REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD YACAMBÚ - CONVENIO UNET
DOCTORADO EN GERENCIA
FASE III
Línea de Investigación: Gerencia y Prospectiva
para
MOMENTO 2:
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL FOMENTO DE
Autora: Onelymar
Salas
MARCO TEÓRICO
Este es uno de
los apartados de cualquier investigación que se pueden considerar de
fundamentales y como su titulo lo indica, constituye eso, las bases para
sostener lo que se produzca y las acciones, teorías e innovaciones que resulten
de la misma. Por eso, en concordancia con Sabino (2000) ningún hecho o fenómeno
de la realidad puede abordarse sin una adecuada conceptualización; en ese
sentido, el investigador que se plantee
una problemática a indagar, no lo hace en el vacío, sino que siempre parte de
ideas o informaciones previas, de referentes teóricos y conceptuales.
Es probable que
inicialmente no tengan un carácter preciso y sistemático, pero a medida que se
avanza en la investigación, el propio proceso va dando las pautas para que se
reafinen y se hagan más rigurosos los conceptos existentes, a medida en que se
profundice en las características de los objetos en estudio y se los vaya
conociendo mejor. Esa es la finalidad de las bases teóricas; las cuales se
inician con la búsqueda de investigaciones previas en las que se investigan problemáticas iguales o
parecida, conforman los denominados antecedentes.
Determinación de los
Antecedentes
La búsqueda de los antecedentes para la
presente investigación se hizo un poco difícil, tomando en consideración el título del la tesis;
hasta el momento no se encontró sobre la cultura tributaria y el desarrollo de
estrategias para la formación del contribuyente. Por consiguiente, se tuvo que
desglosar para hacer la búsqueda por separado: De tesis que hablaran de la
cultura tributaria por un lado y estrategias gerenciales para la formación del
contribuyente, por el otro o sobre estrategias gerenciales; o sobre formación o
capacitación del contribuyente. Se encontró muy poco en lo que respecta con el
nivel de doctorado. Es probable que la búsqueda no fuera lo más exhaustiva
posible, por eso reduciendo más el campo de búsqueda se encontró lo siguiente:
Lugo, J. (1999). En su trabajo de grado
denominado “Problemática en
La vinculación del trabajo presentado con
la investigación que se pretende realizar estriba, fundamentalmente en el
aspecto de planificación estratégica, en cuanto el trabajo a presentar propone
estrategias gerenciales y el que se data
como antecedente habla de modelos de planificación estratégica, brindando una
gama de posibilidades presentada s en otras latitudes que pudieran servir para
aplicar en le país.
Igualmente, Requena
(1996) en el trabajo de grado denominado “El Control Fiscal de
Por su parte, García y Otivar (2000), presentaron un trabajo ante
Igualmente, Mejías V.,
J.(2004) En Trabajo de Grado presentado
ante el Área de Estudios de Postgrado de
El mismo tuvo como objetivo principal, Diseñar una propuesta
gerencial para una efectiva participación de las comunidades en la gestión de
Con esta investigación la vinculación se establece en
el ámbito de la cultura comunitaria y de participación y en la presente se habla de la cultura
tributaria que es también una forma de participación ciudadana; aporta a demás
técnicas gerenciales de hacer efectiva dicha participación. Igualmente
establece un conjunto de estrategias gerenciales que pueden servir de guía y
modelo de las estrategias que se pretenden desarrollar en este trabajo.
En ese
orden de ideas, Cadagán G., M. (2003) Presentó un
trabajo ante
El tipo de
investigación se encuentra enmarcado en la modalidad de proyecto factible, con
diseño de investigación de campo, a nivel de tipo descriptivo. La muestra
seleccionada para la realización del diagnóstico fue de un total de 36
empleados y las técnicas utilizadas fueron la revisión documental, la
observación directa y la encuesta. Luego de finalizado el diagnóstico se
concluyó, que se amerita el diseño de estas estrategias, de manera que sirvan
de apoyo a
Bases Teóricas
De acuerdo con el título y el objetivo principal de investigación se determinan los
principales conceptos, definiciones y teorías que sustentarán la investigación en sus diferentes posturas,
interpretaciones y análisis a los que se llegará. Al
respecto, Sabino (2000) aclara: “El cometido de las bases teóricas es situar
nuestro problema dentro de un conjunto de conocimientos –sólidos y confiables-
que permitan orientar nuestra búsqueda y nos ofrezcan una conceptualización
adecuada de los términos que utilizamos” (p.70) Así, los aspectos que se
desarrollarán son
En relación a las fuentes que proveerán
la información necesaria y pertinente, para el desarrollo del trabajo en curso,
inicialmente y para efectos de este informe se relacionarán las fuentes
secundarias basadas en la documentación impresa buscada y obtenida por diversos
medios, entre ellos, además de los textos relacionados, consultas a expertos
por medios escritos y la información obtenida por medio de las consultas a internet.
Por su parte, las fuentes primarias se
estarán sustentando según autores como Sabino (2000), Hurtado y Toro (1999),
Martínez (2000) expertos en metodología de la investigación, tanto cuantitativa
como cualitativa, será la técnica de la observación participante por parte de
la investigadora y en la técnica de la entrevista a profundidad que se hará a expertos en Derecho Tributario: en
Estrategias Gerenciales y a algunos gerentes y ejecutivos del organismo
representante del Fisco; y por supuesto a Profesores universitarios, como
garantes de las teorías más usadas y manejadas en las casas de estudios
superiores.
De las fuentes secundarias además de las
ya mencionadas anteriormente se tienen varias, la que se han consultado y
referido en este informe se
presentan al final del mismo, sin querer
afirmar que se agote la búsqueda necesaria. Se presentan a continuación algunos
principios, definiciones y teorías como fundamento epistemológico para el trabajo a desarrollar, con las cuales
se podrá dilucidar, con mayor claridad
la consecución del trabajo.
Previamente, es pertinente aclarar
algunos términos que se usaran en este
trabajo, para tener precisados los conceptos y definiciones que se emplearan en
el desarrollo del marco teórico. Entre otros se tienen:
Contribuyente: Es el obligado al cumplimiento de las prestaciones
tributarias y es sobre quien se verifica el hecho imponible.
Tributo, tributaria: Relacionado con el pago de impuestos. Hace referencia
a la cantidad de dinero que debe pagar un ciudadano al estado, mediante reglas
establecidas (Leyes, Códigos, Decretos, normas menores, etc)
para que pueda hacer frente a la carga y servicios públicos. Estos desgravámenes, se hacen en concordancia del usufructo que
obtiene el ciudadano en sus actividades laborales.
Impuesto: Consiste en la realización íntegra de los elementos
que constituyen el hecho imponible, realización que convierte al sujeto pasivo
en deudor de la hacienda pública aunque todavía por cantidad líquida. El sujeto
pasivo está obligado a presentar la oportuna declaración tributaria para que
Ingresos
Tributarios: Son prestaciones
comúnmente en dinero, que el Estado exige en ejercicio de su poder de imperio a
los particulares, según su capacidad contributiva, en virtud de una Ley, para
cubrir los gastos que demandan el cumplimiento de sus fines.
Teorías
gerenciales
Desde inicios de la administración se
propusieron un conjunto de teorías que fueron dando consistencia a los procesos
empresariales para mejorar el desempeño
de los gerentes, directivos y ejecutivos de las grandes y medianas empresas. A
medida que se fue avanzando, la praxis de la gerencia empresarial fue
transformándose y haciéndose más compleja por lo que ameritó que se siguiera
investigando, experimentando y mejorando las condiciones; esto a su vez produjo
la revisión de las teorías y concepciones propuestas y por consiguiente la
aparición de nuevas perspectivas para la administración gerencial y por ende de
nuevas teorías actualizadas. Son bastantes, pero aquí solo se tratarán
sintéticamente aquellas que se relacionen y aporten elementos para las estrategias gerenciales
que coadyuven a la formación de una cultura de tributación.
Al respecto, Douglas
Mc Gregor presenta una de
las proposiciones más acertadas y aún vigentes para los procesos
administrativos gerenciales para las empresas.La
teoría de Mc Gregor está
basada fundamentalmente en dos concepciones:
Primera: En la teoría de los valores y
acciones, de Marx Weber,
donde el autor afirma que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza
del comportamiento, determina sus acciones y procesos de ejercer el mando,
tomar decisiones y motivar.
Segunda: En la tesis de Abraham Maslov, sobre la jerarquía de las motivaciones. A partir de
estas bases hizo su clasificación de dos tipos de supervisores: El pesimista
tradicional o tayloriano con poca confianza en el
trabajador, al que coloca en la denominada teoría "X". El otro
supervisor es optimista, confía en el trabajador y piensa que el ser humano
tiene amor y se auto realiza en el desempeño de sus tareas, Este tipo de
supervisor constituye la teoría "Y".
Teoría "X" Mc
Gregor dice que las organizaciones tradicionales
parten de tres supuestos o postulados básicos para someter al hombre a la
organización y controlar su conducta: La gerencia es responsable de la
organización de los elementos de una empresa productiva, es decir, es
propietaria del dinero, material, equipo, personas, todo en interés de sus
fines económicos. Respecto a las
personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, como por
ejemplo hacer uso de la motivación, controlar sus acciones y también
modificando su conducta para ajustarlas a las necesidades de las
organizaciones.
Sin esta intervención activa de la
gerencia, las personas serían pasivas e inclusive renuentes con respecto de las
necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas,
controlarlas, es decir, sus actividades deben ser dirigidas.
Valores del supervisor: La teoría
"X" Sostiene que:
- El hombre medio es indolente por
naturaleza.
- Carece de ambición, le desagrada la
responsabilidad, prefiere que lo dirijan.
- Es intrínsecamente egocéntrico, e
indiferente a las actividades organizativas.
- Por naturaleza es reacio al cambio.
- Es crédulo, no muy vivo, presa fácil del
charlatán y del demagogo.
Actitudes derivadas
Mc Gregor sostiene que si los
supervisores piensan así, es lógico que su comportamiento con los dirigidos o
gobernados se rija por estos pensamientos a través de: Organizar el trabajo con
simples tareas y con tiempos y movimientos que es una filosofía de Taylor.
Controlar mucho al subordinado, para que
cumpla los estándares y metas.
Reglas sólidas de disciplina.
Lo que se espera al aplicar esta teoría:
No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades
aplicando la teoría "X", con la cual, los dueños de muchas empresas
se han enriquecido. Sin embargo, se limitan en su crecimiento y la solución de
sus problemas no son del todo buenas al no considerar todas las experiencias,
inteligencia y motivación de su personal. De acuerdo con las actividades de la
teoría "X" se obtendrá como máximo la producción planeada por el
supervisor, siempre y cuando el subordinado cumpla con su tarea perfectamente y
pueda ser previsto y ejecutado. Generalmente es lo que se presenta en la
administración pública, como organismos que presentan una estructura empresarial y que han ido adoptando
características gerenciales de la empresa privada y que por consecuencia deben también irse
adaptando a las mejoras que a estas les han sido productivas
TEORIA "Y" Respecto a esta
teoría, el autor sostiene que los descubrimientos teóricos modernos sobre la
motivación, explican las inexactitudes de la teoría "X" y lo que ésta
tiene de válido. Además estas teorías, dan base para nuevos modelos y patrones
que en el futuro podrán generar "estilos de mando" bajo valores
congruentes en el comportamiento real del hombre, lo que genera un trabajo
altamente productivo. Así mismo, plantea los siguientes Supuestos:
En la sociedad industrial, las
organizaciones sólo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus
necesidades primarias o básicas, las fisiológicas y de seguridad, cuando mucho.
Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo
organizacional, porque de acuerdo con Maslow: Una
necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta.
El hombre cuya necesidad se frustra, está
enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendrá consecuencias en su
conducta. “Nos equivocaremos si atribuimos su pasividad resultante, su rechazo
a aceptar responsabilidad, a su naturaleza humana" intrínseca. Estas
formas de conductas, son síntomas de enfermedad de privación de sus necesidades
sociales egoístas y de Autorrealización.
De ahí que sea necesario, proponer los Valores del supervisor:
Por las razones expuestas, sostiene Mc Gregor, que es indispensable
que se busquen fundamentos para que sostengan la ideología de los supervisores
para que tengan actitudes congruentes con las necesidades actuales y con la
naturaleza humana.
Estos fundamentos pueden resumirse como:
El ser humano tiene iniciativa y es responsable. Desea cooperar y lograr objetivos que
considera valiosos. Es capaz de
autocontrolarse y autodirigirse. Actualmente aprovecha una mínima parte de sus
capacidades y está limitado por las demás, aún vigentes. La teoría
"Y" es fundamentalmente un proceso de crear ambientes
organizacionales adecuados que permitan dar la oportunidad de que el hombre
contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas.
Surgen, entonces, las llamadas “Actitudes derivadas”:
Obviamente la nueva filosofía originará las siguientes actitudes de los
supervisores: Los supervisores crearán ambientes propicios para que los
subordinados contribuyan con todo su potencial a la organización. Fomentarán la toma de decisiones con los
subordinados.
Permitirán que sus colaboradores amplíen
permanentemente su autodirección. De todo lo anterior
se derivan los Resultados esperados, si los supervisores cambian y los subordinados
cumplen, es lógico esperar resultados
como la calidad de las decisiones en las actuaciones mejorarán por las
aportaciones de los subordinados. Los subordinados ejercerán sus
potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que consideran valiosos
para la organización. Su satisfacción se incrementará como resultado de su
propia contribución. Es decir, se producirá la siguiente secuencia: “Participación---->
Mayor producción----> Satisfacción”.
Las dificultades de implantación, de esta
teoría, surgen obviamente, porque Mc Gregor elaboró un modelo ideal de dirección que no es fácil
de poner en práctica debido a la mentalidad del supervisor y del trabajador,
ambos, tiene patrones de conducta diferentes entre sí y al mismo tiempo han
estado vigentes durante muchas generaciones. Los trabajadores están
acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen y repriman en la
realización de sus necesidades sociales, del ego y de autorrealización. Después
de generaciones sujetas a estas condiciones, no se puede esperar el cambio de
la noche a la mañana, sino mediante pasos pequeños. Mc
Gregor, no presenta su tesis como una recta infalible
que se deba de aplicar mecánicamente. Sostiene que la única vía para el cambio
es la utilización de alguna práctica administrativa que permita la mayor
participación del elemento humano en las organizaciones, por objetivos según la proposición de Peter
Druker, porque es un buen paso para poner en
práctica, aunque parcialmente, la filosofía de esta teoría. (Flores M., O.
2005)
Lógicamente no puede faltar aquí un
sencillo recuento, como base fundamental de todas, la teoría clásica de
De acuerdo con Taylor, la eficiencia en
las organizaciones se obtiene a través de la racionalización del trabajo del
operario y en la sumatoria de la eficiencia individual. Sin embargo, en la
teoría clásica por el contrario, se parte de un todo organizacional y de su
estructura para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas, fuesen
ellas órgano o personas. Pero Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser
dividida en seis grupos: 1.- Funciones técnicas, relacionadas con la producción
de bienes o servicios de la empresa. 2.- Funciones comerciales, relacionadas
con la compra, venta e intercambio. 3.- Funciones financieras, relacionadas con
la búsqueda y gerencia de capitales. 4.- Funciones de seguridad, relacionadas
con la protección de los bienes y de las personas. 5.- Funciones contables, relacionadas
con los inventarios, registros, balances, costos y estadísticas. 6.- Funciones
administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de
ellas.
Para aclarar lo que son las funciones
administrativas, Fayol define el acto de administrar con
acciones como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los
elementos de la administración. Estos
mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser
encontrados en cualquier área de la empresa, es decir, que cada cual desempeña
actividades de planeación, organización, dirección, control…, como actividades
administrativas esenciales. Así, desglosando estos elementos se tiene
En la organización lineal, los órganos
que componen la organización siguen rígidamente el principio escalar –
autoridad de mando. Sin embargo, para
que los órganos de línea se puedan dedicar exclusivamente a sus actividades
especializadas, se hace necesario contar con otros órganos encargados de la
presentación de servicios especializados extraños a las actividades de los
órganos de línea. Esos órganos que
prestan servicios se llaman de “staff” o de asesoría los cuales proveen
servicios, consejos, recomendaciones, entre otros. Los órganos de staff no obedecen al principio
escalar ni poseen autoridad en relación a los órganos de línea. (Chiavenato, Idalberto 2003)
La postmodernidad
no podía dejar de estar presente con una
propuesta que revolucionó el concepto administrativo de la gerencia
empresarial; dentro de ese paradigma propio de las postrimerías del siglo XX
surge la llamada Reingenieria (BPR: Business Process Reenginering) Corriente o escuela del pensamiento
administrativo, producto del postmodernismo industrial. Se inicia en Estados
Unidos en la última década del siglo XX.
Tiene como planteamiento fundamental superar los supuestos tradicionales sobre
como hacer las cosas en las organizaciones, con énfasis en los negocios, para
encontrar mejoras espectaculares que les
permitan a las empresas desarrollar ventajas competitivas difícilmente
superables, o recuperarse ante las crisis económicas por falta de
competitividad.
2.- Rediseño: Establecer los nuevos
procesos por medio de la nueva tecnología y reestructurar la empresa. Se apoya
en el mapping
o técnica de “diagramación” de procesos y relaciones de la empresa con clientes
en términos y símbolos sencillos. Dos principios rigen el rediseño, el primero
en la simplificación del negocio a su
máxima expresión para poder hacer hojas, portales, ligas, y dar la información
al usuario en tiempos record para que pueda
avanzar conforme a su necesidad en el proceso; el segundo es la difusión
masiva. Así, simplificación y difusión rigen el rediseño de los procesos. 3.-
Puesta en marcha: Con estándares e indicadores rigurosos de productividad y
calidad para potencializar el negocio. En ese
contexto, es muy importante iniciar la reingeniería en los procesos clave,
conocer la rentabilidad de cada fase del proceso con el fin de buscar donde
esta la mayor ventaja para la empresa, económica y competitivamente hablando.
:( Michael Hammer &
James Champy, 1994)
La
reingeniería y su relación con la mejora continua (mc)
La reingeniería es uno de los últimos intentos de mejorar la
gerencia de las empresas y darles un
toque de adaptación a las nuevas teorías empresariales para hacerlas más
eficientes y eficaces; es un cambio
brusco tecnológico en el que tarde o temprano las empresas deben
participar. Sin embargo la mejora continua es una técnica de “avance lento”
pero seguro, de ahí que muchas empresas
prefieran ir incorporando la nueva tecnología mediante programas de mejora continua en forma
constante, con el riesgo de quedarse rezagada durante ciertos periodos de
tiempo y perder oportunidades de
negocios. Prefieren un paso lento, pero seguro. Se dice que la reingeniería es
un cambio a saltos, mientras que la mejora continua es un cambio paso a paso.
Daniel Morris
y Joel Brandon, (1994.)señalan siete habilidades básicas para conducir un proceso de
reingeniería: 1) Habilidad para analizar los procesos con objetividad, con
métodos y sistemas para definir con claridad el producto, misión del mismo y
del negocio, indicadores de la calidad y cada fase del proceso; así como
la creatividad para buscar oportunidades de eliminación de operaciones, sin
afectar la satisfacción del usuario. 2) Habilidad para hacer el cambio en
paralelo, coordinando las cuatro fuerzas del cambio: a) Competencia. Benchmarking,
observar como lo hacen los otros, donde están sus ventajas competitivas y
comparativas. No necesariamente para copiar, sino para crear dichas ventajas.
La reingeniería no es copiar, es crear. Frecuentemente, se escucha en los
medios empresariales que debemos copiar ciento por ciento los sistemas
estadounidenses y no permitirles
introducir ningún cambio.
b) Regulación. Aspectos legales del
cambio, regulación laboral y ecológica, impuestos, entre otros. c) Tecnología.
Cambios en las maquinarias o aparatos del control, computadoras, forma de hacer
las cosas. Aquí entra el análisis de los procesos manuales, mecánicos y
automatizados de toda la operación.
d) Mejoras internas. Estructuras
administrativas, capacitación y adiestramiento, registros de formación más
sencillos.
3)
Habilidad para no soltar el paso. Muchos cambios deben ser introducidos
durante periodos largos para consolidarlos, no son mágicos
ni “llamaradas de petate”; poco a poco, pero
sin aflojar la marcha.
4)
Habilidad para evaluar el impacto. Para lograrlo hay que tener una
visión totalizadora de la empresa: operación, administración y
comercialización.
5)
Habilidad de visualización de los cambios del medio ambiente. Para
desarrollar estas dos ultimas habilidades, es necesario saber trabajar
escenarios y simular la operación del negocio en cada una de las posibles situaciones que puedan
presentarse.
6)
Habilidad para hacer y planear al mismo tiempo. O sea, no se debe
planear sin actuar o hacer sin planear.
7)
Habilidad para correlacionar los parámetros de las diversas áreas de la
compañía. Debe tener la capacidad de reunir y combinar la información
administrativa de todas las áreas.
Estas habilidades deben aplicarse a cada
una de las fases de un proyecto de reingeniería. Según Morris
y Brandon (Ob. cit.) tales
fases son: Evaluación del posicionamiento estratégico actual del negocio. Manganelli dice que
en esta etapa debe de identificarse el
cambio y preparar los equipos para el rediseño de los procesos, visualizando el
funcionamiento interno y el contexto en que opera la empresa. Reingeniería de los procesos: soluciones internas,
técnicas y sociales. Transformación:
Reestructuración o construcción de la infraestructura administrativa, tanto en
los flujos de los procesos de trabajo,
la tecnología necesaria a incorporar, de las maneras de hacer negocios, las
finanzas y la administración de personal. Se debe reentrenar
al personal. Implantación, operación,
evaluación y mejora continúa. Uno de los
aspectos más difíciles para lograr la
transformación propuesta por la reingeniería es el diseño del nuevo sistema
social, pues es necesario enfrentar la
resistencia al cambio. Las empresas son unidades sociales creadas
deliberadamente con el fin de alcanzar ciertos objetivos.
Uno de los aspectos interesantes que se
destaca en esta propuesta de la reingeniería es el OUTSOURCING, el cual se
concibe como la producción,
comercialización o elaboración no sustantivas. Es como una subteoría que se
adhiere a cualquiera que proponga la mejora de las condiciones de la gerencia
estratégica. También se define como: La segregación de actividades y/o
departamentos de la empresa a fuentes externas, para que realicen el trabajo
bajo condiciones perfectamente especificadas en tiempo de entrega, calidad,
costo, con garantías y/o penalizaciones en caso de incumplimiento. El termino
significa out, fuera; sourcing, fuente.
Al
outsourcing
se la ha considerado una subcontratación, en tanto que la empresa parte
de los proyectos que vende, y traslada a terceros bajo su riesgo y supervisión
parte del trabajo; sin embargo, no es en todos los casos una subcontratación,
sino una segregación a externos de sus actividades. Además de lo anteriormente
expresado, también se le ha considerado al outsourcing
como sinónimo de maquila (actividad manual que una pequeña empresa hace para
otra más grande); pero es mucho más que eso, pues la maquila sólo se emplea en
el campo de la producción o una fase de la misma y está más orientada hacia
operaciones manuales de obreros; mientras que el outsourcing
abarca cualquier campo incluida la investigación.
Para aplicar el outsourcing
se requiere conocer perfectamente la cadena de valor de las actividades en
donde se encuentra inserta la empresa, y encontrar el nicho donde exista la
mayor ventaja competitiva de la organización.
El outsourcing implica la contratación de
muchas pequeñas empresas, firmas consultoras o personas dedicadas a la
generación de trabajos especiales en las empresas, conocidas como freelance.
Durante muchos años las empresas seguían
los consejos de la economía clásica en tanto que había que crecer horizontal
y/o verticalmente. Esto es, de estar adquiriendo y cubriendo todo el ramo del
negocio desde la materia prima hasta la comercialización. La crisis hizo que
muchas empresas quebraran o perdieran el control y la efectividad, y mediante
el outsourcing, buscaron el righsizing,
que es el tamaño correcto de la empresa,
lo que ha implicado un pese a la reducción de los tamaños de las empresas, las
actividades y operaciones deben llevarse a cabo, por lo que la gran
organización ha tenido que desmantelarse y mantener el control de los
proveedores. De ahí que muchas empresas de outsourcing
generen implicaciones como socios de la empresa, establecimiento de alianzas
estratégicas o joint ventures.
De esto último forman parte del consejo de administración que establecen
sistemas de pagos relacionados con los resultados y niveles de calidad. También
se establecen las líneas de licencias de producción que exigen al proveedor su
certificación en ISO 9000.
Pese a la reducción de los tamaños de las
empresas, las actividades y operaciones deben llevarse a cabo, por lo que la
gran organización ha tenido que desmantelarse y mantener el control de los
proveedores. De ahí que muchas empresas de outsourcing
generen implicaciones como socios de la empresa o el establecimiento de alianzas
estratégicas o joint ventures
(riesgos compartidos). De esta manera, forman parte del consejo de
administración o de los comités normativos de producción que establecen
sistemas de pagos relacionados con los resultados y niveles de calidad.
Esta metodología estratégica, se presenta
aquí, por considerarla como una de las técnicas que se pudieran asumir para la propuesta que se hace con relación al
ente que exige el tributo como una manera de aligerar y optimizar el trabajo de
concienciación de la ciudadanía, para que todo el peso del trabajo y la
responsabilidad no recaiga solo sobre el SENIAT y sus ejecutivos En ese
sentido, Según Brian Rothery,
los principales pasos en un proyecto de outsourcing
son: 1) Compromiso. Las personas deben estar protegidas y seguras de cuál será
su trabajo después del proyecto y estar comprometidas con él.
2) Líder del proyecto. Entre los
antecedentes útiles se puede tomar en cuenta su experiencia en reingeniería de
procesos, desarrollo de estándares de desempeño. También es adecuado un
consultor externo experimentado en la producción del bien o servicio a producir
por outsourcing.
3) Metodología de operaciones del proceso
productivo. Incluye la selección de indicadores de calidad y productividad en
la fase del proceso, costeo de las alternativas con utilidades potenciales,
detección y evaluación de proveedores y riesgos.
4) Elaboración del plan del proyecto. El outsourcing se rige por la norma ISO 90047-6 elementos de
los sistemas de calidad en la dirección de proyectos.
5) Equipo de proyecto. El líder del
proyecto deberá reportar al director ejecutivo.
6) Implementación y seguimiento del
estudio. El líder del proyecto debe tener autorización desde el principio para
darle continuidad y seguimiento al mismo.
7) Memoria del proceso de cambio a outsourcing. La bitácora debe ser redactada por alguien que
tenga la habilidad para ello como se muestra a continuación:
8) Selección/planeación del o los
proyectos específicos de outsourcing. Esta etapa
dependerá de la autoridad y libertad de acción que se le haya otorgado al
equipo y deberá estar asesorada por abogados para generar los contratos con
cláusulas de arbitraje en caso de disputas.
9) Elección de los proveedores. Una vez
que se ha seguido la metodología y se ha puesto atención tanto a los peligros
latentes como a las cuestiones legales, puede procederse a la elección de un
socio.
10) Transferencia del control al
controlar externo. Después de que se ha llevado a cabo el resto del proceso se
realiza la transferencia del control a un auditor externo de calidad sobre las
operaciones. (Hernández, S. y Rodríguez, 2000. Aragón, Nidia. 2005)
Igualmente, se tiene el EMPOWERMENT, es otra de las herramientas
de las que se vale la reingeniería. Consiste en ampliar el tramo de control, es
decir, el número de personas, unidades y equipos supervisados y lo faculta para
tomar decisiones del objetivo y la visión de negocio. Parte de la premisa de
que quienes realizan el trabajo son los más indicados para tomar las decisiones
al respecto, siempre y cuando estén debidamente capacitados. El Empowerment implica disminución de mandos medios y renuncia
de autoridad de los mismos. Es un proceso estratégico que busca una relación de
socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad
autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Se puede definir un equipo con empowerment como
grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio
que comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo. Se
comparten el liderazgo y las tareas administrativas. Los miembros tienen
facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de
información. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son
comprometidos flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos
y organizaciones. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la
confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Finalmente se puede considerar aquí el
BENCHMARKING, también, como una metodología y conjunto de técnicas que para la
implementación de estrategias gerenciales son muy útiles y aplicables. El Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para “comparar
nuestra propia eficiencia” en términos de productividad, calidad y prácticas
con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.
Qué es y qué no es Benchmarking:
No es un mecanismo para determinar reducciones de trabajos o recursos. Los
recursos se resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los
clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo
de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación
y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para
incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en
todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para
la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar
formas nuevas e innovadoras. No es un proceso de recetas de libros de cocina
que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito. Es
un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una
estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente; es una
nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure
la corrección de la fijación de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre
las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el
interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
A continuación, se resumen los Principios
del benchmarking
1. Conocer la operación: Esto significa
que deben conocerse y evaluarse los aspectos fuertes y débiles, ya que son el
punto de partida para determinar si la operación se está ejecutando de manera
adecuada.
2. Conocer a los líderes de la competencia
o a los competidores: Si no se conoce
las fuerzas y debilidades y/o de los competidores, no será posible comparar el
desempeño propio con el de otros ni buscar caminos para superarlos.
3. Incluir sólo lo mejor: Se debe
descubrir qué son fuertes los líderes
y/o competidores, así como se causa. Debe aprenderse de sus mejores prácticas,
aplicarlas a las operaciones propias, ya sea copiándolas o modificándolas, para
ajustar al ámbito particular de la organización.
4. Obtener la superioridad: El
conocimiento de las fuerzas y debilidades propias y de los mejores líderes
industriales y/o competidores le permite a la organización mejorar su desempeño
y establecer metas objetivas y factibles para ser los mejor de los mejor. (Robbins, Sthepen P. 2001)
En el caso específico de estrategias
gerenciales, que es lo que se está tratando,
el benchmarking es una herramienta que aportará mecanismos y
acciones las cuales permitirán al investigador tener una guía para revisar las
estrategias implementadas, hasta hora por el fisco, a través del Seniat para
convencer a los contribuyentes a que cumplan
con el deber de los tributos, para, a partir de ahí, planificar las
nuevas que se implementen en aras de promover una cultura tributaria mas humana
y adaptada tanto a la idiosincrasia del colectivo venezolano y de los momentos
actuales que tienen sus características y exigencias propias.
Estrategias Gerenciales
Cuando se habla de estrategias gerenciales, se está
refiriendo a la gerencia la cual a su vez está íntimamente vinculada con las
proposiciones de los grandes teóricos de la administración. En consecuencia uno
de los enfoques más nuevos de la teoría administrativa es el de los papeles
(roles) administrativos, que popularizó el profesor Henry Mintzberg
de
El significado del término estrategia, proviene de la
palabra griega Strategos, jefes de ejército; tradicionalmente
utilizada en el terreno de las operaciones guerreras. En los últimos años
el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base de
este ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de
dirigir a las organizaciones, llamada "administración estratégica".
El empleo del término estrategia en administración significa mucho más que las
acepciones militares del mismo.
La estrategia en administración, es un término
difícil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la
estrategia. Pero la definición de estrategia surge de la necesidad de contar
con ella. Los últimos veinte años fueron cinco veces más turbulentos que los
ochenta años anteriores. Los cambios tecnológicos, políticos, la economía
global y la crisis social creciente, confirman que el mundo plantea novedad,
diversidad y transitoriedad.
Por estrategia para la administración básicamente se
entiende la adaptación que se hace de los recursos y habilidades de la
organización al entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando
los riesgos que se presentan en función de objetivos y metas. Se recurre a las
estrategias en situaciones inciertas, cuando éstas no están estructuradas, no
son controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo
comportamiento no podemos pronosticar. Tener un propósito estratégico implica
tener una visión sobre el futuro; esto debe permitir orientar, descubrir,
explorar. (Kim Warren 2004)
En ese mismo orden de ideas y en relación a la
organización. El sentido de la orientación
debe responder a estas interrogantes: ¿Qué empresa queremos ser?, ¿Adónde
queremos llegar? Una de las claves empresariales es tener claro el negocio
actual y futuro, no se puede decidir sin saber adonde se quiere llegar.
Traspolando los significados tratados, aquí empresa, u organización hace
referencia a las instituciones cualquiera que ellas sean y más específicamente
a la actividad de investigación que se está llevando a efecto; y toda empresa
necesita de estrategias gerenciales para su efectividad y eficacia.
Por su parte, el término estrategia que en la actualidad se empleó inicialmente
en la administración empresarial, también se hizo aplicable a la didáctica y a
la pedagogía. Así, en este ámbito se entiende por estrategias pedagógicas
aquellas acciones que realiza el docente, con el propósito de facilitar la
formación y el aprendizaje de las disciplinas educativas en los estudiantes.
Para que no se reduzcan a simples técnicas y recetas deben apoyarse en una rica
formación teórica de los maestros, pues en la teoría habita la creatividad
requerida para acompañar la complejidad del proceso de enseñanza - aprendizaje.
(Drucker, P. (1999)
En relación a las estrategias, sobre todo de las
administrativas y empresariales, se
vinieron destacando un cúmulo de personajes, gerentes, presidentes de empresas,
teóricos de la administración, líderes y pensadores, a quienes se les ha
llamado “Gurúes” (llamados así por los expertos, por
lo habilidosos que han sido y la efectividad que ha tenido) de la estrategia empresarial.
Son muchos, pero aquí sólo se tratará a aquellos más representativos y actuales
que puedan proponer algo útil para la prosecución del presente trabajo.
Se comenzará con Igor Ansoff (1918-2002)
que aunque fallecido hace cuatro años, se le incluye dentro de los gurúes por ser el "padre de
Obras: Corporate Strategy (1965), Business Strategy (1969), Strategic Management
(1984), The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986),
The New Corporate Strategy (1989). Ansoff
propone varias categorías de estrategia, cada empresa encaja en cualquiera de
ellas o puede hacer combinaciones cuando busca objetivos a largo plazo: Máximo
rendimiento actual: el fin de la empresa es generar ganancias. Utilidades de
capital: obtener ganancias a corto plazo. Liquidez de patrimonio: busca atraer
compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial.
Responsabilidad social: estrategia para demostrar interés en cuestiones
cívicas. Filantropías: la empresa remite recursos a objetivos no económicos o a
instituciones sin fines de lucro. Actitud antes los riesgos: reducir riesgos
aunque se reduzca utilidades.
En un artículo publicado, simplificó su
concepto en dos oraciones: "la clave de la estrategia es reconocer que si
una compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente", para
agregar "cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que el
ambiente está en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones
correctas liderando las organizaciones hacia el futuro".
Otro de los denominados gurúes es Michael
Porter En los inicios de la década de los 80s del siglo XX la estrategia
vuelve a estar en la cima con el trabajo de éste académico, profesor de
Para este teórico "La esencia de la
estrategia es elegir una posición única y valiosa basado en sistemas de
actividades que son mucho más difíciles de armonizar".
Agrega que "Una estrategia fiable empieza
teniendo un objetivo correcto”. “Y, yo sostengo que el único objetivo que puede
apoyar una estrategia fiable es una rentabilidad superior".
Un líder también tiene que asegurar que todos
entiendan la estrategia. La estrategia se acostumbró a ser pensamiento de
alguna visión mística que sólo las personas de la alta dirección entendían,
pero eso violaba el más fundamental propósito de una estrategia, que es
informar a todos de las miles de cosas que se consiguen hacer en una
organización a diario y asegurar que esas cosas estén alineadas en la misma
dirección básica. (The Handy Guide, 2005)
"La empresa sin estrategia está
dispuesta a intentar cualquier cosa". "Intentar ubicarse en el medio
deja a la empresa en una situación estratégica muy pobre". Estas son
algunas de sus sentencias más importantes sobre las estrategias.
También se eligio
a Gary Hamel por la
categoría en la que lo han colocado diversas revistas especializadas; Hamel es profesor de Management
Estratégico e Internacional en
Obras:
Por su parte, Hamel
afirma que las empresas se preocupan más en la reducción de costos que en la
misma producción y esto se debe a que su visión estratégica es demasiado
limitada, llega a la conclusión que el
estratega debe ser un revolucionario, alguien que rompa los esquemas, sólo así
se conseguirá reinventar el sector y hacerlo más rentable: "hacer
estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relación a las normas internas
de la empresa como con las de la industria".
"La estrategia es un proceso de
descubrimiento", es decir, la estrategia es descubrir e inventar, innovación
continua; y agrega: “Tenemos que reconocer que
También los orientales tienen sus gurúes, entre otros se destaca Kenichi Ohmae, de Japón, es consultor de
negocios, reformador social, periodista, asesor de gobiernos, doctor en
ingeniería nuclear del Massachusetts Institute of Technology
(MIT), defensor de la globalización y un gran pensador en Estrategia
Administrativa. Por 23 años fue socio de McKinsey
& Company, Inc., la reputada firma internacional
de consultoría gerencial, de cuya sede en Tokio fuera su director. Ha escrito más de cien libros, muchos de
ellos relacionados con políticas públicas japonesas y otros enfocados al
análisis socio-económico y empresarial, pero aproximadamente seis de ellos han
llegado a ser exitosos e influyentes en el occidente.
Ohmae, Ha contribuído también
con numerosos artículos en publicaciones de la talla del Wall
Street Journal, Harvard Business Review, Foreign Affairs y Los Angeles Times. Obras: The Mind of the
Strategist (escrito en japonés
en 1975, traducido en 1982), The Bordeless
World (1990), The Evolving Global Economy (1995), The End of the Nation State
(1995). Su tesis en el éxito de sus compatriotas es que no residió en grandes Staffs de Planeamiento Estratégico en sus empresas, sino
que es un estratega talentoso que se guió por un triángulo estratégico:
empresa, clientes y competencia.
El Dr. Ohmae
recomienda que los estrategas usen como método un proceso de abstracción, para
mostrar que pasaría en caso que, por ejemplo, una empresa otrora fuerte y con
larga trayectoria en el mercado, empiece a mostrar signos que su vigor
competitivo declina. Ohmae recomienda que el primer
paso en el proceso de abstracción, es usar las
tormentas-o lluvia- de ideas y las encuestas de opinión para reagrupar y
particularizar los aspectos en los cuales la empresa está en desventaja frente
a sus competidores. Una estrategia de negocios exitoso, dice en la 'Mente del
estratega', “no viene de un análisis riguroso, sino de un proceso de
pensamiento que es básicamente creativo e intuitivo más bien que
racional". (The Handy
Guide 2005)
Otros dos de los grandes Gurúes NorteAmericanos son Henry Mintzberg y
Peter F. Drucker. El
primero es profesor de Administración en
El Dr. Mintzberg
ha sido colaborador de las principales publicaciones periódicas en su campo,
incluyendo Harvard Business
Review, California Management
Review y el Academy of Mangament Review.
Sus sentencias son muy famosas, acerca de las estrategias. Se recogieron
algunas ´por representar pautas en las elaboración de
las mismas. "Las estrategias no se desarrollan bajo una cédula, concebida
en forma inmaculada.” “Pueden aparecer
en cualquier tiempo y en cualquier lugar de la organización, típicamente a
través de procesos de aprendizaje informal más que en los de la planeación
formal". También, "La simple conclusión, a la que deberemos regresar,
es que
Igualmente afirma que "...la elaboración de estrategias es
realmente un proceso tanto visionario como de aprendizaje, pero la visión es
inaccesible para aquellos que no pueden 'ver' con sus propios
ojos...". y "La elaboración efectiva de estrategias
conecta el hacer al pensar, lo que en turno vincula la instrumentación a la
formulación. Pensamos para actuar, para
estar seguros, pero también actuamos para pensar".
En 1994, Henry Mintzberg
en su libro "El auge y la decadencia de
El otro, PETER F. DRUCKER, es llamado el gurú de la gestión, Dr. Management,
entre otros calificativos, el austríaco nacido en
1909 que llegó a los Estados Unidos y convirtió a
También ha tocado el tema de estrategia,
específicamente en su obra Managing for Results, publicado en 1964.
Como lo explica el mismo Drucker en su prefacio, en
la edición de 1985: "Managing for Results fue el primer libro
en dedicarse a lo que ahora se llama 'business strategy'. Es aún el
libro más ampliamente usado sobre el tema. Cuando lo escribíó,
hace más de veinte años, el título original era, de hecho, Business
Strategies, pero 'estrategia' en esos días no era un
término de uso común. Así, cuando el editor y el autor quisieron probar el
título con conocidos que eran ejecutivos ,consultores,
profesores de Management y libreros, fueron duramente
criticados y les recomendaron abandonar ese
término. 'Estrategia', “nos dijeron una
y otra vez, pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a
los negocios". "Ahora, por supuesto, 'business
strategy' ha llegado a ser un término de moda".
Para Drucker
este libro es aún, de lejos, más comprehensivo que otros que tratan sobre
estrategia, porque ha sido pionero en el análisis de mercados y productos, el
abandono organizado de lo antiguo, lo obsoleto, lo improductivo. Además mostró
como analizar el ambiente y como posicionar un negocio en él. Y fue el primer
libro en tratar el equilibrio en el manejo de los negocios de hoy con los
negocios del mañana. Como se puede apreciar todos estos autores tiene
coincidencias admirables en las concepciones y principios que proponen; los
mismos pueden utilizarse cuando se quiere realizar un trabajo sobre las
estrategias en general. Para este trabajo de forma más precisa servirá para
tener una base de datos necesaria al momento de elaborar el conjunto de
estrategias que se propongan, no se puede dejar de lado que estos son los
grandes de la estrategia y hay mucha información que ellos pueden proveer en el
momento de elaborar la propuesta
Gerenciar en
el Siglo XXI, nueva perspectiva
La gerencia contemporánea está colmada de
recetas, las mismas sugieren pasos precisos y consecutivos para que las
sociedades, las empresas y hasta el mismo individuo logre alcanzar el éxito
deseado.
Títulos tan prometedores como “Los Once Mandamientos de la gerencia del
Siglo XXI” de Mattew J. Kiernan
y “Las 7 cybertendencias
del siglo XXI” de Chuck Martín, entre otros de
la misma calidad y alcance, inspiran en quienes los leen una sensación de
tranquilidad al observar que aquellos que saben, los verdaderos expertos, han
descifrado el futuro administrativo, gerencial, tecnológico y social, según el
caso, y lo han puesto a la mano de cualquiera que se interese en ello. Quienes
se preocupan por ofrecer una visión más amplia y humana también se esfuerzan
por encontrar formulas y recetas que faciliten el entendimiento de los nuevos
paradigmas y, obviamente, su adaptación a la cultura organizacional y al
pensamiento gerencial que impera en el presente.
Por lo tanto, es lógico preguntarse por
qué si se poseen estas formulas administrativas que tanto bien han generado en
otras empresas y latitudes aún existen organizaciones y sociedades donde
resulta difícil desarrollar políticas con el mismo éxito aún cuando en
apariencia se han seguido los mismos pasos o se han aplicado las mismas
formulas. Pues bien, la respuesta a veces resulta ser muchas veces más simple
de lo que se espera y tal vez sea esa extrema sencillez la que la hace
imperceptible en algunos casos: Las empresas y gerentes que han logrado aplicar
con éxito las fórmulas propuestas y existentes han reducido a dos principios
universales cualquier receta que se ha escrito o planteado.
Este fenómeno de la simplificación de los
pasos no es nuevo e históricamente se encuentra en casi todos los
acontecimientos más importantes en la historia, la religión, la política, la
economía y la sociedad.
Pero cabe señalar que no siempre las
cosas simples, en apariencia, son simples en contenido, pues en la mayoría de
los casos tales expresiones exigen una madurez y capacidad de comprensión
superior a otros elementos donde se emplean mayores recursos para ser
explicados y difundidos, por lo que es importante hacer a un lado los
paradigmas que se posean y se concentre el pensamiento en lo esencial de sus
postulados y explicaciones, pues es la única manera de observar de manera
holística lo que se desea expresar con la finalidad de modificar el desempeño
de las personas y a través de ellos el de la organización donde laboran,
mejorando así el concepto de la gerencia que se poseía hasta el siglo pasado y
ofreciendo dos pilares fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo.
Ahora bien de acuerdo a
los autores antes mencionados, el primer
principio universal dice: “Satisfaga
al cliente sobre todas las cosas”. Es una respuesta involuntaria,
automática y mecánica pensar en el cliente en tercera persona, pues el
vocabulario que se ha enseñado hasta el presente acerca del mismo se orienta a
visualizarlo como un ente distinto a la persona que demanda productos o
servicios, que suele pagar por ellos y es la pieza más importante, el motor, lo
único que importa para la empresa y, en términos económicos, quien la sostiene
con su consumo. Pero el concepto que se posee del cliente es limitado e incluso
insuficiente.
El cliente ha sido
clasificado en dos grandes grupos conocidos: Los clientes externos, aquellos que no tienen relación directa con
el personal que labora en la empresa pero que se benefician de sus productos y
servicios, estos están a su vez divididos en edades, segmentos, preferencias y
toda una serie de importantes subdivisiones que facilitan su estudio y
penetración desde el punto de vista de la mercadotecnia y las ventas. Los clientes internos son aquellos que
laboran en las organización y que también demandan atención pero en otros
niveles más administrativos. Esta clasificación es cierta y útil en la mayoría
de los casos pero no es suficiente para cumplir con lo que expone el primer
principio universal para gerenciar en el siglo XXI.
El concepto al que
arguye el primer principio es igual al que el autor ha denominado “el cliente trigénimo” y se refiere a
la existencia de tres entes involucrados, interdependientes e inseparables
asociados a esa palabra. Así el concepto
del cliente trigénimo está expuesto en la siguiente formula: cliente
= recurso humano = proveedor
Lo anterior facilita la comprensión del
principio que exige “satisfacer al cliente sobre todas las cosas” porque
homologa tres conceptos aislados y los vincula de manera expresa. La
visualización del cliente como un ente externo a llevado a las organizaciones
ha orientar sus esfuerzos para satisfacer la demanda de productos y servicios
de acuerdo a los estándares de calidad más exigentes, si corresponde a su
visión ser reconocidos por la excelencia que ofrecen, pero a la vez ha dirigido
la práctica a exigir que su personal se comprometa de tal forma con la
operación de la empresa que, en algunos casos, se incurre en excesos y
omisiones que atentan contra la vida social y expresión cultural que el
individuo requiere para mantenerse equilibrado y altamente productivo.
Existen empresas que exigen a su gente
ofrecer un trato educado, fraternal y comprensivo a sus clientes que no es
experimentado por sus trabajadores, lo que traduce el mensaje distorsionado que
emiten a su personal en una presión psicológica que los estresa e impulsa a acumular
decepciones, frustraciones e incluso algunos resentimientos hacia el estilo
gerencial que se resiste a impulsar con el ejemplo lo que exige que su gente
demuestre. Sencillamente observan al personal como empleados y no como
clientes. Como se puede apreciar esto
significa un cambio radical y revolucionario en las estrategias novedosas para desarrollar la gerencia.
Al obviar esta condición trigénima del
cliente quienes gerencian al personal están
visualizando solo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a
lo largo de la operación administrativa, es lo mismo que ocurre con el ejemplo
del iceberg: la masa más pesada y grande no está a la vista pero ello no
significa que no existe y que no pueda impactar a la empresa.
Lo interesante de este concepto es que no
hay discriminación en el papel que juega cada individuo en la sociedad, la
empresa donde labora o el ambiente en el que se desenvuelve, todos son clientes
y sus requerimientos deben ser satisfechos por encima de todas las cosas. Pero
si todos son clientes ¿quiénes tienen la responsabilidad de satisfacerlos? El
concepto del cliente trigénimo homologa también al concepto del proveedor
orientando su comprensión a que también se es responsable de satisfacer la
demanda que realiza el cliente aún cuando se trate de sí mismo.
En la medida que las organizaciones
comprendan la profundidad de este principio comenzará a gerenciarse
de una manera más objetiva y dinámica donde a través de la satisfacción de los
empleados, se logrará generar un clima apropiado para la oferta de productos y
servicios que redundarán en beneficio directo de quienes las dirigen y/o se
benefician de ella.
Ahora bien, ¿cómo es posible medir el
impacto que este principio tiene en la empresa? La respuesta se encuentra asociada
a varios factores administrativos y gerenciales. En primer lugar debe
entenderse que un gerente que se sienta insatisfecho, y así lo exprese, con las
herramientas que posee dentro de la organización, entendiéndose por éstas
humanas, presupuestales y tecnológicas, no puede transferir impulso a los
procesos que en ella se generan, ello impacta al clima organizacional y por
ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer estudios objetivos de los
elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cómo ello impacta la visión
interna del negocio y la manera en que se siguen posprocedimientos
establecidos.
Por consiguiente, lo expresado
anteriormente no significa la inversión o el gasto para lograr niveles de
satisfacción haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales medidas son
momentáneas y efímeras pues una vez aplicadas pierden su impacto en el corto
plazo, por lo que se debe orientar el estudio a una visión medular que facilite
la selección correcta del los individuos que la integran y la nivelación de las
expectativas del personal pre-existente a través del
uso de la coestima como herramienta.
Una vez realizado esos pasos, la
organización debe orientarse a gerenciar con base a las expectativas de sus
primeros clientes (ellos mismo) para así poder ofrecer lo que realmente se
posee.
Es normal que tales afirmaciones puedan
sonar utópicas, principalmente si se posee una visión tradicional de lo que es
una empresa y su finalidad en el mercado, no obstante es prudente realizar la
siguiente reflexión: Si el mercadeo se dedica a estudiar, clasificar y orientar
sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de los consumidores e incluso a crear
nuevas necesidades y tales practicas se han realizado con éxito haciendo uso de
una concepción limitada del cliente ¿cuántas cosas se pueden alcanzar ahora?
Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visión más amplia de aquello que se
creía conocer.
El Segundo principio universal: es: “Valore
a la gente como a usted mismo” Para realizar cambios
conductuales en las personas se requiere algo más que la exigencia de ello o el
modelamiento, se requiere autoridad moral. Las
personas no pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar y
son infieles a sus principios, por lo tanto este principio proporciona una de
las competencias más complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes
en el nuevo siglo.
Valorar a las personas no ha de ser
considerado un cliché o una frase digna de ser escrita, repetida y citada para
parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos entes sensibles a su
contenido y extensión. Se trata de una actitud particular, propia y personal
que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para ello el nivel
de conocimiento o cargo que se posea en una empresa.
Todas las personas poseen el mismo valor,
social, organizacional y gerencialmente hablando, pues de no ser así se estaría
hablando de la existencia de una raza completamente extraña y ajena
genéticamente a la humana, cuyas condiciones habrían de ser tales que su valor
pueda ser cuantificado de manera totalmente distinta a la nuestra.
Este segundo principio demanda la
comprensión única de la importancia que las personas poseen dentro y fuera de
la empresa y exige trasladar la frase “no hay cliente pequeño” al argot
organizacional en cuanto al concepto que se posee del capital humano.
Una gerencia que se preocupe por dar
valor a su gente es una gerencia de impacto que entiende y practica la
responsabilidad social que posee con el entorno y por lo tanto genera en
quienes la experimentan identificación con ella y compromiso consigo mismos.
Quien valora a la gente como a sí mismo
no puede ofrecer productos o servicios que dañen, menoscaben o degraden de
alguna forma a sus clientes, a su personal y a sus proveedores, ni pondrá en condiciones
de riesgo, excesos, peligrosas exposiciones o cualquier otro extremo a quienes
fungen de colaboradores en su empresa; pero ello exige a su vez la posesión de
una auto-imagen lo suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora, pues no
se puede valorar a terceros si se menosprecia a si mismo o se siente en alguna
manera inferior a quienes lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no
se posee, ni se puede recibir lo que no se ha otorgado.
Lo anteriormente afirmado,
presenta una nueva perspectiva para un ente gubernamental como lo es el Fisco Nacional, a través de
todos sus organismos de recaudación como Aduanas y especialmente el SENIAT,
entre otros. Simplemente es hacer una revisión, es montarse en un nuevo
paradigma para hacer más efectiva la misión que les ha dado el Estado a
cumplir, pero utilizando técnicas, estrategias y tácticas acordes con la nueva mentalidad que el Estado, a
través del gobierno actual busca imponer. Entender y ver, tanto al empleado
como al contribuyente como cliente, no es sencillo, por que hace cambiar todo
el sistema, postura y condiciones de como se buscan obtener los beneficios de la actividad que les corresponde.
De ahí que para un
organismo público, es esencial ver nuevas perspectivas para que no sea solo un
pechador de los beneficios y ganancias de la labor de los ciudadanos sino
también un educador, un conciliador y un formador de cultura, en este caso
específico de la tributaria, hay que tener presente que muchos de sus empleados
son también contribuyentes. Por eso si a todos los vemos como aportadores de beneficios, el trato, la reglamentación y la
manera como se le exija el pago del tributo, debe cambiar de paradigma; por eso
en este trabajo se proponen estrategias si no novedosas, por lo demos distintas
y que, se procure, sean mas efectivas , sobre todo
para el fomento de una cultura Tributaria.
El uso de la palabra cultura
fue variando a lo largo de los siglos. En el latín hablado en
Desde el siglo XVIII, el
romanticismo impuso una diferencia entre civilización y cultura. El primer
término para nombrar el desarrollo económico y tecnológico, lo material; el
segundo para referirse a lo "espiritual", es decir, el
"cultivo" de las facultades intelectuales. En el uso de la palabra
"Cultura" cabía, entonces, todo lo que tuviera que ver con la
filosofía, la ciencia, el arte, la religión, y otros aspectos de la producción
humana.
Las nuevas corrientes
teóricas de sociología y la antropología contemporáneas redefinieron este
término, contradiciendo la conceptualización Romántica. Se entiende cultura en
un sentido social. Cuando se dice " cultura China", " cultura
Maya" se está haciendo uso distinto de aquel, se refiere a los diversos
aspectos de la vida en esas sociedades. En general, hoy se piensa a la cultura
como el conjunto total de los actos humanos en una comunidad dada, ya sean
éstos prácticas económicas, artísticas, científicas o cualesquiera otras. Toda
práctica humana que supere la naturaleza biológica es una práctica cultural.
Este sentido de la palabra
cultura implica una concepción mucho más respetuosa de los Seres Humanos.
Primero, impide la discriminación entre "hombres cultos" y
"hombres incultos" que el término podía tener desde el romanticismo;
Se hablará de diferencias culturales, en todo caso. Segundo, también evita la
discriminación de pueblos que, como los nativos de América, fueron vistos por
los europeos como "salvajes" por el solo hecho de tener
"cultura" distinta. Esta acotación se hace por que también se puede
caer en el error de expresarse, actualmente, de personas cultas o incultas sin aclarar ni explicitar su real significado.
Resumiendo, este uso actual
del término cultura designa, como se dijo arriba, el conjunto total de las
prácticas humanas, de modo que incluye las prácticas: económicas, políticas,
científicas, jurídicas, religiosas, discursivas, comunicativas, sociales en
general, bien sea de un colectivo muy amplio o de dimensiones medianas, o más
restringido e incluso el individuo. Algunos autores prefieren restringirse el
uso de la palabra cultura a los significados y valores que los hombres de una
sociedad atribuyen a sus prácticas.
Esta es la razón por la cual
cuando se estudia la cultura se prefiere el sentido segundo, de los mencionados
párrafos arriba, el de los significados y valores que los hombres atribuyen a
su praxis; así, en las ciencias sociales, el sentido de la palabra
cultura es más amplio, la cultura abarca el conjunto de las producciones
materiales (objetos) y no materiales de una sociedad (significados,
regularidades normativas creencias y valores)
En
relación a los empleos que se hacen de la palabra Cultura, se puede decir que en la vida cotidiana se utiliza
algunas nociones de cultura, a las que se las pueden considerar como prejuicios
que la sociedad posee. Estos
son: Un estado desarrollado de la mente (Utilizamos este significado para decir
que una persona sabe mucho o que conoce de arte o que se relaciona con alguna
de estas actividades). Resultado: Los procesos por los cuales se alcanza ese
desarrollo o estado ("Los intereses Culturales"; "las
actividades Culturales") camino; proceso. Los productos a través de los
cuales se alcanza dicho desarrollo (básicamente, los considerados productos
culturales, como los cuadros las obras musicales y las obras literarias)
(medios que ayudan al camino)
A continuación algunas
definiciones que aclararán la posición
que se asumirá.
La cultura o civilización, en
sentido etnográfico amplio, es aquel todo complejo que incluye el conocimiento,
las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera
otros hábitos y capacidades adquiridos por el hombre, en cuanto miembro de la
sociedad.
Edward Tylor (citado por Roberto,Amigo y Ferro. s/f)
afirma:
La
cultura incluye todas las manifestaciones de los hábitos sociales de una comunidad,
las reacciones del individuo en la medida en que se van afectadas por las
costumbres del grupo en que vive, y los productos de las actividades humanas en
la medida que se van determinadas por dichas costumbres
También se tienen otras
definiciones como la de Franz Boas
(1930) la de Malinoswki
(1931) o la de W.H.Goodenough, las cuales se
ampliarán posteriormente. Así como la de
Clifford Geertz
(1966) o más recientemente la de M. Harris (1981).
Todas ellas contribuirán a esclarecer lo relacionado a la cultura tributaria.
Esta expresión contiene muchas connotaciones.
Por una parte, no es posible
controlar la evasión fiscal que representa miles de millones de bolívares, así
como persuadir a los ciudadanos de tributar con generosidad y justicia, si no se
logra forjar una verdadera cultura tributaria, que no existe en este país. Y
para ello, se requiere de una política educativa cimentada en una
profundización de la cultura y la ética cívica. Por otra, con el actual esquema
tributario no se podrá disponer de los recursos para una educación
pública de calidad y al alcance de todos (as).
Se acentúa en el papel de la
educación para forjar una cultura tributaria porque hay que reconocer los
límites de la ley y los medios represivos en éste como en casi todos los campos
de la vida social. Por supuesto que tampoco se trata de un problema que
se solucione exclusivamente por la vía educativa. Se requiere un acercamiento
más integral. Pero descuidar este componente fundamental nos aleja de la meta.
Para forjar una cultura
tributaria se requiere también de un Estado que “rinda cuentas claras” a los
ciudadanos del uso que le está dando a los recursos que ellos aportan; asimismo
que se fortalezca a los gobiernos locales y que las comunidades tengan una
participación cualitativa en la formulación de las políticas de desarrollo
local; esto es parte de la cultura. Por otra parte, el concepto de
servicio público no debe abaratarse, como sucede cuando al usuario se le
trata como pordiosero o como un cliente de segunda categoría. Sólo es eficiente
el servicio que humaniza. Ser tratado con dignidad y con servicios de calidad
es una condición para que el ciudadano sienta que vale la pena tributar (pagar
el tributo) con generosidad.(Vega, A. 2003)
Entonces,
para efectos de este trabajo, se
prefiere el sentido segundo de los mencionados párrafos arriba, el de los
significados y valores que los hombres atribuyen a su praxis; así,
en las ciencias sociales, el sentido de la palabra cultura es más amplio, la
cultura abarca el conjunto de las producciones materiales (objetos) y no
materiales de una sociedad (significados, regularidades normativas creencias y
valores) porque la cultura tributaria es
ese conjunto de producciones no
materiales de una sociedad en este caso la venezolana, sobre un aspecto muy
específico la tributación, la cual esta basada
en regularidades normativas creencias y valores, los cuales llevan a una
postura del colectivo fruto de la ignorancia y de las acciones no adecuadas del
Estado a través de los entes gubernamentales.
En ese sentido, El desarrollo de una cultura
tributaria debe propender a formar ciudadanos que, a partir de reconocer como
necesarias las normas y leyes que regulan la vida en sociedad, comprendan e
internalicen el sentido de las obligaciones y los compromisos que ellas generan
para la vida cotidiana. De las necesidades
Señalamos que el desarrollo
de la cultura tributaria es formación ciudadana porque compete al ejercicio de
una ciudadanía responsable y como tal, está en íntima relación con la formación
ética. Una ciudadanía responsable necesita,
entre otras cosas, estar asentada en criterios de convivencia que refuercen
valores como la justicia, la solidaridad, la cooperación, a partir, no sólo del
respeto y el ejercicio de los derechos, sino también del cumplimiento
de las obligaciones y compromisos que asumimos como integrantes de una
comunidad. Derechos y obligaciones son las caras de la
misma moneda. Y esto rige tanto para el Estado como para los individuos que lo
conforman.
Planteamos así el desarrollo de una
cultura tributaria como un punto de encuentro entre
U
Lo que se pretende con
la presente propuesta es procurar el
desarrollo de una actitud crítica y reflexiva frente a los valores y normas que
posibilitan un ejercicio responsable y autónomo de la ciudadanía. Que aunque se
puede trabajar en tres aspectos importantes como son: Formación en valores,
Convivencia democrática y Hacia una cultura tributaria, es solo en esta última que se hace el énfasis.
Así, por ejemplo, para
Marco Ontológico
Definir el aspecto
ontológico de una investigación no resulta tan sencillo como pudiera pensarse;
la postura en este caso pudiera enmarcarse dentro de la trilogía
idealista-realista-interpretativa cuyo origen data de los filósofos Helenistas.
Esta postura sobre la realidad estipula la seguridad sobre un objeto existente,
allí pero interpretado por el sujeto a su manera, dando origen a una nueva
realidad, la que cada individuo y colectivo se van formando y es la realidad
que viven; lo que ha hecho más compleja la sociedad actual.
Bajo este supuesto de la
realidad, también se arroga que el objeto de conocimiento de la investigación,
el contribuyente, tiene una naturaleza dinámica y compleja y dentro de la trama
de la vida, se “construyen, de una parte, teniendo en cuenta el conjunto de los
hilos paralelos que conforman el tejido social y de la otra al abordar el
tramado que se produce con el entrecruzamiento de los mismos” (Gonzalez, M. s/f
p. 7). La cultura es un producto humano, social y psicoespiritual
que se crea y recrea por las multidimensionalidades
individuales y sociales. Morin (1999) afirma acerca
de este aspecto, que el hombre es simultáneamente un ser biológico, psíquico,
social, afectivo y racional, quien convive dentro de una sociedad con
dimensiones históricas, económicas, sociológicas, religiosas y estructurales
que hacen más compleja su existencia.
En las diversas acepciones sobre la realidad, Jaimes (s/f) plantea la existencia de dos: una exógena que corresponde a la cualidad de los
fenómenos existentes, independiente del ser humano y que no puede ser
modificada; y la otra, endógena, construida tanto por el individuo como por el
colectivo, conformando un sistema de ideas. Estas dos realidades se
complementan por la intercomunicación entre ellas; por esto, el surgiemiento de la cultura, realidad objetiva del mundo
existente y actividad del sujeto.
Por eso, las construcciones
paradigmáticas, los conocimientos, las concepciones, las producciones
materiales e intangibles, la civilización misma, se pueden dar en un ámbito de
lo conocido y de lo que se tiene o posee; en ese sentido las nuevas
producciones tienen que ser procesadas y asimiladas; de esa manera, le va dando
significados y valores a los elementos que considera más importantes en su vida. La realidad, por lo tanto es
múltiple y relativa dependiendo del ángulo, o del prisma, de quien lo vive y la
interpreta. (Gudiynas y Elvia,
2000, Jaimes s/f.)
En los últimos años, las
ciencias humanas han abogado por la renuncia a los enfoques simplistas de
disyunción y reducción, en la manera de concebir, interpretar y como consecuencia de manejar o manipular el
mundo, por la profundización en el
estudio del ser humano como ente individual y complejo (Morin,
Ob. cit.) Este autor plantea en la teoría de la
complejidad la coexistencia del hombre
en medio de una realidad incierta y contradictoria, dentro de la cual se impone
la “comprensión de la complementariedad entre orden y desorden como principio
organizador” (Jaimes,ob. cit. P.41) Dentro de este medio se da la acción de
generación de cultura en un proceso
siempre cambiante y susceptible de ser manipulado, sobre todo, hoy día.
Marco Epistemológico
Los fundamentos
epistemológicos que orientan la presente investigación, se presentan en dos
niveles de estudio. En el primero, se ubican los presupuestos sobre las
estrategias gerenciales y lo relacionado con la cultura tributaria vistos desde la perspectiva de las teorías de la administración, el
primero y desde la manifestación de las formas de pensar o paradigmas que se
manejan, en lo colectivo e individualmente, el segundo. Se busca realizar un acercamiento
a las distintas formas de estrategias empleados por los expertos en empresa,
para deducir las mejores y más idóneas, adaptables a la cultura venezolana,
para, a partir de ahí, incidir en la cultura tributaria del colectivo
venezolano, buscando de esa manera, una transformación en positivo, en cuanto a
tributación se refiere. Estos presupuestos epistemológicos se seleccionaron por
referencia en estudios realizados por otros investigadores en el Seniat, y en
Universidades, acerca de la tributación como problemática en el país
El segundo nivel se corresponde con la postura de la investigadora
sobre la comprensión e interpretación de la realidad objeto de estudio. En
otras palabras, clarificar los presupuestos teóricos-metodológicos
asumidos para penetrar e interpretar la
realidad de la cultura tributaria del colectivo y desde esos paradigmas determinar
las acciones más adecuadas para elaborar estrategias gerenciales para
contribuir a la transformación de dicha cultura, tanto en los niveles
conscientes (abstractos) como en la práctica (concretos) manifiestos en la vida
cotidiana.
Estrategias gerenciales
En ese primer nivel epistemológico, es
pertinente dejar claro que la estrategia es un concepto que se encuentra
vinculado íntimamente con la gerencia empresarial y esta, a su vez, está
enmarcada dentro de
Así, en el
campo de la administración y la gerencia, la
dirección estratégica, cronológicamente, tres estilos han dominado la escena en
las tres últimas décadas y han surgido como un desarrollo de la teoría
administrativa contemporánea en respuesta a las condiciones sociales y
económicas de su época. Cada uno tuvo fortalezas pero también tuvieron sus
debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes
períodos de tiempo según su etapa de evolución, han sido : El estilo de planeación, en el cual un futuro
predecible se basaba en el análisis de lo probable (1970-1983). El estilo visionario, en el cual un futuro
impredecible se basaba en la imaginación de lo posible (1984-1991). El estilo
del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo
enfrentamos teniendo como base la comprensión de lo actual (1992-2000?).
En relación a las estrategias
eje fundamental del trabajo que se desarrolla, La
necesidad de la sociedad de enfrentar los retos contemporáneos caracterizados
por la globalización y la competitividad, exige de las empresas, los entes
públicos y de las universidades respuestas oportunas para adaptarse a los
nuevos paradigmas; lo cual requiere prestarle mayor atención a la gerencia, que
se concibe como la principal palanca de cambio que es necesario activar para
asegurar que las acciones y decisiones se correspondan con el marco global de
la sociedad de forma coherente.
En ese sentido,
la gerencia según García (1998), es concebida como un proceso que consiste en
organizar adecuadamente las ideas e iniciativas, y convertirlas en los
propósitos que requiere el recurso humano como centro de atención y
protagonista del cambio, para tener la efectividad en la planificación,
organización, dirección, control, evaluación y retroacción. De manera que, la
gerencia en cualquier organización depende del liderazgo de la calidad humana
de quien la ejerza.
Mas específicamente, Una definición
simple de estrategia “es dirigir con
arte una operación militar, otra definición dada por el diccionario significa
habilidad, destreza, pericia para dirigir un asunto, en el sentido que se
emplea hoy. No obstante, han transcurrido casi 25 siglos de Sun Tzu y casi dos siglos de Clausewitz,
pero la estrategia es nueva en el ámbito empresarial habiéndose iniciado en los
años '60 del siglo XX con Alfred D. Chandler, continuado en el '65 con Igor
Ansoff y llegado a un alto nivel con Michael Porter
en los '80 y '90. En los negocios como en la guerra, el objetivo de la
estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el
momento preciso para atacar o retirarse siempre evaluando correctamente los
límites del combate. La organización y
estrategia empresarial ha tomado mucho de la organización y estrategia militar
y viceversa.
En ese sentido, En la medida que avanza
el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están causando un
gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los
cambios dinámicos hacen que las organizaciones y sus directivos se debatan en
la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos hechos que tiene una
relevancia no solo local sino a nivel mundial. Los países y las regiones
colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden
validez ante las nuevas realidades. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo
de la forma como la organización piensa y opera. Cuando la cabeza defina la
estrategia en forma democrática deberá considerar: búsqueda de nuevas ideas,
configurar escenarios dinámicos, ser audaces, desterrar mayor participación de
mercado, crear oportunidades de negocios, ver la empresa como parte de un
panorama más amplio, tener conciencia de los cambios tecnológicos y
ambientales, conocer las necesidades de recursos, negociar para que los socios y clientes no deserten y,
dirimir el conflicto a su favor.(Revista Business,2002)
Cultura Tributaria
En Venezuela
una cultura
tributaria es sólo una posibilidad aún incipiente en el horizonte de las
relaciones ciudadano-Estado.
A partir de los fundamentos de
Señalamos que el desarrollo de la cultura tributaria es formación ciudadana porque compete al ejercicio de una ciudadanía responsable y como tal, está en íntima relación con la formación ética. Una ciudadanía responsable necesita, entre otras cosas, estar asentada en criterios de convivencia que refuercen valores como la justicia, la solidaridad, la cooperación, a partir, no sólo del respeto y el ejercicio de los derechos, sino también del cumplimiento de las obligaciones y compromisos que asumimos como integrantes de una comunidad.
Igualmente, legal y
jurisprudencialmente, la tributación se nemarca desde
el punto de vista teórico, en el Derecho Tributario que trata del contenido de
las Finanzas Públicas y como estas constituyen una de las múltiples actividades
del estado, “…se encuentran reguladas por el Derecho Financiero, que tiene
respecto de aquel, una relación de género a especie” (Godoy, N. 1996). Par aun
gran número de autores de la doctrina legal es justificable la tributación, por
la cantidad de actividades que lleva a cabo el estado a través de los distintos
órganos y en diferentes niveles, nacional. estadal y
municipal, las cuales son variadas y de múltiples características, tendiendo
las mismas hacia la obtención de fines que habitualmente son determinados por
los núcleos políticos, gobernantes a través del cumplimiento de funciones
institucionales organizadas
jurídicamente y que son consideradas, dentro de una visión optimista, “como que
satisfacen el interés general, aún cuando muchas veces en la praxis este no sea
tal o en definitiva no sea alanzado.
En esos términos, El marco
jurídico que regula esas relaciones en su vertiente normativa como operativa ha
sido y es determinante en la formación de la cultura tributaria de las
sociedades y democracias. Siendo así, una revisión crítica de
Bibliografía
Libros
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Tributario. Homenaje a José Andrés Octavio (1999). Caracas. Editorial Torino.
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Gonzalez,
M. (2001) Curso de Investigación interdisciplinaria e Imaginarios sociales. Doctorado en
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Jaimes,
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interdisciplinaria (Gonzalez y Rueda compiladores) Cooperativa Editorial.
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necesarios a la educación del futuro. Ediciones UNESCO y FACES UCV, Caracas
Sabino, Carlos (2000). El Proceso de
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Revistas
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Revista Business.
Lima, Setiembre 2002. www.bbc.co.uk/worldservice Gerencia y
Administración. Consulta 22-10-2006.
Tesis
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