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Módulo de Cartera - Planeación del Departamento de Crédito y Cobranzas |
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5. PLANEAClON DEL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZAS
Es la primera y más importante de las funciones administrativas: a través de ella es posible determinar hacia dónde se quiere llegar y la manera de hacerlo. Se trata de proyectar el futuro y los medios efectivos para alcanzarlo, el no planear aumenta riesgo y hace que los negocios queden al gerente ya que la intuición y la experiencia no garantizan la supervivencia de una empresa.
La planeación proporciona una visión amplia y a largo plazo de la situación de la empresa, al tiempo que permite identificar su posibilidad de evolucionar en un mercado de competencia.
En cuanto a la planeación estratégica del departamento de crédito y cobranzas debemos manejar dos tipos de pregunta respecto a los enfoques interno y externo
Enfoque Interno:
Enfoque Externo:
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5.2. PRINCIPIOS DE LA PLANEACION
5.2.1. La planeación es una toma de decisión anticipada. Si se quiere iniciar una acción, es necesario tomar una decisión de lo que se va a hacer y cómo se va a hacer. Todo plan debe ir dirigido a un objetivo específico, utilizando los recursos necesarios para obtener lo decidido.
5.2.2. Toda persona vinculada a la parte directiva de la empresa, debe planear.
En la administración de la cartera, el Gerente Nacional por ejemplo hará la planeación de carácter nacional, fijando pautas, montos, etc. Y los Jefes Regionales planearán sus propias actividades sobre cartera.
5.2.3. La eficiencia de un plan se confirma en la medida en que los objetivos sean logrados a un costo racional y posible.
5.2.4 Los planes deben responder a las posibilidades del grupo en cuanto a recursos.
El aspecto humano es de vital importancia, un programa que atenta contra las aspiraciones, satisfacciones y posibilidades de un grupo, puede traer consecuencias negativas en cuanto a la productividad. En el caso de la Cartera, este principio debe ser cuidadosamente observado especialmente al momento de fijar las metas de recaudos: exigir metas inalcanzables crea resistencia desde el comienzo y por consiguiente lleva al fracaso del plan.
5.2.5 Principios reguladores de la aplicación de la planeación para lograr la efectividad y evitar que esta se convierta en una mera actividad teórica.
5.2.6 Principio del Compromiso:
Es fijarle fecha de iniciación, ejecución y finalización a una decisión. Consiste en definir el tiempo para el cual se debe planear. En el caso de la Cobranza, se aconseja planear por semestres, pues hacerlo por periodos más largos resulta impráctico, ya que las circunstancias que acompañan la cartera son muy variables durante lapsos largos.
5.2.7 Principio de la flexibilidad.
Un plan que no contempla la posibilidad de cambiar de dirección en un momento dado, tiene mucho riesgo de fracasar.
5.2.8 Principio del factor limitante
Gran parte del éxito de un plan depende de la habilidad del administrador para descubrir los factores que pueden impedir el cumplimiento de una decisión.
La objetividad debe prevalecer ante la ilusión del optimismo desmedido al tener que escoger entre varias alternativas.
La búsqueda de los factores limitantes debe ser permanente por parte del Director de Cartera.
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5.3 PASOS O ETAPAS DE LA PLANEACION
5.3.1. Formulación de Objetivos.
Un objetivo se entiende como el logro final hacia el cual tienden todos los esfuerzos de un grupo, orientado por un plan.
Los objetivos deben ser: claros, precisos y factibles de cumplir.
Hasta donde sea posible, los objetivos deben ser cuantificables y dirigidos hacia una meta común. Ej.: Aumentar los recaudos dice nada y mucho, pero incrementarlos en un 20% e una meta concreta.
Todas la personas implicadas en el proceso deben ser consultadas y sus opiniones tenidas en cuenta para la fijación de final de los objetivos. El director de cartera debe por ejemplo oír los conceptos de todos quienes integran el equipo de cartera.
5.3.2. Establecimiento de premisas.
Un cuerpo sólido de premisas debe cubrir todos los aspectos involucrados en una decisión, no solamente aquellos campos internos de cada empresa, sino también los concernientes al ambiente social, económico y político.
Podremos aumentar los recaudos en un 205? Serán suficientes 4 cobradores? La situación del país cómo afectará a nuestros clientes? Y muchas preguntas más.
5.3.3. Determinación de alternativas.
Es cuando debemos responder al cómo hacerlo?
Qué caminos elegir para lograr lo propuesto.
5.3.4. Evaluación de alternativas.
Escogidas las alternativas seguimos con la evaluación de cada una de ellas, teniendo en cuanta los factores que intervienen y analizando las consecuencias que cada una de ellas produzca.
Hay planes no muy costosos pero que implican grandes riesgos-
5.3.5. Selección de una vía.
Realizados los anteriores análisis se adopta un plan.
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Planeación a corto y largo plazo.
Definirlo es relativo, ya que va de acuerdo a cada empresa. En términos generales se acepta que el corto plazo es un año y el largo plazo 5 años.
Los administradores de cartera deben escrutar continuamente el futuro, y plantearse interrogantes que les exijan pensar en el mañana.
Los negocios no se pueden dejar a la deriva, pues se corres el peligro de salir del mercado.
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5.5. METAS DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
5.5.1. Rotación de la Cartera.
Uno de tos objetivos de la administración de la cartera es lograr la oportuna rotación de la cartera. O sea que se recupere dentro de tos planes establecidos.
El Índice de rotación de la cartera nos enseña cuál es el promedio de días en que rota la cartera y también nos indica la eficiencia con que los recursos de la empresa se están empleando en crédito.
Así.
Cobranzas lentas.
5.5.2. Monto de recaudos.
5.5.3. Racionalización de los costos de la cobranza.
De los costos depende en el curso futuro los procedimientos que se hayan de implantar para la recuperación de la cartera.
Los principales a tener en cuenta son:
Sueldos, salarios, honorarios, portes, arriendos, servicios públicos, útiles de oficina, pérdidas de cuentas.
Comparar estos costos con los de empresas similares para saber si se pueden aumentar o disminuir.
5.5.4. Disminución de cuentas incobrables
El Director de cartera debe preguntarse: a cuánto asciende mensualmente las cuantas incobrables? Por que? Cómo disminuirlas? Están dentro de márgenes aceptables? Han decrecido o aumentado? Cuál es la comparación con periodos anteriores semejantes?
Por que? Esto se puede deber a:
Ventas deficientes por:
Estudios deficientes.
No estudio
Mal otorgamiento.
Administración deficiente por:
Carencia o deficiencia de análisis.
Ausencia de planes de recuperación de las cuentas.
Carencia o deficiencia de controles.
Cobranza deficiente por:
Trabajo del equipo de administración de la cartera, especialmente de los cobradores,
Ausencia o deficiencia de técnicas de cobranza
Ausencia o deficiencia en las políticas de cobranza.
Cómo disminuir las cuentas malas?
- Mejorando la calidad de las ventas.
- Mejorando la administración de la cartera.
- Mejorando la gestión de cobranza-
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Todo plan debe tener las siguientes características:
Futuro: es proyectar lo que se quiere obtener.
Acción: qué hacer, cómo hacerlo, quienes deben realizarlo.
Causación personal u orgánica: el futuro curso de acción será tomado por el planeador o por alguien o algunos de la organización designados por quien planeo.
El plan de cobranzas debe tener las siguiente características.
Existen tres clases de cobranzas.
Administrativa, Prejurídica, Jurídica, debe existir un plan para cada una de ellas.
- Plan para la cobranza Administrativa.
- Plan para la Cobranza Prejudicial.
Plan para la Cobranza Judicial.
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5.7. LA ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
En toda estructura organizacional hay alguna descentralización de autoridad, ya que ninguna empresa puede sobrevivir si no se delega alguna autoridad. Pero, por otra parte, nada sobrevive con unta total y absoluta descentralización. Por eso lo vital es determinar el grado necesario de centralización o de descentralización.
5.7.1.Departamento de cartera centralizado.
Es aquel donde las oficinas centrales realizan todas las operaciones. No existen otras oficinas o sucursales y si existen no pueden tomar decisiones sin la previa autorización de la oficina principal o central.
5.7.2. Departamento de cartera descentralizado.
Es aquél donde las sucursales operan en forma independiente, razón por la cual realiza la totalidad de las funciones relativas a su actividad basadas en las políticas y en procedimientos de la Dirección Nacional de Cartera y bajo el lógico control de ésta.
5.7.3. Ventajas de la descentralización
Permite un mejor servicio al cliente, pues se facilita el trato directo y personal con éste. Por esta razón, cuando el número de clientes crece bastante, se debe descentralizar.
Permite mejorar la eficiencia de la empresa, pues al tenerse un mejor conocimiento del diente, de sus cualidades y capacidad económica, en caso de dificultades en la recuperación de la cartera, se puede actuar en forma rápida y oportuna. Tanto en la concesión del crédito como en la gestión de cobranza se debe competir para ofrecer al cliente lo mejor y soto se puede competir en estos aspectos si se tiene un conocimiento de las prácticas comerciales de las regiones y la descentralización permite conocer estos factores.
Se puede ejercer un mayor control de la cartera y de la cobranza a nivel local, debido a la atención que se puede dar al deudor, lo que facilita la oportuna atención a todos los reclamos que presente el cliente, lo cual incidirá favorablemente en una eficiente cobranza.
5.7.4. Desventajas de la descentralización
Aumento de costos de operación, pues exige personal y equipo adicionales.
Tendencia a establecer diferentes medios de control.
Tendencias al exceso de especialización
Incertidumbre de cuanta autoridad debe delegarse, para que sea adecuada con la necesidad de ejercer un control general suficiente
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5.8. UBICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
La ubicación del departamento de cartera en el Organigrama de la empresa, debe estar administrativamente ubicado en el área financiera y depender de ella, llámese Vicepresidencia Financiera. Dirección de Contraloría, etc..... ya que Cartera cumple funciones de ésta área. El incremento de las ventas aumenta las utilidades y la gestión de cobranzas, hecha en forma oportuna y efectiva, evita grandes pérdidas que apuntan hacia beneficios económicos para la empresa. Igualmente, la recuperación oportuna de la cartera habilita a ta empresa para cumplir con sus compromisos económicos, librándola así de nuevas cargas financieras y permitiéndole hacer nuevas inversiones.
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5.9. PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
Deben estar supervisadas y coordinadas por el director del departamento y desarrolladas por la organización del mismo.
Revisión de pagos y descuentos: es importante esta actividad para tener al día los estados de cuenta y para vigilar la morosidad de éstas. Los descuentos se deben evitar al máximo y si se vuelven crónicos, habrá que reportarlos a la gerencia.
Programas de cobros: Todos los funcionarios están en fa obligación de que los programas se cumplan a cabalidad.
Problemas especiales de pagos: Las actitudes especiales que se deben adoptar ante los problemas especiales de pago son tomados por el Jefe de Cartera, teniendo en cuenta tos puntos de vista de sus inmediatos y colaboradores.
Control de plazos especiales: Los plazos especiales para el pago deben concederse raramente. Cuando son concedidos, debe avisarse oportunamente a todas las personas que tengan que ver con el caso.
Manejo de Ordenes Dudosas: Los pedidos que para cobranza presentan especial dificultad por reclamos, deben ser investigados para que el Jefe determine que debe hacerse.
Servicios al cliente: Frecuentemente se reciben cartas o consultas de los clientes cobre cobranzas o sus pagos. En algunas empresas se estima que toda esta correspondencia la debe manejar el departamento de cartera, para tener un mejor conocimiento del deudor.
Fijación de las reservas para cuentas malas. Al final de cada ejercicio, el jefe de Cartera debe hacer esta reserva con la ayuda del personal auxiliar.
Mantener los gastos dentro del presupuesto.
Participar el Jefe o Gerente de cartera en las reuniones con los Gerentes de otros departamentos: ya que el departamento de cartera habitualmente tiene relaciones con:
Crédito: para tratar sobre la morosidad o bondad de la cartera, las condiciones de pagos, plazos, etc.
Tesorería: para la determinación de las políticas de cobranza y el desarrollo de programas de recaudos, de tal forma que la eficiencia logre aumentar los recursos de la empresa.
Ventas: para evitar se hagan negocios con clientes que ofrezcan dudas sobre su moralidad crediticia, y en otros casos para obtener un pedido de un buen cliente.
Despachos: para cerciorarse de que efectivamente se han enviado las mercancías el cliente no se moleste.
Mercadeo: para informarle cuáles son los productos que interesan más a los clientes.
Contabilidad: para obtener datos de entrada y salida de documentos.
Personal: Para (a selección y contratación del personal del departamento así como lo referente a prestaciones sociales, vacaciones, salarios, estímulos especiales, etc.
Gestiones de recuperación de cartera a través de:
Cobranza corriente.
Cobranza administrativa especial, que está conformada por: visitas del Gerente o Jefe de Cartera en casos especiales a deudores; vigilancia de los créditos vigentes, de las garantías, arreglos especiales, refinanciaciones, prórrogas, etc.
Cobranza Jurídica: Gestiones efectuadas por el departamento jurídico de la empresa o por los abogados externos.
Control de pre-pagos efectuados por los clientes.
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5.10. EL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE CARTERA
El número de personas que deben conformar el Departamento de Cartera depende del tamaño de la empresa, y del número de dientes que tenga.
Como norma general debe aplicarse según criterio del Gerente de Cartera, contar con un grupo de personas preparadas y suficientes para cumplir con su principal tarea, que es analizar detenidamente la situación de la cartera e implantar los correctivos necesarios para mejorar la situación.
Cuando el número es grande de cobradores se debe contar con Supervisores, responsables de un grupo. Ellos serán los directos responsables del trabajo, la orientación y capacitación de tos cobradores.
Por cuanto una efectiva administración se logra a través de las personas, el Gerente de CARTERA debe establecer y mantener un control básico sobre la selección, remuneración y desarrollo de tos funcionarios del departamento.
Muchas veces las fallas en el personal pueden resultar por el descuido de los principios fundamentales.
Una buena administración de personal supone elegir a la persona debida en el cargo debido y con la debida remuneración y con la debida satisfacción de sus expectativas- Es importante en la selección aplicar a tos candidatos aquellos "tests" que determinan no sólo la capacidad sino también el grado de honestidad ( especialmente con las personas que manejan dinero).
La empresa debe contar con el perfil de cada uno de los funcionarios del departamento de cartera, principalmente los del Gerente, Supervisores y cobradores.
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5.11. EL SUPERVISOR DE COBRANZA
Debe ser una persona que tenga no solamente los conocimientos básicos sobre administración de cartera y técnicas de cobro, sino además posea amplios principios sobre lo que es supervisar y los elementos de sicología, necesarios para poder conocer y orientar a los cobradores.
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5.12. PERFIL DE LOS COBRADORES.
Deben ser personas con buen nivel académico y de extracción social media, por lo menos; con suficientes capacitación, que haga de ellos verdaderos profesionales y no unos mensajeros o recoge-cheques.
Si de algunas cualidades debemos hablar en especial, deberíamos referirnos a las Relaciones Humanas y a la Seguridad en sí mismos, nacida del conocimiento del valor intrínseco de la persona humana.
Entrenamiento del personal.
La Organización de la cartera exige una administración profesional, debido al continuo crecimiento de la importancia de la cartera y de las cobranzas. El Gerente de Cartera no debe conformarse con la contratación de personal calificado en el cargo; también debe tener en cuenta que, por diversos motivos, tales como los cambios de sistemas, desarrollo tecnológico, etc, estas personas deben actualizarse permanentemente. El contar con personas de alto nivel permitirá una mayor productividad, lo cual redundará en el beneficio general de la empresa.
En cuanto a la capacitación de los cobradores deben recibiría completa no solo en lo que trate a técnicas de cobro sino la misma inducción que reciben tos representantes de ventas. El cobrador debe saber de los productos que vende su empresa, ya que muchas veces los argumentos para no pagar se basan en la calidad, valor, descuentos, etc y si et cobrador no tiene un amplío conocimiento sobre estos temas, no sabrá como responderle a las objeciones y no logrará et pago.
La capacitación, cualquiera sea el tema que se trate, nunca debe dejar de lado e! aspecto humano de los participantes, de quienes debemos lograr que sean, antes que técnicos, hombres integrales, por esta razón se debe cuidar también del aspecto espiritual.
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5.13 LA REMUNERACIÓN DEL COBRADOR
Uno de los más frecuentes y extendidos reclamos hechos por los Cobradores es el referente a (a remuneración: se sienten mal pagados. Juzgan que la importancia y la dificultad inherentes a su trabajo no son debidamente recompensadas. Esto - lamentablemente - es cierto. S e dice que Ventas y Cobranzas son tos dos pulmones que oxigenan la compañía, pero parece que muchos Ejecutivos no lo ven así: si comparamos la situación económica y la posición del Vendedor con la del Cobrador. Se invierten grandes sumas de dinero en sus salarios, bonificaciones e incentivos de toda clase. No así con el cobrador.
Si planeamos que el cobrador idóneo y capacitado es realmente un profesional, su remuneración debe ser acorde con esta situación. Una vez más debemos recordar que para bien de la empresa debemos dar a los cobradores la importancia que se merecen. Pues la valoración del trabajo del Cobrador se basa en el aprecio de él como persona y de su trabajo.
Salario: Se hace necesario distinguir entre quienes han adquirido un título profesional y quienes tan solo cuentan con una preparación a nivel de secundaria o primaria. En cada uno de estos casos obviamente (a remuneración es diferente, pero en todos los casos el salario deberá estar conformado por un básico y un porcentaje sobre lo recaudado; pero este porcentaje sirve de estimulo para que se trabaje en tiempo fuera de horario como muchas veces es necesario hacerlo. El porcentaje variará según las características de la cartera: número de clientes, edad de vencimiento, extensión de zonas por visitar, monto de la cartera, garantías, etc... ya que estas características determinan la dificultad del cobro y por consiguiente el trabajo desempeñado por el Cobrador.
Estímulos. Eventos donde se estimule al cobrador entre grupos, ya que ayuda a la cohesión, no entre personas ya que engendra enfrentamientos, deslealtad. Por ejemplo eventos deportivos donde los premios se los repartan.
Otros estímulos: Becas para estudio, Ascensos. Delegación de responsabilidades, Facultades especiales.
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5.14.PERFIL DEL COBRADOR PROFESIONAL
Un verdadero cobrador debe ser un profesional, lamentable no hay en abundancia pues la mayoría son recoge-cheques.
Las cualidades son parecidas a los del vendedor, pues es el que vende la idea de pagar a tiempo.
Los buenos cobradores se hacen mediante esfuerzo persona! (estudio, experiencia, etc.,.)
Las principales cualidades con que debe contar un cobrador son:
Confianza en sí mismo. Que nace del conocimiento que tiene de su valor como ser humano, respeto por la propia dignidad y la de los demás.
Iniciativa; Hacer en el momento preciso sin esperar orden del superior
Prudencia.
Puntualidad
Constancia
Presentación Personal Adecuada,
Espíritu de Colaboración
Conocimientos de sicología-
Lealtad a su Empresa
Cultura Adecuada
Facilidad de expresión
Memoria.
Inteligencia
Conocimiento: de sí mismo, de sus clientes, de su empresa, Técnicas de Cobranza, de Relaciones Públicas.
Vocación.
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5.15. RELACIONES ENTRE CARTERA Y LOS DEMÁS DEPARTAMENTOS
Con Ventas:
Tener claro el concepto de que ventas responden a intereses de clientes, que requieren rapidez en el trámite de sus solicitudes de crédito.
Contar con investigadores de créditos responsables y eficientes, que estudien a fondo los estudios, los cuestionarios y hagan reportajes fidedignos y documentados.
No tener la mentalidad de que solamente se puede dar crédito a clientes triple A.
No suspender el crédito a un cliente sin notificarlo a ventas y sin haberle dado a ese departamento la oportunidad de conseguir el pago.
No tratar Al solicitante de crédito como a quien pide un favor, sino como a quien viene a comprar un servicio.
Jamás desacreditar a Ventas. Se deben ventilar internamente los problemas.
No juzgar a tos vendedores como ignorantes en asuntos de crédito.
No analizar la solicitud de crédito únicamente por el potencial de hoy sino enfocarlo hacia un futuro pues puede convertirse en el cliente más importante de la empresa.
Visitar personalmente a los clientes más importantes.
Organizar el departamento de tal manera que las solicitudes se tramitan lo más rápido posible.
Participar en reuniones de Ventas para comprender mejor la problemática de este departamento.
Explicar el por que del rechazo de una solicitud para poder dar explicación al cliente.
Orientar a los clientes con sentido de relaciones públicas y de aprecio sobre las políticas de crédito.
Analizar con criterio de ventas la solvencia del cliente y establecer los cupos.
No considerar a) vendedor que insiste en la aprobación de un crédito como impertinente sino como interesado en efectuar la venta.
Establecer formatos, y modelos que agilicen y flexibilicen los trámites, las revisiones de tos cupos, etc.
Confiar en las razones expuestas por ventas y conferirte responsabilidades en el manejo de clientes difíciles.
Informar periódicamente sobre principales fallas en selección de clientes.
Con Cobranzas.
Suministrar información sobre los clientes.
Suministrar toda información que ayude a la recuperación de cartera y que se torne rápida, segura y económica.
Colaborar con vendedores en casos especiales para cobro de cuentas de difícil cobro.
Con Sistemas:
Suministrar pronta y verazmente información necesaria para que se pueda realizar eficientemente su trabajo.
Sugerir programas que ayuden a la correcta administración de la cartera (planeación, organización, dirección y control).
Con Relaciones Públicas.
Cuidar la imagen de la empresa con tos clientes.
Comunicar lo que los clientes piensan positiva o negativamente de la empresa.
Sugerir planes o programas que mejoren la imagen de la empresa.
Con Financiera:
Colaborar par que se cumplan metas fijadas por este departamento.
Observar fielmente las normas trazadas por este departamento.
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5.16. EL CONTROL EN EL DEPARTAMENTO DE CARTERA
Controlar es vigilar que los resultados prácticos se conformen lo más exactamente posible con los planes.
Lo anterior implica el siguiente proceso:
Conocer los objetivos.
Conocer las motivaciones que tiene el personal para alcanzarlos.
Comparar los resultados con tos planes.
Identificar las desviaciones.
Averiguar sus causas.
Poner en práctica acciones correctivas necesarias tendientes a lograr objetivos.
El control es un estimulante para alcanzar no sólo los objetivos empresariales sino los individuales de autorrealización y de satisfacción en el trabajo.
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5.17.OBJETIVOS DEL CONTROL DE LA CARTERA
La función primordial del control de Cartera es lograr su recuperación rápida, segura y económica.
Para lograr lo anterior es necesario contar con un plan que comprenda desde la concesión del crédito hasta la cobranza jurídica.
Con este plan se deben formular ciertos objetivos que orienten el control de la cartera y al mismo tiempo permitan informar corregir o acentuar ciertos aspectos del plan formulado.
Los objetivos más importantes de este control son:
Revisar la fiel aplicación de los estímulos: Si la empresa cumple con la aplicación de los diversos estímulos y se palpa un mejoría en la recuperación se podría estudiar modificaciones tanto en el proceso de cobranza como en el otorgamiento de crédito con fines de aumentar ventas con mayores riesgos.
Realizar correctamente el plan financiero: Una de las más sanas y principales fuentes de financiación es la recuperación con utilidad de los dineros por créditos otorgados.
Ajustar la política de crédito a las posibilidades de la empresa.
Evaluar cambios en las políticas de cobranza administrativa y prejudicial
Analizar los costos de operación
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