendaklah memastikan peraturan tersebut diikuti dan menentukan pelajar-pelajar dan guru-gurunya tidak melanggar undang-undang berkaitan dengan hak cipta.

      Pengetua perlu melindungi para pelajar dan guru dari ancaman penceroboh dan pelawat yang tidak berhak berada di kawasan sekolah mengikut undang-undang yang ada. Pelajar-pelajar harus juga dilarang terlibat dalam sebarang kegiatan politik.

      Apabila aktiviti atau program diadakan untuk mengutip derma dan tajaan, peraturan-peraturan yang harus diikuti adalah termaktub dalam Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 7/1977, Bil 6/1988 dan Bil. 7/1993. Hadiah dari luar negeri mesti diluluskan oleh Kementerian Pendidikan (Surat Pekeliling Ikhtisas Bil.6/1992).

       

    3. Penyalahgunaan kuasa dan penyelewengan

Dalam kes Tan Tek Seng v. Suruhanjaya Perkhidmatan Pendidikan & Anor., appellant adalah seorang guru penolong kanan sebuah sekolah rendah dan beliau telah ditugaskan untuk menyerahkan duit gaji sebanyak RM3,179.00 kepada seorang tukang kebun yang telah tidak hadir bekerja selama beberapa bulan. Tetapi, beliau telah menyimpan duit tersebut sendiri, iaitu, tidak diserahkan kepada penerima yang sah. Belaiu kemudiannya didakwa ke mahkamah atas tuduhan pecah amanah (criminal breach of trust). Akhirnya beliau didapati bersalah dan dibuang kerja. Daripada kes ini, jelas bahawa akibat yang perlu ditanggung oleh sesorang pegawai yang menyeleweng adalah sangat serius.

Untuk mengelakkan penyalahgunaan kuasa dan penyelewengan yang boleh mengakibatkan dakwaan sivil dalam pengurusan kewangan sekolah, pengetua hendaklah mewujudkan suatu sistem pengurusan kewangan yang lengkah, teratur, dan mampu mengelakkan segala kemungkinan penyelewengan berlaku untuk diguna pakai oleh sekolah. Sistem tersebut perlu didokumentasikan dan difahami oelh semua pihak yang berkenaan. Pengetua juga perlu memastikan bahawa semua prosedur dan peraturan dalam Arahan Perbendaharaan dipatuhi. Sistem kutipan wang daripada pelajar hendaklah jelas diketahui oleh semua guru dan kakitangan kewangan lain. Prosedur pembelian, pembayaran, penyimpanan stok, perakaunan dan pengauditan hendaklah sistematik. Pematuhan prosedur-prosedur adalah untuk mengelakkan sebarang jenis penyelewengan yang mungkin berlaku. Pengetua mesti mengamalkan sikap tegas, jujur dan amanah supaya dapat melindungi sendiri dan kakitangan berkaitan dengan urusan kewangan dari dakwaan jenayah.

  1. KESIMPULAN

Pihak sekolah boleh didakwa ke mahkamah atas tuduhan kecuaian yang menyebabkan murid tercedera akibat kemalangan yang berlaku di sekolah. Untuk melindungi pihak sekolah dari dakwaan tersebut, pengetua perlu memastikan

  1. bahawa beliau sendiri, guru-guru dan staf sokongan lain mengetahui dan mematuhi segala peraturan, prosedur dan arahan yang terkandung dalam Akta, Ordinans dan Surat-surat Pekeliling Ikhtisas Kementerian Pendidikan,
  2. sekolahnya telah mengenalpasti segala aspek/tugas yang mereka bertanggungjawab untuk laksanakan(identify areas of duty of care),
  3. semua pihak mengambil langkah-langkah "kewajiban berjaga-jaga" yang munasabah (exercise reasonable care) untuk mengelakkan segala kemalangan yang dapat dijangkakan,
  4. semua pihak tahu prosedur dan sentiasa bersedia untuk menangani kemalangan yang berlaku.
  5. merekodkan peristiwa-peristiwa dan segala insiden yang berlaku dengan tepat dan sempurna.

Selain daripada itu, pengetua perlu memastikan bahawa segala tindakan disiplin yang dikenakan ke atas salah laku murid dilakukan mengikut peraturan. Langkah-langkah juga perlu diambil untuk mengelakkan segala bentuk penyalahgunaan kuasa dan penyelewengan supaya pihak sekolah dapat dilindungi dari dakwaan sivil atau jenayah. Sekiranya semua langkah telah diambil untuk menjamin keselamatan murid-murid di sekolah dari aspek fizikal, mental, emosi dan rohani dalam usaha mewujudkan sekolah selamat, saya berpendapat semua bentuk dakwaan harus dapat diselesaikan sebelum dibawa ke mahkamah.


Rujukan

____ (1992), School Guide for State of California, Saeramento, California, U.S.A.

Chase, M.E. (1993), "Educator's Attitudes and Related Copyright Issues in Education: A Review of Selected Research 1980-1992", The Jurnal of Academic Media Librarianship, Vol. 1, No.1, Spring 1993: 1-9, http://wings.buffalo.edu/publication/mcjrnl/v1n1/chase.html

David Wenham (1999), "Civil Liability of Schools, Teachers and Pupils for Careless Behaviour", Educational Management and Administration, 27(4), Oct 1999, pp. 365-374

Evert, K.E.; Jenkins, E.W. (1980), A Safety Handbook for Science Teachers, John Murayu Publisher Ltd., U.K.

Goldman, T. (1998), "Written Policy is Best Prescription for Avoiding Suits About Medication", American Association of School Administrators(AASA)http://www.aasa.org/ln/lnews/10-21-98law.htm

Halim, J,. Dahlan, O. (1999), Perundangan Persekolahan di Malaysia (1950-1997), Syepela Grafik Sdn. Bhd., Kuala Lumpur

Halimaton, H dan Zaiton A.M. (1977), Keselamatan Makmal, Dewan Bahasa dan Pustaka.

Hariati Azizan (2000), "School Crime A Global Problem", The Star - the people's paper, 16 Julai 2000, http://thestar.com.my/

Horn, R.V. (1998), "Keeping Children Safe", Phi Delta Kappan, Vol. 79, No.8 http://www.pdkintl.org/kappan/kvan9804.htm

Kementerian Kewangan Malaysia (1998), Arahan Perbendaharaan, Percetakan Nasional Malaysia Bhd., Kuala Lumpur

Kementerian Pelajaran (1977), Panduan Keselamatan Makmal Sains, Dewan Bahasa Dan Pustaka, Kuala Lumpur.

Kementerian Pendidikan Malaysia (1994), Garis Panduan Perakaunan dan Kewangan, Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur.

Kibble, D.G. (2000), "Keeping Pupils Safe and Staff Secure", Jurnal of The College of Teachers - Education Today, Vol. 50, No. 1, Mac 2000, U.K.

Lembaga Perlesenan Tenaga Atom (1989), Panduan Bagi Pengendalikan Bahan Radioaktif Dalam Pengajian Sains Di Sekolah-sekolah Menengah, Jabatan Perdana Menteri, Kuala Lumpur.

Murallitharan, M (2000), "Safety first in schools", News Straits Times,

Natt, J.G. (1999), "Schools Eliminating Some Programmes for Fear of Lawsuits", American Association of School Administrators(AASA), http://www.aasa.org/ln/Misc/9-8-99tort.htm

Prettyman, C.S. (1999), "Student Searches: What You Need to Know", American Association of School Administrators(AASA) Online, http://www.aasa.org/ln/Misc/5-26-99law.htm

Quiun, M.M., et. al. (1998), Safe, Drug Free and Effective Schools for All Students: What Work, Centre for Effective Collaboration and Practice, ERIC: ED430364

Scottish Schools Science Equipment Research Centre (1980), Hazardous Chemicals – A Manual For Schools and Colleges, Oliver Boyd, A Division of Longman Group Ltd.

Semple, M. (1999), "Preventing Violence in Schools", American Association of School Administrators(AASA), http://www.aasa.org/ln/Misc/6-9-99law.htm

Sherman, J (2000), "Keeping Schools from Being Sued", The Educational Digest, Vol. 65, No. 8, April 2000

Skiba, R. and Peterson, R. (1999), "The Dark Side of Zero Tolerance: Can Punishment Lead to Safe School?", Phi Delta Kappan, Vol. 80, No.5, http://www.pdkintl.org/kappan/kskl9901.htm

Talib, N. (1997), Torts in Malaysia, University of Malaya Press, Kuala Lumpur.

U.S. Department of Education (1998), Early Warning, Timely Response - A Guide to Safe Schools, Cynthia Warger of Warger, Eavy and Associates, http://ceep.air.org/guide/guidetext.htm

Wong Heng Hung (19 ), Teknik-teknik Asas Dan Keselamatan Makmal, Syarikat Mukmin Enterprise, Kuala Lumpur.

 


Lampiran A

Senarai Buku-buku Panduan Keselamatan Makmal

Evert, K.E.; Jenkins, E.W. (1980), A Safety Handbook for Science Teachers, John Murayu Publisher Ltd., U.K.

Halimaton, H dan Zaiton A.M. (1977), Keselamatan Makmal, Dewan Bahasa dan Pustaka.

Kementerian Pelajaran (1977), Panduan Keselamatan Makmal Sains, Dewan Bahasa Dan Pustaka, Kuala Lumpur.

Lembaga Perlesenan Tenaga Atom (1989), Panduan Bagi Pengendalikan Bahan Radioaktif Dalam Pengajian Sains Di Sekolah-sekolah Menengah, Jabatan Perdana Menteri, Kuala Lumpur.

Scottish Schools Science Equipment Research Centre (1980), Hazardous Chemicals – A Manual For Schools and Colleges. Oliver Boyd, A Division of Longman Group Ltd.

Wong Heng Hung (19 ), Teknik-teknik Asas Dan Keselamatan Makmal, Syarikat Mukmin Enterprise, Kuala Lumpur.

 


Lampiran B

 

Senarai Kes Mahkamah Yang Dirujuk

Blyth v. Birmingham Waterworks Co. [1856], 11 Ex 781, 784

2

Carmarthenshire County Council v. Lewis [1995], 1 All England Law Reports 565.

4

Chen Soon Lee v. Chong Voon Pin & Ors., [1966] 2 M.L.J., pp. 264-267

10

Government of Malaysia & Ors. v. Jumat Bin Mahmud & Anor., Federal Court Civil Appeal No. 147 of 1976, [1977] 2 M. L. J., 103-105

5

Headmistress, Methodist Girls School & Ors. v. Headmaster, Anglo-Chinese Primary School & Anor, [1984] 1 M.L.J., 293-294

8

Ingraham v. Wright, 430, U. S. 651 [1997]

14

Kamarulzaman Mohd Ali v. Louis Marie Neube Rt Ambrose J Ambrose & Anor, Mahkamah Tinggi Malaya, Guaman Sivil No. S5-21-47-1988

6

Mahaderan N v. Anandarajan & Others, 1973

13

Meor Atiqul Rahman Ishak & Ors. v. Fatimah Sihi & Ors

13

Mohamed Raihan Bin Ibrahim & Anor. v. Government of Malaysia & Ors., Kuala Lumpur – Federal Court Civil Appeal No. 179 of 1979, [1981] 2 M.L.J., 27-28

6

Silvadurai a/l Kunnary v. Government of Malaysia & Ors.

7

Tan Tek Seng v Suruhanjaya Perkhidmatan Pendidikan & Anor, [1966] 1 Malayan Law Jurnal, 261-308

4


Lampiran C

Melindungi Pihak Sekolah Dari Dakwaan Satu Panduan Pentadbiran (An Administrative Guide)

  1. Dapatkan semua undang-undang, akta, ordinans dan peraturan-peraturan yang berkaitan dengan pendidikan.
  2. Dapatkan semua Surat-surat Pekeliling Ikhtisas, Surat Perkhidmatan Pendidikan dan Arahan Perbendaharaan yang dikeluarkan oleh Kementerian Pendidikan atau Kementerian Kewangan.
  3. Letakkan satu salinan bahan dalam 1. dan 2. di atas di Pejabat dan satu salinan lagi di Perpustakaan untuk rujukan semua pihak.
  4. Berusaha untuk mendidik semua staf dan kakitangan lain tentang aspek perundangan pendidikan (misalnya melalui program perkembangan staf berterusan).
  5. Wujudkan peraturan-peraturan sekolah secara bertulis tentang disiplin, kokurikulum, dan lain-lain berdasarkan undang-undang, akta, ordinans dan surat-surat pekeliling yang sedia ada.
  6. Edarkan peraturan-peraturan sekolah kepada semua guru, pelajar, ibu-bapa dan ambil langkah-langkah untuk menjelaskannya kepada mereka.
  7. Pastikan semua staf mematuhi segala peraturan apabila mengambil apa pun jenis tindakan.
  8. Ambil langkah-langkah pencegahan kemalangan pada setiap masa untuk mengelakkan kemalangan dan laksanakan kewajiban berjaga-jaga yang munasabah tanpa kecuaian.
  9. Wujudkan prosedur yang diketahui semua pihak untuk menangani kemalangan atau krisis yang berlaku.
  10. Rekodkan segala insiden atau kemalangan dengan teliti dan sempurna.
  11. Laporkan segala insiden atau kemalangan kepada pihak-pihak yang berkenaan mengikut peraturan dan prosedur yang telah ditetapkan.
  12. Bidang/aspek yang perlu diambil perhatian adalah kurikulum, kokurikulum, disiplin, kemudahan fizikal dan bangunan sekolah, makmal sains, bengkel ketukangan (vokasional/teknik/sains pertanian/sains rumahtangga), kemudahan dan peralatan sukan dan permainan, pemakanan dan kesihatan, kewangan, kebakaran, hak cipta, dan lain-lain lagi.

Lampiran D

Panduan Pentadbiran Pengurusan Lawatan (Administrative Guide - Tours)

  1. Lawatan diluluskan oleh Pengetua.
  2. Pengetua harus meneliti tempat, tarikh, peserta dan guru pengiring terlibat dalam lawatan sebelum meluluskan lawatan.
  3. Permohonan kepada Pendaftar 6 minggu sebelum lawatan jika ke luar negeri.
  4. Kebenaran bertulis dari ibu bapa setiap murid mesti diperolehi sebelum lawatan.
  5. Peraturan, langkah-langkah keselamatan serta segala maklumat berkaitan yang bertulis diedarkan dan dijelaskan kepada semua murid sebelum lawatan. Ibu-bapa atau penjaga juga diberi keterangan tersebut melalui surat.
  6. Pelajar tidak dibenarkan berenang tanpa kebenaran guru. Jika tiada penyelamat nyawa yang berpingat emas daripada Royal Life Saving Society, berenang tidak dibenarkan sama sekali.
  7. Alat-alat pertolongan cemas disediakan. Ada orang dikalangan rombongan lawatan tahu dan ditugaskan menggunakannya.
  8. Ada guru-guru mengiringi dan menjaga murid-murid seperti mana mereka menjaga anak diri sendiri - In loco parentis.
  9. Tiada kecuaian(negligence) berlaku. Guru-guru mengambil reasonable care untuk menjaga keselamatan dan mengelak segala kemalangan yang forseeable.
  10. Prosedur menangani kemalangan diketahui dan diikuti oleh guru-guru. Laporan dibuat mengikut prosedur yang ditetapkan.
  11. Rekod kejadian, termasuk saksi-saksi yang ada, hendaklah dibuat dengan teliti dan sempurna dan disimpan.
  12. Peraturan-praturan yang berkaitan adalah diberi dalam berikut:-
  1. The Education Ordinance 1957, The Schools (Tours) Regulations, 1957
  2. Surat Kementerian Pendidikan bertarikh 12 Julai 1986
  3. Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 1/1995
  4. Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 9/2000
  5. Education Act (Extension to Sarawak) Order, 1975

Ciri-Ciri Kepimpinan Pengetua/Guru Besar Berkesan Yang Dapat Menghadapi Cabaran dan Harapan Pada Abad Ke 21 Ini oleh Prof. Madya Dr. Shahril @ Charil bin Marzuki

  1. Pendahuluan
  2. Kecemerlangan atau kejayaan sesebuah sekolah banyak dipengaruhi dan disebabkan oleh kepimpinan pengetua/guru besar yang berkesan. Ini bermakna, pengetua atau guru besarlah yang dapat menggerakkan sekolah itu maju ke hadapan untuk mencapai kecemerlangan dalam akademik dan kegiatan ko-kurikulum atau mundur kebelakang sebagai sekolah yang tidak berkesan.

    In many ways the school principal is the most important and influential individual in any school. … it is his leadership that sets the tone of the school, the climate for learning, the level of professionalism and morale of teacher and the degree of concern for what students may or may not become. … if a school is a vibrant, innovative, child-centred place; if it has a reputation for excellence in teaching; if students are performing to the best of their ability one can almost always point to the principals leadership as the key to success. (Sergiovani, 1995: 83).

    Oleh yang demikian, Jawatankuasa Mengkaji Taraf Pelajaran di sekolah-sekolah Kementerian Pendidikan Malaysia (1982), telah menyarankan bahawa peranan utama kepemimpinan pengetua/guru besar mestilah:

    … cekap dan banyak menghabiskan masa mengelolakan aktiviti pembelajaran di sekolah-sekolah. Mengekalkan penyeliaan sekolahnya dengan cara yang berkesan, bertindak sebagai pakar runding, penasihat dan koordinator bagi program-program pengajaran dan pembelajaran di sekolah, dan perlu juga menghabiskan masa yang lebih dalam aktiviti-aktiviti profesional guru dan pelajar, dan jangan hanya bekerja semata-mata sebagai pentadbir yang berkurung di bilik mengeluarkan arahan dan surat-surat arahan dan surat-surat siaran. (Kementerian Pendidikan Mlaaysia, 1982: 6)

    Pernyataan di atas menunjukkan terdapat perubahan tugas utama pengetua/guru besar iaitu daripada pemimpin pentadbiran kepada pemimpin pengajaran. Perubahan peranan pengetua berlaku kerana desakan daripada Kementerian Pendidikan, Jabatan Pendidikan Negeri dan Pejabat Pendidikan Daerah supaya pihak sekolah dapat mewujudkan sekolah berkesan atau kecemerlangan dalam pencapaian akademik. Oleh itu, peranan pengetua yang hanya menjalankan peranan sebagai pemimpin pentadbiran sahaja tidak sesuai lagi bagi mencapai matlamat pendidikan pada alaf baru ini dan juga bagi menghadapi cabaran-cabaran dan harapan-harapan pada masa akan datang ini. Apatah lagi dalam konteks pembangunan sumber manusia yang memberi penekanan dalam bidang sains dan teknologi bagi memenuhi keperluan Wawasan 2020 yang menuntut pelbagai perubahan dalam sektor pendidikan. Oleh itu, dalam kontek untuk mencapai kecemerlangan dalam pendidikan pada alaf baru ini, pengetua/guru besar perlu mempunyai dua peranan atau fungsi utama secara serentak iaitu sebagai pemimpin pentadbiran dan pemimpin pengajaran.

     

  3. Peranan Pengetua/Guru Besar Sebagai Pemimpin Pentadbiran dan Pengajaran

Di sekolah, pengetua/guru besar berperanan sebagai pemimpin pentadbiran dan pemimpin pengajaran. Dalam menjalankan tugas sebagai pemimpin pentadbiran dan pengajaran, peranan pengetua / guru besar menjalankan tugas seperti mengatur dan melaksanakan jadual waktu dan kalendar sekolah, mengawai SPBT, surat menyurat, mengagih dan mengawasi kerja-kerja kerani, mengumpul dan menyusun data, memastikan undang-undang dan peraturan sekolah dipatuhi oleh pelajar, mengurus perbelanjaan sekolah, memastikan kemudahan dan harta benda sekolah digunakan sebaiknya, dan menjalin hubungan antara sekolah dan pelbagai badan/awam di luar (Zaidatul Akmaliah, 1991: 20). Manakala Hanafi Kamal (1980: 245) mengariskan tugas pengetua/guru besar ialah: (i) kepimpinan (ii) kebajikan dan disiplin (iii) staf sekolah (iv) perancangan, membuat keputusan, pengelolaan, penyelarasan dan perhubungan (v) kurikulum dan pengajaran (vi) kualliti diri (vii) pejabat sekolah, kemudahan fizikal, kewangan dan pengurusan perniagaan (viii) hubungan sekolah-masyarakat. Robiah Sidin (1989: 37) pula menyatakan terdapat enam bidang tugas pengetua/guru besar iaitu: (i) perhubungan sekolah-masyarakat (ii) perkembangan kurikulum dan pengajaran (iii) pengurusan murid (vi) pengurusan kakitangan (v) pengurusan bangunan dan kemudahan-kemudahan lain (vi) pengurusan kewangan. Bagi Ahmad Tajuddin Abdul Hamid (1989: 64) mengatakan tugas pengetua/guru besar secara umumnya boleh disenaraikan dalam empat bidang sahaja iaitu:

    1. Melaksanakan rancangan pendidikan yang ditetapkan oleh Kementerian Pendidikan.
    2. Mengawas dan membimbing guru-guru di sekolah untuk menjamin pengajaran-pembelajaran berjalan dengan baik.
    3. Mengawas dan menyelia disiplin, pembelajaran murid, kegiatan sukan, persatuan, kerja-kerja amal dan sebagainya.
    4. Mengadakan perhubungan yang baik dan berkesan dengan pihak luar.

Beberapa kajian dibuat di Amerika Syarikat menyenaraikan tugas pengetua/guru besar sebagai pemimpin pentadbiran dan pemimpin pengajaran seperti berikut: (i) kurikulum dan pengajaran (ii) perundingan (iii) kemudahan fizikal (iv) kewangan dan perniagaan (v) pemilihan, pengambilan dan pembuangan pekerja (vi) perhubungan awam (Hoy dan Miskel, 1991: 319).

 

  1. Kepemimpinan Pengetua/Guru Besar Di Sekolah Yang Berkesan

Kebanyakan penulis dan penyelidik dalam pendidikan mengakui bahawa kebanyakan pengetua/guru besar yang dapat mewujudkan sekolah yang berkesan atau sekolah cemerlang berfungsi atau berperanan sebagai pemimpin pengajaran. Di antara penulis-penulis tersebut ialah Sweeney (1982), Weber (1971), Rutter (1979), Edmonds (1979), Levine dan Lessotte (1981), Wellish et al. (1978), Hussein Mahmood (1993), dan Shahril Marzuki (1997).

Menurut Sweeney (1982), terdapat enam ciri kepemimpinan pengetua/guru besar yang berkait dengan kepimpinan pengajaran di sekolah berkesan. Ciri-ciri pengetua/guru besar itu ialah:

    1. Memberi penekanan terhadap pencapaian pelajar dalam bidang akademik.
    2. Menyusun dan menetapkan strategi pengajaran.
    3. Menyedia dan mengekalkan suasana yang kondusif di sekolah (Iklim sekolah).
    4. Kerap menilai pencapaian akademik pelajar.
    5. Menyelaras program pengajaran.
    6. Membantu dan memberi semangat kepada para guru.

Wellish, et al. (1978) menegaskan ada empat perbezaan antara kepimpinan sekolah yang berkesan dengan kepimpinan sekolah Tidak Berkesan. Menurut Wellish, et al. (1978), pengetua di sekolah berkesan adalah:

    1. Mempunyai kepakaran yang jelas terhadap peranannya dalam kepimpinan pengajaran dan matlamat yang ingin dicapai.
    2. Selalu menilai kembali kemajuan guru dan berusaha untuk memperbaikinya supaya dapat menghasilkan pencapaian akademik yang baik di kalangan pelajarnya.
    3. Mengambil tanggungjawab yang lebih dalam membuat keputusan berhubung dengan pengajaran.
    4. Memilih dengan teliti perkara-perkara yang berkaitan dengan pengajaran dan perancangan program pendidikan dengan bantuan guru-gurunya untuk kejayaan sekolahnya.

Manakala Shahril @ Charil Marzuki (1997:74) mengatakan bahawa peranan pengetua/guru besar dalam kepimpinan pengajaran adalah meliputi: menyelia, membuat cerapan dan memotivasikan guru-guru dalam pengajaran, bertindak sebagai pakar rujuk, membimbing dan tunjuk ajar kepada guru-guru dalam pengajaran, kurikulum, penggunaan alat bantu mengajar dan pengurusan kelas, dan pencapaian matlamat dan misi sekolah. Ini telah disokong oleh Hussein Mahmood (1993: 36) yang mengatakan:

Tanggungjawab ini termasuklah mengadakan falsafah sekolah, mengadakan matlamat dan objektif sekolah, membimbing para guru supaya kecekapan mereka dalam pengajaran dan lain-lain bidang kurikulum dapat dipertingkatkan. Di samping itu juga, guru besar seharusnya melaksanakan program perkembangan staf, menyelaras segala aktiviti pendidikan serta lain-lain usaha yang dijalankan oleh pihak sekolah.

Namun begitu terdapat beberapa penyelidik dan penulis yang berbeza pendapat tentang peranan pengetua sebagai pemimpin pengajaran dan sebaliknya. Antara penulis-penulis yang tidak bersetuju bahawa pengetua mesti berperanan penting sebagai pemimpin pengajaran ialah Fullon (1979), Krajewski (1977), Smyth (1983), Weldy (1979), Wirsig (1980), dan Ahmad Tajuddin Abdul Hamid (1989).

Fullon (1979) mengatakan bahawa pengetua berperanan sebagai pemimpin pengajaran hanyalah merupakan satu dongengan sahaja. Dalam mempertahankan pendapat ini, beliau menegaskan bahawa terdapat beberapa bukti yang jelas menunjukkan pengetua tidak boleh menjadi pemimpin pengajaran. Antara bukti tersebut ialah:-

    1. Pengetua tidak diberi latihan untuk menjadi pemimpin pengajaran di peringkat sekolahnya.
    2. Pengetua banyak terlibat dalam pentadbiran dan pengurusan am sekolah yang lain.
    3. Pengetua tidak mempunyai masa yang banyak untuk menjadi pemimpin pengajaran.
    4. Pengetahuan seseorang pengetua tidak pelbagai dan kepandaian mereka dalam kepimpinan pengajaran amat terhad. Oleh itu, mereka tidak mampu menjadi pemimpin pengajaran.

Berdasarkan kajian yang dilakukan oleh Ahmad Tajuddin Abdul Hamid (1989), mendapati pengetua-pengetua di Malaysia adalah faham dan jelas tentang tugas mereka dalam kepemimpinan pengajaran, namun tugas mereka itu tidak dapat dijalankan sepenuhnya kerana beban tugas yang lain adalah berat dan pelbagai. Oleh itu, pengetua-pengetua menyerahkan tugas-tugas kepimpinan pengajaran di sekolah-sekolah mereka kepada guru kanan mata pelajaran tanpa garis panduan yang jelas dan mereka juga amat kekurangan masa bagi membincangkan hal-hal yang berkaitan dengan kurikulum dan pengajaran-pembelajaran dengan guru-guru secara profesional.

Menurut Smyth (1983), penyelidikan yang dilakukan di Australia dan di lain-lain tempat menunjukkan bahawa pengetua hari ini adalah bukan sebenarnya pemimpin pengajaran di sekolahnya. Ini disebabkan:

    1. Kekurangan masa kerana mereka terpaksa mengambil bahagian dalam aktiviti lain dari tugas pengajaran dalam masa persekolahan.
    2. Mereka tidak mahu mencampuri autonomi yang dipunyai oleh guru-guru di bilik darjah.
    3. Mereka takut kerana kekurangan kepakaran.

Namun begitu, pendapat di atas telah disangkal oleh Wirsig (1980), yang mengatakan bahawa walaupun pengetua kelihatan tidak mengambil berat terhadap tugas pengajaran tetapi mereka sebenarnya mahu beraksi sebagai pemimpin pengajaran, dalam keupayaan yang mereka ada.

Daripada perbincangan di atas adalah nyata bahawa peranan utama pengetua/guru besar di sekolah-sekolah adalah sebagai pemimpin pentadbiran dari pemimpin pengajaran. Ini jelas berdasarkan Pekeliling Pentadbiran 3/67 (Pindaan 1982) yang menegaskan bahawa pengetua/guru besar dikehendaki mengajar dalam bilik darjah sekurang-kurangnya lima waktu seminggu. Dalam menjalankan tugas mengajar ini, pengetua/guru besar mestilah peka dengan perubahan-perubahan dalam kurikulum, kaedah pengajaran-pembelajaran dan penggunaan alat bantu pengajaran-pembelajaran yang terkini seperti penggunaan komputer atau teknologi maklumat (IT) dan masalah-masalah yang dihadapi oleh guru-guru dan pelajar-pelajar dalam bilik darjah. Dari segi profesionalismenya pula, penglibatan pengetua/guru besar dalam aktiviti pengajaran-pembelajaran akan mendorong dirinya untuk mengemaskinikan pengetahuan, menerokai bidang dan pengetahuan baru selari dengan perkembangan semua. Namun begitu, bagi menghadapi cabaran dan harapan pada abad ke 21 ini, peranan pengetua/guru besar tidak terbatas hanya sebagai kepemimpinan pentadbiran dan pemimpin pengajaran sahaja, tetapi lebih daripada itu.

 

  1. Ciri-Ciri Kepemimpinan Pengetua / Guru Besar Yang Berkesan Pada Masa Depan

Sebenarnya adalah sukar untuk menentukan ciri-ciri pengetua/guru besar yang berkesan pada masa depan, kerana seseorang pengetua yang berjaya menjadi pemimpin yang baik di sesebuah sekolah pada hari ini belum tentu akan berjaya menjadi pemimpin yang baik di sekolah lain pada masa depan. Mengikut Stoner (1989: 552), seseorang individu yang merupakan pemimpin yang efektif dalam satu situasi mungkin berprestasi paling buruk dalam satu situasi yang lain. Walau bagaimanapun, terdapat beberapa pendapat tentang ciri-ciri pengetua berkesan atau cemerlang. Menurut Abas Awang (1999), pengetua yang berkesan memiliki ciri-ciri profesional seperti berikut:

    1. Mengenali penyakit (masalah persekolahan).
    2. Mengenal pasti ubatnya (penyelesaian masalah).
    3. Mengetahui tempoh memerlukan rawatan (jangka masa masalah dapat ditangani).
    4. Mempunyai etika yang tinggi.
    5. Memahami teori-teori yang berkaitan dengan kerjanya.
    6. Berilmu.
    7. Berkemahiran dalam bidang tugasnya.
    8. Bersikap positif dan yakin.

Beliau seterusnya mengutarakan pelbagai kemahiran yang perlu ada pada seseorang pengetua yang berkesan iaitu kepimpinan pengajaran yang berkesan, pengurusan kurikulum, ko-kurikulum, sumber dan kewangan, perancangan strategik, kemahiran berkomunikasi, memotivasi, pemantauan, penilaian, membuat keputusan, TQM dan ISO 9000.

Melalui kemahiran-kemahiran ini, pengetua akan mempunyai piawai dalam pengurusannya dan ada fokus untuk dilaksanakan. Manakala mengikut Institut Aminuddin Baki (1998), berdasarkan (mesyuarat Gerakan Pengetua Berkesan pada 5 Mac 1998) mengatakan bahawa ciri-ciri pengetua/guru besar yang berkesan mengikut model Malaysia adalah seperti berikut:-

    1. Mengamalkan cara berkomunikasi yang cekap.
    2. Prihatin terhadap hubungan kemanusiaan.
    3. Prihatin dan peka tentang perbezaan budaya dan adat resam masyarakat.
    4. Mempunyai wawasan yang jelas.
    5. Berjaya mewujudkan persekitaran pendidikan yang dinamik.
    6. Menerima tugas sebagai satu profesion.
    7. Membuat keputusan secara konsensus.
    8. Memanfaatkan penggunaan teknologi maklumat
    9. Ketrampilan lain

(i) Ketrampilan pentadbiran

                                (ii) Ketrampilan peribadi

Bagi menghadapi cabaran-cabaran dan harapan pada masa depan, di mana dunia pendidikan akan terus berubah sesuai dengan kemajuan zaman dan dunia tanpa sempadan, ‘langit terbuka’, penggunaan komputer dan teknologi maklumat di sekolah, ditambah pula dengan seribu satu macam kerenah pentadbiran, guru dan masalah pelajar, maka pengetua yang berkesan pada masa depan hendaklah mempunyai ciri-ciri seperti berikut:

    1. Mempunyai kualiti kepimpinan.
    2. Mempunyai kemahiran dan berketrampilan dalam bidang teknikal, kemanusiaan, pendidikan, budaya dan simbolik.
    3. Berwawasan, kreatif dan inovatif.
    4. Mempunyai kemahiran komunikasi dan motivasi.
    5. Mempunyai kemahiran membuat keputusan dan penyelesaian masalah.
    6. Mempunyai kecergasan fizikal dan kestabilan emosi
    7. Beriman dan bermoral.

 

4.1 Kepimpinan Yang Berkualiti

Pengetua/guru besar yang berkesan perlu mempunyai kepimpinan yang berkualiti. Menurut Azmi Zakaria (1996), pengetua yang berkesan perlu mempunyai ciri-ciri kualiti kepimpinan seperti berikut:

    1. Kemahuan yang tinggi untuk memimpin dan tabah bertindak menghadapi cabaran.
    2. Pintar dan berinisiatif tinggi.
    3. Berwawasan dan mempunyai matlamat yang jelas mengenai organisasi dan pengajaran.
    4. Bekerja keras dan menjadi contoh yang baik kepada staf yang lain.
    5. Memberi peluang kepada guru menonjolkan kepimpinan mereka.
    6. Mengetahui batasan kepimpinan formal dan tidak formal seperti kemahiran interpersonal, ramah dan baik hati.
    7. Proaktif dan bertanggungjawab sepenuhnya terhadap tugas.

Oleh itu, pengetua yang berkesan pada masa depan boleh menghadapi cabaran dan masalah-masalah sekolah secara profesional dan berkesan. Mengikut Edmonds (1979), kepimpinan pengetua yang berkesan membolehkan "principals can make difference". Manakala Mortimore (1995), mengatakan salah satu faktor sekolah berkesan ialah pengetua yang mempunyai kepemimpinan profesional (professional leadership) iaitu pengetua yang mempunyai sikap yang tegas dan bermatlamat. Ia juga mengamalkan pendekatan bersama dan permuafakatan rumah-sekolah seperti dalam soal-soal pembelajaran pelajar dan membuat keputusan. Kepemimpinan profesional juga menekankan keunggulan pengetua itu sendiri sebagai pemimpin untuk menangani pelbagai masalah di sekolah.

 

    1. Berkemahiran dan Berketrampilan (Competent Leader)

Pengetua yang berkesan perlu mempunyai pelbagai kemahiran dan ketrampilan supaya dapat menjalankan tugas sebagai pemimpin sekolah yang berkesan. Ketrampilan ini boleh membantu pengetua menangani cabaran-cabaran dan harapan-harapan yang diminta oleh majikan, ibu bapa dan pelajar yang terdapat di sekolah. Mengikut Sergiovani (1995: 85), seseorang pengetua yang berkesan perlu mempunyai lima kemahiran iaitu:

    1. Kemahiran teknikal.
    2. Kemahiran manusia.
    3. Kemahiran pendidikan.
    4. Kemahiran simbolik.
    5. Kemahiran budaya.

Kemahiran teknikal bermaksud pengetua boleh memainkan peranan sebagai jurutera pengurusan (management engineer) (Sergiovani, 1995: 93). Ia perlu cekap dan mahir dalam memanipulasi strategi dan keadaan untuk menjamin keberkesanan yang maksimum dan optimum dalam menyelesaikan masalah seperti pengajaran-pembelajaran, disiplin pelajar, kekurangan komitmen guru dan sebagainya. Kemahiran ini termasuklah kemahiran merancang (planning), pengelolaan (organizing), penjadualan (schedule dan penyelarasan (coordinating), tentang takwim, masa, dan organisasi sekolah.

Kemahiran manusia bermaksud pengetua berkesan berperanan sebagai jurutera manusia (human engineer) (Sergiovani, 1995: 93). Ini bermakna pengetua perlu mempunyai kemahiran kemanusiaan yang tinggi, mahir dan cekap dalam aspek perhubungan manusia seperti perhubungan individu dan mampu memotivasikan stafnya. Salah satu masalah yang dihadapi di sekolah pada masa kini ialah kurangnya wujud hubungan baik dan mesra antara pengetua dengan guru, guru dengan guru, dan guru dengan pelajar. Selain itu, wujudnya masalah seperti kurang komitmen, ketidakhadiran bertugas dan perasaan ‘burn out’ di kalangan guru-guru juga menggambarkan pengetua kurang berjaya dalam memotivasi guru-gurunya. Bagi menangani masalah ini, pengetua perlu mempunyai kemahiran motivasi untuk membina dan mengekalkan moral yang tinggi di kalangan staf dengan memberi penghargaan, sokongan, menggalakkan serta melibatkan stafnya dalam membuat keputusan.

Kemahiran pendidikan bermaksud, seseorang pengetua adalah menjadi pemimpin atau pengamal klinik "Clinical Practitioner’ (Sergiovani, 1995: 93). Ini bermakna seseorang pengetua yang berkesan mesti pakar dalam pendidikan. Ia bertindak sebagai pakar rujuk dalam kurikulum, pengajaran-pembelajaran, penggunaan alat bantu mengajar, diagnosis keperluan, penilaian dan membuat pencerapan pengajaran guru dalam kelas. Kemahiran ini penting bagi menangani masalah berkaitan dengan pengajaran-pembelajaran guru dan pelajar dan pengetua sepatutnya bertindak sebagai ‘super teacher’ kepada guru dan pelajarnya.

Kemahiran simbolik bermaksud pengetua sebagai ketua atau ‘chief’ (Sergiovani, 1995: 93), di mana pengetua yang berkesan akan berada di sekolah sepanjang masa, membuat ‘rondaan’ di kawasan sekolah, melawat bilik darjah, mengenali dan mengetahui masalah pelajar, mewujudkan perpaduan bagi mencapai visi dan misi sekolah, mengetuai upacara rasmi di sekolah. Melalui kemahiran ini, pengetua dapat menangani masalah yang berlaku di sekolah seperti masalah dalam bilik darjah, masalah disiplin pelajar dan kelakuan yang tidak sihat.

Kemahiran budaya bermaksud, seseorang pengetua adalah memainkan peranan sebagai ‘high priest’ (Sergiovani, 1995: 93). Ini bermakna pengetua perlu mencari, mentafsir dan memperkukuhkan nilai, kepercayaan dan unsur budaya yang dapat menjadi sekolah berkesan. Peranan pengetua termasuklah mewujudkan visi dan misi sekolah, mewujudkan simbol-simbol sekolah, mewujudkan sosiolisasi di antara guru dengan pelajar, dan mengadakan upacara memberi hadiah atau penghargaan kepada guru dan pelajar yang telah mencapai kejayaan.

Melalui kemahiran ini pengetua dapat mewujudkan budaya sekolah atau sekolah berwatak yang perlu diikuti oleh guru-guru dan pelajar-pelajar bagi menangani masalah disiplin pelajar.

 

    1. Berwawasan, Kreatif dan Inovatif
    2.  

      Seorang pengetua yang berkesan mestilah mempunyai wawasan dan sanggup mengambil risiko terhadap tindakannya. Salah satu sebab sekolah kurang berkesan dan timbulnya pelbagai masalah di kalangan guru dan pelajarnya ialah kerana pengetua tidak mempunyai wawasan. Jika adapun, wawasan itu tidak disampai dan dijelaskan kepada guru dan pelajarnya. Mengikut Hussein (1993: 163), wawasan dikatakan sebagai gambaran mental masa depan yang hendak dicapai. Ia meliputi rasional, matlamat, arah hala dan keutamaan yang mendorong dan memberi tenaga kepada guru dan pelajar untuk mendapat hasilan yang dicita-citakan. Untuk membolehkan seseorang pengetua itu merealisasikan wawasannya, ia perlu sentiasa dinamik, kreatif dan inovatif serta inginkan perubahan. Pengetua yang berkesan juga perlu menjelaskan kepada guru dan staf lain serta pelajar, ibu bapa dan masyarakat sekitar tentang matlamat dan wawasan sekolahnya. Dengan cara ini, masalah kurangnya hubungan, sokongan dan komitmen daripada guru, pelajar dan masyarakat terhadap sekolah dapat ditangani dengan mudah dan berkesan.

       

    3. Kemahiran Berkomunikasi dan Bermotivasi
    4.  

      Pengetua yang berkesan harus mempunyai kemahiran berkomunikasi dan motivasi. Berlakunya beberapa masalah di kalangan guru dan pelajar, sekolah dengan agensi luar seperti masyarakat kerana komunikasi tidak jelas dan pendekatan yang digunakan oleh pengetua kurang sesuai. Oleh itu, pengetua perlu memahami, proses, pola dan saluran komunikasi yang betul supaya maklumat dapat disampaikan dan diterima oleh guru, pelajar dan ibu bapa. Mengikut A.L. Ramaiah (1999: 115), seseorang pengetua yang mahir dalam proses komunikasi adalah pengetua yang sedar serta peka terhadap pelbagai halangan kepada komunikasi, sentiasa bertindak mendengar secara aktif, dan sebagai pemberi maklum balas yang mahir. Pengetua yang mempunyai kemahiran komunikasi yang baik akan dapat menangani pelbagai masalah ketidakjelasan matlamat, kurangnya komitmen dari guru dan masalah disiplin di kalangan pelajar. Selain itu, masalah jurang komunikasi antara pengetua dengan pelajar dan masyarakat dapat dikurangkan.

      Selain kemahiran berkomunikasi, pengetua yang berkesan perlu mempunyai ciri-ciri sebagai seorang’motivator’ dan kaunselor di sekolah. Motivasi boleh didefinisikan sebagai penggerak atau pendorong untuk sesuatu tingkah laku supaya menjadi bertenaga dan bertujuan (Zaidatul Akmaliah, 1999: 108). Kemahiran motivasi penting bagi membolehkan pengetua berhadapan dengan pelbagai masalah guru dan pelajar di sekolah. Biasanya masalah yang dihadapi oleh pengetua di sekolah ialah bagaimana untuk mempengaruhi dan memotivasi pekerja supaya bekerjasama dalam usaha mencapai visi sekolah, iaitu untuk menjadi sekolah berkesan.

       

    5. Kemahiran Membuat Keputusan dan Menyelesaikan Masalah

Kemahiran membuat keputusan dan menyelesaikan masalah adalah satu lagi ciri yang perlu dimiliki oleh pengetua yang berkesan dalam menangani pelbagai masalah di sekolah. Sebarang masalah yang dihadapi sama ada yang melibatkan guru, pelajar, masyarakat dan pihak berkuasa pendidikan memerlukan penyelesaian masalah yang cepat dan betul. Mengikut Lunenburg (1995: 116), proses membuat keputusan di sekolah melibatkan enam peringkat iaitu:

    1. Mengenal pasti masalah.
    2. Mengenal pasti alternatif.
    3. Menilai alternatif.
    4. Memilih alternatif yang sesuai.
    5. Melaksanakan keputusan.
    6. Menilai keberkesanan keputusan yang telah dibuat.

Mengikut Lunenburg (1995) lagi, pengetua perlu melibatkan guru dan pelajar dalam membuat keputusan bagi meningkatkan kecemerlangan sekolah, manakala Hussein Mahmood (1993: 1124) penglibatan para guru dalam membuat keputusan mempunyai kaitan yang signifikan dengan rasa puas hati bekerja, tanggapan positif di kalangan guru terhadap kepimpinan pengetua dan pencapaian akademik yang tinggi.

 

    1. Kecergasan Fizikal dan Kestabilan Emosi
    2.  

      Pengetua yang berkesan juga perlu mempunyai personaliti yang sesuai iaitu dari segi fizikal dan emosi. Dari segi fizikal ia perlu mempunyai tubuh badan yang sihat, tidak cacat dan cergas. Pengetua yang tidak mempunyai tahap kesihatan yang baik didapati sukar menjalankan tugasnya dengan berkesan. Pengetua juga perlu mempunyai tahap kecerdasan (IQ) yang tinggi dan kecerdasan emosi yang seimbang (EQ Test). Kenyataan ini disokong oleh Keith Davis (1972) yang mengatakan pemimpin (pengetua) hendaklah mempunyai kecerdasan IQ yang tinggi daripada kecerdasan standard kakitangannya. Ciri ini penting bagi membolehkan pengetua menangani masalah yang dihadapi secara rasional. Mengikut Keith Davis lagi, pemimpin (pengetua) juga perlu mempunyai kematangan sosial iaitu matang dan stabil dari segi emosi serta mempunyai konsep kendiri yang boleh diteladani dan disanjung. Kajian yang dijalankan untuk melihat stres dan kepuasan kerja di kalangan guru-guru di negara ini mendapati bahawa pengetua adalah antara golongan yang mengalami stres pekerjaan berbanding dengan profesion lain. Kecergasan fizikal yang terganggu dan ketidakstabilan emosi akan mempengaruhi sikap dan tingkah laku pengetua terhadap tugas dan gaya kepimpinannya. Pengetua yang terlalu emosional didapati lebih mudah mengalami stres dan sukar diajak berunding. Mereka lebih cenderung mengamalkan gaya kepimpinan autokratik. Manakala pengetua yang stabil emosinya lebih mudah diajak berunding dan cenderung mengamalkan gaya kepimpinan demokratik.

       

    3. Beriman dan Bermoral

Ciri-ciri pengetua yang berkesan tidak akan lengkap jika tidak mengambil kira dari sudut keagamaan. Dari perspektif Islam, keunggulan seseorang pemimpin atau pengetua seharusnya melibatkan ketinggian komitmen, moral dan akhlak. Ketinggian moral dan akhlak sewajarnya dijadikan budaya sekolah di samping mensepadukan kurikulum dan agama. Sebagai pemimpin sekolah, pengetua perlu mempunyai rasa bertanggungjawab dan amanah terhadap tugas yang diberikan kepada mereka. Selain daripada mempunyai kemahiran seperti yang telah dihuraikan sebelum ini, pengetua juga perlu mempunyai "character" atau keperibadian dan akhlak yang baik sehinga boleh dijadikan "uswatun hasanah" (model terbaik).

Perkara ini juga selaras dengan Steven Covey (1990) yang mengatakan pemimpin bermoral ialah pemimpin yang lebih menenangkan hati mereka secara perbincangan moral dan rasional. Ia perlu mengamalkan konsep syura iaitu setiap pengetua perlu menerima pandangan orang lain atau kakitangannya dengan berlapang dada dan berhati terbuka dalam membuat keputusan. Oleh itu, sebagai pengetua sebarang tindakan yang diambil untuk menangani masalah haruslah berdasarkan kepada nilai-nilai kejujuran, keikhlasan, keadilan dan amanah terhadap tugas dan tanggungjawab. Dengan mempunyai ciri-ciri ini, pengetua akan dapat menangani masalah di sekolah dalam keadaan menang-menang (win-win).

 

  1. Cadangan dan Saranan Untuk Pemilihan dan Lantikan Jawatan
  2. Pengetua/Guru Besar Pada Abad Ke 21 Ini

Di bawah ini adalah cadangan dan saranan untuk memperbaiki pemilihan dan lantikan pengetua/guru besar sekolah dan dicadangkan juga jawatan pengetua dinaikkan taraf sesuai dengan beban tugas dan tanggungjawab pengetua di sekolah pada abad ini.

5:1 Semua sekolah menengah Gred A, seharus dinaikkan pangkat daripada Jawatan Pengetua DG2 kepada Jawatan Pengetua DG1 selaras dengan beban tugas yang dijalankan oleh pengetua pada hari ini. Walau bagaimanapun, dalam perlantikan jawatan Pengetua DG1, hendaklah berdasarkan kepada kelulusan (Masters dan Ph.D.), pengalaman, dan ciri-ciri pengetua yang berkesan seperti yang dicadangkan di atas.

5:2 Bagi sekolah menengah Gred B, seharusnya disandang oleh pengetua berjawatan DG2. Walau bagaimanapun, bagi menjalankan tugas-tugas sebagai pengetua, seharusnya diberi elaun tanggung kerja di antara RM450 – RM650. Ini untuk membezakan gaji dan beban tugas pengetua DG2 dengan guru-guru biasa DG2 (lantikan melalui time base).

5:3 Bakal-bakal pengetua/guru besar yang telah menghadiri Kursus National Professional Qualification Headship (NPQH) dari IAB dan dari Institut Pengetua, Fakulti Pendidikan, Universiti Malaya, hendaklah terus dilantik ke jawatan Pengetua/Guru Besar di sekolah menengah Gred B atau rendah Gred A dengan elaun tanggungan kerja, jika ada kekosongan jawatan dan tanpa menunggu kekananan jawatan. Ini disebabkan latihan-latihan yang diberikan kepada mereka ini tidak akan dapat diamalkan di sekolah sebagai pengetua/guru besar jika tidak terus dilantik.

5:4 Jawatan Guru Besar Gred A di sekolah rendah seharusnya dipegang oleh guru-guru siswazah yang telah menghadiri kursus NPQH, dengan diberi elaun tanggungan kerja. Jawatan Guru Besar di sekolah rendah Gred B seharusnya dipegang oleh guru-guru DG4 atau DG5.

5:5 Pengetua/guru besar yang dilantik dan yang memegang jawatan di sekolah hendaklah terdiri daripada mereka yang berumur 35 – 45 tahun, kerana mereka ini masih bertenaga, berinovatif dan kreatif dalam mengubah dan memajukan sekolah untuk menjadi sekolah berkesan.

    1. Jawatan Pengetua seharusnya dipegang oleh mereka yang mempunyai keluusan Master atau Ph.D. serta telah menghadiri kursus NPQH di IAB.

 

Kesimpulan

Dalam menangani permasalahan yang semakin kompleks di sekolah-sekolah pada abad ke 21 ini, pengetua/guru besar seharusnya mempunyai ciri-ciri seperti: mempunyai kualiti kepimpinan, mempunyai kemahiran dan berketrampilan dalam bidang teknikal, kemanusiaan, pendidikan, budaya dan simbolik, berkemahiran dalam komunikasi, motivasi, membuat keputusan dan penyelesaian masalah. Selain itu, ia mesti mempunyai kecergasan fizikal dan kestabilan emosi, beriman dan bermoral. Walau bagaimanapun, Kementerian Pendidikan seharusnya memberikan ganjaran yang setimpal dengan beban tugas dan tanggungjawab yang semakin kompleks yang dipikul oleh pengetua pada abad ke 21 ini.


 Bibliografi

Abd. Razak Wahid (2000). Ciri-Ciri Pengetua Yang Unggul Bagi Menangani Masalah-Masalah Yang Terdapat Di Sekolah Menengah Di Malaysia. (Artikel yang tidak diterbitkan).

Ahmad Tajuddin bin Abd. Hamid (1989). Peranan Pengetua Dalam Kepimpinan Pengajaran. Fakulti Pendidikan, Universiti Malaya. (Disertasi M.Ed. yang tidak diterbitkan).

Alias bin Ngah (2000). Ciri-Ciri Pengetua Yang Unggul Bagi Menangani Masalah-Masalah Yang Terdapat Di Sekolah Menengah Di Malaysia. (Artikel yang tidak diterbitkan).

Azizah bte. Isa (2000). Apakah Pengetua-Pengetua di Malaysia Menjalankan Tugas Sebagai Pemimpin Pengajaran atau Pemimpin Pentadbir? (Artikel yang tidak diterbitkan).

Azmi Zakaria (1996). "Indikator Pemimpin Cemerlang: Satu Analisis Pengurusan". Jurnal Pendidikan. Genting Highland: Institut Aminuddin Baki.

Brookover, W.B. dan Lezotte, L.W. (1979). Changes in School Characteristics Coincident with Changes in Student Achievement. East Lansing: Michigan State University: College of Urban Development.

Covey, S. (1990). Principle-Centered Leadership. New York: Fireside, Simon & Schuster.

Dwyer, D.C. (1986). Understanding the Principal’s Contribution to Instruction dalam D.C. Dwyer (ed.), The Principal as Instructional Leader. Peabody Journal of Education, 63 (1), hlm. 3 – 17.

Edmond, R. (1979). Effective Schools for the Urban Poor dalam Educational Leadership, 37 (1), hlm. 15 – 27.

Fadzilah bin Hj. Md. Noor (1990). Tingkah Laku Pentadbiran dan Kepimpinan Pengetua Sekolah Menengah di Pahang. Fakulti Pendidikan, Universiti Malaya. (Disertasi M.Ed. yang tidak diterbitkan).

Hanafi Kamal (1980). An Identification for the Desirable Behavioral Domains of the Secondary School Principalship in Malaysia. University Ohio. (Tesis kedoktoran yang tidak diterbitkan).

Hoy, W.K. dan Miskel, C.G. (1991). Educational Administration, Theory Research and Practice. Singapore: McGraw-Hill.

Hussein Mahmood (1993). Kepemimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Institut Aminuddin Baki (1998). Profil Pengetua/Guru Besar Berkesan Menurut Model Malaysia. Mesyuarat Gerakan Pengetua Berkesan, 5 Mac 1998. (Tidak diterbitkan).

Kementerian Pendidikan Malaysia (1982). Laporan Jawatankuasa Mengkaji Taraf Pelajaran di Sekolah-Sekolah. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Krajewski, R.J. (1977). "Secondary Principals Want to be Instructional Leader". Phi Delta Kappan, hlm. 53 – 58.

Leithwood dan Montgemery. (1982). "The Role of The Elementary School Principal In Program Improvement". Review of Educational Research, 52 (3).

Levine, D., dan Lezotte, L. (1990). Unusually Effective Schools. Madison, WI: The National Center for Effective Schools Research and Development.

Lunenburg, C.F. (1995). The Principalship. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Mortimore, P., Sammons, P., Stoll, L., Lewis, S., dan Ecob, R. (1988). School Matters: The Junior Years. Somerset, Open Books.

Peter Mortimore. (1995). "Key Characteristics of Effective School". Kertas dibentangkan pada seminar Sekolah Efektif, Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.

Robiah Sidin (1994). Pendidikan Di Malaysia: Cabaran Untuk Masa Depan. Kuala Lumpur: Fajar Bakti.

Rutter, M., Maughan, B., Mortimore, P., Ouston, J., dan Smith, A. (1979). Fifteen Thousand Hours: Secondary School and Their Effects on Children. Cambridge MA: Harvard University Press.

Sergiovani, T.J. (1982). "Ten Principles of Quality Leadership". Educational Leadership, 35 (9).

Sergiovani, T.J. (1984). "Leadership and Excellent in Schooling". Educational Leadership, 41 (5).

Sergiovani, T.J. (1995). "The Principalship: A Reflective Practice Perspective". Boston: Allyn and Bacon.

Shahril @ Charil Marzuki (1997). Kajian Sekolah Berkesan Di Malaysia: Model Lima Faktor. Fakulti Pendidikan, Universiti Kebangsaan Malaysia. (Tesis kedoktoran tidak diterbitkan).

                    Stoner, J. A. F. (1989). Pengurusan (edisi terjemahan). Kuala Lumpur: AMIZA.

Sweeney, J. (1982). "Research Synthesis on Effective School Leadership". Educational Leadership, 39 (5), hlm. 346 – 352.

                    Zaidatul Akmaliah (1999). Pentadbiran Pendidikan. Kuala Lumpur:Fajar Bakti.


Penambahbaikan "Outcome-Based Education" Melalui Penggabungan dengan Konsep Kepimpinan Berwawasan untuk Membentuk Sekolah Berkesan oleh Anand Baharuddin * [Lulus Sarjana Kepengetuaan dengan cemerlang]

Pengenalan

Setelah Mortimore menggariskan 11 prinsip sekolah berkesan dalam tahun 1995, perbincangan tentang konsep sekolah berkesan di negara kita telah banyak berkembang. Dalam usaha ke arah keberkesanan sekolah, pengetua memainkan peranan yang penting.

Salah satu ciri penting yang perlu ada pada seseorang pengetua berkesan ialah pengetua berwawasan. Menurut Bass dan Seltzer (1990), sifat berwawasan adalah ciri seorang pemimpin transformasional di mana pengetua berupaya memotivasikan pengikut-pengikutnya untuk mencapai matlamat organisasi dan membawa diri ke tahap "self-actualization" dan bukan hanya untuk memenuhi kehendak individu sekadar mencapai tahap selamat dan selesa.

Bidang pendidikan telah banyak dikaji secara saintifik dan empirikal. Banyak teori dan model telah dikemukakan. Salah satu daripadanya ialah model "Outcome-Based Education" (OBE) yang telah dipeloporkan sekitar tahun 70an. Konsep model ini masih lagi dipraktikkan oleh pendidik masa kini.

Idea lama tidak seharusnya diketepikan. Malahan idea lama boleh dibuat penambahbaikan melalui penggabungan dengan idea dan dapatan terkini.

Tujuan penulisan ini ialah untuk meninjau aspek OBE yang boleh ditingkatkan dengan mengambil kira idea baru yang diperkenalkan melalui kepimpinan berwawasan, serta dikaitkan dengan ciri-ciri Sekolah Berkesan oleh Mortimore (1995). Hasil yang diharapkan ialah penambahbaikan ke atas satu model lama berdasarkan pemikiran semasa untuk mewujudkan sekolah berkesan dan kepimpinan efektif.

 

Kepimpinan Berwawasan

Wawasan wujud dalam sesuatu organisasi apabila semua ahli mempunyai persefahaman tentang nilai, kepercayaan, tujuan dan matlamat yang dapat membimbing tindakan mereka. Conley (1996) melihat ini sebagai satu "kompas dalaman". Whitaker dan Moses (1994) melihat wawasan sebagai satu impian yang diiringi oleh satu senario yang jelas tentang bagaimana impian tersebut boleh dicapai. Wawasan yang bermutu ialah satu impian yang mencabar yang dapat menggerakkan potensi sepenuhnya semua warga sekolah.

Peranan pemimpin berwawasan bukan setakat melafadzkan wawasan sahaja. Pengetua haruslah membuat tindakan, penilaian dan refleksi yang berterusan.Wawasan yang dijelmakan hasil kolaborasi berbagai pihak adalah lebih baik daripada wawasan yang dicetuskan oleh pengetua seorang sahaja. Sekiranya wawasan itu terlalu "top-down" dalam pembentukannya, dikhuatiri pihak bawahan mentafsirnya berlainan daripada maksud sebenar (Wincek, 1995). Tetapi jika ianya terlalu "bottom-up", ahli organisasi mungkin "berbincang" lebih dari "bertindak" (Conley, 1996) walaupun diakui bahawa ahli adalah golongan yang akan mengimplementasikannya di dalam amalan pengajaran dan pembelajaran. Walau apapun, Fritz (1996) berpendapat bahawa apa yang penting ialah sesuatu wawasan itu dapat dihayati oleh setiap ahli organisasi. Bagaimana wawasan tersebut dibentuk adalah kurang penting.

Seorang pemimpin berwawasan perlulah mewujudkan iklim dan budaya yang bersedia menghadapi perubahan. Ini boleh dicapai dengan berfikiran optimistik, menghargai kejayaan di samping menerima kegagalan, dan berpendirian teguh dalam menangani apa jua cabaran.

Kesimpulannya, pengetua yang berkepimpinan berwawasan ialah seorang pemimpin yang tahu bila untuk bersikap tegas untuk menggerakkan stafnya beberapa langkah ke hadapan, tetapi tahu juga bila ia perlu bersabar untuk stafnya menemui laluan yang selesa. Yang nyata, setiap ahli organisasi perlulah yakin bahawa sesuatu yang mustahil masih boleh menjadi kenyataan.

 

Wawasan, Matlamat dan "Outcome"

"Outcome-based education" (OBE) adalah satu model pendidikan yang dipelopori dalam tahun 70an dan masih digunakan hari ini. Melihat kembali laporan tentang OBE (Furman, 1994), apa yang diharapkan untuk dicapai oleh sekolah dalam jangka masa ke hadapan dinyatakan sebagai "goal" (matlamat) ataupun "outcome" (hasil). Terminologi "vision" tidak digunakan. Adakah ini bermakna pemimpin pendidikan dahulu tidak berwawasan?

Martin Luther King, salah seorang pemimpin ulung abad ke-20, menggunakan frasa "I dream" dalam menyampaikan harapan masa depannya. Ini tidak bermakna beliau tiada kepimpinan berwawasan.Lashway (1997) menyatakan bahawa "vision" adalah "buzzword" 90-an. Dalam konteks Malaysia, penggunaan "wawasan" mula berkembang setelah "Wawasan 2020" dicetuskan.Walau pun kepimpinan berwawasan adalah salah satu corak kepimpinan di bawah payung kepimpinan transformasional, ini tidak bermakna bahawa kepimpinan pendidikan dahulu tidak berwawasan. Perbezaan terdapat dalam istilah tetapi secara praktiknya terdapat persamaan.

 

Pengumpulan Maklumat Dalam Kepimpinan Berwawasan

Secara amnya, kepimpinan berwawasan bolehlah dibahagikan kepada tiga peringkat umum:

1. pembentukan wawasan yang boleh dihayati oleh semua pihak;

2. melaksanakan tindakan dan memantau semua aktiviti berkaitan, dan

3. menilai, membuat refleksi dan membuat penambahbaikan berdasarkan tahap pencapaian objektif.

Ketiga-tiga peringkat ini boleh juga dilihat sebagai satu rangkaian sebegini : input – proses – output.

Pemimpin berwawasan haruslah mengasimilasikan dirinya dengan perkembangan-perkembangan semasa yang berlaku di sekelilingnya. Pada masa kini ledakan maklumat dan peningkatan penggunaan teknologi membuka satu lagi dimensi dalam kepimpinan berwawasan, terutamanya dalam peringkat kedua, iaitu "pemprosesan" input kepada output.Dato’ Seri Dr. Mahathir Mohamad pernah menyebut: "Pemimpin yang menguasai maklumat adalah pemimpin yang mampu menguasai dunia". Dalam konteks pendidikan, pengetua yang sentiasa boleh memperolehi maklumat tentang status pelaksanaan aktiviti berkaitan dengan tugas-tugas utama pendidikan adalah pengetua yang boleh menjamin keberkesanan sekolah.

Maklumat boleh diperolehi dengan berbagai-bagai cara, dan dalam berbagai-bagai bentuk. Cara autokratik yang paling mudah ialah melalui arahan untuk diserahkan maklumat bertulis. Ini tidak semestinya cara yang paling baik. Melalui kepimpinan berwawasan yang menggalakkan pengetua untuk "turun ke padang" bersama guru dalam perbincangan, maklumat yang diperolehi adalah lebih authentik, dan lebih ikhlas. Maklumat-maklumat "first hand" yang boleh diterima juga akan banyak membantu dalam pembuatan keputusan. Idea, laporan dan masalah dari pihak bawahan tidak perlu melalui berbagai-bagai tahap (guru – Ketua Panitia – Guru Kanan – Penolong Kanan – Pengetua) untuk disampaikan

 

"Outcome-based Education" (OBE)

"Outcome-based Education" (OBE) atau boleh ditafsirkan sebagai "Pendidikan Berasaskan Hasil" ialah satu kaedah ke arah peningkatan prestasi pendidikan. Premis asas kaedah ini ialah: peningkatan prestasi pendidikan bergantung kepada perubahan fokus daripada input kepada hasil muktamad ("outcome"). Satu lagi aspek penting ialah penekanan ke atas kebertanggungjawapan ("accountability") dalam usaha untuk mencapai keputusan yang diharapkan. Apabila tahap hasil muktamad telah dikenalpasti, semua amalan pengajaran dan pembelajaran akan dijuruskan ke arah pencapaian tahap hasil muktamad tersebut, dan pendidik – guru dan pihak pengurusan – adalah dipertanggungjawabkan untuk mencapainya.

Di peringkat pelaksanaan OBE, tiga langkah digariskan (Spady, 1988). Pertama, tahap hasil muktamad ditentukan. Tahap ini adalah jangkaan masa hadapan untuk menyediakan pelajar menghadapi cabaran yang bakal ditempuhi (Spady & Marshall, 1991).Langkah kedua ialah membuat modifikasi ke atas kurikulum bersesuaian dengan tahap hasil muktamad yang ditetapkan.Di peringkat ketiga ialah langkah menjajarkan ("align") aspek peringkat pertama dan aspek peringkat kedua dengan amalan pengajaran-pembelajaran dan penilaian (aspek peringkat ketiga). Dalam ertikata lain, tahap hasil muktamad atau "outcome" yang telah ditetapkan hendaklah dijajarkan dengan kurikulum yang telah disusun semula, dan ini pula dijajarkan dengan amalan pengajaran-pembelajaran serta penilaian. Untuk menjelaskan konsep OBE, satu model adalah dirangka untuk menunjukkan pertalian antara ketiga-tiga langkah yang berkaitan:

 

Penjelasan Langkah-Langkah Dalam OBE Serta Faedah-Faedahnya

Langkah pertama yang berkaitan dengan peringkat "menetapkan ‘outcome’" ada kaitan dengan pembentukan wawasan. Dari awal lagi, berdasarkan blueprint atau wawasan sekolah, "target" telah ditetapkan (misalannya, dalam konteks pencapaian akademik dalam peperiksaan awam: Sekolah akan mencapai kelulusan 100% dalam PMR Tahun 20xx) dan semua tindakan akan menjurus ke arah tersebut. Usaha ini menepati dua ciri konsep Sekolah Berkesan oleh Mortimore, iaitu:

Kedua-dua ciri ini membawa erti bahawa strategi pentadbiran yang berkesan, kepimpinan yang berwibawa dan pengurusan pentadbiran sekolah adalah bidang yang perlu dikuasai oleh seorang pengetua berwawasan.

Langkah kedua adalah peringkat yang penting dalam OBE. Aktiviti utama adalah "teaming" (Vickery, 1988) atau kerja berpasukan. Pengetua bertindak sebagai agen perubahan dan peranannya ialah sebagai pemimpin instruksional. Pengetua selaku pengerusi Unit Jadual Waktu pengajaran dan pembelajaran merangka satu jadual yang membolehkan semua ahli setiap panitia berkumpul dan berbincang, sekurang-kurangnya sekali seminggu. Melalui perjumpaan ini guru-guru akan dapat merancang aktiviti-aktiviti instruksional serta berkongsi maklumat tentang perkembangan-perkembangan menarik kaedah pengajaran dan pembelajaran yang boleh diperolehi melalui ledakan teknologi maklumat ("ERIC Lesson Plans", misalannya). Guru juga boleh bersama-sama membuat ulasan artikel atau ulasan buku yang berkaitan dengan pendidikan. Usaha pengetua mewujudkan peluang untuk "teaming" adalah mirip kepada pelaksanaan "Quality Control Circle" (QCC) dalam Total Quality Management. Ini juga adalah tindakan merentasi "Theory One" di mana pengetua menjangkau amalan biasa dan tidak terikat dengan cara lama atau tradisi. Melalui "teaming", semangat "collegiality" akan wujud (Vickery, 1988) dan guru akan sentiasa memikir dan mencuba pelbagai kaedah, termasuk kaedah baru dalam pengajaran dan pembelajaran.

Apabila dikaitkan dengan ciri konsep Sekolah Berkesan oleh Mortimore, tiga ciri-ciri berikut adalah berkaitan:

menggalakkan pelajar maju mengikut kadar pembelajaran tersendiri dengan mengambilkira keupayaan, minat dan keperluan murid.

Jika dibandingkan peranan pengetua di dalam kedua-dua langkah di atas, pada permukaannya dapat dilihat bahawa pengetua berperanan besar dalam langkah pertama (penubuhan wawasan), manakala di dalam langkah kedua peranan guru nampaknya lebih dominan. Tetapi dalam kerangka kepimpinan berwawasan, peranan pengetua tidaklah sekecil seperti yang dijangkakan.Pengetua yang mengamalkan kepimpinan berwawasan akan menyertai perbincangan kumpulan panitia. Penglibatan pengetua secara langsung membawa banyak manfaat. Pertama, pengetua akan mendapat banyak input atau maklumat tentang amalan proses pengajaran dan pembelajaran yang dipraktikkan oleh guru serta kecenderungan mereka ke arah kaedah-kaedah tertentu. Seterusnya, pengetua dapat membuat anggaran tentang peringkat perkembangan pelajar ke arah matlamat yang telah ditetapkan – samada kadarnya mengikut jadual atau sebaliknya.

Faedah yang ketiga adalah berkaitan dengan proses penyeliaan pengajaran. Pengetua yang telah memahami perkembangan setiap panitia melalui penglibatannya dalam perbincangan kumpulan akan dapat membuat penyeliaan pengajaran yang lebih objektif. Dalam masa yang sama guru akan merasa kurang tertekan kerana penglibatan pengetua telah bermula di peringkat yang lebih awal lagi. Faedah ini bertambah lebih ketara di dalam bidang atau matapelajaran yang bukan opsyen pengetua, atau dalam ertikata lain, bidang di mana pengetua mempunyai kemahiran yang sedikit. Penglibatan dalam perbincangan kumpulan membuka ruang untuk pengetua meningkatkan pengetahuannya.

Faedah keempat dan terakhir ialah perbincangan dapat mewujudkan satu forum untuk pengetua menyumbang secara langsung dalam proses membuat keputusan berkaitan dengan kurikulum. Dengan itu guru akan sentiasa yakin bahawa apa yang dilaksanakan oleh panitia adalah sejajar dengan matlamat dan wawasan sekolah.Gabungan OBE dengan kepimpinan berwawasan, di dalam langkah kedua (menyusun semula kurikulum) akan dapat membentuk seorang pengetua yang lebih yakin tentang kepimpinan instruksionalnya, dan guru akan mempunyai tanggapan yang positif tentang pemimpin mereka.

Langkah ketiga dalam model pelaksanaan OBE ialah "menjajarkan pengajaran dan pembelajaran serta penilaian". Salah satu proses yang terlibat ialah penyeliaan pengajaran, dan ini telahpun diterangkan di atas. Penglibatan langsung pengetua dalam langkah ketiga akan dapat memberikan gambaran sebenar tentang tahap implementasi proses instruksional atau pengajaran dan pembelajaran. Oleh yang demikian penilaian ke atas pelajar, penilaiaan ke atas guru dan penilaian ke atas proses pengajaran dan pembelajaran akan lebih bermakna serta lebih objektif.

Apabila dikaitkan dengan ciri-ciri Sekolah Berkesan Mortimore, didapati ciri-ciri berikut adalah berkaitan:

 

Kesimpulan

Gabungan kepimpinan berwawasan dalam OBE boleh memanfaatkan guru dari segi semangat kerja berpasukan dengan profesional ("professional collegiality") yang dapat diwujudkan. Keyakinan guru terhadap pihak atasan juga akan meningkat. Di sudut pengetua pula, peranan pengetua sebagai agen perubahan dan sebagai ahli kumpulan perbincangan membuka ruang kepada pengetua untuk mempraktikkan kepimpinan transformasional.

Kedua-dua pihak – guru dan pengetua – dapat menjelmakan dan seterusnya mengamalkan kebertanggungjawapan profesional ("professional accountability") di mana pendidik adalah bertanggungjawab ke atas piawai pendidikan yang harus disampaikan, bukan bertanggungjawab terhadap peraturan dan undang-undang birokratik semata-mata (Darling-Hammond & Snyder, 1992).

Paling menarik sekali, semua ini akan memberikan kesan yang positif kepada proses pembelajaran pelajar. Bukankah ini antara matlamat utama pendidikan?

_________________________________________________________________________________________________________

Bibliografi

Bass, B. & Seltzer, J. (1990). Transformational leadership: beyond initiation and consideration, Journal of Management 4, hlm. 692-699.

Conley, D.T. (1996). Are you ready to restructure? A guidebook for educators, parents, and community members. Thousand Oaks, California: Corwin Press.

Darling-Hammond, L. & Snyder, J. (1992). Reframing accountability: creating learner-centred schools, in Lieberman, A. (ed.) The changing contexts of teaching. Ninety-first yearbook of the national society for the study of education, Part I, Chicago: National Society for the Study of Education,

Fritz, R. (1996). Corporate tides: the inescapable laws of organisational structure. San Francisco: Berrett-Koehler.

Furman, G.C. (1994). Outcome-based education and accountability, Education and Urban Society, Vol. 26 (4), hlm. 417-437.

Lashway, L. (1997). Visionary leadership. ERIC Digest 110

Mortimore, P. (1995). Key characteristics of effective school. Kertas kerja yang dibentangkan di Seminar Sekolah Efektif, IAB, Kuala Lumpur.

Nyland, L. (1991). One district’s journey to success with outcome-based education, The School Administrator, Vol. 48 (9), hlm. 29-35.

Spady, W.G. (1988). Organizing for results: the basis of authentic restructuring and reform, Educational Leadership, Vol. 46 (2), hlm. 4-8.

Spady, W.G. & Marshall, K.J. (1991). Beyond outcome-based education, Educational Leadership, Vol. 49 (2), hlm. 67-72.

Vickery, T.R. (1988). Learning from an outcomes-driven school district, Educational Leadership, Vol. 45 (5), hlm. 52-56.

Whitaker, K.S. & Moses, M.C. (1994). The restructuring handbook: a guide to school revitalization. Boston: Allyn and Bacon.

                    Wincek, J. (1995). Negotiating the maze of school reform: how metaphor shapes culture in a new magnet school. New                       York: Teachers College Press.


Pelanggan Dalaman’: Konsep Dan Pendekatannya Dalam Pengurusan 'TQM' Di Sekolah oleh Abdul Aziz Abdul Jalil*[Lulus Sarjana Kepengetuaan dengan cemerlang]

 

Pendahuluan

  1. Konsep
    1. Bidang pengurusan pendidikan kini dianggap sebagai satu bidang yang semakin mencabar dan sering menjadi tumpuan pihak masyarakat terutamanya di kalangan golongan ibubapa. Perkembangan-perkembangan pesat yang berlaku samada dari aspek sosial, ekonomi, politik serta teknologi seakan memaksa pihak-pihak yang terlibat dalam pengurusan pendidikan untuk cuba menyesuaikan setiap perkembangan yang berlaku tersebut dengan perkembangan yang berlaku dalam sistem pendidikan itu sendiri. Selain dari itu, keadaan persekitaran yang semakin kompleks dan tidak menentu juga seolah-olah menuntut perubahan dalam sistem pengurusan pendidikan agar mampu untuk terus ‘survive’ serta berupaya menghadapi persaingan dalam dunia era globalisasi.

      Salah satu kaedah atau pendekatan yang dianggap boleh membantu sistem pengurusan pendidikan bagi menghadapi cabaran-cabaran ini adalah sistem Pengurusan Kualiti Menyeluruh atau ‘Total Quality Management’ (TQM). Konsep Pengurusan Kualiti Menyeluruh ini adalah satu konsep yang telah mula diperkenalkan sejak tahun 1920-an, bila mana kaedah statistik digunakan dalam pengawalan kualiti di kilang-kilang di Amerika Syarikat. Konsep ini kemudiannya diaplikasikan oleh pengurus-pengurus korporat di negara Jepun mulai tahun 1950-an yang ketika itu sedang giat membangunkan semula sektor industrinya yang terjejas akibat Perang Dunia. Seterusnya, konsep ini telah berkembang dengan pesat dalam tahun-tahun 1980-an seiring dengan wujudnya kesedaran pihak masyarakat dunia tentang kepentingan kualiti dalam kehidupan.

      Oleh kerana pendekatan konsep TQM ini telah berjaya menunjukkan keberkesanannya dalam sektor industri, secara tidak langsung telah menarik minat dan menukar pandangan serta sikap para pengurus di sektor awam dan swasta tentang cara mereka menguruskan kualiti. Tidak ketinggalan juga, pengurus dalam sektor pendidikan telah mula beralih kepada TQM yang dipercayai dapat membantu ke arah kecemerlangan prestasi organisasi sekolah khususnya. Pendekatan TQM yang lebih berorientasikan pelanggan serta berjalan secara berterusan juga sebenarnya adalah sangat sesuai dengan ciri-ciri pengurusan dalam pendidikan.

      Adakah Pengurusan Kualiti Menyeluruh ini sesuai untuk diaplikasikan dalam pendidikan? Terdapat beberapa pandangan tentang persoalan ini. Para pengurus pendidikan mula menaruh keyakinan bahawa prinsip-prinsip TQM adalah sesuai digunakan di sekolah (Glaub, 1990; Rhodes, 1990; AASA, 1991; Leonard, 1991; Meany, 1991; dan Bostingl, 1992). Namun begitu, masih terdapat beberapa pengkaji lain yang berpandangan sebaliknya (Capper dan Jamison, 1993; Pallas dan Neuman, 1993), manakala sebahagian yang lain berpendapat bahawa hanya konsep TQM dari pendekatan Deming sahaja yang sesuai bagi bidang pendidikan (Scherkenbach, 1991, 1992; AASA, 1991; Spencer, 1994).

      Pelaksanaan TQM dalam bidang pendidikan juga memerlukan beberapa penjelasan berkenaan aspek-aspek yang terkandung dalam konsep TQM seperti aspek proses, produk dan pelanggan. Penulisan ini akan cuba membincangkan tentang pendekatan konsep TQM yang dilaksanakan di sekolah dan secara khususnya pula akan membincangkan tentang konsep pelanggan dalam konteks pengurusan TQM di sekolah.

      Berbagai-bagai definisi telah diberikan oleh para penyelidik dalam bidang pendidikan berkenaan dengan konsep pelanggan dalam konteks pengurusan TQM di sekolah. Setiap perbezaan tafsiran konsep yang diberikan akan pula membawa kepada pendekatan yang berbeza oleh para pengurus sekolah iaitu pengetua dalam mengaplikasikan TQM. Sehubungan dengan perbezaan tafsiran seperti yang dinyatakan, penulisan ini akan cuba membawa perbincangan berkenaan siapakah ‘pelanggan’ yang sebenarnya di sekolah dan apakah implikasi yang mungkin timbul apabila berlakunya perbezaan tafsiran ‘pelanggan’ tersebut.

 

Definisi

TQM mempunyai beberapa definisi serta tafsiran yang tertentu. Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam (1992) telah                       menyebut bahawa TQM ialah satu proses pengurusan kualiti yang berorientasiikan pelanggan, berjalan secara         berterusan dan melibatkan semua aspek dalam organisasi. Proses ini bertujuan untuk membawa perubahan yang menyeluruh ke arah melahirkan budaya organisasi yang cemerlang. Oleh itu TQM dapat dilihat sebagai satu proses transformasi budaya, melalui mana ciri-ciri budaya yang sedia ada akan diubahsuai, ditukar atau diperkukuhkan lagi dengan ciri-ciri baru yang lebih baik. Ciri-ciri itu meliputi sikap dan nilai, sistem dan prosedur, amalan-amalan operasi, struktur organisasi dan sebagainya.

Menurut Crawford dan Shutler (1999), TQM dinyatakan sebagai bertujuan untuk peningkatan kualiti dalam sistem pengeluaran dalam usaha menghasilkan produk yang berkualiti dengan matlamat ‘zero defects’. Taylor dan Hill (1993) pula berpendapat bahawa TQM adalah berkaitan dengan usaha peningkatan organisasi yang berfokuskan pelanggan, dan ianya boleh dicapai melalui aktiviti-aktiviti sekumpulan pekerja dari berbagai peringkat dan struktur organisasi tersebut.

Manakala Besterfield et al. (1999) mendefinisikan TQM sebagai satu falsafah dan juga senarai prinsip-prinsip yang boleh menjadi panduan bagi mewujudkan asas penambahbaikan berterusan sesebuah organisasi. Ianya adalah terdiri dari beberapa aplikasi kaedah kuantitatif dan sumber manusia bagi memperbaiki proses dalam organisasi untuk memenuhi keperluan pelanggan bagi masa sekarang dan masa akan datang.

Menurut Besterfield et al. (1999) lagi, TQM memerlukan enam konsep asas seperti yang berikut:

Seperti yang dinyatakan di atas, kebanyakan definisi TQM dikaitkan dengan keutamaan kepada kepuasan atau memenuhi keperluan pelanggan. Tidak dapat dinafikan bahawa faktor pelanggan menjadi faktor yang penting dalam konsep TQM. Ini selaras dengan pendapat Lunenberg dan Ornstein (1996) yang menyatakan bahawa antara empat teras utama yang mendokong TQM termasuklah yang menyebut bahawa sesuatu organisasi itu hendaklah menjadikan pembekal dan pelanggannya sebagai fokus utama. Malahan Taylor dan Hill (1993) juga turut menyatakan bahawa definisi kualiti yang paling bermakna sekali adalah kualiti dari persepsi para pelanggan.Memandangkan peranan pelanggan yang dianggap begitu penting dalam konsep TQM, maka penulisan ini akan menjelaskan pula maksud konsep pelanggan seperti mana yang dilihat dalam TQM.

Pelanggan boleh didefinisikan sebagai pihak yang menerima sesuatu produk atau perkhidmatan yang ditawarkan. Terdapat dua jenis pelanggan yang dikenalpasti oleh Besterfield et al. (1999) iaitu:

Konsep pelanggan yang terdiri dari dua jenis iaitu pelanggan ‘luaran’ dan ‘dalaman’ ini juga telah dinyatakan dalam Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam (1992), oleh Taylor dan Hill (1993), serta Tribus (1993). Manakala Lunenberg dan Ornstein (1996) pula mengkategorikan pelanggan kepada dua iaitu:

Siapakah pula yang dianggap sebagai pelanggan tersebut? Atau siapakah pelanggan dalaman, luaran, ‘primary’ dan juga ‘secondary’? Ini adalah antara persoalan-persoalan penting yang perlu dijelaskan bagi memastikan pelaksanaan TQM berjalan lancar dalam setiap organisasi terutamanya organisasi sekolah. ‘External customers’ atau pelanggan luaran didefinisikan sebagai pelanggan yang berada di luar organisasi yang akan menerima atau memperolehi produk ataupun perkhidmatan yang disediakan.

Manakala pelanggan dalaman atau ‘internal customers’ pula adalah merupakan setiap individu (pekerja) yang terlibat dalam sesuatu proses pengeluaran atau penyediaan perkhidmatan bagi sesuatu organisasi (Besterfield et al., 1999). Sebagai contohnya, pekerja-pekerja yang berada di bahagian pemasaran adalah menjadi pelanggan dalaman kepada pekerja-pekerja di bahagian pengeluaran kerana mereka menerima hasil produk dari bahagian tersebut untuk dipasarkan. Dalam organisasi sekolah pula, boleh dikatakan bahawa semua guru yang terlibat bagi mengajar sekumpulan pelajar di sesuatu tingkatan akan menjadi pembekal kepada guru-guru yang akan menerima serta mengajar kumpulan pelajar yang sama bagi tahun berikutnya. Kumpulan guru yang kedua ini dianggap sebagai pelanggan dalaman bagi organisasi sekolah tersebut (Taylor dan Hill, 1993).

Lunenberg dan Ornstein (1996) pula menyatakan para pelajar sebagai ‘primary customers’ bagi setiap organisasi sekolah manakala para ibubapa, komuniti, pembayar cukai, ‘stake-holders’ pula dianggap sebagai ‘secondary customers’.Isu yang akan menjadi perbincangan dalam penulisan ini adalah berkenaan dengan konsep ‘internal customers’ atau pelanggan dalaman di mana ianya dianggap penulis amat berkait rapat dengan gaya pengurusan yang diamalkan oleh pengurus sesebuah organisasi sekolah.

 

Latar Belakang Isu

    Pendekatan TQM dilaksanakan di sekolah dengan berbagai-bagai persepsi di mana ianya bergantung kepada kefahaman yang ada dalam pemikiran seseorang pengetua sekolah berkenaan (Crawford dan Shutler, 1999). Jika pengetua tersebut berpendapat bahawa para pelajar adalah ‘pelanggan’ dalam konsep TQM yang difahaminya, maka pendekatan pengetua berkenaan tentu sekali akan berbeza dengan pendekatan seorang pengetua lain yang berpendapat bahawa para pelajar itu adalah ‘produk’ manakala pelanggan yang sebenarnya ialah ibubapa pelajar tersebut.

    Setiap perbezaan kefahaman ini akan menghasilkan pendekatan yang berlainan dan sudah semestinya juga, hasil dari proses TQM yang diamalkan juga akan turut berbeza. Apatah lagi jika terdapat pengetua yang menganggap para pelajar mereka sebagai sebahagian dari pekerja (Helms dan Key, 1994), bukan setakat pelanggan ataupun produk.

    Walau bagaimanapun, situasi pengurusan pendidikan di negara Malaysia dengan pelaksanaan TQMnya dilihat lebih cenderung untuk menganggap para pelajar sebagai sebagai pelanggan dengan mengandaikan bahawa mereka menerima perkhidmatan pengajaran dan pembelajaran yang disedia atau diberikan oleh pihak sekolah. Dalam konteks ini, para pelajar tadi dilihat sebagai pelanggan dalaman kerana kesemua proses penyediaan dan penerimaan produk perkhidmatan berlaku dalam organisasi sekolah. Para pengetua yang berpegang kepada kefahaman yang sebegini akan membuat perancangan-perancangan tertentu selaras dengan peranannya sebagai pemimpin pengajaran bagi memastikan para pelajar sekolahnya (pelanggan) menerima perkhidmatan yang terbaik dan berkualiti.

    Bagaimana pula situasinya jika para pengetua berpendapat bahawa pelanggan dalaman itu bukanlah hanya pelajar-pelajar sahaja bahkan guru-guru yang mengajar juga boleh dikategorikan sebagai pelanggan dalaman atau ‘internal customers’ (Taylor dan Hill, 1993). Sudah semestinya, perancangan serta pelaksanaan proses pengajaran dan pembelajaran yang berlaku akan dibuat berdasarkan pendekatan yang berbeza dari kefahaman golongan pengetua yang pertama yang disebutkan sebelum ini. Begitu juga dengan perjalanan organisasi yang dilihat dari aspek komitmen yang ditunjukkan oleh guru-guru juga akan turut berbeza.

    Dalam hal ini, amatlah penting bagi para pengetua untuk benar-benar memahami apakah yang dimaksudkan dengan konsep pelanggan dalam TQM agar gaya pengurusan yang akan dilaksanakan oleh pengetua itu benar-benar menghasilkan ‘output’ serta ‘outcome’ yang berkualiti. Penulis berpandangan bahawa konsep pelanggan seperti yang disarankan oleh Taylor dan Hill (1993) serta Lunenberg dan Ornstein (1996) adalah sesuai sebagai pendekatan yang boleh diaplikasikan oleh para pengetua iaitu dengan menganggap guru-guru sebagai pelanggan dalaman atau ‘internal customers’. Cadangan ini akan dibincangkan secara lebih lanjut dalam bab berikutnya.

 

  1. Guru Sebagai ‘Internal customers’: Satu Cadangan Pendekatan
  2.  

    Dalam organisasi sekolah, kepimpinan pengetua sering dilihat sebagai fokus utama (Hussein Mahmood, 1997). Ini bererti bahawa para pengetua dilihat sebagai punca masalah atau pihak yang menimbulkan masalah atau sebagai penyelesai masalah dalam pelaksanaan sesuatu program pendidikan (Navarro et al., 1986). Peranan seseorang pengetua yang mencakupi sebagai pemimpin pentadbiran dan pemimpin pengajaran di sekolah juga sering dikaitkan dengan bagaimana berkesannya atau berkualitinya organisasi yang dipimpin.

    Walaubagaimanapun, menurut konsep Pengurusan Kualiti Menyeluruh atau TQM, kejayaan atau kegagalan sesuatu organisasi itu tidak boleh didasarkan semata-mata kepada seorang individu sahaja (pengetua). Ini adalah kerana setiap individu dalam sesuatu organisasi sebenarnya memainkan peranan yang sama penting untuk bersama-sama memberikan sumbangan, berdedikasi ke arah penambahbaikan yang berterusan untuk organisasi tersebut.

    Dalam konteks sekolah, selain dari pengetua, guru-guru, para kakitangan sokongan bahkan para pelajar juga sebenarnya berperanan dalam memberikan komitmen bagi memastikan kejayaan sekolah berkenaan. Penulisan ini akan membincangkan secara khusus akan peranan guru-guru di sekolah menurut konsep ‘internal customers’ atau pelanggan dalaman dalam pendekatan TQM.

    Pengetua boleh menetapkan menurut kefahaman pengurusan TQM yang diamalkannya, bahawa guru-guru adalah merupakan pelanggan dalaman yang boleh menjadi aspek paling penting bagi pelaksanaan proses pengajaran dan pembelajaran. Seperti yang telah dijelaskan dalam bab sebelum ini, definisi ‘internal customers’ di sini merujuk kepada guru-guru yang menerima hasil (para pelajar) dari proses pengajaran dan pembelajaran yang telah dilaksanakan oleh guru-guru yang terdahulu.

    Sebagai contoh, seorang guru yang mengajar matapelajaran Matematik bagi para pelajar di Tingkatan Lima adalah dianggap sebagai pelanggan (‘internal customers’) kepada guru yang telah mengajar kumpulan pelajar ini semasa mereka berada di Tingkatan Empat. Dalam ertikata lain, guru yang mengajar Matematik bagi pelajar Tingkatan Empat adalah pembekal kepada guru yang mengajar Matematik di Tingkatan Lima.

    Sehubungan dengan itu, menurut proses pendekatan TQM, guru yang berperanan sebagai pembekal tersebut adalah bertanggungjawab dengan ‘produk’ yang dihasilkannya serta perlu memastikan bahawa ‘produk’ itu telah mencapai tahap kualiti yang sepatutnya. Konsep rantaian ‘supplier-customer’ ini walaupun kelihatan begitu ‘simple’ tetapi sebenarnya memberikan ‘impact’ yang amat berkesan seandainya ia dilaksanakan di sekolah (Taylor dan Hill, 1993). Ini adalah kerana konsep ini boleh menjadi satu faktor yang dapat mengukuhkan lagi sikap guru-guru ke arah pencapaian matlamat secara bersama, menanam perasaan bangga dalam setiap tugas yang dihasilkan serta memupuk sikap akauntabiliti individu.

    Walaubagaimanapun, selain dari rantaian ‘supplier-customer’ yang menjadi aspek penting dalam konsep ‘internal customers’, masih terdapat satu aspek lain yang juga tidak kurang peranannya dalam menjayakan keberkesanan konsep TQM ini. Proses penyampaian perkhidmatan juga perlu diberikan penekanan yang sewajarnya apabila berbincang tentang mengutamakan pelanggan.

    Dalam konteks sekolah, proses penyampaian perkhidmatan ini adalah proses pengajaran dan pembelajaran itu sendiri. Di sini, para pengetua haruslah memainkan peranan sebagai pemimpin pengajaran ketika berinteraksi dengan guru-guru yang kemudiannya akan menyampaikan proses pengajaran kepada para pelajar di bilik darjah. Menyentuh soal perkhidmatan ini juga, pendekatan konsep TQM yang dilaksanakan di sekolah perlu mengambil kira setiap proses penyampaian yang berlaku samada ketika sebelum, semasa atau selepas perkhidmatan diberikan.

     

  3. Implikasi
  4.  

    Keberkesanan konsep atau pendekatan TQM yang dilaksanakan di sekolah adalah bergantung kepada bagaimana para pengetua sekolah berkenaan memahami dan mengadaptasikan konsep tersebut dengan situasi dan kesesuaian di sekolahnya. Pengurusan TQM yang diamalkan di sektor industri juga mempunyai berbagai-bagai pendekatan bergantung kepada anutan kefahaman TQM yang dipegang olah para pengurus organisasi yang terlibat (Crawford dan Shutler, 1999). Fahaman TQM yang dibawa oleh Deming (1986) yang terkenal dengan ’14 Prinsip’ adalah berbeza dengan fahaman yang dibawa oleh Crosby (1979, 1984), Ishikawa (1983, 1985) dan Juran (1988, 1989).

    Begitu juga keadaannya dengan situasi yang berlaku dalam sektor pengurusan pendidikan. Di negara Malaysia sebagai contoh, walaupun pihak kerajaan telah berusaha mengeluarkan edaran berkaitan dengan konsep Pengurusan Kualiti Menyeluruh ini (Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam, 1992) namun masih terdapat pemahaman yang berbeza-beza dalam proses pelaksanaannya.

    Apatah lagi apabila meyentuh sesuatu perkara yang lebih rumit dan terperinci iaitu yang berkaitan dengan konsep pelanggan seperti yang telah dibincangkan dalam penulisan ini. Menyedari hal ini, penulis mengambil satu pendekatan dengan membuat cadangan yang dipercayai boleh membantu para pengetua untuk menentukan arah panduan bagi mereka ketika melaksanakan proses pengurusan bercirikan TQM. Dengan menjadikan guru-guru sebagai pelanggan atau lebih tepat lagi sebagai pelanggan dalaman (‘internal customers’), penulis percaya bahawa para pengetua sekolah akan boleh mewujudkan satu sistem kawalan kualiti di mana setiap proses yang berlaku akan melalui tahap rantaian ‘supplier-customer’.

    Tambahan pula, seandainya pengetua mengambil keputusan untuk menetapkan bahawa ‘supplier’ itu kelak akan menjadi ‘customer’. Maksudnya di sini, guru-guru yang bertanggungjawab mengajar sesuatu matapelajaran bagi sesuatu tingkatan atau kelas ditugaskan pula untuk mengajar tingkatan atau kelas yang sama bagi tahun berikutnya. Dalam hal ini, sudah pasti guru-guru yang terlibat akan memastikan bahawa setiap proses pengajaran dan pembelajaran yang berlaku itu akan disampaikan denagn baik dan berkualiti kerana meraka sendiri yang akan menerima hasil (para pelajar) itu kemudiannya. ‘Win-win situation’ telah berlaku, di mana semua pihak yang terdiri daripada para pelajar, guru-guru dan pengetua telah mendapat manfaat hasil proses tersebut.

     

  5. Kesimpulan

Pengurusan Kualiti Menyeluruh atau ‘Total Quality Management’ (TQM) yang pada peringkat awalnya hanya menjadi amalan di sektor-sektor industri telah mula diterima sebagai salah satu dari konsep pendekatan pengurusan di sektor perkhidmatan khususnya dalam organisasi pendidikan.

Walau bagaimanapun, pemahaman yang tidak seragam telah mewujudkan pendekatan yang juga pelbagai di kalangan para pengurus organisasi pendidikan. Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam (1992) yang telah dikeluarkan oleh Jabatan Perdana Menteri sedikit sebanyak telah membantu untuk menyelaraskan segala ketidakseragaman yang berlaku.

Pada dasarnya, TQM adalah satu konsep pengurusan yang amat baik dan telah terbukti keberkesanan pelaksanaannya dalam organisasi sekolah di beberapa tempat seperti di Mt. Edgecumbe High School, Sitka, Alaska; Kate Sullivan Elementary School, Tallahassee, Florida; The Brown Barge Middle School, Pensacola; Deer Lake Middle School, Tallahassee; Swift House of Williston Central School, Williston, Vermont; dan di Richmond County School, Augusta, Georgia (Massaro et al., 1993).

Sesuai dengan konsep TQM yang mengutamakan kehendak pelanggan, sistem pengurusan di sekolah yang merupakan satu sistem sosial juga sebenarnya mempunyai pendekatan yang serupa iaitu untuk memenuhi keperluan para pelajar, ibubapa, masyarakat dan juga guru-guru sendiri. Manakala di dalam organisasi, TQM memberikan penekanan kepada kepuasan hati pelanggan dalaman atau ‘internal customers’; di luar organisasi ia berperanan untuk menyesuaikan pula dengan keperluan pelanggan luaran atau ‘external customers’.

TQM juga merupakan satu sistem pengurusan yang menjadikan peranan setiap ahli dalam organisasi itu sebagai penting. Ini sesuai dengan apa yang dinyatakan oleh Oakland (1989):

‘Total Quality Management is an approach to improving the effectiveness and flexibility of businesses as a whole. It is essentially a way of organising and involving the whole organization; every department, every activity, every single person at every level. For an organization to be truly effective, each part of it must work properly together, recognising that every person and every activity affects, and in turn is affected by, others.’

Dalam konteks organisasi sekolah, pernyataan di atas jelas menunjukkan bahawa peranan rantaian ‘supplier-customer’ dalam konsep ‘internal customers’ adalah sangat berkesan bagi menentukan proses pengajaran dan pembelajaran yang disampaikan oleh guru-guru kepada para pelajar agar sentiasa terjamin kualitinya. Terpulanglah kepada peranan kepimpinan pengajaran organisasi sekolah tersebut iaitu pengetua untuk memastikan samada harapan tersebut boleh dijadikan kenyataan.

____________________________________________________________________________________________________________

Bibliografi

Besterfield, D.H., Michna, C.B., Besterfield, G.H., Sacre, M.B., (1999) Total Quality Management, Prentice Hall International Inc., New Jersey.

Crawford, L.E.D., Shutler, P., (1999) Total Quality Management in Education: Problems and Issues for the Classroom Teacher, International Journal of Educational Management, Vol. 13, Issue 2, MCB, USA.

Helms, S., Key, C.H., (1994) Are students more than customers in the classroom?, Quality Progress, USA.

Horrine, J.E., Hailey, W.A., Rubach, L., (1993) Transforming Schools, Quality Progress, ASQC, Milwaukee, WI.

Hoy, W.K., Miskel, C.G., (1996) Educational Administration: Theory, Research and Practice, McGraw-Hill Inc., USA.

Hussein Mahmood, (1997) Kepemimpinan dan Keberkesanan Sekolah, Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur.

Jabatan Perdana Menteri, (1992) Panduan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) Bagi Perkhidmatan Awam, Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam, Jilid 2, Kuala Lumpur.

Leddick, S., (1993) Quality Management in Schools, Journal for Quality and Participation, USA.

Lunenberg, F.C., (1995) The Principalship: Concepts and Applications, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, Columbus, Ohio.

Lunenberg, F.C., Ornstein, A.C., (1996) Educational Administration: Concepts and Practices, Wadsworth Publishing Co., USA.

Mann, N.R., The Keys to excellence: The story of the Deming Philosophy, Prestwick Books, Los Angeles.

Massaro, G., Roche, N., Bayless, D., (1993) Educational Reform and Quality, The Quality Yearbook, USA.

Silver, H., (1994) Good Schools, Effective Schools: Judgements and Their Histories, Redwood Books, Wiltshire.

Taylor, A., Hill, F., (1993) Quality Management in Education. Quality Assurance in Education, Vol. 1, no. 1, MCB University Press, USA.

Tribus, M., (1993) Quality Management in Education, Journal for Quality and Participation, USA.

 


Kepimpinan Strategik : Satu Dimansi Baru Dalam Kepimpinan Kepengetuaan oleh Abdul Rashid Abdul Samad *

Kepimpinan

Kepimpinan, satu aspek penting dalam pengurusan organisasi adalah satu isu yang hangat diperkatakan dewasa ini. Semua peringkat pemimpin ingin memiliki kepakaran kepimpinan seperti Gandhi, J. K. Kennedy dan Abraham Lincoln, namun tidak ramai yang berjaya dalam menemui resepi yang benar-benar dapat melahirkan seorang pemimpin. Ciri-ciri kepimpinan berubah-ubah dari masa ke semasa bergantung kepada keadaan dan persekitaran seperti yang disarankan oleh Hersey dan Blanchard dalam The Situational Leadership. Yang pastinya, seorang pemimpin mesti mampu memiliki kualiti peribadi yang unggul sebelum menerokai dimensi-demensi lain dalam kepimpinan.

Warren Bennis, dalam kajiannya tentang 90 orang pemimpin yang paling efektif dan berjaya mendapati empat jenis ketrampilan yang perlu ada pada seseorang pemimpin:-

    1. Visi yang jelas.
    2. Kemampuan yang menyatakan visi dengan jelas supaya pengikut dapat memahami.
    3. Fokus pada visi.
    4. Mengenalpasti kekuatan sendiri dan organisasi.

Kita sedia maklum pemimpin yang berjaya memiliki keistimewaan tersendiri untuk dijadikan sandaran. Machiavelli tidak mempercayai ‘empowerment’ dalam melaksanakan tugas. Seorang tokoh tentera, Field Marshall William Slim pula mengaplikasikan aspek-aspek kepimpinan yang dipelajari dalam tentera ke dalam bidang perniagaan yang diceburi dan berjaya. Gandhi lebih mempercayai kesedarhanaan dan toleransi dalam menyelesaikan satu-satu isu yang melibatkan persengketaan penduduk-penduduk Islam dan Hindu. Kesemua contoh di atas menunjukkan kehebatan seseorang pemimpin tidak mempunyai formula yang tetap, namun diri yang berkarismatik dan berilmu menjadi faktor utama dalam kejayaan kepimpinan.

Kesemua situasi kepimpinan melibatkan manusia. Kepimpinan berkait rapat dengan soal-soal kemanusiaan. Bagaimana seseorang manusia berinteraksi dengan manusia yan lain sehingga tidak menimbulkan masalah antara mereka adalah ciri unggul kepimpinan. Aspek pengurusan sumber manusia adalah faktor kritikal dalam kejayaan sesebuah organisasi. Ramaiah (1999) melihat kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya. Ini melibatkan keupayaan, kebolehan dan kebijaksanaan seseorang itu memerintah, mengarah, mendorong atau mempengaruhi pengikut-pengikut di bawahnya.

‘Leadership is sharing a vision about the company’s mission and objectives, applying good knowledge of its competitive forces to its strategic plan, selecting the right people and implementing with stamina all necessary steps. There isn’t a single way to lead.’

‘There are as many styles of leadership as there are leaders. One should essentially try to be oneself and to be well prepared.’

Francois Cornelis-President of Petrofina, Belgium.

 

Kepimpinan Sekolah

Kepimpinan sekolah atau dalam kata lain, Pengetua dilihat sebagai pemimpin sesebuah sekolah yang bertanggungjawab kepada seorang lebih individu. Manusia sebagai satu sumber manusia dilihat sebagai satu faktor penting dalam organisasi sekolah di samping ciri-ciri lain seperti kewangan, kemudahan fizikal dan iklim untuk mencapai matlamat sekolah yang ditetapkan. Tugas utama Pengetua sebagai agen perubahan ialah memastikan sekolah mencapai matlamat melalui penggunaan semua sumber yang ada.

Pengetua sebagai pemimpin sekolah mempunyai peranan yang besar dalam membawa sekolah ke era kejayaan. Hussein (1993) melihat lima dimensi utama untuk seseorang Pengetua berjaya iaitu:-

  1. Pengetua sebagai pemimpin teknikal yang seharusnya memainkan peranan sebagai jentera pengurusan. Kepimpinan seumpama ini ditumpukan kepada teknik pengurusan yang cekap dan mahir dalam memanipulasi strategi dan keadaan demi untuk menjamin keberkesanan yang maksimum.
  2. Pengetua sebagai pemimpin manusia - Pengetua memainkan peranan jurutera manusia yakni dalam perhubungan sesama manusia. Kemahiran seperti ini mengutamakan pembangunan tenaga manusia yang ada di sekolah itu.
  3. Pengetua sebagai pemimpin pendidikan - Pengetua memainkan peranan sebagai ‘clinical practioner’ iaitu menyumbang kepakaran dalam bidang pendidikan dan persekolahan. Peranan ini mencakupi kepimpinan pengajaran.
  4. Pengetua sebagai pemimpin simbolik-Pengetua memainkan peranan sebagai penghulu yang memberi isyarat tentang nilai dan kepentingan atau tujuan yang hendak dicapai. Visi disampaikan melalui cara ini.
  5. Pengetua sebagai pemimpin budaya - Pengetua memainkan peranan sebagai ‘high priest’. Pengetua dapat menjalankan peranan menerusi usaha-usahanya mencari, mentafsir dan memperkukuhkan nilai, kepercayaan dan unsur budaya yang dapat menjadikan sekolah itu sebagai sebuah sekolah yang unik.

 

Sergiovanni (1984) melihat kepimpinan teknikal, kepimpinan manusia dan kepimpinan pendidikan sebagai aspek-aspek penting bagi mencapai kecemerlangan sekolah. Dalam kepimpinan pentadbiran, Pengetua seringkali menggunakan model POLC(Planning, Organizing, Leading and Controlling) dalam pengurusan kerjaya mereka.

"To manage is to forecast and plan, to organize, to command, to coordinate and to control’. Henry Fayol

Kedatangan alaf baru turut menerima ketibaan pelbagai cabaran dan permasalahan yang perlu ditangani dengan bijak. Perancangan dan pengurusan proaktif seseorang Pengetua perlu dalam mengatasi segala kelemahan yang wujud. Teori dan segala amalan kepimpinan akan digunakan semaksima mungkin dalam menerajui sesebuah organisasi sekolah. Esei ini akan mengupas secara terperinci tinjauan literatur serta pendekatan strategik dalam kepimpinan Pengetua khususnya dalam membentuk rangka kerja ke arah mengangkat martabat sekolah.

 

Pendekatan Strategik Dalam Kepimpinan Kepengetuaan

    1. Tinjauan Literatur

Brent Davies & Linda Ellison (1998) dalam School Leadership & Management melihat sejauh mana perancangan dan pengurusan strategik dapat meningkatkan hasil kerja dan memantapkan halatuju sesebuah organisasi ke arah mencapai visi sekolah. Less Bell (1998) dalam jurnalnya ‘From Symphony to Jazz : The Concept of Strategy in Education’ mengkaji penggunaan konsep strategik dalam pengurusan oeganisasi. Konsep strategik yang diasaskan dari perkataan Greek ini membawa maksud kepimpinan ‘generalship’ ketenteraan.

Schendel dan Hofer (1979) mendefinasikan pengurusan yang mengguanakan pendekatan strategik sebagai:-

‘…the enterpreneurial work of the organization, with organization renewal and growth,….with developing and utilising the strategy… to guide the organization operations’.

Thomos (1993) memberikan satu pandangan yang lebih menyeluruh berkaitan strategi:-

‘Something the organization needs or uses in order to win, or establish its legitimacy in the world of competetive rivalry…Strategy is what makes a firm unique, a winner or a survivor.’

Konsep strategik yang pada asalnya digunakan dalam sektor perniagaan berorientasikan keuntungan, kemudiannya dipindahkan ke sektor persekolahan yang tidak berteraskan keuntungan. Strategi yang menggunakan perancangan jangka panjang, mengenalpasti kekangan dan adaptasi kepada perubahan dalam persekitaran dapat menentukan hasil yang disasarkan pada masa akan datang.

Preedy (1997) menyatakan strategi sebagai :-

‘ a key management process, drawing together institutional values and goals and providing a framework for the quality of provision and the development of resources.’

Hargreaves (1989) mengajak Pengetua merangka empat persoalan utama dalam penguursan strategik mereka iaitu:-

    1. Pada tahap apakah prestasi sekolah itu masa kini?
    2. Apakah perubahan-perubahan yang diperlukan?
    3. Bagaimana mengendalikan perubahan-perubahan ini?
    4. Bagaimana dapat kita ketahui perubahan-perubahan ini berjaya atau tidak?

Brent Davies dan Linda Ellison (1998) dalam jurnal berjudul ‘Strategic Planning in School : An Oxymoron?’ mempertikaikan pendekatan tradisional dalam mengurus sesebuah sekolah tidak lagi praktikal dan pendekatan strategik dicadangakan. Mereka beranggapan perlu ada cara baru untuk sesebuah sekolah berdepan dengan cabaran kepimpinan dan pengurusan alaf baru. Davies dan Ellison (1997) menyatakan strategik sebagai :-

‘… the systematic analysis of the school and its environment and the formulation of a set of key strategic objectives to enable the school to realise its vision, within the context of its values and its resources potential’

Dalam kajian, Davies & Ellison (1998) mencadangkan sekolah perlu peka pada keperluan jangka panjang dan perlu melihat pada kesan persekitaran yang akan menganggu pencapaian sasaran tersebut. Model Boisot (1995) menjelaskan jenis-jenis strategi yang boleh dirancang dalam pengurusan strategik(Lampiran 1).

  1. ‘Emergant strategy’- Perubahan dapat dilakukan serta merta pada strategi apabila berlaku sesuatu perubahan pada organisasi. Keadaan ini berlaku untuk persekitaran yang stabil dan kekekuatan terletak pada adaptasi segera yang perlu dilakukan.
  2. Intrapreneurship – Terdapat gangguan yang tinggi pada sistem dan organisasi tidak dapat melakukan adaptasi pada peringkat tertinggi. Jadi, adaptasi perlu dilakukan pada peringkat unit-unit di dalam organisasi selaras dengan perubahan dan turbulen yang berlaku.
  3. ‘Strategy Planning’ – Kefahaman di peringkat organisasi adalah rendah disertakan dengan gangguan yang sedikit. Perancangan jangka panjang dapat dibuat untuk 3 hingga 5 bulan. Adaptasi dapat dilakukan pada peringkat perancangan disebabkan gangguan persekitaran yang tidak mendadak. Ini adalah yang paling ideal dalam konteks sekolah.
  4. ‘Strategy Intent’ – Satu kaedah yang ‘powerful’ untuk menhubungkan pemikiran

masa depan dengan strategi. Terlalu idealistik dan amat sesuai digunakan dalam sektor perniagaan.

John Forshow (1998) dalam jurnalnya berjudul ‘Establishing a Planning Framework For Rhyddings School for the year 2000 and Beyond’ melihat kepada pelaksanaan strategi dalam pengurusan sekolah. Beliau menggunakan Model Davies (Lampiran 2) yang diubahsuai dalam perlaksanaan strategi di sekolahnya.

Visi bukanlah satu istilah baru tetapi penambahan ‘futures thinking’ menambahkan satu dimensi baru dalam perancangan pembangunan sekolah. Visi dianggap sebagai hero yang membawa seluruh organisasi ke arah matlamat yang dikongsi bersama.

‘Vision emerges from, more than it presedes,action.Vision comes later because the process of merging personal and shared vision takes time’. (Fuller, 1993)

Komunikasi yang berkesan adalah vital dalam merealisasikan visi kepada aksi, namun karakter individu, emosi dan dimensi perilaku perlu diambil kira dalam mencapai visi yang dinyatakan. Sepertimana yang dinyatakan oleh Hargeaves (1997) :-

‘… … …understanding other people’s, creating environments that generate positive feelings of your own, and knowing how to avoid and deal with negative ones.’

Brian Fidler (1998) dalam jurnalnya berjudul ‘How can a successful school avoid failure?: Strategic Management in School’. Melihat kepada sekolah sebagai mudah puas hati dengan kejayaan dan ini akan menimbulkan rasa puas hati dan stagnasi dalam mutu kerja. Berdasarkan analisis kepada kesan-kesan ini, kajian beliau berpendapat pengurusan strategik diperlukan supaya sikap puas hati ini tidak timbul. Pengetua-Pengetua dapat memahami mengapa perlunya pengurusan strategik dengan melihat kepada masalah-masalah yang timbul tanpa pengurusan strategik, definasi pengurusan strategik, pelaksanaannya dan keberkesanan pengurusan strategik.

Proses merangka pelan strategik bermula dengan analisa situasi semasa (strategic analysis), menilai dan mengubal tindakan yang paling sesuai (strategic choice) dan pelaksanaan pelan tersebut (strategic implementation). Perancangan jangka panjang adalah intipati pengurusan strategik (Johnson & Schooles, 1997) dan ciri-ciri pengurusan strategik adalah:-

    1. Untuk jangka panjang
    2. Mengambilkira trend pendidikan masa depan di luar kawasan sekolah
    3. Mengambil kira keadaan semasa dan masa depan resos-resos yang ada

(Fiedler, et. al., 1996)

Pendekatan strategik yang digunakan melihat kepada perubahan-perubahan yang berlaku dalam aspek-aspek berikut:-

    1. Trend politik
    2. Trend sosial
    3. Ternd ekonomi
    4. Perubahan teknologi
    5. Perubahan pendidikan
    6. Masyarakat setempat
    7. Demografi tempatan
    8. Keinginan ibubapa pelajar-pelajar berpotensi

Resos-resos dalaman yang menjadi kekuatan kepada berjayanya pelaksanaan sesuatu strategi juga dikenalpasti. Antaranya pengurusan sumber manusia yang menjadi elemen penting dalam berjayanya pelaksanaan strategik di sesebuah sekolah. Fiedler juga mengenalpasti beberapa masalah yang perlu diberikan perhatian oleh Pengetua dalam merangka pelan strategik mereka. Miller (1994) dalam kajiannya ke atas 36 buah organisasi yang berjaya (purata keuntungan syarikat empat tahun berturut-turut) mendapati 4 masalah utama yang timbul akibat kejayaan yang dicapai :-

    1. Inertia – pemimpin tidak tertekan memandangkan kejayaan telah dicapai. Mudah puas hati dan proses kerja rutin berjalan seperti biasa tanpa mengambil kira perubahan persekitaran.
    2. Immoderasi – Amalan seharian membuatkan mereka tidak agresif dan ini membuat tidak ada saingan di antara unit-unit dalam organisasi.
    3. Ketidaktumpuan (Inattention) – Sebuah organisasi yang berjaya tidak akan menghadapi tekanan dan ini membuatkan mereka tidak sensitif kepada perubahan persekitaran. Tiada tumpuan khususnya kepada adaptasi yang perlu dibuat.
    4. ‘Insularity’ – Sesebuah organisasi yang berjaya biasanya terlindung daripada kesan perubahan persekitaran, paling tidak untuk sementara waktu.

Pemantauan hanya dibuat apabila pelanggan menunjukkan sikap tidak minat pada barangan, ketidakpastian dan keinginan kepelbagaian dalam produk. Ini menunjukkan organisasi biasanya terperangkap dalam ilusi kejayaan yang pernah dikecapi.

Brian J. Caldwell (1998) dalam jurnalnya berjudul ‘Strategic leadership, resource management and effective school reform’ adalah berkaitan pengurusan sekolah yang tidak terpusat di peringkat sekolah yang melibatkan autoriti, tanggungjawab dan akauntabiliti. Peranan Pengetua masa kini dibandingkan dengan peranan Pengetua tahun 70an dan perbezaan ketara adalah sistem pendidikan yang tidak terpusat masa kini. Pengetua bertanggungjawab menentukan halatuju sekolah dan ini secara langsung menjadikan organisasi sekolah perlu memikirkan cara yang strategik dan dinamik dalam proses menguruskan sekolah.

Ford (1995) telah mendapatkan satu maklumat komprehensif tentang peranan baru Pengetua-Pengetua. Lapan bidang utama yang perlu Pengetua laksanakan dalam alaf baru (hasil dapatan Pengetua-Pengetua Sekolah-sekolah Masa Depan di Victoria, Australia) ialah :-

    1. Membina etos sekolah dan persekitaran pembelajaran.
    2. Visi dan halatuju masa depan.
    3. Melaksanakan matlamat ikut keutamaan.
    4. Pengubahsuaian kurikulum dan pemantauan hasil pelajar.
    5. Penggunaan sumber-sumber seperti manusia, fizikal, budaya dan iklim.
    6. Pemilihan guru, prestasi dan perkembangan staf.
    7. Penubuhan badan bebas yang memantau struktur organisasi dan pencapaiannya.
    8. Pembentukan polisi yang bersesuaian dengan peredaran masa.

William B. Castetter (1996) dalam bukunya berjudul ‘The Human Resource Function in Educational Administration’ menggariskan beberapa aspek penting dalam perancangan strategik.

    1. Menggerakkan sistem pengurusan yang sedia ada kepada pengurusan yang diinginkan.
    2. Menetapkan matlamat, objektif yang perlu dicapai dan pelan-pelan taktikal (tindakan operasional) yang akan dilaksanakan untuk mencapai visi.
    3. Mengutarakan persoalan asas berkenaan pengstrukturan yang perlu dibuat untuk membentuk halatuju dan generasi masa depan untuk pendidikan, aktiviti dan perkhidmatan.
    4. Membentuk pelan taktikal dalam batasan misi, matlamat, polisi dan nilai sumber manusia.
    5. Mengadakan satu had (measurable) dimana ianya akan digunakan sebagai rujukan pencapaian.
    6. Menghubungkan matlamat masa kini (contohnya program pendidikan, sumber manusia, logistik dan perhubungan luar) dengan matlamat visi.
    7. Mengkaji semua faktor luaran yang mungkin mempengaruhi perancangan strategik seperti politik, ekonomi, pendidikan dan sensitiviti masyarakat luar.

 

Kepimpinan Strategik Kepengetuaan

Kepimpinan strategik pada masa kini telah digunakan secara meluas sebagai satu pendekatan baru bagi meningkatkan prestasi dan mengekalkan prestasi sekolah. Setiap orang Pengetua ingin membuat keputusan bijak dengan melakukan perkara yang betul, pada masa, tempat, kos dan orang yang betul pada kali pertama melakukan. Dua aspek penting yang akan diberikan penekanan dalam esei ini iaitu perancangan dan pengurusan strategik akan meneroka kepentingan dan semua fakta penting dalam perlaksanaannya. Bagi seorang pengurus dan pemimpin yang berjaya,pemahaman tentang apakah itu kepimpinan strategik dan memiliki kemahiran mengurusnya adalah amat penting terutama bagi menyediakan sekolah dalam menghadapi perubahan dan memimpin perubahan pada alaf baru ini.

Definisi

  1. Perancangan Strategik
  2.  

    Perancangan strategik adalah merupakan tahap perancangan tertinggi dalam tahap perancangan yang melihat arahtuju sekolah pada jangka masa panjang sekurang kurangnya 3 hingga 5 tahun kehadapan dalam skop yang lebih luas dan umum dengan menyoal dan mencari jawapan tentang apakah yang akan dilakukan pada masa hadapan, bagaimana, siapa yang akan menerima fungsi tersebut dan bila ianya akan tercapai.

    Sybouts, W. (1992) menyatakan :-

    ‘Strategic planning is fundamentally a discipline that involves stakeholders working collectively to review selected basic considerations or conduct a strategic analysis,clarify mission and goals, select strategies to move toward goal and operationalize the strategic goals into working plans.’

    Below, Morrisey & Accomb (1988) menyatakan:-

    ‘A strategic plan is a framework for carring strategic thinking, irection, and action leading to the achievement of consistent and planned results.’

    Victor Tan (1995) mendefinisikan perancangan strategik sebagai:-

    ‘Strategic planning is a formal process of defining business including the vision, objevtives, the critical success factors and strategies for an organization. This startegic process is carried out by taking into considerations the internal strengths and weakness of a corporation and the challenges in the external environment.’

  3. Pengurusan Strategik

Pengurusan strategik adalah satu proses formulasi, implementasi dan penilaian tindakan-tindakan yang akan memastikan sekolah mencapai objektifnya.(David,1986)

Haines & McCoy (1995) menyatakan :-

‘Strategic management on the hand is a new way to run your business day to day. In incoporates strategic planning and thinking into the everyday, on going progress of the organization, making it the backbone and focus of every organizational activity.’

Pearce & Robinson (1997) berpendapat :-

‘Strategic management is defined as the set ofdecisions and action that results in the formulation and implementations of plan designed to achieve a company’s objectives. It’s involves the planning, directing, organizing and controlling of a company’s strategy-related decisions and actions.’

Hor (1992) dalam bukunya Sun Tze & Management berpendapat :-

‘Strategic management is mainly planning,albeit a high level one with long term significance, yet others have taken the view that it is rathera process of doing than of planning to do.’

 

Kepentingan Kepimpinan Strategik

Persoalan di atas akan dilihat pada dua aspek yang dibincangkan dalam esei ini.

  1. Perancangan Strategik.

Kepentingan perancangan strategik akan menjawab persoalan-persoalan berikut untuk seseorang Pengetua merangka halatuju sekolahnya.

 

  1. Pengurusan strategik

Kepentingan pengurusan strategik khususnya bagi menghasilkan sebuah sekolah berkesan adalah seperti berikut :-

 

Model Pengurusan Dan Perancangan Strategik

Terdapat banyak model dalam kepimpinan strategik. Namun, pada setiap model terdapat elemen-elemen yang sama dan diubahsuaikan mengikut kehendak sekolah masing-masing. Pemahaman tentang model-model ini perlu untuk mendapatkan gambaran yang jelas dalam membina satu kerangka kepimpinan startegik. Model yang digunakan dalam perbincangan ini ialah oleh David,F.R.(1986).

Komponen-komponen utama yamg terdapat pada model kepimpinan strategik ialah:-

Visi (Wawasan)

    Pembinaan visi yang ideal dan kreatif adalah satu elemen yang penting dalam proses kerja kepimpinan strategik. Gambaran yang jelas tentang apakah bentuk masa depan yang diinginkan adalah titik tolak ke arah kecemerlangan.

    Kepimpinan yang berwawasan adalah merupakan ciri terpenting dalam membina sebuah sekolah yang berkesan. Pemimpin yang berjaya dan hebat masa kikipun dilihat terdiri dari mereka yang mempunyai wawasan yang hebat. Pemimpin ini akan dilihat sebagai seorang yang mempunyai agenda perjuangan seperti Bill Gates yang wawasannya ialah satu rumah satu komputer.

    1. Definisi Wawasan
    2.  

      Burt Nanus (1994) mendefinisikan wawasan sebagai :-

      ‘A vision is a realistic, credible,attractive future for the organisation’.

      Thornberry (1997) menggambarkan wawasan sebagai gambaran atau pandangan tentang masa depan. Sesuatu yang bukan ‘real’ tetapi yang diimaginasikan. Coyle (1997) berpendapat wawasan ialah :-

      ‘Vivid image, ideal future and future orientation.’

      Cowley & Comb (1997) menyatakan wawasan adalah gambaran pemikiran yang jelas tentang hasrat masa depan yang diinginkan seperti yang diungkapkan pada kata-kata ini:-

      ‘A vision is a statement (or a picture)of an ideal state of being or existance in thr future that is inspiring and empowering for the stakeholders of the organization.’

    3. Kepentingan Wawasan Kepada Sekolah Yang Cemerlang

                    a)     Memberikan arah tuju kepada sekolah (menerangkan masa depan yang diinginkan)

                    b)     Mewujudkan perasaan mampu mengawal keadaan lebih positif dan ‘inspiring’.

                    c)     Mendorong pekerja supaya memberikan pencapaian cemerlang.

                    d)     Membuat sekolah berkedudukan kukuh dan mampu bersaing.

                    e)     Menyediakan dorongan untuk perubahan.

                    f)     Menyatupadukan sekolah.

 

Ciri-Ciri Wawasan Yang Baik.

Cowley & Comb (1996) dalam buku Beyond Strategic Vision menyatakan :-

  1. Wawasan itu mestilah berasaskan kepada realiti situasi semasa sekolah; sepatutnya dapat menunjukkan dengan jelas cabaran yang dihadapi sekarang bagi menghadapi masa depan yang ideal.
  2. Pihak stakeholder kepada sekolah mesti boleh melihat kepentingan mereka dalam wawasan itu.
  3. Ia sepatutnya hasil dari integrasi pemikiran pihak pasukan pengurusan daripada koleksi pandangan individu. Ini dipanggil sebagai ‘shared vision’.
  4. Wawasan itu sepatutnya berupaya untuk menarik, mendorong, memberi inspirasi kepada orang lain untuk bekerjasama mencapai hasilnya.
  5. Mengandungi rangka umum jawapan kepada persoalan apa, siapa, mengapa dan bagaimana (serta bila) visi itu tercapai.

Kotter (1996) dalam buku ‘Leading Change’ berpendapat, ciri-ciri wawasan yang baik adalah seperti berikut :-

  1. Imaginable – Conveys a picture of what the future will look like.
  2. Desirable – Appeals to the long term interest of employee, customers, stakeholders and others.
  3. Feasible – Comprises realistic, attainable goals.
  4. Focused – Is clear enough to provide guidance in decision making.
  5. Flexible – Is general enough to allow individual initiative and alternative responses in light of changing conditions.
  6. Communicable – is easy to communicate, can be succesfully explained within five minutes.

Wawasan yang tidak diiringi dengan tindakan adalah impian semata-mata. Tindakan tanpa wawasan sekadar mengisi masa. Wawasan dengan tindakan boleh mengubah dunia. Maka, dalam membina wawasan yang baik, sekolah perlu melihat kemampuan atau potensi resos-resos yang ada khususnya sumber manusia kerana tanpa pengurusan sumber manusia yang baik, tidak akan tercapai visi yang dihaarapkan. Pengetua mesti bijak berkomunikasi dengan subordinat dan dapat menyatakan dengan jelas visi tersebut supaya visi itu dikongsi bersama oleh semua warga sekolah itu. Joel Arthur Baker menyatakan:

‘What is imposible to do today……But if it could be done... Would fundamentally change the way... You do businness.’

 

Objektif

    Selepas pembentukan wawasan, objektif pula dibentuk. Objektif adalah satu pernyataan tindakan. Ia lebih bersifat operasional. Pembentukan objektif ada hubungkait dengan pernyataan SMART iaitu ‘specific, measurable, attainable, reasonable dan time-frame. Tempoh masa pencapaian objektif ialah dalam masa setahun satau kurang. Bagi memilih objektif yang paling utama kepentingannya, hubungan wawasan dengan prestasi masa kini adalah dikaji. Pihak pengurusan perlu mendapatkan idea tentang sejauh manakah jurang yang memisahkan keadaan masa depan yang diinginkan dari realiti semasa.

    Dalam aspek pengurusan sekolah, Pengetua bolehlah menyatakan objektif mengikut bidang-bidang utama yang terdapat seperti kurikulum, ko-kurikulum, hal ehwal murid, kecerian, komuniti dan sebagainya. Bagi setiap bidang ini pula, contohnya kurikulum bolehlah dinyatakan objektif bagi pencapaian Penilaian Menengah Rendah dan Sijil Pelajaran Malaysia.

    Contoh pernyataan objektif :-

    Kurikulum : Penilaian Menengah Rendah

    Mencapai kelulusan 99% dalam Peperiksaan PMR tahun 2000.

    Seramai 24 orang pelajar mendapat 8A. 35 orang pelajar mendapat 7A dan hanya 5 orang pelajar yang gagal dalam semua mata pelajaran. (Kesemua pernyataan memenuhi kenyataan SMART).

 

  1. Analisis Profil Sekolah (Dalaman) Dan Analisis Persekitaran (Luaran)

Sebelum sesebuah sekolah itu mula membina pelan tindakan atau objektifnya, maka adalah lebih baik terlebih dahulu untuk mengadakan satu penilaian atau pengauditan terhadap situasi / persekitaran semasa samada dari aspek dalaman atau luaran sekolah. Analisis situasi ini merujuk kepada analisis data samada yang lepas, sekarang atau masa depan yang boleh menjadi asas untuk perancangn strategik.

Terdapat beberapa pendekatan yang boleh digunakan untuk melakukan analisis persekitaran iaitu :-

  1. Penyemakkan persekitaran (luaran) iaitu secara khususnya melihat tentang peluang dan ancaman (Opportunities and Threats). Ini kadangkala dipanggil analisis PEST (politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi). Analisis ini amat penting dalam merangka objektif kerana semua peluang dan ancaman ini dapat dikenalpasti untuk tindakan susulan.
  2. Penilaian kendiri sekolah terhadap sumber-sumber dalamannya, iaitu ditumpukan khususnya kepada aspek kekuatan dan kelemahan (Strength and Weakness). Analisis ini meliputi keseluruhan aspek dalam pengurusan sekolah. Analisis ini meliputi keseluruhan aspek pengurusan sekolah. Analisis dalaman ini ialah seperti berikut :-
    1. Analisis sekolah (Aspek Pengurusan)
    2. Analisis struktur, politik, hubungan dan simbol sekolah.
    3. Analisis nilai-nilai dalam sekolah.
    4. Analisis kualiti perkhidmatan.

 

Analisis KLAP (SWOT)

KLAP adalah akronim untuk kekuatan, peluang dan ancaman atau dalam bahasa Inggerisnya SWOT iaitu Strength, Weakness, Opportunities and Threats. Analisis KLAP ini bertujuan menolong sekolah untuk merangka objektif yang lebih realistik berdasrkan pada keempat-empat aspek yang dianalisa tadi. Kaedah sumbangsaran boleh mendapatkan maklumat untuk keempat-empat jenis analisa itu.

 

Faktor-Faktor Kejayaan Kritikal (Kay Success Factors)

Faktor-faktor kejayaan kritikal (FKK) adalah faktor yang mentukan perancangan sesebuah sekolah berjaya ataupun tidak. Haines S. & Mc Coy K. (1995) telah mendefinisikan Fkk sebagai :-

‘Key success factors are the quantifiable outcome measurement of an organization’s vision, ensuring continual improvement towards achieving your ideal future vision’

Soalan-soalan berikut boleh digunakan oleh seseorang Pengetua untuk menyemak FKK dalam implementasi pelan strategiknya :-

    1. Bagaimana anda tahu jika anda telah berjaya?
    2. Bagaimana anda tahu anda sedang menuju kepada masalah?
    3. Jika anda terkeluar dari perancangan asal, apakah tindakan pembetulan yang perlu anda lakukan untuk kembali mencapai matlamat dan wawasan anda?
    4. Haines & Mc Coy (1995) telah menggariskan sembilan faktor yang sering menjadi faktor kritikal kejayaan iaitu :-

      1. Business result
      2. Customer satisfaction
      3. People satisfaction
      4. Impact on society
      5. Process
      6. People management
      7. Resources
      8. Strategy and policy
      9. Leadership

 

Kesimpulan

Kepimpinan strategik ada banyak persamaannya dengan budaya kerja korporat. Dari tinjauan literatur yang dibuat, ternyata langkah-langkah yang perlu diikuti untuk mencapai kejayaan bermula dengan pernyataan visi yang jelas, visi yang dikongsi bersama, ‘environmental scanning’ dan pengurusan sumber manusia yang berkesan. Apa yang diutarakan di sini adalah satu alternatif kepada stail kepimpinan Pengetua dalam melaksanakan tugas kepimpinan alaf baru.

_________________________________________________________________________________________________________

Bibliografi

Al Ramaiah (1999), Kepimpinan Pendidikan Cabaran Masa Kini. Petaling Jaya : IBS Buku Sdn. Bhd.

Bell L. (1998), School Leadership & Management. Vol 18, No.4, Pg 449-460.

Caldwell B. J. (1998), Journal of Educational Administration. Vol 36, No.5, Pg 445-461.

Castetter F. R. (1996), The Human Resource Function in Educational Administration. New Jersey : Prentice Hall.

David F. R. (1986), Fundamental of Strategic Management. Ohio : A Bell & Howell Company.

Davies B. & Ellison L. (1998), School Leadership & Management. Vol 18, No.4, pg 447-448.

Davies B. & Ellison L. (1998), School Leadership & Management. Vol 18, No.4, pg 461-473.

Fidler F. (1998), Journal of Educational Administration. Vol 36, No.5, Pg 421-442.

Forshaw J. (1998), School Leadership & Management. Vol. 18, No.6, Pg 485-442.

Hussein Mahmood (1993), Kepimpinan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa Dan Pustaka.

Lunenburg F. C. (1995), The Principal Concepts And Applications. New Jersey : Prntice Hall.

Mintzberg H. (1994), The Rise And Fall of Strategic Planning. New York : Free Press.

Riches C. & Morgan C. (1989), Human Resource Management in Education. Great Britain : Biddles Ltd.

Rusinah Siron (1999), Principles of Management. Kuala Lumpur : Times Book International.

                    Tan V. S. L. (1994), Change To Win. Kuala Lumpur. Times Bool International.


Adakah Pengetua-Pengetua Di Malaysia Menjalankan Tugas Sebagai Pemimpin Pengajaran Atau Pemimpin Pentadbiran Atau Kedua-Duanya Sekali oleh Azizah Md. Isa*

 

Peranan Pengetua Dan Kepimpinan : Satu Tinjauan.

"Dalam banyak hal, pengetua sekolah ialah individu yang paling penting dan berpengaruh di sesebuah sekolah. Dia ialah orang yang bertanggungjawab terhadap semua aktiviti yang berlaku di sekolah. Kepimpinannyalah yang menetapkan nada sekolah, iklim pembelajaran, tahap profesionalisme dan moral serta darjat keprihatinan terhadap masa depan para pelajar. Pengetua juga adalah penghubung utama antara sekolah dengan kominiti dan cara dia menjalankan tugas dalam konteks ini menentukan sikap para ibu bapa dan pelajar terhadap sekolah. Seseorang akan mengatakan kepemimpinan pengetualah yang menyebabkan sekolah itu berjaya, inovatif, tempat tumpuan para pelajar, terkenal kerana kecemerlangan dalam pembelajaran dan terdapat pelajar yang gigih mengikut kebolehan masing-masing" (Rosenblum, et.al., : 2-3).

Begitulah salah satu saranan kuat tentang betapa pentingnya peranan pengetua dalam bidang pengajaran ini telah dikemukakan oleh The Select Committee on Equal Education Opportunity of the United State's Senate pada tahun 1979. Di negara kita juga terdapat sikap dan pandangan seumpama itu. Satu cadangan telah dikemukakan oleh sebuah jawatankuasa yang ditubuhkan oleh Kementerian Pendidikan pada tahun 1982, untuk mengkaji taraf pendidikan di sekolah-sekolah. Jawatankuasa ini yang dinamakan Jawatankuasa Mengkaji Taraf Pelajaran di Sekolah-sekolah, telah melaporkan bahawa para pengetua bertanggungjawab terhadap pencapaian pelajar di sekolah mereka. Oleh itu, mengikut pendapat jawatankuasa ini, mereka perlulah cekap

… dan banyak menghabiskan masa mengelolakan aktiviti pembelajaran di sekolah-sekolah, mengekalkan penyeliaan sekolahnya dengan cara yang berkesan, bertindak sebagai pakar runding, penasihat dan koordinator bagi program-program pengajaran dan pembelajaran di sekolah, dan perlu juga menghabiskan masa yang lebih dalam aktiviti-aktiviti profesional guru dan pelajar, dan jangan hanya bekerja semata-mata sebagai pentadbir yang berkurung di dalam biliknya mengeluarkan arahan dan surat-surat arahan dan surat-surat siaran (h. 6).

Pernyataan ini jelas menunjukkan terdapatnya peralihan tugas utama pengetua iaitu daripada pentadbir sekolah kepada pemimpin pengajaran. Perubahan peranan pengetua berlaku kerana keperluan daripada pelbagai usaha yang dijalankan oleh pelbagai pihak untuk mencapai kecemerlangan pendidikan. Pihak ini termasuklah Jabatan Pendidikan Negeri dan pelbagai Bahagian Kementerian Pendidikan. Oleh yang demikian dari segi teorinya, peranan pengetua yang hanya menjalankan pentadiran sekolah (supaya sekolah dapat berjalan) kini tidak lagi dianggap sesuai bagi mencapai matlamat pendidikan bagi memenuhi keperluan Wawasan 2020, yang menuntut pelbagai perubahan dalam sektor pendidikan.

Oleh itu, dalam konteks untuk mencapai kecemerlangan dalam pendidikan, para pengetua perlu memainkan dua fungsi utama secara serentak; iaitu mengurus sekolah dan memberi kepemimpinan dalam pengajaran atau dalam pelaksanaan perubahan yang dirancangkan (Rosenblum et.al., 1980). Peranan pengetua diiktiraf sebagai amat penting dalam kejayaan atau kegagalan sebarang pelaksanaan program pendidikan, atau projek pendidikan ataupun program kemajuan (pendidikan) di sekolah. Ini dinyatakan oleh ahli-ahli dalam bidang ini seperti Fullan dan Pomfret (1977), Berman dan McLaughlin (1976), Walter (1981), Leithwood dan Montgomery (1982) dan Hord dan Leslie (1986). Ekoran daripada itu, kata Rosenblum et.al., (1980), banyak usaha untuk melaksanakan inovasi pendidikan di sekolah dikatakan tidak atau kurang berjaya dalam pencapaian objektif yang ditetapkan. Wyant et.al.,(1980) malah pernah berkata bahawa:

Penyelidikan yang telah dijalankan selama sedekat telah memberikan maklumat penting tentang proses perubahan di sekolah-sekolah. Kesemua dapatan nampaknya menunjukkan bahawa tanpa sokongan kuat dan persetujuan penuh daripada pihak pengetua, hampir semua usaha yang dilakukan oleh pihak luar untuk membuat perubahan di sekolah akan menemui kegagalan (h. 8-9).

Saiz sekolah yang bertambah besar kerana gabungan sekolah-sekolah kecil (seperti di England kerana pelaksanaan sistem sekolah komprehensif), perkembangan sistem pendidikan yang pesat tiga dekat yang lalu kerana peningkatan bilangan pelajar seterusnya menjadikan pengurusan sekolah besar di Malaysia bertambah sukar. Peranan pengetua turut berubah bersesuaian dengan perubahan saiz sekolah menjadikan pengetua kini lebih menumpukan kepada pengurusan sekolah berbanding dengan peranan mereka berhubung dengan pengajaran.

Menurut Philip Loh (1974), merujuk kepada keadaan sekolah sebelum tahun 1957, pengetua sekolah adalah orang yang paling penting dalam sistem sekolah dan biasanya sesebuah sekolah pada masa itu boleh dikaitkan dengan personaliti pengetuanya. Mereka adalah guru yang dihormati, pemimpin pengajaran yang disegani dan dalam kekurangan guru-guru yang terlatih, mereka turut menjadi jurulatih guru untuk mengisi kekurangan guru di sekolah masing-masing.

Pengetua-pengetua dahulu bertugas di sekolah yang sama sepanjang hayatnya. Pada ketika itu, tugas pentadbiran sekolah tidak seberat tugas pengajaran. Oleh itu, sebahagian besar masa kerja pengetua adalah untuk pengajaran.Walau bagaimana pun, keadaan itu telah pun berubah dengan perkembangan sistem pendidikan, serentak dengan perubahan keadaan sosiopolitik dan ekonomi beberapa dekat yang lalu. Konsep jawatan pengetua sebagai pentadbir sekolah berubah, dan sekolah-sekolah tidak boleh dikaitkan personaliti pengetua lagi. Pengetua sekarang sering berpindah dari sebuah sekolah ke sekolah yang lain. Selain itu tugas pentadbiran menjadi bertambah berat berbanding dengan tugas pengajaran, malahan ada pengetua yang tidak mengajar langsung dan hampir seratus peratus masa kerja mereka adalah untuk hal-hal pengurusan sekolah (AL. Ramaiah, 1999).

 

Mentadbir Atau Memimpin Atau Kedua-duanya Sekali?

Untuk memahami sistem sesebuah sekolah, yang juga disebut organisasi sosial, pengetahuan asas tentang konsep dan fungsi pengurusannya adalah penting. Pengetahuan ini dapat membimbing pengetua sekolah memainkan peranannya sebagai seorang pentadbir dan pengurus sesebuah sekolah. Oleh kerana guru-guru dan kakitangan am merupakan sumber utama dalam sistem pentadbiran sekolah, dan tingkah laku mereka mempengaruhi keberkesanan sekolah, maka satu corak pentadbiran yang tersusun dan teratur diperlukan untuk memudahkan pengetua membimbing mereka bagi mempertingkatkan mutu pengajaran-pembelajaran.

Menurut Lipham dan Hoeh (1974), seseorang pengetua sekolah itu perlu berfungsi dalam lima bidang. Pertama, penglibatan pengetua dalam bidang kemajuan pengajaran. Peranan ini termasuklah mentafsir dan perancang program di sekolah, supaya sekolah itu lebih maju. Kedua, penglibatan pengetua dalam bidang perkembangan staf. Peranan ini termasuklah mengenalpasti staf baru, mengadakan orientasi dan mengagihkan tugas staf serta melaksanakan program kemajuan dan penilaian staf. Ketiga, pengetua juga perlu melibatkan diri dalam perkhidmatan pelajar. Peranan ini mencakupi hal-hal yang berkaitan dengan kebajikan pelajar, bimbingan dan kerjaya, penglibatan pelajar dalam aktiviti-aktiviti di sekolah. Keempat, ialah bidang kewangan dan kemudahan sekolah. Dalam konteks ini pengetua perlu membuat perancangan tentang anggaran belanjawan, mentadbir kewangan dan kemudahan-kemudahan yang ada di sekolah. Kelima, penglibatan pengetua dalam bidang perhubungan sekolah dengan komuniti. Dalam bidang ini, pengetua harus peka tentang komuniti sekolahnya, membuat perhubungan dengan komuniti serta menggunakan sumber yang terdapat dalam komuniti itu dengan berkesan.

Drake dan Roe (1980) pula mempunyai pandangan bahawa perana pengetua adalah functionally-dualistic. Mereka melihat peranan pengetua itu dari dua dimensi. Dimensi pertama ialah penekanan pentadbiran-pengurusan iaitu pengetua menjalankan tugas-tugas mentadbir dan mengurus sekolah. Peranan ini berhubungan dengan kelicinan perjalanan sesebuah sekolah itu. Dalam hubungan ini, pengetua dikatakan sebagai pentadbir atau pengurus sekolah dan menumpukan peranannya untuk memajukan sekolah. Dimensi kedua ialah dimensi kepemimpinan pendidikan-pengajaran. Dalam konteks ini dikatakan sebagai pemimpin pendidikan-pengajaran. Perana pengetua dalam bidang ini ialah memberi kepemimpinan, galakan dan sokongan kepada guru dan pelajar dalam pengajaran dan pembelajaran. Dalam masa yang sama, pengetua ini harus berusaha memimpin sekolah untuk mewujudkan persekitaran sosial yang sihat dan memberangsangkan pengajaran-pembelajaran di sekolah itu, dengan tujuan matlamat sekolah dapat dicapai.

Dalam organisasi sekolah, amat sukar untuk membezakan kepemimpinan pentadbiran dan kepemimpinan pengajaran. Ini disebabkan konsep kepemimpinan mengandungi kedua-dua tugasan tersebut dan pengetua harus menangani kedua-dua tugasan yang saling bertindih ini. Walau bagaimanapun, dari segi teori, terdapat perbezaan antara kedua-dua tugasan ini. Jika dilihat dari satu perspektif, kepemimpinan pentadbiran dianggapkan sebagai kebolehan seseorang pengetua itu menyelenggara sekolahnya. Dalam hal ini pengetua seharusnya menentukan sekolahnya berkebolehan membina/mewujudkan kesesuaian sekolahnya itu dengan persekitarannya Sergiovanni, 1977). Kepemimpinan seumpama ini dicirikan dengan kerja rutin (Dwyer, 1984), bertindak balas terhadap masalah dari dalam dan luar sekolah, di samping menyelesaikan gangguan-gangguan pembelajaran tang wujud hampir setiap hari di sekolah (Bridges, 1967; Brightman, 1984).

 

Sistem Pentadbiran Pendidikan Di Malaysia.

Struktur dan organisasi pentadbiran pendidikan di Malaysia dibentuk berdasarkan sistem politik dan pentadbiran negara. Sistem pendidikan di Malaysia merupakan sistem pendidikan berpusat, dengan itu, struktur pentadbiran pendidikan juga berpusat di mana ia berkaitan hal kurikulum, kewangan, pengambilan kakitangan dan pengubalan dasar. Wujudnya amalan pentadbiran berpusat ini dipengaruhi oleh berbagai-bagai faktor misalnya faktor sejarah, geografi, ekonomi, sosio-politik dan faktor pendidikan.

Laporan Jawatankuasa Kabinet (1979) juga menyenaraikan tugas pengetua seperti berikut:

    1. Melaksanakan semua rancangan pendidikan yang ditetapkan oleh Kementerian Pendidikan.
    2. Mengawas dan membimbing guru-guru di sekolah untuk menjamin mutu pengajaran-pembelajaran di sekolah.
    3. Mengawas dan menyelia murid-murid dalam pelajaran mereka dan dalam hal seperti disiplin, kegiatan sukan, persatuan, kerja-kerja amal dan sebagainya.
    4. Mengadakan hubungan baik dan berkesan dengan ibi bapa dan orang ramai melalui Persatuan Ibu Bapa dan Guru-guru (PIBG) serta Jemaah (h. 142)

Dengan itu jelaslah bahawa tugas dan peranan seorang pengetua adalah bersifat kepelbagaian, dan sememangnya adalah sukar untuk beliau menyempurnakan peranan dan tugasnya tanpa sebarang bantuan. Di peringkat sekolah, pengetua atau guru besar bertindak sebagai pemimpin profesional dan pemimpin pentadbiran. Pada amnya, pengetua dibantu oleh dua orang penolong kanan dan seorang penyelia petang (sekolah dua sesi) dalam menjalankan tugas pentadbiran sekolah berkenaan.

Unit pentadbiran pendidikan di peringkat sekolah boleh dikatakan dinamik kerana di peringkat inilah pentadbir pendidikan dan kakitangan pendidikan berinteraksi terus dengan pelanggannya (murid, ibu bapa dan komuniti). Kebijaksanaan, keberkesanan dan kebolehan kepemimpinan pengetua diuji sepenuhnya. Sepertimana biasanya diperkatakan "… terdapat pengetua yang 'baik' di sekolah yang bagus, jarang ada pengetua yang 'baik' duduk di sekolah yang 'teruk' (AL. Ramaiah, 1999).

 

Pengetua Dalam Pentadbiran.

Di peringkat sekolah, pengetua bertanggungjawab untuk menguruskan sekolah dalam banyak aspek seperti kurikulum, kokurikulum, pejabat, sistem fail, guru-guru, kakitangan, murid-murid, bangunan, alat-alat persekolahan sekitar sekolah. Pengetua dibantu oleh penolong pengetua satu, penolong pengetua dua dan penyelia petang (Kementerian Pendidikan Negeri, Jabatan Pendidikan Negeri, 1987).

Oleh itu peranan yang dimainkan oleh pengetua adalah sangat penting di dalam menjayakan sistem pendidikan kita. Maju mundurnya sesebuah sekolah itu bergantung banyak kepada peranan pentadbiran dan pengurusan sekolah serta tingkah laku dan corak kepimpinan pengetua itu (Jurnal PKPSM, 1980-1981). Pengetua adalah orang yang bertanggungjawab untuk mencapai matlamat sekolahnya dan matlamat pendidikan pada keseluruhannya. Di samping menjalankan pentadbiran, mengawasi guru dan kakitangan bukan guru serta murid-murid, pengetua juga bertanggungjawab mentadbirkan dengan baik bangunan sekolah, kemudahan-kemudahan asas yang lain serta perbelanjaan sekolah dan seterusnya membuat 'budgeting' dan perancangan yang rapi (Jurnal, PKPSM, 1980-1981).

 

Pengetua Dalam Kepimpinan Pengajaran.

Selain daripada tingkah laku dan peranan pentadbiran yang harus dilakukan oleh pengetua untuk membentuk iklim sekolah yang menarik dan menyeronokkan, pengetua harus memainkan peranan sebagai pemimpin. Kepimpinan pengetua terhadap guru-guru, murid-murid, kakitangan, ibu bapa dan masyarakat sekeliling hendaklah berkesan supaya ia dapat menunjukkan kecemerlangan sekolah. Untuk mendapat kepimpinan yang berkesan seseorang pengetua harus mengetahui tentang teori-teori kepimpinan dan seterusnya cuba menyesuaikan diri dengan keadaan. Sebagaimana diterangkan oleh Fred Fiedler tentang teori dan konsep kepimpinan yang terdapat dalam buku Educational Administration, Theory and Practice oleh Hoy dan Miskel (1987) menyatakan:

"That leadership style is determine by the needs the individual seeks to satisfy in the leadership situation and that the effectiveness of the group's performance is contingent upon the appropriate matching of leadership style and the degree of favourableness of leadership situation for the leader that is the degree to which the situation provides the leader which influence his workers".

 

Senario Di Malaysia

Reformasi pendidikan berlaku secara berterusan di seluruh dunia kerana desakan perubahan keadaan sosioekonomi, politik serta pengaruh asing. Bersama itu, pendidikan negara turut berubah dengan pesat sebagai respons kepada perubahan sosioekonomi, politik dan budaya. Proses reformasi dan perubahan yang berlaku sememangnya memerlukan perubahan dan pengubahsuaian dari segi struktur organisasi pentadbiran serta corak pentadbiran pendidikan supaya menjadikannya lebih efektif dalam menghadapi cabaran reformasi dan perubahan, menjadikannya lebih efektif dalam mengurus dan mentadbir perubahan, juga menjadikan sistem pendidikan lebih bertanggungjawab.

Disebabkan oleh sistem berpusat, pengetua menjalankan tugasnya sesuai dengan dasar kerajaan iaitu berdasarkan pekeliling-pekeliling dan peraturan-peraturan dalam bidang akademik dan bukan akademik. Pengetua mestilah berusaha untuk memahami pekeliling, undang-undang dan peraturan serta prosedur yang dihantar oleh Kementerian Pendidikan Malaysia, Jabatan Pendidikan Negeri, Pejabat Pendidikan Daerah dan agensi kerajaan yang lain, sama ada yang berkaitan dengan hal-hal profesional dan sebagainya (Malaysia, Kementerian Pelajaran,1969-1978)

Dalam kajian dan penulisan tentang sekolah efektif, ada pengetua yang dilabelkan sebagai berkesan atau bagus dan ada pula yang dikatakan tidak berkesan atau tidak bagus. Apakah yang membezakan antara pengetua yang berkesan dengan yang kurang berkesan? Adakah ini bergantung pada kelulusannya atau kerajinannya? Dalam hubungan ini, Limpham dan Hoeh (1974) misalnya telah mengatakan bahawa, yang membezakan antara pengetua yang berkesan dengan yang tidak berkesan ialah gaya kepemimpinannya. Hemphil, et.al., (1962) menggambarkan pengetua yang berkesan sebagai seorang yang bekerja keras dan sentiasa berhubung dengan guru. Gross dan Herriot (1965) melaporkan bahawa pengetua berkesan ialah yang memberi galakan dan sokongan kepada staf, daripada memberi arahan, serta yang mengutamakan kepemimpinan yang berkesan. Pandangan ini diperkukuhkan pula dengan dapatan Rasmussen (1976) dan Ogawa dan Hart (1985) Lethwood Montgomery (1986) yang mengatakan bahawa terdapat pertalian signifikan antara tingkah laku kepemimpinan pengetua dengan prestasi pelajar. Tersirat dalam dapatan ini, wujudnya satu paradigma teori mengenai hubungan kepemimpinan pengetua dengan kemajuan atau kejayaan pelajar.

Kenanyakan penulis dan penyelidik dalam pendidikan mengakui bahawa pengetua sekolah hendaklah berfungsi sebagai pemimpin pengajaran di peringkat sekolah masing-masing. Hanya terdapat perbezaan di antara mereka ialah di peringkat penekanan sahaja. Antara penulis-penulis tersebut ialah seperti Zechman (1977), Turner (1977), Wirsig (1980), Spalding (1982), Brown (1981) dan ramai lagi.

Di Malaysia, seorang pengetua seharusnya memainkan peranannya sebagai guru di bilik darjah. Ini jelas berdasarkan Pekeliling Pentadbiran 3/67 (pindaan 1982) menegaskan bahawa pengetua dikehendaki mengajar dalam bilik darjah sekurang-kurangnya lima waktu seminggu. Sehubungan dengan itu, pengetua mestilah menentukan jadualnya sendiri untuk mengajar, pengetua mestilah peka dengan perubahan-perubahan terutama berkaitan dengan kaedah mengajar dan masalah-masalah yang dihadapi oleh guru-guru dalam bilik darjah. Dengan kesedaran ini, pengetua dapat bertindak segera untuk memperbaiki kelemahan yang ada bagi meningkatkan operasi pengajaran dan pembelajaran di bilik darjah. Dari segi profesionalismenya pula, penglibatan pengetua dalam aktiviti pengajaran dan pembelajaran boleh mendorong dirinya untuk mengemaskinikan pengetahuan dan kemahirannya dalam kaedah pengajaran dan maklumat lain mengikut perkembangan semasa.

Memang tidak dapat dinafikan bahawa pengetua sekolah mempunyai kerja yang banyak. Ini menyebabkan peranan mereka dalam memimpin pengajaran kurang diberi perhatian. Ramai pengetua yang bekerja keras dan mengambil banyak masa untuk mengatasi peranan dan beban kerja. Ini merupakan satu cara bagi mereka untuk menyelesaikan kerja yang bertimbun-timbun kadangkala terpaksa diselesaikan di luar waktu pejabat (Vetter, 1979). Sebab itulah agaknya Kementerian Pendidikan atau Jabatan Pendidikan Negeri tidak menentukan masa khusus untuk pengetua datang atau pulang dari sekolah (Hassan, 1981).

Kepemimpinan adalah faktor penting yang membezakan antara pengetua yang berkesan dengan tidak berkesan. Satu kajian yang telah dijalankan (Hussein, 1989) menunjukkan sekolah yang efektif dipimpin oleh pengetua yang berkesan, manakala sekolah yang kurang efektif pula dipimpin oleh para pengetua yang kurang berkesan dan kurang berminat untuk memajukan diri dan meningkatkan tahap profesionalisme mereka. Seperti yang dinyatakan lebih awal, kajian telah mendedahkan pelaksanaan inovasi pendidikan dan juga pembelajaran pelajar. Dalam hubungan ini, ada pihak yang mengatakan pengaruh pengetua terhadap pembelajaran pelajar tidak berlaku secara terus, tetapi secara tidak langsung. Maknanya kesan tingkah laku pengetua terhadap pembelajaran pelajar disalurkan melalui intermediate variables. Kajian sekolah efektif pula tidak menyatakan dengan jelas bagaimana kepemimpinan pengetua memberi kesan terhadap pembelajaran pelajar.

Berasaskan andaian bahawa tingkah laku pengetua tidak mempunyai kesan secara langsung ke atas pembelajaran pelajar, Murphy et.al., (1983) telah mengemukakan teori bahawa pengetua masih boleh mempengaruhi tingkah laku pelajar dan pencapaian akademik mereka. Mengikut model teori Glasman dan Neidermeyer, pengetua boleh mempengaruhi prestasi pelajar melalui interaksi dengan guru. Melalui interaksi ini, mereka boleh berkongsi maklumat mengenai pencapaian para pelajar, dan menggunakan gain scores untuk perbincangan seterusnya. Sudah pastilah cara begini, menuntut seseorang pengetua itu meluangkan banyak masa untuk mengadakan perbincangan secara interaktif dengan guru.

Berdasarkan kajian yang dilakukan oleh Nor Azizan (1998) mengenai persepsi guru terhadap peranan pengetua berhubung dengan pencapaian akademik telah berjaya menunjukkan bahawa guru-guru mempunyai persepsi yang pengetua adalah aktif memainkan peranan mengawasi kemajuan pelajar-pelajar. Ini termasuklah menggunakan keputusan ujian dan peperiksaan untuk menilai kemajuan ke arah pencapaian matlamat sekolah, mengawasi dan menentukan yang guru kanan mata pelajaran atau guru lain yang telah diberi tanggungjawab menjalankan penyemakan terhadap hasil kerja pelajar, memberitahu keputusan prestasi sekolah kepada pelajar, menentukan yang tindakan telah dibuat untuk mengenalpasti pelajar yang memerlukan pengajaran khas dan memberitahu keputusan prestasi sekolah secara bertulis kepada guru-guru. Hanya satu peranan sahaja dalam dimensi ini yang dianggap oleh guru-guru kurang aktif dijalankan oleh pengetua iaitu meninjau kemajuan yang telah dicapai oleh pelajar-pelajar melalui perbincangan secara individu dengan guru-guru. Melalui kajian ini juga telah membuktikan bahawa guru-guru mempunyai persepsi yang pengetua adalah aktif menjalankan dimensi peranan menggalakkan iklim pengajaran dan pembelajaran.

Dalam menyokong pendapat ini, Zechman (1977), pengetua diempat daerah di Pensylvania, Amerika Syarikat, telah melaksanakan dengan baik tugas mereka sebagai pemimpin pengajaran. Hasil kajian itu menunjukkan bahawa pengetua sekolah seharusnya memberi penekanan yang lebih kepada kepimpinan pengajaran bagi mencapai matlamat yang ditetapkan.Dapatan Fadzilah (1990) mengenai tingkah laku pentadbiran dan kepemimpin pengetua, mendapati bahawa persepsi guru-guru menghuraikan pengetua pada keseluruhannya lebih menumpukan kepada tingkah laku kepimpinan daripada tingkah laku pentadbiran di dalam menjalankan tugas mereka di sekolah. Begitu juga persepsi pengetua-pengetua sendiri menghuraikan bahawa pengetua pada keseluruhannya lebih menumpukan kepada tingkah laku kepimpinan daripada tingkah laku pentadbiran di dalam menjalankan tugas mereka. Tingkah laku kepimpinan pengetua bergantung kepada gred sekolah untuk sekolah-sekolah di kawasan bandar.

Kepimpinan pengajaran adalah merupakan tanggungjawab yang paling utama sekali dilakukan oleh pengetua (Wood, 1974). Menurut Weingast (1980) pula, pengetua mestilah meletakkan keutamaan dalam peranannya sebagai pemimpin pengajaran di sekolah mereka dan menjalankan tugas dengan kerjasama guru-guru tanpa mengabaikan tanggungjawab pengurusan yang berkesan dalam aspek-aspek lain, dalam sistem persekolahan. Sepertimana kata Bowles (1968), "someone has suggested that when principal discusses with a teacher the desirability of using of particular work book with several children, he ia acting as a curricular or instructional leader".

Terdapat banyak lagi penulis lain yang membincangkan persoalan dengan mendalam dan menyatakan pendapat masing-masing tentang tujuan mereka bahawa pengetua mestilah menjadi pemimpin pengajaran di peringkat sekolah mereka. Namun begitu konflik dan perbezaan pendapat masih timbul dalam membincangkan persoalan ini terutamanya di Amerika Syarikat (Hassan, 1981). Berdasarkan kepada tinjauan bacaan yang telah dibuat, terdapat beberapa perbezaan pendapat yang dikemukakan berhubung peranan pengetua sebagai pemimpin pengajaran. Ada penulis yang menyatakan bahawa pengetua semestinya mempunyai peranan sebagai pemimpin pengajaran dan di sebaliknya ada penulis yang menolak pendapat ini. Dalam membahaskan persoalan ini, penulis mengemukakan alasan tersendiri dalam menentukan pendirian mereka. Antara penulis-penulis yang tidak bersetuju menyatakan bahawa pengetua mempunyai peranan penting sebagai pemimpin pengajaran ialah; Fullon(1979), Krajewski(1977), Hoch(1973), Aftron(1974), Smyth(1983), Strotner(1983) dan Cawelti(1980).

Fullon(1979) berpendapat bahawa, sebagai pemimpin pengajaran di sekolah mereka, hanyalah merupakan sayu dongengan sahaja. Beliau menegaskan bahawa pengetua memang boleh menunjukkan contoh yang baik dalam tugas-tugas atau perlakuan mereka di sekolah, tetapi tidak mungkin mereka boleh menunjukkan contoh yang baik dalam kepimpinan pengajaran. Dalam mempertahankan pendapat ini, beliau menegaskan bahawa terdapat beberapa bukti yang jelas menunjukkan pengetua tidak boleh menjadi pemimpin pengajaran. Antara bukti-buktinya ialah:

  1. Pengetua tidak diberi latihan untuk menjadi pemimpin pengajaran di peringkat sekolahnya.
  2. Pengetua banyak terlibat dalam pentadbiran dan pengurusan am sekolah yang lain.
  3. Pengetua tidak mempunyai masa yang banyak untuk menjadi pemimpin pengajaran.
  4. Pengetahuan seseorang pengetua tidak berbagai-bagai dan kepandaian mereka dalam kepimpinan pengajaran amat terhad. Oleh itu mereka tidak mampu untuk menjadi pemimpin pengajaran.

Berdasarkan kajian yang dilakukan oleh Ahmad Tajuddin (1989), mendapati pengetua-pengetua di Malaysia adalah faham dan jelas tentang tugas mereka dalam kepemimpinan pengajaran, namun tugas mereka itu tidak dapat dijalankan sepenuhnya sebagaimana sepatutnya kerana beban tugas yang lain adalah berat. Pengetua-pengetua banyak menyerahkan tugas-tugas kepimpinan pengajaran di sekolah-sekolah mereka kepada guru-guru kanan mata pelajaran tanpa garis panduan yang jelas. Sebagai pemimpin pengajaran, pengetua-pengetua sepatutnya menjadi pakar rujuk di sekolah-sekolah mereka, tetapi ini jarang sekali berlaku. Oleh sebab mereka sibuk dengan tugas yang berbagai, maka mereka amat kekurangan masa bagi membincangkan hal-hal yang berkaitan dengan kurikulum dan pengajaran-pembelajaran dengan guru-guru mereka secara profesional.

Krajewski (1977) sendiri pernah menyatakan pendapat bahawa pengetua tidak boleh menjadi pemimpin pengajaran kerana banyak masanya digunakan untuk mengurus kerja-kerja perkeranian sehingga melalaikan tugas-tugas yang lebih penting dalam kepimpinan pengajaran itu sendiri. Hasil kajiannya sendiri telah membuktikan bahawa pengetua adalah bukan pemimpin pengajaran. Cawelti (1980) misalnya menganggarkan masa yang digunakan oleh pengetua dalam aktiviti kepimpinan pengajaran seperti perkembangan kurikulum, penyeliaan bilik darjah, perkembangan staf dan penilaian terhadap guru-guru adalah sangat kurang hanya antara sepuluh hingga dua puluh peratus daripada kerja-kerjanya mengikut jam.

Menurut Smyth (1983), penyelidikan di Australia dan di lain-lain tempat telah menunjukkan bahawa pengetua hari ini adalah bukan sebenarnya pemimpin pengajaran di sekolahnya. Sebab-sebab tersebut ialah;

  1. Kekurangan masa kerana mereka terpaksa mengambil bahagian dalam aktiviti lain dari tugas pengajaran dalam masa persekolahan.
  2. Mereka tidak mahu mencampuri autonomi yang dipunyai guru-guru di bilik darjah.
  3. Mereka takut kerana kekurangan kepakaran.

Dalam kajiannya, Weldy (1979) berpendapat bahawa pengetua memang kekurangan pengetahuan tentang peranannya sebagai pemimpin kurikulum. Jika pengetua tidak dilatih dalam bidang mata pelajaran yang tertentu, bagaimana ia boleh menilai pengajaran seseorang guru di sekolahnya? Akan tetapi untuk meletakkan dakwaan bahawa mereka tidak boleh dan tidak layak menjadi pemimpin pengajaran, adalah agak keterlaluan. Weldy (1979) menekankan bahawa pengetua adalah sesungguhnya pemimpin pengajaran di peringkat sekolahnya. Mereka tidak ada pilihan lain dalam hal ini melainkan mereka mestilah melengkapkan diri sebagai pemimpin pengajaran, sama ada mereka mahu atau tidak. Jika mereka tidak tahu mereka mestilah belajar dan jika mereka tidak mempunyai masa yang mencukupi, mereka mestilah mendapatkan masa tersebut.

Turner (1974) berpendapat bahawa pengetua mempunyai peranan penting dalam mengambil keputusan dan tindakan dalam menentukan hala tuju dan perkembangan pelajaran di sekolahnya. Menurut Wirsig (1980), walaupun pengetua kelihatan tidak mengambil berat terhadap tugas pengajaran tetapi mereka sebenarnya mahu beraksi sebagai pemimpin pengajaran, dalam keupayaan yang mereka ada.

Oleh kerana beban tugas yang begitu banyak, yang perlu dilakukan oleh pengetua-pengetua sekolah di Malaysia, maka tumpuan sepenuhnya terhadap kurikulum pengajaran tidak dapat dilaksanakan. Juga berdasarkan contoh-contoh yang berlaku, kelemahan dalam pengurusan kurikulum atau kepimpinan dalam pengajaran menunjukkan tidak akan menyebabkan seseorang pengetua itu untuk menerima tindakan tatatertib kerana tidak dikuatkuasakan, tetapi sebaliknya kelemahan dalam pengurusan-pengurusan yang lain seperti pengurusan kewangan, perhubungan masyarakat, 'boundary management' dan sebagainya boleh menyebabkan seseorang itu dikenakan tindakan tatatertib, turun pangkat atau dipindahkan serta merta ke tempat-tempat lain. Oleh itu dalam keadaan beban tugas yang banyak itu, pengetua lebih berhati-hati menjaga peranan dan tugas-tugasnya yang lebih tinggi risikonya, yang boleh menyebabkan mereka dikenakan tindakan. Ini bukan pula bermakna pengetua-pengetua terus mengabaikan tugas-tugas kepimpinan pengajaran ini tetapi tanggungjawab ini dibebankan bersama dengan guru-guru bawahannya terutamanya guru-guru kanan mata pelajarannya.

Ginsberg (1988) dan Kroeze (1983) pula telah menunjukkan masalah utama kepemimpinan pengajaran sebagai masalah penjelasan definasi kerana definasi yang ada dan huraian tentang tingkah laku kepemimpinan pengajaran adalah tidak jelas. Kebanyakan kajian yang dibuat menerangkan tingkah laku kepemimpinan pengajaran para pengetua agak luas, kabur dan menggunakan istilah yang samar-samar konsepnya, yang tidak operatif bagi kegunaan pelaksana. Akibatnya, kebanyakan pelaksana merasa ragu-ragu tentang apa yang sebenarnya mereka lakukan.

Daripada tinjauan literatur dan kajian-kajian yang telah dirujuk, jelas menunjukkan yang kebanyakan pengetua di Malaysia tidak hanya menumpukan tugas sebagai pemimpin pentadbir atau pemimpin pengajaran semata-mata tetapi mereka telah cuba menggabungkan kedua-duanya sekali demi kepentingan kemajuan dan kejayaan sekolahnya walaupun terpaksa mengharungi berbagai kekangan dan cabaran.

Dapatan kajian Nor Azizan (1998) diharap dapat memberi kesedaran kepada guru mengenai beban tugas dan peranan yang dijalankan oleh pengetua sebagai pemimpin pengajaran. Terdahulu dari itu kajian oleh Ahmad Tajuddin (1989) mendapati pengetua tidak dapat memberi tumpuan sepenuhnya kepada kurikulum pengajaran kerana dibebani dengan tugas-tugas yang begitu banyak. Kajian ini juga memperlihatkan bahawa pengetua kurang menerima latihan dan bimbingan dalam kepimpinan pengajaran. Oleh itu, adalah diharapkan guru-guru menyedari betapa kompleks tugas dan peranan seorang pengetua, supaya dengan ini mereka dapat memberi kerjasama dan sokongan yang dapat membantu pengetua melaksanakan tugas dan peranan mereka dengan lebih berkesan.

 

Rumusan.

Pengetua di sekolah-sekolah Malaysia, terutamanya di sekolah-sekolah yang besar, perlu memainkan peranan yang banyak dalam drama kehidupan sekolahnya. Berdasarkan keadaan beban tugas sekarang, pengetua tidaklah seharusnya dipersalahkan sepenuhnya jika pendidikan yang bermutu gagal diwujudkan di sekolah mereka. Ini ialah kerana banyak lagi angkubah-angkubah lain yang sepatutnya turut bertanggungjawab dalam hal ini. Antaranya ialah seperti pemilihan staf, kemudahan-kemudahan yang diperlukan, dasar-dasar yang mengawal operasi tugasnya, keperluan murid-murid, tradisi dan inspirasi masyarakat, dan yang lebih penting lagi ialah peruntukan kewangan. Pengetua hanya mempunyai sedikit keupayaan untuk mengawal angkubah-angkubah itu. Pada hal faktor-faktor itu mempengaruhi prestasi seseorang pengetua dan selanjutnya menentukan mutu pendidikan dan pencapaian sekolah mereka (Jurnal, PKPSM 1980-1981).

Sesungguhnya dalam organisasi sekolah, amatlah sukar bagi kita memisahkan antara kepemimpinan pentadbiran dengan kepemimpinan pengajaran. Ini disebabkan dari segi pratiknya, fungsi pengetua membayangkan kedua-dua tugasan tersebut. Sesetengah tugasan bagi kedua-dua bidang itu adalah bertindan-tindih. Bagaimana pun untuk mewujudkan sekolah yang berkesan, seseorang pengetua itu perlulah menjalankan kedua-dua tugas itu kerana dari segi praktiknya, kajian-kajian tentang sekolah efektif menunjukkan bahawa keberkesanan sekolah mempunyai pertalian yang kuat dengan kepemimpinan pengetua yang tidak hanya dalam pentadbiran malah juga dalam bidang oengajaran (Edmonds, 1978, 1979; Brookover, et.al., 1978; Sapone, 1983; Wellish, et.al., 1978 dan Rutter, et.al., 1979).

Sesungguhnya kepimpinan pendidikan di Malaysia ini adalah menuju ke arah itu memandangkan usaha-usaha gigih pelbagai pihak termasuk penubuhan ke arah sekolah bestari, sekolah berkesan, sekolah berwatak dan sebagainya demi mengangkat martabat pendidikan di Malaysia ke arah pendidikan bertaraf dunia.

__________________________________________________________________________________________________________

Bibliografi.

AL. Ramaiah. (1999). Kepemimpinan Pendidikan Cabaran Masa Kini. Selangor : IBS Buku Sdn. Bhd.

Ahmad Tajuddin Bin Abdul Hamid. (1989). Peranan Pengetua Dalam Kepimpinan Pengajaran. Jabatan Pendidikan. Universiti Malaya.

Borrow, J. (1977) "The variables of leadership". The Academy of Management Review 2.

Barth, R.S. (1985). "The Principalship". Educational Leadership, Vol. 42(6) : 92-94.

Campbell, R.F., Bridges, E.M., dan Nystrand, R.O. (1977). Introduction To Educational Administration. Boston : Allyn dan Bacon, Inc.

Cawelti, G. (1980). "Effective Instructional Leadership Produces Greater Learning". Thrust For Educational Leadership, Vol. 9(3) : 8-10.

Dwyer, D.C. dan Hedges, F. (1986). "A Case Study Of Instructional Leadership". Dlm Dwyer, D.C. (ed), Principal As Instructional Leader. Peabody Journal Of Educational, 63(1) : 19-39.

Fadzilah Bin Hj. Md. Noor. (1990). Tingkah Laku Pentadbiran dan Kepimpinan Pengetua Sekolah Menengah Di Pahang. Fakulti Pendidikan. Universiti Malaya.

Fullan, M. dan Pomfret, A. (1977). "Reaserch On Curriculum And Instruction Implementation". Review Of Educational Research, 47(1) : 335-397.

Hussein Mahmood. (1993). Kepemimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka.

Malaysia, Kementerian Pendidikan. (1979). Laporan Jawatankuasa Kabinet Mengkaji Pelaksanaan Dasar Pelajaran. Kementerian Pendidikan Malaysia : Kuala Lumpur.

Malaysia, Kementerian Pendidikan.(1992). Kajian Tugas Guru Besar, Penolong Kanan 1, Penolong Kanan 11, Penolong Kanan Kokurikulum, Penyelia Petang dan Guru-guru Sekolah Rendah. Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Pendidikan : Kuala Lumpur.

Nor Azizan Bt. Hj. Yusuf. (1998). Persepsi Guru Terhadap Peranan Pengetua Berhubung Dengan Pencapaian Akademik Pelajar Sekolah Menengah Daerah Petaling Jaya. Fakulti Pendidikan : Universiti Malaya.

                             Zaidatol Akmaliah Lope Pihie.(1990). Pentadbiran Pendidikan. Shah Alam, Selangor : DBP.


 

Pembuatan Keputusan Partisipatif Di Sekolah : Satu Tinjauan Literatur oleh Azman Adnan* [Lulus Sarjana Kepengetuaan dengan cemerlang]

 


Model Komunikasi oleh Hassan Awang Mat*

Pendahuluan

Komunikasi merupakan perkara penting dalam sesebuah organisasi seperti sekolah, di mana di dalamnya terdapat pelbagai sumber seperti alat, bahan dan manusia. Peranan pengetua adalah mengurus semua sumber, termasuk manusia secara berkesan dengan komunikasi yang berkesan untuk mencapai matlamat organisasi. Komunikasi dalam organisasi merupakan unsur yang penting dalam proses pengurusan organisasi dan keberkesanan organisasi. Komunikasi merupakan suatu penggerak dan proses dinamik dalam organisasi yang dapat membantu kerjasama dan kemajuan secara berkumpulan ke arah pencapaian matlamat. (Tuan Yacob, 1998) menyatakan komunikasi befungsi sebagai informatif, iaitu agar seseorang individu itu mengerti dan mengetahui, dan juga sebagai persuatif, iaitu agar seseorang individu itu bersedia menerima sesuatu pemahaman atau keyakinan untuk melakukan sesuatu perbuatan atau kegiatan

Fred C. Lunenburg (1995: 3) menyatakan

 

"...If the people perform well, the school perform well; if the people dont perform well, the school doesnt either. The principal's job is to help the school achieve a high level of performance through the utilization of it human and material resources. … a principal's job is to get done by working with and through other people."

Ini menunjukkan manusia merupakan sumber utama di sekolah. Prestasi atau kejayaan sekolah adalah bergantung kepada aktiviti manusia di dalamnya.

Sekolali adalah sistem sosial, dicirikan oleh bentuk interaksi antara manusia dengan manusia dan manusia dengan kerjanya (Fred C. Lunenburg ,1995). Komunikasi adalah penting dalam organisasi sekolah ke arah mencapai matlamat bersama yang telah dirancang.Mendefinisikan komunikasi adalah suatu yang sukar (A.L. Ramaiah 1999) dan sentiasa mendapat kritikan daripada sarjana-sarjana yang lain (James A.F Stoner & Wankel C. 1996). Walau bagaimanapun di sini disenaraikan beberapa pendapat sarjana mengenai komunikasi.

A.L.Ramaiah (1999) menyatakan bahawa komunikasi adalah satu proses antara perorangan yang melibatkan pertukaran idea, maklumat dan pendapat atau pun melibatkan proses penghantaran dan penerimaan simbol yang bermakna. Harold Koontz & Heinz Weihrich (1997) mendefinisikan komunikasi sebagai pemindahan maklumat daripada pengirim kepada penerima supaya maklumat dapat difahami oleh si-pemerima. Fred C. Lunenberg (1995) menyatakan komunikasi adalah satu proses pemindahan maklumat dan pemahaman daripada seseorang kepada yang lain. James .A.F Stoner & Waukel C. (1996) menakrifkan komunikasi sebagai satu proses di mana manusia mencuba mengongsi pengertian melalui penghantaran mesej-mesej secara simbolik. Menurutnya ada tiga perkara penting dalam komunikasi iaitu melibatkan manusia -memahami bagaimana manusia berhubung antara satu sama lain; komunikasi melibatkan pengertian yang dikongsi dan komunikasi adalah simbolik - isyarat, bunyi, huruf nombor dan perkataan yang menyerupai idea yang hendak disampaikan. Jaafar Muhamad (1999) menyatakan komunikasi adalah satu fenomena yang kompleks. Menurutnya komunikasi adalah satu proses pertukaran dan perpindahan maklumat serta mesej dari sesuatu sistem kerja dibentuk, dipertahankan, diubahsuai dan dilaksanakan menurut kehendak dan penyesuaian semasa kepada satu arah pencapaian matlamat yang telah ditetapkan bersama. Proses pertukaran dilakukan melalui media masa, peralatan perantaraan dan isyarat formal dan tidak formal yang digunakan dalam organisasi.

 

Model- Model Komunikasi.

Model Tujuan Dan Fungsi Organisasi

Komunikasi adalah suatu proses seseorang itu bertukar mesej-mesej dan mengongsikan idea-idea bermakna dan perasaan dengan orang lain (Porter & Roberts, 1976; Manning, 1992), menunjukkan bahawa proses komunikasi mempunyai tujuan yang khusus di pihak pengirim (sender) untuk difahami oleh penerima. Oleh yang demikian Harold Koontz & Heinz Weihrich (1997) telah mengemukakan satu Model Tujuan Dan Fungsi Organisasi dalam proses pengurusan. Model ini ditunjukkan dalam Lampiran l.

Model di atas menunjukkan tujuan komunikasi dalam sesebuah organisasi iaitu untuk melakukan atau melaksanakan perubahan, untuk mempengaruhi tindakan ke arah kebajikan organisasi (Harold Koontz & Heinz Weibrich, 1997). Beliau juga menegaskan bahawa komunikasi tidak hanya melancarkan fungsi-fungsi pengurusan, tetapi juga sebagai menghubungkan sesebuah organisasi dengan persekitaran luarannya.

Dalam konteks sekolah, model ini telah memberi satu senerio baru kepada pengetua supaya sentiasa menyiapkan diri dengan kemahiran komunikasi yang baik dan berkesan dalam melaksanakan perancangan, pengorganisasian, penstafan, pemimpinan dan pengawalan para subordinat. Komunikasi sehubungan dengan pentadbiran adalah untuk menyelaraskan dan melaksanakan sesuatu rancangan atau projek serta memotivasikan staf ke arah pencapaian objektif organisasi (A.L.Ramaiah, 1999). Komunikasi juga merupakan satujalan apabila manusia dihubungkan bersama-sama dalam sesebuah organisasi untuk mencapai tujuan bersama (Chester I. Barnad dalam Harold Koontz & Heinz Weihrich, 1997).

Secara umumnya, komunikasi sangat penting dalam proses pengurusan organisasi. Harold Koontz & Heinz Weihrich (1997) menyatakan komunikasi diperlukan dalam organisasi untuk:

i. Menetapkan dan menyebarluaskan matlamat organisasi.

ii. Menyusun rancangan untuk mencapai matlamat organisasi.

iii Mengatur suinber manusia dan sumber-sumber lain dalam cara yang paling cekap dan berkesan.

iv Memilih, membentuk dan menilai para anggota dalam organisasi.

V. Memimpin, mengarah, mendorong dan mencipta iklim yang akan menerbitkan keinginan orang untuk menyumbang.

vi. Mengawal prestasi ahli dalam organisasi.

Dalam proses pengurusan, pengetua perlu merancang segala aktiviti sekolah dengan berpandukan matlamat dan objektif sekolah. Komunikasi mengenai strategi dan matlamat ini akan memberi maklumat mengenai target khusus yang hendak dicapai dan tingkah laku yang diharapkan. Ini memberi arah atau panduan kepada sub-ordinat dalam organisasi. Aliran komunikasi ke bawah digunakan oleh pengetua untuk memberi arahan kerja dan "rationale" bagaimana untuk melakukan tugasan yang khusus dan hubungan kerja itu dengan aktiviti-aktiviti organisasi yang lain. Sekolah perlu mengkoordinatkan objektif individu dan objektif jabatan dengan matlamat organisasi yang lebih luas. Dalam masa komunikasi, pengetua perlu menggunakan kemahiran komunikasi 'tinterpersonal" dan "Teori Hubungan Sesama Manusia" untuk menarik perhatian para staf ke arah memahami matlamat dan objektif organisasi.

Dalam mengurus sesebuah organisasi, perhubungan dengan pihak luaran adalah sangat penting. Komunikasi dengan persekitaran luaran ini, membolehkan seseorang pengetua menyedari akan keperluan pelanggan, komuniti, kerajaan dan negara. Pengetua memainkan peranan dalam mengeratkan hubungan sekolah dengan komuniti kerana sekolali adalah institusi masyarakat dan pendidikan sendiri adalah kepentingan awam. Usaha-usaha perlu dipertingkatkan untuk merapatkan sekolah dengan ibu bapa dan masyarakat setempat Dato' Dr Abdul Shukur b. Abdullah, (1998).

 

Model Proses Komunikasi R. R. Greenbaum

Harold Koontz & Heinz Weihrich (1997) mengemukakan model proses komunikasi oleh H.H.Greenbaum yang memperlihatkan hubungan antara faktor-faktor komunikasi dengan matlamat organisasi untuk mengenal pasti unsur-unsur kritis dalam komunikasi. Hubungan itu ditunjukkan dalam Lampiran 2, yang boleh digunakan oleh pengetua sebagai panduan untuk meningkatkan keberkesanan komunikasi dalam organisasi.

Sebelum komunikasi, pengetua perlu merancang komunikasi dengan menentukan matlamat yang hendak dicapai, memilih rangkaian komunikasi, menentukan dasar-dasar komunikasi , aktiviti-aktiviti komunikasi dan kelakuan yang berkaitan dengan matlamat organisasi (Lampiran 3). Harold Koontz & Heinz Weihrich (1997) mencadangkan pendekatan yang boleh meningkatkan komunikasi dalam organisasi, iaitu membuat audit komunikasi dan penerapan teknik-teknik komunikasi, dengan tumpuan kepada hubungan antara perorangan dengan pendengaran. Audit komunikasi adalah alat yang digunakan untuk mengaudit dasar, rangkaian dan aktiviti komunikasi dalam berbagai bentuk seperti penelitian, soal selidik, temubual, dan analisis dokumen bertulis serta diikuti dengan laporan bertulis secara berkala.

 

Model Umum Proses Komunikasi

Secara teknikalnya, proses komunikasi melibatkan interaksi yang bermakna di antara sekurang-kurangnya dua orang. Dalam pendidikan, guru berhubung sesama guru, dengan pelajar, dan dengan orang lain; dan pertukaran maklumat tidak bererti kecuali kedua-dua pihak mempunyai interpretasi yang sama terhadap maklumat itu (Hoy K. dan Miskel C.G., 1996). Fred.C.Lunenburg (1995), Harold Koontz (1997) Schramm (1965) adalam A.L.Ramaiah (1999) dan Hoy K. dan Miskel C.G. (1996) menggambarkan bahawa proses komunikasi melibatkan pengirim (sender), mesej dan penerima (receiver). Berdasarkan ini, Model Umum Proses Komunikasi telah dihasilkan, antaranya adalah Model Proses Komunikasi oleh Fred C. Lunenburg dan Model Umun Proses Komunikasi Hoy K. dan Miskel C.G.

Pengirim adalah pemula kepada komunikasi. Di sekolah, pengirim adalah orang yang ingin menyampai atau berkongsi idea dengan orang lain. Pengirim akan mengkod idea dengan memilih perkataan, simbol atau gerak badan yang akan membentuk mesej. Mesej adalah hasil pengkodan dalam bentuk verbal, bukan verbal atau bahasa tulisan. Mesej akan dihantar kepada penerima melalui penghantar mesej (medium). Penerima akan nyahkodkan mesej yang diterima kepada maklumat yang bermakna. Akhimya maklum balas(feedback) terhasil apabila penerima bertindak balas terhadap mesej pengirim dan menghantarnya semula kepada pengirim. Maklum balas ini membolehkan pengirim menentukan sama ada mesej telah diterima dan difahami (Fred.C.Lunenburg; 1995).

Untuk menyemak keberkesanan komunikasi, maklum balas adalah penting. Kita belum lagi dapat memastikan apakah sesuatu mesej itu telah dibentuk kodnya, dihantar, ditafsir, dan difahami sehingga mesej itu disahkan melalui maklum balas. Begitu juga, adanya maklum balas menandakan sama ada perubahan individu atau organisasi telab mengambil tempat sebagai hasil daripada komunikasi (Koontz H. & Weihrich H., 1997).

Maklum balas adalah proses memberitahu orang lain bagaimana perasaan anda mengenai apa yang mereka telah lakukan. Terdapat dua jenis maklum balas iaitu "responsive feedback" dan "corrective feedback". "Responsive feedback" adalah kebolehan Pengetua (pengirim) menentukan sama ada mesej yang telah disampaikan telah ditafsirkan dengan betul oleh subordinat (penerima). Ini dapat dilakukan dengan bertanyakan subordinat supaya mengulangi maklumat yang telah diberikan. "Corrective feedback" adalah memberitahu orang lain bagaimana perasaan anda mengenai tingkahlakunya atau prestasinya. Pengetua perlu memilih aliran komunikasi ke bawah dan ke atas untuk memberi serta mendapat maklum balas daripada staf. Pengetua perlu mahir mengenai "Teori Perkembangan Sumber Manusia" dan "Teori-Teori Kemanusiaan" dalam masa berkomunikasi (maklum balas), supaya tidak menyentuh perasaan dan motivasi para staf. Maklum balas ini jika tersalah cara akan memberikan kesan yang kurang baik kepada subordinat dan menyebabkan perubahan tingkahlakunya.

Komunikasi berkesan perlu dirancang. Di sekolah, pengetua perlu berkomunikasi (semasa mesyuarat, taklimat, komunikasi tidak formal dan sebagainya) supaya maklumat yang hendak disampaikan dapat diterima dan difahami matlamat mesejnya oleh para staf. Dengan ini pasukan kerja terbentuk, ke arah pencapaian objektif organisasi yang telah dirancang bersama. Sehubungan dengan itu, A.L.Ramaiah, 1999, berpendapat bahawa komunikasi yang melibatkan interaksi antara pengirim (pengetua) dan penerima (staf) serta maklum balas yang selaras antara kedua-duanya adalah komunikasi yang berkesan.

Proses komunikasi dipengaruhi oleh gangguan, iaitu segala sesuatu sama ada di pihak pengirim, pada masa penghantaran, atau di pikah penerima yang menghalang komunikasi (A.L.Ramaiah, 1999, Koontz H. & Weihrich H' 1997, dan Fred C. Lunenberg, 1995). Gangguan ini boleh merupakan suatu persekitaran yang terganggu atau terbatas, misalnya bunyi bising, gangguan percakapan orang lain, dan sebagainya; pembentukan kod yang tidak sempurna kerana penggunaan simbol yang bercanggah makna, penghantaran mesej tergendala oleh keadaan saluran, contohnya sambungan telefon yang buruk; pentafsiran kod yang tidak sempurna kerana pemberian makna yang salah kepada perkataan atau simbol, prasangka dan kekhuatiran kesan perubahan terhadap tingkah laku dan organisasi.

Secara ringkasnya, Model Komunikasi menyediakan satu tinjauan umum tentang proses komunikasi, mengenalpasti pembolehubah kritis, dan menggambarkan perhubungan mereka. Ini dapat membantu pengurus mengenalpasti masalah atan gangguan komunikasi dan mengambil langkah-langkah untuk menyelesaikannya, atau lebih baik lagi untuk mencegah timbulnya kesulitan (Koontz H. & Weihrich H, 1997).

 

Model Komunikasi Sehala

Michele Tolela Myers & Gail E. Myers (1982) menyetakan komunikasi adalah satu proses "transactional", di mana dalam proses ini individu menggunakan simbol. Setiap individu dalam sekolah bertukar-tukar simbol melalui bentuk verbal dan bukan verbal yang berlainan (syarahan, penerangan, perundingan, dan sebagainya). Komunikasi sehala terjadi apabila seseorang itu memberitahu orang lain mengenai sesuatu. Jenis komunikasi ini adalah "unilateral". Ia dilakukan oleh pengirim dan didengar oleh penerima (Schmuck & Runkel, 1985). Syarahan dalam bilik darjah dan arahan oleh pengetua kepada staf adalah contoh komunikasi sehala di sekolah. Model Komunikasi Sehala ditunjukkan dalam Lampiran 5.

Komunikasi sehala adalah satu pendekatan penyuntikan maklumat kepada orang lain (Brom and Gaumberg, 1983). Terdapat kelemahan dalam komunikasi sehala iaitu pengirim tidak dapat menjamin mesej yang dihantar (walaupun dengan cara berkesan), difahami oleh penerima sebagai mana yang diharapkan. Komunikasi sehala menjadi amalan kebanyakan pengetua, yang menganggap komunikasi berkesan untuk menyampaikan mesej kepada stafnya; sebenarnya adalah sebaliknya. Philip G. Clampitt (1991) menyenaraikan dua kelemahan komunikasi sehala, pertama, penerima dilihat sebagai pemproses maklumat yang pasif, walaupun mesej diterima dan dibina fahaman sendiri. Kedua, perkataan dalam mesej membawa makna yang pelbagai, menyebabkan kefahaman berbeza. Oleh itu untuk memahami dengan baik keadaan di sekolah, bentuk komunikasi yang lain diperlukan bagi mencapai matlamat, perubahan dan tujuan sosial.

 

Model Komunikasi Dua Hala

Untuk mewujudkan hubungan yang lebih rapat antara pengetua dan staf, murid, dan komuniti, Model komunkasi Sehala perlu diubah kepada Model Komunikasi Dua Hala. Model ini ditunjukkan dalam Lampiran 6.

Hoy W.K. & Miskel C.G (1996, m.s. 345) menyatakan "Two-way Communication mean a reciprocal, interactive process; all participants in ihe process initiate and receive massages..". Ini menunjukkan bahawa komunikasi dua hala melibatkan pertukaran maklumat dan perubahan serta maklum balas yang berterusan antara pengurus dan staf.

Pengetua hendaklah mempraktikkan cara "komunikasi dua hala", dari atas ke bawah dan dari bawah ke atas dengan guru-guru tanpa mengira sama ada ia sependapat atau tidak. Dengan cara ini, pengetua akan mendapat banyak maklum balas daripada staf untuk melakukan pembaikan program dan aktiviti sekolah. Aliran komunikasi ke atas adalah penting. Hasil kajian Tuan Yacob (1998) menunjukkan bahawa Guru Besar (Pengetua) yang mengamalkan "gaya komunikasi dominan" tidak diterima oleh guru. Berdasarkan kajian ini adalah dicadangkan agar pengetua membenarkan guru mengemukakan idea-idea yang perlu dipertimbangkan dengan sewajamya.

Dalam perkembangan staf, pengetua yang berfungsi sebagai fasilitator mesti mempunyai kemahiran berkomunikasi secara berkesan dalam "Komunikasi Dua Hala" untuk menyampaikan maklumat-maklumat yang tepat dan padat tentang kurikulum, misalnya; memberi maklum balas mengenai pelaksanaan kurikulum di samping mengubahsuai dan mengadaptasikan keperluan-keperluan kurikulum. Pengetua harus menggalakkan guru berbincang dan mencari masalah berkaitan perlaksanaan program tersebut (Hussein Mahmood, 1997). Pengetua perlu memberi gambaran yang jelas mengenai kekuatan dan kelemahan staf, keperluan pelajar, kelemahan-kelemahan dalam kurikulum (yang sedang dihadapi), nilai-nilai dan harapan komuniti dan bagaimana sekolah dapat mencapai matlamat dan objektif Kementerian Pendidikan (Cik Alice Ong Char Yee, 1993)

Pengetua mengadakan banyak perjumpaan, ada yang dirancang atau dijadualkan dan kebanyakannya tidak dirancang dan tidak dijadualkan. Perjumpaan diadakan dalam suasana tidak formal, melibatkan pengurus (pengetua) dan subordinat, membincangkan berbagai-bagai masalah dan mencari penyelesaian.(Peters dan Waterman, 1982 dalam A.L.Ramaiah, 1999). Pengetua perlu mengamalkan sistem ini untuk memastikan masalah sekolah dapat diselesaikan segera. Di tambah pula dengan sistem komunikasi yang "terbuka" di mana maklumat mengalir dengan bebas tanpa apa-apa halangan, dan idea-idea dapat disampaikan dengan jelas. individu-individu dalam organisasi boleh menggunakan masa yang lama untuk membincang atau berkomunikasi mengenai sesuatu perkara , tetapi hasil dan sumbangan mereka dinilai serta diperhatikan.

Komunikasi dua hala yang berkesan daripada pihak sekolah (pengetua) adalah penting untuk mempastikan semua maklumat disampaikan kepada ibu bapa dan komuniti dengan saluran serta kaedah yang betul. Murray (1974) dalam Warren L. Mellor & P. Martin Hayden (1981) menyatakan maklum balas yang berterusan antara sekolah dan persekitarannya (komuniti) adalah cara yang terbaik untuk meningkatkan keprihatinan komuniti terhadap sekolah. Beliau mencadangkan supaya setiap sekolah (pengetua) boleh, pertama, menjelaskan apa-apa yang berlaku di sekolah kepada ibu bapa atau komuniti melalui surat-surat rasmi. Kedua, menulis "handbooks" yang mengandungi maklumat terperinci mengenai matlamat, objektif, pilihan mata pelajaran (kursus-kursus), dan keputusan (peperiksaan) sekolah, Ketiga, menubuhkan pusat penerangan sekolah, di mana ibu bapa atau ahli-ahli komuniti boleh datang bagi mendapat lanjut mengenai sekolah. Keempat, menyediakan "audio-visual packages" untuk menggambarkan aktiviti-aktiviti yang berlaku di sekolah. Kelima, libatkan ibu bapa dan komuniti dalam perbincangan tidak formal mengenai sekolah melalui aktiviti-aktiviti sosial. Keenam, menulis dalam surat khabar (sebagai mengiklankan) , mengenai aktiviti-aktiviti dan reputasi yang baik di sekolah untuk makluman umum.

Holleman (1975) dalam Warren L. Mellor & P. Martin Hayden (1981) mencadangkan cara-cara untuk meningkatkan (keberkesanan) hubungan dan aliran komunikasi daripada sekolah (pengetua dan guru) kepada komuniti, iaitu

    1. Pengetua dan guru hendaklah menggalakkan pelajar-pelajar bercakap mengenai sekolah dengan ibu bapa di rumah, dengan memberi maklumat yang sebanyak mungkin mengenai sekolah, dan guru juga boleh melawat keluarga pelajar di rumah.
    2. Mengadakan perbincangan dengan komuniti seharusnya melibatkan kumpulan-kumpulan komuniti dan ibu bapa dalam isu-isu yang besar (contoh di Malaysia -isu gangterism, vandelism, dan sebagainya).
    3. sekolah (Pengetua) merancang aktiviti-aktiviti yang melibatkan ibu bapa sebagai sumber "expertise" untuk topik-topik tertentu kurikulum, sumber untuk alat bantu mengajar, dan akuviti untuk meningkatkan kewangan sekolah.

 

Pengetua mesti menggunakan prinsip kepimpinan "interpersonel", dan stail kepemimpinan mengikut situasi yang sesuai dalam meningkatkan keberkesanan komunikasi di kalangan staf di sekolah. Antaranya ialah mewujudkan paradigma "MenangMenang"di sekolah. Menurut Stephen R Covey (1996) "Menang-Menang" bukanlah teknik, tetapi merupakan falsafah menyeluruh tentang interaksi manusia. Ia adalah rangka pemikiran dan perasaan yang sentiasa mencari faedah bersama dalam interaksi manusia. "Menang-Menang" bermakna persetujuan dan penyelesaian untuk kepentingan bersama dan kepuasan bersama. Pengetua perlu sentiasa menjelaskan paradigma ini dengan bahasa yang mudah difahami , menerangkan kebaikan dan kepentingannya kepada organisasi sekolah. Dengan adanya penyelesaian "Menang-Menang", semua pihak merasa puas tentang keputusan dan mempunyai komitmen terhadap pelan tindakan sekolah.

Peranan pengetua dalam memotivasikan staf juga memerlukan komunikasi yang berkesan. Dalam konteks ini pengetua harus memahami dan mengaplikasikan konsep serta Teori-Teori Motivasi (Teori Keperluan Maslow, Teori Dua Faktor Herzberg),dan Kemahiran Kemanusiaan untuk melahirkan motivasi kerja staf dalam organisasi sekolah. Aliran komunikasi ke bawah adalah sesuai dipilih, di samping aliran ke atas untuk mendapat maklum balas daripada staf. Abdul Shukur Abdullah (1987) menggariskan lapan cara bagaimana motivasi "excellance" boleh dilahirkan oleh pengetua dalam masyarakat sekolah, antaranya adalah pengetua perlu melahirkan perhubungan yang rapat dengan masyarakat sekelilingnya. Bagaimana cara pengetua berkomunikasi dan berperanan - sebagai fasilitator, initiator dan "supporter", sangat mempengaruhi keberkesanan motivasi yang wujud dalam diri staf dan pelajar di sekolah.

Dalam meningkatkan komunikasi di sekolah, pengetua perlu mewujudkan situasi perundingan kolektif (collective negotiation), iaitu suatu aspek penyempurnaan yang diperlukan bagi hubung jalin atau jaringan interaksi sesama manusia di dalam sesuatu organisasi dan di antara organisasi. Thomes A. Shanon (1970) menyatakan pengetua sebagai sebahagian daripada pasukan pengurusan yang berurusan dengan staf sekolah dalam situasi perundingan kolektif. Tindakan yang harus dilakukan oleh pengetua adalah melibatkan diri dalam perundingan sebanyak yang boleh, terus mendapatkan maklumat tentang perundingan kolektif, dan mengambil tanggung jawab hasil keputusan perundingan. Sehubungan dengan itu, pengetua perlu memilih aliran komunikasi ke atas untuk mendapat maklum balas daripada staf mengenai masalah dan pengecualian kepada prestasi biasa untuk membolehkan pengurus berhati-hati dengan kesukaran yang dihadapi, dan cadangan untuk penambahbaikan: mesej-mesej merupakan idea-idea untuk memperbaiki tugasan - hubungan dengan prosedur-prosedur bagi meningkatkan kualiti dan keberkesanannya.

Kajian Simon Veenman (1981) mendapati masalah yang dihadapi oleh guru baru dan guru berpengalaman antaranya adalah konflik sesama guru, konflik dengan pentadbir sekolah dan hubungan guru dengan ibu bapa. Dengan kewujudan perundingan kolektif, masalah ini mungkin dapat diatasi.

Pengetua perlu melakukan perubahan budaya di sekolah dengan mewujudkan hubungan kolaboratif (collaborative relationship) dengan para subordinat. Menurut Nadine Binkley (1997), pengetua perlu mengajak guru berfikir mengenai budaya dalam bentuk "communal action": interaksi antara guru, pelajar, ibu bapa, peraturan komunikasi; pedagogi, kurikulum dan kepimpinan. Hubungan kolaboratif adalah proses apabila guru mula bercakap tentang kerjanya dan praktis - fokusnya kepada apa yang mereka buat dan bagaimana kesannya terhadap pembelajaran pelajar. Nolan & Francis dalam Manasse A.L (1986) menyatakan keadaan yang sama, di mana pengetua perlu menggalakkan guru berkomunikasi dalam membincangkan masalah dan isu praktis secara bersama-sama.

Pengetua perlu menggnnakan kemahiran komunikasi "interpersonal" yang ada padanya, untuk mewujudkan "culture of collegiality di kalangan warga sekolah .Pengetua perlu menjelaskan kepentingan dan keperluan kewujudan budaya ini kepada para staf, supaya dapat memahami, menghayati dan mengamalkannya dalam organisasi. Menurut Little dalam Nadine Binkley (1997), "collegiality" adalah kehadiran empat sifat di seko1ah iaitu guru - pengetua bercakap mengenai praktis, mereka mencerap antara satu sama lain, merancang, mereka bentuk, dan menilai kurikulum bersama dan mereka membantu antara satu sama lain mengenai pembelajaran, memimpin serta mengajar.

 

Model Collegial

Organisasi yang berkesan adalah organisasi di mana pengurus dan subordinat sama-sama membuat keputusan dan berlaku "empowerment" yang baik. Sehubungan dengan itu Tony Bush (1995) telah mengemukakan Model Collegial, di mana model ini meliputi semua teori yang memberi tumpuan kepada kuasa dan membuat keputusan bersama setiap ahli sesebuah organisasi. Model ini mengandaikan bahawa sesebuah organisasi menentukan dasar dan membuat keputusan melalui proses perbincangan yang menuju ke arah kebenaran. Kuasa dikongsi bersama semua ahli organisasi yang dianggap mempunyai persefahaman jitu tentang objektif-objektif institusi tersebut.

Model Collegial mempunyai beberapa bentuk seperti berikut

i berorientasikan normatif - sesuatu keputusan yang diambil adalah berdasarkan prinsip- prinsip demokrasi.

ii. model ini lebih sesuai untuk organisasi seperti sekolah dan kolej yang mempunyai staf profesional. Pendidikan masa kini mengutamakan kaedah-kaedah profesional sebab pelajar-pelajar memerlukan pendekatan profesional.

iii. bentuk kumpulan membuat keputusan merupakan elemen yang penting dalam pengurusan "collegiat". Proses yang penting dalam model ini juga ialah pemimpin (pengetua) menerima nasihat sebelum membuat keputusan muktamad.

iv. Model ini juga mengandaikan bahawa keputusan dicapai melalui persetujuan dan bukan melalui bahagian atan konflik. Dalam membuat keputusan muktamad, satu kompromi perlu dicari atau dibuat untuk mempastikan nilai-nilai dan kepercayaan yang dikongsi bersama.

Pengetua perlu mengamalkan "Sistem Teori Terbuka" yang dipelopori oleh Kart & Kahn (1978) dalam komunikasi hariannya dengan guru dan staf sokongan. Teori ini meletakkan komunikasi di tempat yang utama . Komunikasi yang berlaku adalah "Komunikasi Terbuka", di antara para staf dengan pengetua tanpa sebarang halangan dan interaksi berlaku di mana-mana sahaja. Ini menambahkan lagi komitmen guru terhadap sekolah (Tuan Yacob, 1998). Hasil kajian beliau, didapati gaya komunikasi Guru Besar hubungan dengan komitmen guru-guru mendapati gaya komunikasi peramah, terbuka dan suka berbincang dengan guru mempunyai hubungan yang positif dengan ketiga-tiga komitmen guru, iaitu identifikasi, penglibatan dan kesetiaan guru-guru kepada sekolah, manakala gaya komunikasi ekspresif, dominan dan dramatis tidak mempunyai hubungan dalam komitmen guru.

Komunikasi terbuka daripada pengetua perlu dan penting dalam proses inovasi kurikulum di sekolah. Menurut Hussein Mahmood (1997), dalam penghebahan kurikulurn baru, para guru perlu diorientasikan melalui kursus dan sebagainya, supaya mereka memahami dan menghayati kandungan kurikulum, falsafahnya serta pendekatan pengajaran yang diperlukan dalam melaksanakan tugas mereka sejajar dengan inovasi yang diperkenalkan. Dalam hubungan ini, komunikasi terbuka antara pengetua dengan guru amat penting. Dia harus peka terhadap perasaan guru, meluangkan masa untuk berbincang dengan guru, mendorong dan memberi sokongan kepada mereka. Pengetua harus pandai menggerak dan memberangsang guru untuk menjayakan program itu.

 

Rumusan

Daripada perbincangan di atas, dapatlah dirumuskan bahawa kecemerlangan sesebuah sekolah adalah hasil interaksi perorangan dalam organisasi, kemahiran komunikasi seorang pengetua, dan subordinat. Komunikasi berkesan pengetua melalui sistem komunikasi terbuka, sistem komunikasi dua hala, sistem maklum balas yang baik dan sebagainya dapat meningkatkan lagi keberkesanan komunikasi dalam organisasi. Di samping itu, kemahiran berkomunikasi subordinat juga menentukan keberkesanan komunikasi dalam organisasi, dengan sentiasa memastikan maklum balas sentiasa akan diamalkan dalam komunikasi. Komunikasi yang berkesan dalam sekolah membantu memudahkan pembentukan pasukan kerja berkesan ke arah mencapai objektif dan matlamat yang telah ditetapkan bersama pada awalnya. Model-model komunikasi boleh menjadi panduan kepada para pengetua untuk meningkatkan lagi keberkesanan komunikasi dalam pengurusan sekolah. Di samping itu, komunikasi juga penting dalam pembentukan budaya kerja cemerlang di sekolah.

__________________________________________________________________________________________________________

Bibliografi

A. L. Ramaiah (1999): Kepimpinan Pendidikan Cabaran Masa Kini (edisi baru):Cetakrapi Sdn.Bhd. Selangor, D.I.

Abdul Shukor bin Abdullah (1998); Fokus Pengurusan Pendidikan. Kementerian Pendidikan Malaysia, Kuala Lumpur

Abdul Shukor bin Abdullah. "Motivasi Dalam Masyarakat Sekolah: Teori Dan Pendekatan". Jurnal Kementerian Pendidikan Malaysia, Bil. 70, l997.

Alice Ong Char Yee. "Teacher Improvement Through Staff Development : Problems and Issues". Prosiding Seminar Nasional Ke-3, Pengurusan Pendidikan ,1993, Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia.

Farid Faiz. "Pendekatan Pembangunan Sumber Tenaga Manusia Dalam Menghadapi Cabaran Dan Keperluan Dunia Korporat Abad ke-21". Suara Pendidik, Jilid 16, No.1 & 2, 1994

Fred C. Lunenburg (1995). The Principalship Concepts and Applications: London, Prentice Hall. lnc.

Harold Koontz & Heinz Weibrich (1997). Pengurusan. Terjemahan Mohd. Salmi Mohd Sohod dan Siti Nadzrah Sheikh Omar: Dewan Bahasa Dan Pustaka, Kuala Lumpur.

Hoy W.K. & Miskel C. G. (1996). Educational Administration: Theory, Research and Practice (fifth Edition): McGraw Hill, Inc.

Hussein Mahmood (1997). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah: Dewan Bahasa Dan Pustaka Kuala Lumpur.

James A.F. Stoner & Charles Wankel (1996); Pengurusan. Terjemahan Yaakob Ibrahim, Amiza Publishing Sdn. Bhd. Petaling Jaya, Selangor.

Manasse, A.L. "Vision & Leadership Paying Attention To Intention". Peabody Journal Of Education, Vol.63, 1986, m.s. 150 - 173.

Marie McHugh & Liam McMullan. "Headteacher or Manager? Implications for training and development". School Organisation, Vol.15, No.1, 1995

Nadine Binkley. "Principals' Role In Policy Change: Mediating Language Through Professional Beliefs". Journal Of Education Administration, Vol.35, No.1, m.s. 56-73, MCB University Press, 1997.

Paul Hersey & Kenneth H. Blanchard (1977). Management Of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources: Prentice - Hall, Inc, Englewood, New Jersey.

Somon Veenman. "Perceived Problem of Beginning Teachers". Review Of Educational Research, Vol. 54, No.2, 1984.

Stephen R. Covey (1996). Tujuh Tabiat Orang Yang Berkesan. Terjemahan Leo Ann Mean: Prentice Hall (M) Sdn. Bhd. Petaling Jaya, Selangor.

Thomas A. Shanon. "The principal's Management Role in Collective Negotiations, Grivevances and stikers". Journal of secondary education, Vol.45, No.2, February, 1970.

Tony Bush (1995). Theories Of Educational Management (Second Edition): Paul Chapman Publishing Ltd.

TuanYacob bin Raja Mohamed. "Gaya Komunikasi Guru Besar Hubungan Dengan Komitmen Guru-Guru". Majalah CERANA Jabatan Pendidikan Negeri Johor, Bil.3, 1998.

Warren L. Mellor & P.Martin Hayden. "Issues And Channels In Communications Between A School And Parental Environment". The Journal Of Educational Administration, Vol. XIX, No.1, 1981.


Hosted by www.Geocities.ws
GridHoster Web Hosting
1