En los tiempos que vivimos, se percibe con claridad
un resurgimiento del enfoque filosófico en el tratamiento de conceptos que
creíamos ampliamente conocidos y entendidos. Estamos volviendo a lo básico
y esencial de las cosas para replantearnos conceptos, modelos y teorías de
carácter cotidiano, y reconducir los esquemas mentales con los que
abordamos situaciones comunes. Resulta así interesante lo mucho que le
cuesta al ser humano no tanto el aplicar cambios –normalmente en la forma
de llamar a las cosas- sino más bien el aplicarlos eficazmente a nuestras
estructuras mentales.
Es muy posible que la avalancha de avances en el campo científico,
técnico y tecnológico, y la “revolución de la información” hayan dejado al
descubierto décadas –recientes- de cierto atraso en lo esencial de la
naturaleza humana, la sociedad y la forma en que esta es protagonista
indiscutible del proceso de desarrollo.
Dentro de esta espiral de cambios globales, gerentes y organizaciones
también han cambiado para adaptarse al entorno, pero pareciera que dicho
cambio está en cierta forma encubierto por la necesidad de guardar las
apariencias frente a los conceptos tradicionalistas de la gerencia. Para
esa gerencia tradicionalista a la que me refiero, la carga humana, y por
ende la innegable responsabilidad social de las organizaciones en este
sentido, sigue siendo lo que podríamos llamar “la dimensión desconocida de
las organizaciones”; esa variable que sabemos existe pero no logramos -¿o
no queremos?- definir en la ecuación gerencial.
Como consecuencia nos embarcamos en una continua búsqueda de formas
innovadoras y revolucionarias de llamar a las cosas: los departamentos
ahora son “áreas funcionales”, las corporaciones se dividen en “unidades
de negocio”, los gerentes ahora son “gestores”, los jefes “responsables de
área”, el personal es ahora “miembro de un equipo”, la calidad es
“excelencia en la gestión”, y ya no solo importa la formación para
aprender a hacer, sino la “gestión y mantenimiento del conocimiento como
activo que genera valor”…En fin, en muy poco tiempo hemos reinventado la
típica estructura organizacional que nos enseñaron en las universidades y
escuelas de negocio. Hemos reinventado –al menos en parte importante de su
esencia tradicional- la organización. Pero surgen las siguientes
interrogantes: ¿sabemos las demandas de esta transformación sobre el
concepto en sí de gerente que hasta ahora hemos manejado?, ¿Qué debemos
añadir al perfil gerencial que día a día formamos y demandamos?
Reinventemos el concepto de gerente
Es evidente que la base conceptual de algo rige lo que ese algo es y
sobre todo la forma en la que será estudiado. Es por ello que, más allá de
un nombre, un concepto forma las bases de las ideas y por ende del
conocimiento. Un concepto nos crea un esquema mental que, lo queramos o
no, condiciona la naturaleza de nuestro pensamiento. Es por ello que es
tan importante el estudio teórico por el que pasamos a nivel
universitario. Sin embargo, todo concepto nace y depende de su contraste
en la práctica, es por tanto innegable que un concepto por naturaleza debe
ser dinámico y cambiante en sus formas; de la misma manera que nuestras
ideas son dinámicas y se transforman con el contraste práctico del
conocimiento.
¿Un concepto es en sí mismo la verdad?, personalmente creo que la
verdad es más bien un “seductor” proceso de búsqueda. Para reforzar esta
idea, tomo el ejemplo del filósofo pragmático Hans Vaihinger, quién
aseguró que la verdad es “el error más adecuado”. A esto yo concluyo que
un fin más apropiado es la búsqueda continua y no el empeño por establecer
verdades fugaces; lo cual debería ser un pilar fundamental de la
estrategia gerencial moderna.
Bajo este enfoque, hemos aprendido -sobre todo en la última década- que
la gerencia actual puede ser descrita como periodos largos y continuos de
cambio que raramente y de forma muy esporádica se ven interrumpidos por
periodos de estabilidad (S. Robbins 1998). Tras este análisis construyo la
primera reflexión sobre la cual se sustenta el concepto de neogerente:
“Adaptación continua y convivencia con el cambio. Las
realidades son fugaces. El entorno natural del neogerente es la
incertidumbre y la enfrenta día a día sin temor a decidir”
Pero para no pecar de excesivamente pragmático, y dar un toque de
racionalidad al concepto que tratamos de crear, recordemos lo que según el
racionalismo corresponde a conocimiento verdadero. Bajo dicho enfoque, el
conocimiento sólo puede llamarse así cuando es lógicamente necesario y
universalmente válido (J. Hessen 1970). Bajo ésta premisa es fácil
identificar -si hablamos de conocimiento gerencial en la actualidad- lo
difícil pero necesario que es el establecer ideas y axiomas absolutos de
gestión. Bajo las condiciones actuales y muy posiblemente ante las
futuras, se puede evidenciar la necesidad que tienen los gerentes de
contar con conocimiento lógico de las cosas, pero lo difícil que
gerencialmente resulta el establecer lo que es universalmente válido.
Tenemos así la segunda reflexión en la construcción del concepto de
neogerente:
“Más y mejor conocimiento lógico -pero cambiante-
de las cosas en un mundo donde lo válido ya no lo es tanto. El neogerente
reinventa y adapta sus modelos mentales para garantizar la eficacia de su
gestión”
La racionalidad habla, como ya indiqué anteriormente, de aquello que es
universalmente válido. El ejemplo que mejor ilustra este concepto es el
conocimiento matemático. Todos sabemos que dos mas dos es igual a cuatro;
y es así en cualquier país en el que nos encontremos. En este sentido, los
programas de estudios universitarios incluyen una gran cantidad de
materias muy bien estructuradas y absolutamente necesarias que apuntan a
dar una base sólida a los gerentes a la hora tomar decisiones. El objetivo
es conseguir en el profesional un grado de certidumbre lo más alto posible
y darle criterios de aplicación universal. Estudiamos así cálculo,
contabilidad, finanzas, estadística, etc.
Luego también estudiamos esas materias humanísticas – a las que muchos
llaman “de relleno” – donde básicamente se hablaba de las implicaciones
del trabajador dada su condición de ser humano: las formas de motivarlo,
la necesidad de velar por su bienestar y las pautas de comportamiento
comunes de las personas en el trabajo. Normalmente para ello se aprenden
teorías enunciadas décadas atrás en base a estudios realizados a un grupo
de individuos “X” en un momento “Y” y bajo unas condiciones “Z”. De todo
esto nacen interrogantes que podríamos catalogar como de sentido común:
¿son todos los individuos iguales?, ¿las condiciones son constantes en el
tiempo? La respuesta en ambos casos es, lógicamente, no.
Ahora bien, partiendo de nuestra amplísima formación técnica y racional
por excelencia, nos preguntamos lo que en el fondo realmente importa:
¿Cómo puedo determinar de forma objetiva y universalmente probable el
comportamiento de un individuo en un momento y bajo unas condiciones
determinadas? Y yendo más allá: ¿Cuál es la forma óptima de gestionar a
los individuos? Los que nos dedicamos al mundo de la gerencia y pasamos ya
sea por universidades o escuelas de negocios aprendimos –al menos en
teoría- algo sobre esto. Soy de la opinión que es muy poco.
Sin duda lo más difícil que existe es trabajar con gente, es inclusive
más difícil que trabajar para gente; además es casi en todos los casos
inevitable. Personalmente, desde antes de culminar mi carrera
universitaria y con mucha más razón tras mi experiencia laboral, he sido
un curioso de este tema; un curioso de lo humano. Como la mayoría de los
gerentes actuales, hace ya mucho que dejé de comprar libros de finanzas, y
ahora me he rodeado de libros de filosofía, lecciones sobre el arte
japonés de la guerra, técnicas de liderazgo, trabajo en equipo,
Programación Neuro Lingüística, gestión del cambio etc. Es curioso como en
algunos casos inclusive lo que parecía tan obvio hoy lo aprendemos a
través de historias sencillas, fabulas llenas de metáforas y en la mayoría
de los casos con explicaciones ingeniosamente ilustrativas. Estamos
aprendiendo de estos temas como lo hacen los niños: con interés,
curiosidad e ingenuidad. Los seres humanos ejercemos procesos complejos y
curiosos de aprendizaje, pero personalmente me resulta especialmente
trascendente e interesante la forma en que estamos enfocando actualmente
el aprendizaje de nuestra propia naturaleza social. Los que nos dedicamos
a la consultoría y formación gerencial por momentos nos sentimos
psicólogos, sociólogos y antropólogos y hacemos un ejercicio importante de
creatividad y abstracción para explicar a gerentes de dilatada trayectoria
cómo tratar problemas cotidianos de socialización a nivel empresarial.
Este creciente y generalizado interés por la parte humana de todo y por
ende de la gerencia, no es casualidad, por el contrario, es puro sentido
común y además reflejo de los retos y problemas reales del gerente
moderno. La visión humanística y social de la realidad es a la gerencia lo
que la física es a la ingeniería. De esto obtenemos la tercera premisa
hacia el concepto de neogerente:
“No nos volvamos insensibles
en el mundo de lo sensible, un músculo lleva consigo un cerebro: el
neogerente es un estudioso de lo humano”
Hoy en día se hace cada vez más difícil para un líder el definir -o más
bien poner en juego- las norma éticas que han de regir las relaciones que
se crean entre miembros de una organización (miembros de una sociedad).
¿Qué es ético y qué no lo es?, esta es sin duda una pregunta tan necesaria
como difícil de responder si esa respuesta la basamos en el verdadero fin
de la ética. Este fin no es otro que el bienestar común del espíritu de
quienes conviven en sociedad. La ética consiste en, como bien sostiene Tom
Morris en su obra “Si Aristóteles Dirigiera General Motors”, “personas
espiritualmente sanas en unas relaciones sociales armónicas”.
El concepto de ética normalmente lo remitimos a reglas, leyes,
estatutos, buenas prácticas establecidas, normas, etc. Estos elementos
juegan un papel importante en la creación de códigos éticos, sin embargo,
la esencia de la ética es el ánimo por el vivir dentro de normas que
ayuden al ser humano a hacerlo sin lesionar a quienes con el viven y, como
sostiene Morris, a hacerlo armónicamente. Si vemos la ética como una serie
de leyes que penalizan estamos perdiendo la esencia del ser humano en
sociedad. La ética de la organización moderna ya no es un dictado de leyes
que se publican en un cartel o que se introducen formal o informalmente
dentro de los estatutos organizacionales, por el contrario, la ética se
construye sin dividir comportamientos o actitudes. Esto significa que el
gerente moderno estructura la ética empresarial partiendo del ser humano
como trabajador, miembro de una familia y miembro de una comunidad; por
tanto lo ve y entiende en todos sus posibles roles.
Pero volvamos a la filosofía ésta vez de la mano de Platón y veamos el
reto que para el neogerente constituye el desarrollo de una organización
ética. Platón sostenía que el alma humana estaba constituida por tres
elementos distinguibles en cuanto a su fin último. Hablaba de un elemento
racional que busca sabiduría y conocimiento; otro elemento activo más
centrado en la superación que busca conquistas y distinción; y otro
elemento que busca la gratificación. Para éste gran filósofo, si se impone
una sociedad justa y ética –esto es donde las relaciones humanas permiten
el verdadero desenvolvimiento positivo del alma del ser humano en sus tres
elementos- se conseguirá el verdadero bienestar social. Si estas
reflexiones las llevamos al entorno social que estamos estudiando –la
empresa moderna- podemos afirmar que para que un miembro de la
organización pueda emprender la búsqueda del saber, pueda conquistar sus
anhelos más humanos y naturales y se sienta gratificado por la sociedad en
la que se desarrolla, debe convivir con normas éticas que coadyuven de
cierta forma su desarrollo. Normas éticas que lo vean como ser humano y
velen por que se le respete como tal.
Concluyo así que la norma ética más importante en la empresa moderna es
aquella que no controla sino que encausa y anima al empleado como humano
(como compañero, padre, amigo, esposo, etc.). Veremos que las normas
éticas más poderosas en éste sentido son las que se dan con el ejemplo: el
habito de siempre comunicar ante lo bueno y lo malo, el habito de siempre
escuchar, las actuaciones responsables de la empresa en la comunidad, el
promover la formación continuada del capital humano, el tratar los valores
individuales y del colectivo como elementos fundamentales en las
estrategias empresariales, la política de la verdad de cara a la comunidad
y de cara al miembro de la organización, la gestión responsable del
capital humano…Estos códigos éticos, entre muchos otros, demandan que los
gerentes reinventen de cierta forma sus estrategias de cara al recurso
humano y reconsideren su responsabilidad dentro de la sociedad. La
sociedad por su parte, estando en un constante e imparable proceso de
desarrollo, no hará más que exigir de las empresas mayor responsabilidad
social para el logro de sus metas. Llegamos así a la cuarta reflexión en
el camino de la construcción del neogerente:
“La mejor política
es la del ejemplo y la mejor regla es aquella que no impone sino que
entusiasma. El neogerente conoce la esencia humana y crea el ambiente
propicio para alcanzar y mantener el bienestar de los miembros de la
sociedad”
Uno de los factores que tradicionalmente ha demandado mayor atención
dentro de las estrategias gerenciales es la comunicación. La razón de esta
especial atención la encontramos en la propia naturaleza del ser humano:
el ser humano es un ser comunicativo en esencia. Nos comunicamos de forma
continua y a través de una amplia gama de formas, canales, medios,
herramientas, etc. Pero también nos comunicamos a través de actitudes,
gestos y posturas que igualmente trasmiten un mensaje. En todo caso
nuestros mensajes llegan y causan un efecto sobre la audiencia, y sobre
ellos podremos tener un mayor o menor control. La comunicación es por
consiguiente un elemento primordial y complejo.
Italo Pizzolante Negrón, en su libro “El poder de la Comunicación
Estratégica”, sostiene de forma muy acertada la necesidad de comunicar
oportunamente, señalando que si no lo hacemos alguien lo hará por
nosotros. A esta apreciación podemos añadir que, además de que alguien
comunicará por nosotros, lo hará con una carga emocional distinta, con un
conocimiento diferente de la situación, con un pblico que muy posiblemente
no será el más adecuado, con un conocimiento real del tema a comunicar que
no necesariamente será el requerido para comunicarlo con eficacia, y
finalmente con objetivos probablemente no alineados con los objetivos
originales del mensaje. Todas estas son variables con alto impacto sobre
los procesos comunicativos; variables que si no controlamos pueden causar
un daño importante a la estructura comunicativa de la organización.
Estas reflexiones nos llevan a una clara conclusión: la base de toda
estrategia gerencial es la comunicación. No se comunica una vez, se
comunica siempre. Esto quiere decir que la comunicación debe ser
identificada como proceso formal y como proceso estratégico. Se debe
comunicar la intención, el rumbo, los escollos del camino, “la llegada al
puerto” y lo aprendido en el “viaje”. Para esto se debe tener en cuenta
que, como Pizzolante sostiene, se comunica con lo que se hace y con lo que
no se hace. Insisto: no hay algo que sea más cotidiano que comunicar.
La estructura de una organización debe entonces ser el espacio
comunicativo por excelencia, ya que es a través de esta que desarrollamos
el capital más importante de una empresa, es decir, el capital
intelectual. Esto se logra en parte a través del uso provechoso de
espacios formales (reuniones de dirección, comités de calidad, reuniones
anuales, juntas de accionistas), pero debe extenderse también a todos los
“ritos compartidos”1 establecidos. Construir el “ágora”2 de la
organización moderna es tanto como construir la organización misma. La
organización moderna ha de construirse en base a una estructura eficiente
de flujo de comunicación, atendiendo más al protagonismo del ser humano en
el flujo y no sólo a la eficiencia de los canales que se establezcan (un
ejemplo común: un e-mail transmite información a un costo bajísimo y de
forma instantánea, por tanto podemos afirmar que es eficiente. Pero un
e-mail por si sólo es incapaz de comunicar el 100% del contexto,
contenido, intención y carga emocional de un mensaje; y esto ocurre
independientemente de que se tenga una capacidad de redacción y sintaxis
mayor o menor, por tanto, su eficacia en muchos casos se pone en duda).
El reto es que los gerentes logren identificar eficazmente las fuentes
de información dentro de la organización, creen canales eficientes y
eficaces entre estas fuentes que eviten su aislamiento, formen a su gente
en una cultura comunicativa donde se comunique siempre y se deje discurrir
libremente la información pero con una visión común. Todo perfil de puesto
debe por tanto incluir como función el procesado de información y la
comunicación. Lo profesionales modernos debemos formarnos para enfrentar
una autentica avalancha de información y una creciente y desbordante
demanda de comunicación. La gerencia por su parte deberá entonces -desde
el punto de vista comunicativo- potenciar la generación de ideas en base a
la comunicación eficaz y no coaccionar mediante el uso y abuso de la
información (recordemos que informar no es comunicar). Para gestionar
verdaderamente el conocimiento, un buen gerente sabrá intervenir dando
valor al proceso de síntesis que se dará tras la natural interacción de
las tesis y antítesis que se generan en los procesos comunicativos (la
continua y natural contraposición de ideas entre los miembros de una
sociedad que da paso al verdadero conocimiento). Nueva reflexión hacia la
construcción de nuestro concepto de neogerente:
“El neogerente
vive en una continua búsqueda de lo auténticamente real, para ello fomenta
y propicia la comunicación. Para ir de los problemas particulares hasta el
bien común de su organización se vale de su actitud comunicativa y de los
excelentes comunicadores que lo rodean”
Un aspecto que distingue a un buen líder, y por tanto a un buen
gerente, es su capacidad de mantener a sus colaboradores “inspirados” y
fomentar su trabajo en equipo en torno a las metas de la organización. Una
de las formas de mantener la inspiración necesaria en los miembros de una
organización es sin duda darles el suficiente y adecuado campo de
actuación como para que se sientan comprometidos e involucrados con los
objetivos de organización. Muchos autores llaman a esta práctica
“empowerment”, lo que en español podríamos definir como “dar poder”.
El empowerment consiste en dar autoridad y control a los empleados para
que tomen decisiones por si mismos en la ejecución de sus tareas diarias.
¿Significa esto delegar? No, el dar poder a un empleado no es sólo delegar
en el la autoridad de hacer, sino más bien el saber capacitarlo para poder
hacer: formarlo para el logro. Recordemos que la autoridad se puede
delegar, pero nunca la responsabilidad. Por consiguiente un gerente debe
asegurarse que su gente está suficientemente capacitada para ejercer
autoridad y para actuar de acuerdo a las expectativas de la organización.
Pero no sólo se trata de capacitar, también se trata de saber
“dibujarle un horizonte claro” a los colaboradores. Cuando una persona
sabe que hay otra que espera mucho de ella, intenta no defraudarla, porque
nadie espera tanto de otro si no lo considera valioso (M. Puig 2004). El
gerente moderno debe entonces hacer un esfuerzo en enfatizar aquellos
aspectos que unen los objetivos personales, colectivos y organizacionales,
y no incidir en aquellos que los separan. No se puede dar poder a alguien
que no ve con nitidez su contribución y efecto sobre el trabajo de los
demás miembros de su equipo.
Finalmente todo gerente debe tener clara la necesidad de potenciar el
trabajo en equipo. Además de dar poder a los empleados, se debe garantizar
que estos unifiquen esfuerzos y consigan la tan citada como necesaria
“sinergia”, es decir, lograr que la suma de las capacidades y el trabajo
de los miembros de un equipo se refleje en un resultado que aprovecha al
máximo las cualidades de cada uno de ellos. En equipos de trabajo
verdaderamente sinérgicos, el todo es siempre mayor a la suma de sus
partes.
El hecho de que las organizaciones modernas tiendan a achatarse, tras
la consecuente desaparición de estructuras piramidales y rígidas para dar
paso a estructuras horizontales, pone a mucha gente –y por tanto a muchas
actitudes, capacidades, conocimientos, personalidades, etc..- trabajando a
un mismo nivel y en torno a muchos objetivos a la vez. Bajo este panorama
el gerente debe ser sobre todo líder y miembro de un equipo – utilizando
un americanismo: debe ser todo un “team player”-. Inspirar y convencer a
un equipo es todo un reto, ya lo dijo Maquiavelo en su libro “El
Príncipe”: “La naturaleza de los pueblos es muy poco constante: resulta
fácil convencerles de una cosa, pero es difícil mantenerlos convencidos”.
En un entorno tan cambiante, exigente, multicultural y competitivo, donde
es necesario aunar esfuerzos ¿No es esto todo un reto gerencial?
Construimos la última reflexión en la búsqueda del concepto de neogerente:
“El neogerente se preocupa de que la visión de la organización
y de los miembros de su equipo se unan en torno a los objetivos trazados.
Ve por los suyos, los inspira, los acompaña, los escucha, les da poder y
los capacita”
Consideraciones finales: de la esencia al
concepto.
En los párrafos anteriores he tratado de reflexionar sobre la esencia
del gerente moderno; de lo que ilustrativamente he llamado neogerente. Mi
intención ha sido provocar al lector y poner al descubierto sólo un parte
de los conceptos gerenciales que a mi juicio necesitan contrastarse
continuamente, revalidarse y desarrollarse con el conocimiento de aquellos
que los practican día a día, es decir, por los gerentes que están siendo
protagonistas del cambio.
Apelo en estas líneas a la necesidad de garantizar la constante
adaptación de nuestras prácticas gerenciales, el estudio serio y formal de
las metodologías de gestión, el fomentar un añadido a la formación
humanística que recibe el profesional de la gerencia, y sobre todo la
necesidad de “airear” los conceptos gerenciales, reconducirlos cuando sea
requerido y rebatirlos –inclusive este mismo que torpemente construyo- sin
ningún tabú o prejuicio.
Consecuente con mis consideraciones iniciales sobre la naturaleza de un
concepto, y tratando de superar el reto que implica ir de la esencia a lo
conceptual, me dispongo finalmente a construir un concepto propio de
neogerente partiendo de los siguientes pilares básicos que emanan de las
seis reflexiones esenciales hechas a lo largo del presente trabajo:
1. Cambio e incertidumbre como realidad diaria
2. Mas y mejor conocimiento lógico y dinámico de las realidades
3. Lo humano como elemento primordial
4. Búsqueda del bienestar común en un ambiente socialmente responsable
5. Comunicación como estrategia primaria de acción
6. Capacitación, inspiración y trabajo en equipo
El concepto:
Neogerente:
“Es aquel individuo que se encarga de planificar, organizar, dirigir y
desarrollar la totalidad de implicaciones técnicas, humanas y sociales
derivadas de los equipos de trabajo, con el objeto de garantizar la
continua y eficaz adaptación de los mismos a las exigencias de los
procesos que conllevan al logro de los objetivos individuales y colectivos
de los miembros de una organización”
Este sencillo pero representativo concepto, ha sido desarrollado con la
firme esperanza de que sea rebatido y, como dije antes, continuamente
“aireado”. Cómo base para la discusión, persigue despertar los sentidos
del gerente hacia las exigencias humanas de las organizaciones.
Los que han tenido la oportunidad de estudiar la teoría gerencial,
podrán identificar algunos de los matices de Fayol3 presentes al inicio
del concepto (planificar, organizar, dirigir), y notarán que se ha omitido
el “control”. En realidad, como he tratado de justificar en mis
reflexiones iniciales, el control en la neogerencia tiene mucho de
autocontrol, y al sostener en el concepto la importancia del desarrollo de
las implicaciones humanas, trato de dejar claro que hay que inspirar y
motivar más que controlar. Al final la inspiración, la motivación, el
sentido de pertenencia y la capacitación al logro, deben –como situación
ideal- coadyuvar el autocontrol. Este es un objetivo primordial del
neogerente.
Trato de sugerir también, que se debe dar paso al concepto de equipo
más que al de organización. La organización, a mi juicio, será cada vez
menos tangible y más tendiente a desaparecer como base estratégica
empresarial. El equipo de trabajo viene en este caso a satisfacer las
necesidades de adaptación de las empresas ante los retos, es una fuente
inmejorable de capacitación del recurso humano y una herramienta
competitiva eficiente y eficaz. Esta necesidad de gerenciar equipos
requiere más y mejor conocimiento desde la perspectiva de las
implicaciones humanas.
Por último, el tomar en cuenta la base humana de una organización y los
procesos técnicos y sociales implicados, se considerada la única forma de
alcanzar el bienestar común de los miembros de una empresa creando por
añadidura un entorno socialmente responsable. La sociedad no hará más que
exigir mayor responsabilidad en este sentido a las empresas. Esto es un
hecho innegable.
Queda ahora, como reflexión final para los gerentes, el compromiso de
no dejar a la gerencia moderna sucumbir a los prejuicios y miedos que -tal
como siempre dice mi amigo Manuel Díaz-Estébanez (compañero consultor)-
por “deformación profesional” hemos adquirido.
El reto de practicar una gerencia humanamente sana, justa y socialmente
responsable está en nuestras manos y es garantía de éxito. ¡Atrévase a
probarla!
Notas:
(1) Este término se refiere a aquellos espacios y oportunidades
-formales o no- establecidos en la cultura organizacional que propician
encuentro entre los miembros de la organización (Ejemplo: celebraciones,
reuniones de ventas, reuniones informales en la cafetería, etc.)
(2) El ágora era la plaza pública de las ciudades griegas. En ella se
reunían los ciudadanos para tratar sus asuntos en asambleas donde se
ejercía la dialéctica como herramienta básica de comunicación hacia el
contraste de ideas y búsqueda del conocimiento. La más famosa era el ágora
de Atenas.
(3) Industrialista francés que estudió
las funciones gerenciales. Fayol concluyó que dichas funciones eran:
planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar. Más recientes estudios
concentraron las funciones de Fayol en tres: planificar, organizar,
dirigir y controlar.
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