ESTRATEGIAS INNOVADORAS
INTRODUCCIÓN
Según Michael Porter, una acción será estratégica si no es esperada por los competidores. Este opina que estrategia es; seleccionar diferentes formas de competir que los rivales (vale aclarar que no sólo por ser diferente es ganadora, pero si la estrategia es esperada por sus competidores entonces en esencia no es estratégica).
Esto no lleva a que una Estrategia Verdaderamente efectiva debe ser innovadora, en consecuencia, es necesario que los ejecutivos de la empresa identifiquen cuáles son sus paradigmas dominantes, para después moverse a un diferente marco mental que les permita seleccionar estrategias innovadoras, replanteadoras de la industria y ganadoras.
PROCESO DE PLANIFICACIÓN
El proceso de planeación no será estratégico si no se cuestionan las creencias básicas de los empresarios y directivos del negocio. Por eso, enseñar y/o aprender la verdadera planeación de estrategias no es nada sencillo: es indispensable que rompamos con formas de pensar muy arraigadas en nosotros mismos. Además, se requiere vencer dos grandes problemas (Michael Porter):
• Pensar que podemos diseñar estrategias ganadoras con una planeación estratégica llena de patrones (recetas de cocina o formularios preestablecidos para llenar los espacios en blanco), que tradicionalmente se utilizan en las universidades y por algunos consultores empresariales.
• Pensar que las estrategias surgirán de la “inspiración” basada en la experiencia de los altos ejecutivos. Muchos creen en forma equivocada que planeación estratégica equivale a retirarse un fin de semana para llevar a cabo sesiones tipo “lluvia creativa de ideas”. La realidad es otra: a medida que se tiene información de mayor valor, la probabilidad de planear y diseñar estrategias ganadoras es mayor.
Así pues, existe una correlación entre el grado de conocimientos, la información de valor que se tiene, y la posibilidad de generar mejores estrategias. Sin embargo ese conocimiento clave no se obtiene en forma fácil ni instantánea, aunque superficialmente así lo parezca.
Es por tanto imprescindible balancear dos aspectos que parecen antagónicos: por una parte se requiere analizar lógicamente muchos datos para convertirlos en información crítica de valor; por la otra es necesario ser capaz de salir de esa lógica para estar en posibilidad de encontrar estrategias creativas (pero no por ello sin sustento).
LA COMPETITIVIDAD
La competitividad y la necesidad de innovar para continuar y seguir creciendo en el mercado actual y futuro, son conceptos que se manejan a diario en muchas empresas, pero que no siempre se llevan realmente a cabo, bien porque, sencillamente, no se distinguen en la práctica por emprender diversas acciones que supongan un reconocimiento por parte del mercado de estos aspectos, o bien porque no lo hacen de manera suficiente, asumiendo por lo general, más costes que la competencia traducidos posteriormente en salidas de la empresa del sector. Aprender a innovar para competir tiene que ser el primer objetivo que se debe marcar cualquier organización.
En un entorno abierto y flexible y que cambia a grandes velocidades, nos encontramos básicamente dos tipos de empresas: las que son pioneras y lanzan al mercado múltiples productos nuevos porque así lo entienden en su filosofía y estrategia, y las que se van adaptando a las nuevas tendencias para sobrevivir en el mercado. Pero no todo es tan fácil y ni a través de esta sencilla clasificación se pueden distribuir todas las empresas. Algunas son totalmente innovadoras, otras lo son puntualmente, otras intentan que así lo piense el mercado (son muchos los productos que se lanzan bajo el lema de nuevo y en la práctica no lo son) y otras se preparan para copiar cualquier nuevo producto, estrategia, modo de distribución o publicidad que haga la competencia, y más cuando es el líder. Todas estas posturas pueden tener un cierto éxito o un inevitable fracaso, puesto que son muchas las variables que intervienen en conseguir lo primero, a veces explicando a posteriori cómo influyeron.
Lo cierto es que, nuestra sociedad se va nutriendo de esas pequeñas y grandes innovaciones que hacen las empresas. Innovar es para muchas como respirar, y siempre le quedará al innovador nato el poder prepararse bien para competir, puesto que si es el primero, el potencial lo tiene, pero le falta lo más complejo aún si cabe, el desarrollarlo. Como se comentará posteriormente, según afirma Teece (1990) un rápido segundo o incluso un lento tercero, pueden incluso superar al innovador, perdiendo su situación privilegiada en el mercado.
Pero no sólo la facilidad de imitar puede ser un impedimento para muchas empresas a la hora de innovar, a pesar de que el entorno descrito impulse a muchas hacia la innovación como la forma de encontrar la diferenciación, sino que también los beneficios extraordinarios derivados de un producto actual de la empresa pueden retrasar el lanzamiento de otros nuevos (Kamien, 1989) acomodándose con lo que ofrece al mercado y alejando su planteamiento del inicial.
Es por ello que, en ocasiones, las innovaciones surgen para otros sectores de actividad atípicos para la empresa, lo que puede conllevar a una excesiva diversificación y a competir con productos en ambiente de inexperiencia. Aquellas organizaciones de nueva creación, al no encontrarse en la situación de tener que sustituir sus productos, consiguen ser en un principio más flexibles, pero pueden caer a medio plazo en los mismos errores que una de mayor antigüedad.
Puede llegar a ser paradójico el que las organizaciones estimen más conveniente imitar que crear, cuando saben que la innovación es un factor estratégico clave en el mercado; en este caso no nos referimos a una estrategia basada en el benchmarking que le pueda dar información sobre lo que hace la competencia con un fin posterior de incluso mejorar lo que hace, sino a todas aquellas empresas que en su filosofía no está presente la innovación.
LA FIGURA DEL CLIENTE Y LA INNOVACIÓN
La necesidad de olvidarse de desempeñar las distintas funciones siguiendo un método clásico lineal, donde el producto va pasando sucesivamente por los distintos departamentos, es una condición mínima que debe cumplir toda empresa innovadora (Kline y Rosenberg, 1986). Es imprescindible un trabajo en equipo, de personas con distinta formación y que desempeñan varias funciones, pero con una idea clara: crear valor comenzando por la generación de nuevas ideas. Al final el punto de mira de todos debe ser el cliente; si bien para lograrlo no hay un único camino y nos encontramos con varias situaciones distintas, donde:
En cualquier caso, el cliente debe ser el centro de toda innovación descrita, y el último paso es conseguir que adopte el cambio de una forma repetida para aquellos productos de compra frecuente y más esporádica para el resto. Se afirma que un proceso de innovación no acaba con la primera compra del producto, sino que depende por tanto de las características de éste. Entre las diversas cualidades del producto que influyen en la velocidad del proceso de adopción, se destacan como fundamentales las siguientes (Shoell y Guiltinan, 1988):
La relación de la empresa con el cliente no acaba con la compra del producto. Dentro de la empresa, el servicio postventa ha ido asumiendo más protagonismo, y ha hecho que esté diluido en toda la organización. La filosofía empresarial de "crear una cartera de clientes fieles", ha hecho que del clásico servicio que se ocupaba de la recepción y tramitación de las quejas, se pase a una cultura de la proactividad absoluta, tomando la iniciativa antes de que al cliente le surja un inconveniente o una necesidad. Acciones sencillas como avisar antes de que se le acabe la garantía, revisiones gratuitas del producto, avisos de detección de fallos, etc. y otras más complejas como conocer perfectamente los gustos y preferencias de los clientes, son fruto de esta nueva mentalidad.
Este planteamiento supone una gran coordinación interna dentro de la organización: la imagen de la empresa se pone en evidencia cuando el cliente recibe una llamada para iniciar una de estas acciones y se encuentra con que está muy disconforme con el producto que compró o tiene presentada una reclamación. ¿Se encuentra preparada para afrontar la dificultad?¿Por qué no tenía conocimiento de lo que le estaba ocurriendo? ¿Cómo es posible que quiera pasar a un nivel superior con su cliente siendo proactiva si resulta que ha descuidado lo más básico? En cualquier caso, no se trata de "colocar productos en el mercado", porque si bien las ventas a corto plazo se incrementan, la satisfacción y la fidelización de los clientes se pierden; es por ello que previamente se debe tener un clara visión de empresa, y siempre preguntarse ¿prefiero una venta o un cliente?
La propia cultura innovadora hace que se impregne en la empresa la mentalidad de aprender y entender que hasta una queja es un regalo que hace un cliente para mejorar o rectificar fallos, aunque es conveniente abrirlo con cuidado y ver qué hay dentro (Barlow y Moller, 2004). Si una de las mayores fuentes de inspiración debe ser el propio cliente, siempre es conveniente preguntarse: ¿le será de utilidad?.
En este sentido, se pueden encontrar formas cada día más evolucionadas de colaboración con el consumidor. La implantación de la figura del cliente-guía va en esta dirección y tiene su base en introducirlo desde el principio en los procesos de investigación.
CUANDO LA INNOVACIÓN CAUCA SE CONVIERTE EN PASADO
El ciclo de vida del producto tiene la utilidad de ir presentando a la empresa las distintas fases que van transcurriendo desde que se lanza por primera vez en el mercado hasta que finaliza su comercialización. Aunque existen múltiples excepciones de productos que no se acogen al modelo clásico, es una ayuda para ir describiendo la estrategia a emprender en cada fase. Cómo superar, evitar o no caer en el declive cuando la innovación comienza a dejar de serlo, es la realidad a la que tienen que enfrentarse todas las empresas si no quieren ver cómo desaparece definitivamente el producto en el mercado, aunque a veces sea inevitable.
En ocasiones, otras innovaciones surgidas desde la competencia, hacen que cada vez se llegue antes a esta situación tan poco deseada.
Prepararse para no desaparecer debe ser objetivo, aunque no nos referimos a quedarse anclados en el pasado, cayendo en una miopía comercial comercializando un producto superado, donde éste es el punto de mira en lugar de la necesidad que satisface, sino en apostar por la innovación desde el interior de la empresa. Cuando el producto es maduro en el mercado, los clientes que lo compran son generalmente la "última mayoría" siendo otro motivo que justifica que la estrategia comercial ha de ser distinta que al principio o que tiene que entrar en otra fase si quiere llegar a este otro tipo de cliente.
El problema surge cuando la empresa no es consciente de que la innovación ya no se define como tal, bien porque ha sido superada por otra o porque sencillamente no se estimó que iba a suceder. En estos casos y ante el elemento de incertidumbre, la organización no se encuentra preparada para continuar compitiendo, o lo que hace es "acelerar repentinamente el paso" hacia la imitación de lo que hacen otras empresas. En cambio, cuando sabe que está próximo el fin de su novedad, puede adaptarse a los cambios o incluso provocarlos si está en condiciones de obtener de nuevo ventajas competitivas.
Esta segunda situación favorable es la que consigue que la empresa se distinga en el futuro por "ser totalmente innovadora y no por haber tenido un producto innovador".
Por tanto, cuando la empresa interioriza dentro de sí el proceso de innovación y las novedades las entiende como medios que deben ser sustituidos y no como fines, el que dejen de serlo es sólo la consecuencia del proceso y un paso más para continuar innovando. De lo contrario, también la empresa puede dejar de existir y desaparecer junto con su preciada pero ya inexistente novedad.
En estos casos, el cliente también dictamina cuándo la novedad tiene que finalizar, si bien se encuentra influido directamente por la aparición de otros productos que surgen en el mercado. En ocasiones, las empresas según se describirá posteriormente, se encuentran en la situación de tener que hacer grandes esfuerzos para concienciar sobre la superación de una tecnología y los beneficios que conlleva la última, convenciendo a través de las mejoras que presentan y haciendo que los consumidores decidan que comience el fin de un producto.
Pero, por otra parte, el paso del tiempo y el habituarse a la innovación, hace que pase de tener un producto incrementado a un producto esperado (Levitt, 1980). El consumidor no se sorprende por encontrarse "la novedad", sino que lo da por hecho y se defraudará en el caso de que no esté. Airbag en los automóviles, teléfonos móviles con acceso a internet, son ejemplos de cómo cada vez en menos tiempo las nuevas creaciones se convierten en productos esperados.
LA PERSONALIZACIÓN DE SERVICIOS
La búsqueda de la diferenciación con respecto a la competencia en la mente del consumidor, está llevando a muchas a dedicar todos sus esfuerzos a sus mejores clientes, "los VIP", ofreciendo servicios personalizados donde la atención prestada sea difícil de imitar. Encontrar qué se le puede ofrecer al cliente que genere valor es el nuevo paradigma comercial.
Los medios más habitualmente empleados para llegar al cliente, están derivándose hacia el "Marketing uno a uno", donde a cada uno se le debe ofrecer un producto hecho a su medida, respondiendo a cuestiones como: ¿qué características valora más del producto? ¿necesita asesoramiento? ¿dónde lo desea poseer y consumir?
CONCLUSIONES
La importancia de las innovaciones en las empresa, independientemente de su tamaño, esta destinada al cliente final como el centro de las innovaciones.
Para innovar, lo primero es adaptar la organización, rompiendo con los antiguos paradigmas que dificultan el impulsar una nueva filosofía y cultura empresarial.
Por otra parte, dado que las estrategias de Marketing se dirigen cada vez más a la personalización, se necesita que todas las variables se deriven hacia este planteamiento, puesto que innovar no es sólo en los productos, sino en la forma de distribuirlo, en cómo darlos a conocer, etc. y hasta en los propios conceptos empresariales.
Todas las empresas innovadoras pasan por una fase de declive de sus productos, pero el objetivo es que éstos sean medios, no fines. Incluso, desde la propia empresa surge la iniciativa de lanzar una novedad que supera a la que comercializaba con anterioridad, teniendo que enseñar y concienciar a su mercado sobre las ventajas que supone el adoptarlo, lo que no siempre es fácil.
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