Joint Venture
Enquanto os anos 50 eram dedicados à consolidação das estruturas internas de empresas, na maioria dos paises do Primeiro Mundo o fim do século é primordialmente uma época de dinâmicas atividades expansionistas. O gigantesco parque industrial do pós-guerra, a formidável conquista de mercados pela industria de informática, muitas destas empresas chegando à sua maturidade empresarial caindo, vitimas de falta de estrutura de gestão e das pressões competitivas na guerra de marketing, ofereceram um ambiente fértil para a formação de grupos econômicos. Os empresários fortes e estruturados começam a recolher os restos deste parque industrial da informática, que não sobreviveu às doenças infantis, por meio de aquisição ou transações de joint ventures, aproveitando a tecnologia de ponta, marcas e patentes destas empresas em decadência ou iliquidez, no fim do século XX. Tanto os movimentos de consolidação de grupos econômicos e holdings como as joint ventures, mergers e aquisições estão ficando cada vez mais populares como "ferramentas" microeconômicas no mundo capitalista, tanto no Primeiro Mundo industrializado como no Terceiro Mundo emergente. As técnicas das joint ventures encontram um terreno fértil nas estratégias de transnacionalizacao de grupos multinacionais, que tentam evitar os riscos políticos e econômicos de investimentos de subsidiarias ou filiais no exterior. A expansão mercadológica transnacional utiliza hoje em dia as técnicas das joint ventures e não o investimento de capital de risco para participar e explorar os mercados internacionais. De fato, a técnica das joint ventures é a "ferramenta" preferida das empresas holdings para as suas estratégias expansionistas. É por esta razão que o autor analisou os dois fenômenos microeconômicos, ou seja, a consolidação empresarial em holdings e a fusão empresarial por meio de joint ventures, no mesmo trabalho, porque a formação de empresas holdings é intimamente vinculada às técnicas das joint ventures, a primeira não pode viver sem a coexistência da segunda.
Segundo o Dicionário Inglês/Português para economistas e contabilistas joint venture ou merger significa:
Legalmente ou societariamente, não existe de fato uma definição que possa formar um critério universal, uma nomenclatura societária legal em conseqüência de uma transação de joint venture. Microeconomicamente, ou estrategicamente, a joint venture pode ser definida como:
A participação acionaria nestas transações de joint ventures normalmente deve ser igual entre os parceiros, sem o controle de uma maioria absoluta de um grupo ou pessoas. Geralmente, na aplicação das técnicas de joint ventures as condições de participação são de 50/50, qualquer participação acima disso seria então considerada um take-over, e não uma joint venture. O processo de uma fusão, ou uma joint venture tem que ser constituído dentro da legislação societária vigente no Brasil ou no exterior, já que a joint venture em si não é uma forma legal na legislação societária. A joint venture pode ser constituída por um mix de sócios passivos e/ou ativos, pessoas jurídicas ou pessoas físicas, sempre que os parceiros dividam o capital em proporções iguais e contribuam tangíveis ou intangíveis, que justifiquem a formação da joint venture; naturalmente esta fusão de capital tangível ou intangível deve ter fins de lucros e benefícios para os sócios. Uma vez formada a joint venture e, as contribuições tangíveis e/ou intangíveis deixam de ser propriedade dos sócios participantes e passam a ser patrimônio da pessoa jurídica que oferece existência legal à joint venture, transforma-se então no conceito de um going concern, uma empresa operante. Uma joint venture, resumidamente, é uma fusão entre sócios de recursos financeiros, tecnológicos, produtivos, know-how, e mercadológicos, consolidado uma empresa jurídica. A consolidação de esforços, dinheiro, know-how e recursos com objetivos e benefícios determinados, muitas vezes oferecem mais viabilidade que operar uma subsidiaria ou filial independente e isoladamente. Cada dia mais as técnicas da joint venture ganham mais aceitação entre executivos e empreendedores, e cada dia menos utilizadas as estratégias de take-over ou buy-out, ou seja, a aquisição de empresas para o controle de 100%. Numa joint ventures os parceiros ou sócios tem que receber satisfação e benefícios da transação tem que existir um acordo nítido e sem ambigüidade ou sutilezas entre os parceiros e uma justa distribuição de participação dos parceiros que contribuem com ativos tangíveis e/ou intangíveis para a venture. Uma participação com maioria absoluta não funciona numa joint venture, porque esta transação, normalmente, é baseada em talentos ou tecnologia inovadora, que exige uma participação ativa na gestão e não distribuição de benefícios, e, sem este fator primordial, a joint venture acaba em conflitos entre partes. A primordial característica de uma joint venture é uma operação onde talentos ou know-how formam um conjunto com capacidade de produção ou disponibilidade financeira para realizar objetivos viáveis e benefícios para os parceiros da fusão. O acordo de fusão tem que ser expresso, legal e economicamente viável dentro de critérios contratuais sem sutileza e/ou ambigüidade. Os sócios ou parceiros tem que chegar a um acordo operacional de gestão, de objetivos e de distribuição justa dos benefícios da joint venture, para evitar conflitos entre as partes.
As técnicas da joint venture têm que ter base primordial na consolidação de talentos, know-how e capacidade produtiva com viabilidade econômica comprovada, e satisfazer objetivos específicos e estratégias adequadas. A joint venture oferece esta realização de macroobjetivos e estratégias sem pesados investimentos em subsidiarias ou filiais próprias, mas em conjunto com empreendimentos já existentes e com comprovada viabilidade tecnológica ou econômica. Normalmente a integração ou consolidação de capitais de tangíveis, intangíveis, tecnologia e know-how são aportes viáveis e desejáveis na formação de joint ventures. As estratégias aceitáveis para a formação de uma joint venture à disposição do empresário são as seguintes:
Uma empresa ou um grupo econômico podem estabelecer macroobjetivos no seu planejamento estratégico, que exigem uma expansão mercadológica geográfica ou demográfica, recomendado nos objetivos funcionais do plano estratégico de evitar a formação de subsidiarias ou filias, e concentrar esforços para realização dos macroobjetivos por meio de fusão empresarial, por uma negociação de joint venture. Conseqüentemente, a gestão investiga empreendimentos e concorrentes nos segmentos geográficos, com estrutura adequada para eventualmente negociar uma joint venture, para cobrir mercadologicamente o segmento geográfico. Normalmente, uma operação de joint venture com uma empresa operando em segundos específicos oferece uma serie de benefícios bilaterais, comparada com a alternativa de ter que estabelecer uma filial ou subsidiaria própria neste segmento geográfico.
Em caso de uma expansão mercadológica ou operacional em segmentos transnacionais, os benefícios são incalculáveis. Sem duvida, as estratégias de expansão mercadológica em segmentos geográficos e transnacionais quase obrigatoriamente tem que considerar as alternativas de joint venture para a sua execução, e para garantir um crescimento equilibrado. As técnicas de joint venture diminuem os investimentos diretos de capital de risco, que seriam necessários para estabelecer subsidiárias próprias e elas, naturalmente, reduzem consideravelmente os riscos econômicos, políticos e sociais e os outros operacionais, podendo operar com recursos humanos locais e não pessoais da matriz, ou em caso de operações transnacionais, com pessoal expatriado. A joint venture é de fato uma natural extensão dos talentos de gestão, tecnologia de marketing e operacional de uma empresa ou grupo econômico, para um empreendimento associado que desfruta uma boa imagem num segmento geográfico ou internacional que pode fabricar, divulgar e disseminar os produtos de uma empresa líder de mercado que procura executar uma política de extensão mercadológica, geográfica ou transnacional do seu produto. A joint venture possibilita o lançamento de produto nos segmentos geográficos e/ou transnacionais sem demora, sem fortes investimentos de risco e sem assumir a total responsabilidade da gestão, riscos políticos e sociais, riscos legais, protecionismo ou movimentos nacionalistas no âmbito internacional.
Empresas ou grupos econômicos podem manter produtos ou linhas de produtos em posições mercadológicas de plena maturidade, onde surge a necessidade estratégica de desenvolver produtos substitutos para manter uma adequada participação no mercado. A empresa tem três alternativas nesta situação mercadológica:
As operações de joint ventures podem não somente substituir um produto em maturidade mercadológica, mas podem servir para uma política de extensão de linhas de produtos correlatos e para eliminar um concorrente que está seriamente pondo em perigo a liderança mercadológica de uma empresa ou grupo econômico. Se um novo produto ou processo é desenvolvido por uma empresa pequena, sem estrutura ou recursos financeiros, industriais e mercadológicos, um empreendimento líder no mercado poderia , por meio de operações de joint venture, preencher este vácuo estrutural e oferecer uma joint venture para a exploração da inovação tecnológica ou processual. Muitas empresas de pequeno porte, com cultura comportamental orienta à tecnologia, com talentos destinados ao desenvolvimento de novos produtos ou processos, procuram grupos econômicos para realizar a divulgação e disseminação das suas inovações em associação com estas empresas de estruturas financeiras, industriais e mercadológicas por meio de acordos de joint venture.
A pró-integração é uma estratégia mercadológica muito efetiva, onde um empreendimento, por meio de investimentos, ou mesmo com as técnicas da joint venture, participa acionariamente nos seus canais de distribuição, ou sejam em empreendimentos de atacado ou de varejo, nos segmentos mercadológicos, geográficos, no marketing nacional ou numa empresa trading, no marketing internacional. A retrointegração é uma estratégia de apoio logístico à produção, uma participação no âmbito industrial de abastecimento ou de suprimentos de matérias-primas ou semi-acabados vitais para um grupo econômico. A joint venture oferece formidáveis oportunidades nas estratégias de retrointegração para segurar e garantir o abastecimento para uma fluidez no processo de produção, e para evitar investimentos especulativos em estoques estratégicos de matérias-primas sensíveis e vitais. A estratégia de integração é, sem duvida, uma "ferramenta" poderosa para garantir um crescimento e desenvolvimento equilibrado de grupos econômicos que dependem, tanto dos canais de distribuição dos seus produtos, como de matérias-primas estratégicas. As técnicas de joint venture garantem alianças estratégicas para uma integração operacional de processos microeconômicos, sem a necessidade de pesados investimentos e eventual descapitalização, ou seja, o desvio de recursos essenciais dos objetivos principais de um empreendimento.
A estratégia de aquisição ou disseminação pode ser tanto de natureza integrativa como expansiva, com objetivos mercadológicos, produtivos ou transnacionais. Um empreendimento pode, tanto incorporar tecnologia para aumentar a sua eficiência fabril, como atrair tecnologia de novos produtos, design, marcas e patentes ou até franchising para fins mercadológicos. Por outro lado, um empreendimento pode transferir tecnologia, design, marcas e patentes para conquistar novos segmentos geográficos ou até transnacionais. A joint venture pode ser o veiculo ideal, tanto para a aquisição como para a transferência de tecnologia ou know-how. As técnicas de joint venture, sem duvida, salvaram a industria automobilística norte-americana da decadência, depois da primeira crise energética internacional.
A definição de diversificação e penetração em novos mercados ou segmentos mercadológicos ou a adaptação de novos produtos está fundamentalmente vinculada às estratégias de horizontalização ou verticalização de grupos econômicos. A estratégia de diversificação pode ser horizontal ou vertical, dependendo da posição mercadológica do produto ou serviço oferecido por uma empresa ou grupo. As técnicas de joint venture podem ser um método formidável para a estratégia de diversificação empresarial, especialmente em casos onde os sócios da joint venture contribuem com elementos tecnológicos e know-how, e não com capital de riscos exclusivamente.
Empreendimentos ou grupos econômicos tem à sua disposição basicamente três alternativas para realizar as suas estratégias de crescimento e expansão, que são: a atividade de pesquisa & desenvolvimento de produtos, a técnica de aquisição e a técnica de joint venture. Pesquisas & Desenvolvimento A maioria das empresas tradicionais operam em volta de um produto ou serviço determinado, formando estruturas de alocação de fundos e recursos para o permanente aprimoramento dos seus produtos e serviços com pesquisas & desenvolvimento. A IBM percebe demandas potenciais, desenvolve conceitos para produtos e serviços de hardware e de software que satisfazem esta demanda potencial, e em seguida desenvolvem a engenharia e a tecnologia para produzir um protótipo e servir os consumidores alvos. Aquisição Em caso de despercebida ou dinâmica obsolescência de um produto por influencias macroambientais, ou em caso de limites psicológicos e físicos do universo interno de um empreendimento, um concorrente com tecnologia viável e adequada pode, eventualmente, ser adquirido com um take-over bit, uma aquisição. Tecnologia, processos inovativos, produtos, know-how, marcas e patentes e outros ativos intangíveis podem ser comprados se uma empresa não possui uma infra-estrutura própria para desenvolver novos produtos ou tecnologia. A aquisição é simplesmente outra alternativa estratégica para acelerar o crescimento equilibrado de um empreendimento. Joint Venture Hoje em dia, com a dinâmica alteração tecnológica e o conseqüente processo acelerado de obsolescência de produtos e serviços, e com o alto custo de dinheiro, as duas primeiras alternativas estratégicas não são sempre convenientes, ou possíveis. Sem duvida a joint venture tem seus prós e contras, mas é uma alternativa que a gestão não pode ignorar nas análises microeconômicas, no planejamento estratégico e na formação de macroobjetivos.
Oportunidades e pressões para o crescimento de empreendimento, combinadas com o alto custo de capital de terceiros, substitui a política de controle absoluto, ou de estabelecimento de subsidiarias, ou filiais com as técnicas de fusão, participação acionaria, mergers e/ou joint ventures. Existe ainda uma certa inibição entre executivos perante a fusão empresarial por joint venture, em caso de transferência de tecnologia ou qualquer outro ativo intangível que não possui proteções legal, patentes e marcas registradas, que poderiam ficar no domínio publico, uma vez utilizado como aporte de capital para uma transação de joint venture. Esta tecnologia, processos inovadores, produtos, know-how, ferramentas especiais etc., na empresa inovadora estão relativamente seguros, mas uma vez transferidos para uma nova entidade, para a joint venture, estes intangíveis não-protegidos poderiam eventualmente passar para as mãos de concorrentes ou, simplesmente, ficar no domínio público. Sem duvida, este fator é claramente um risco que os empreendedores tem que assumir, e tomar medidas de segurança na empresa que recebeu estes intangíveis, por meio de uma transação de joint venture. A cobertura legal e contratual que sustenta a transação de joint venture deveria incluir clausulas e dispositivos legais, claros e expressos neste sentido, para evitar uma eventual transferência destes intangíveis para mãos não convenientes. Naturalmente, a seleção de sócios e parceiros, que tem os mesmos objetivos econômicos e sociais para a nova joint venture é essencial para evitar conflitos posteriores ou interpretações sutis do contrato de associação ou fusão empresarial. Outro item que deveria ser analisado e abertamente discutido, desde o começo das negociações, para afirmações de um joint venture é a definição, quem entre os parceiros administra, e com que limites de poderes, a nova entidade nas suas operações cotidianas, que papel tem a assistência técnica e o know-how fornecido por um dos parceiros na gestão do novo empreendimento. Uma equilibrada participação na gestão, e no processo de tomada de decisões do novo empreendimento, deveriam ser bem analisados e constatados no acordo inicial da formação da joint venture. Normalmente, se a joint venture é executada por um grupo econômico, ou seja, uma empresa holding, a holding oferece apoio logístico, de planejamento estratégico e de marketing enquanto os outros sócios participam na gestão cotidiana da joint venture. Por experiência histórica, um grupo de homens precisa de uma liderança para evitar conflitos futuros que poderiam atingir a sobrevivência do novo empreendimento; desde o começo, os parceiros mais capacitados deveriam cuidar da gestão e formar um time entre os parceiros, onde cada um opere no campo, que mais esta de acordo com os seus talentos e a sua experiência, comprovada no exercício da joint venture.
Normalmente, na formação de uma joint venture, ativos intelectuais ou intangíveis, patentes, processos inovadores, know-how ou marcas, são partes essenciais dos aportes do capital da nova entidade. Em 80% dos casos da formação de uma joint venture, de fato, ativos intangíveis ou qualquer tipo de know-how inovativo ou dominante são estímulos principais para a formação de uma joint venture; as técnicas de joint ventures normalmente não são usadas para uma associação comum, baseadas em aporte de capital de risco exclusivamente; nestes casos os parceiros de um novo empreendimento utilizam métodos diferentes da joint venture. Isto não significa que o capital de risco não joga um papel importante na formação de joint ventures, mas definitivamente não é o fator essencial de contribuição, tecnologia e know-how são os elementos primordiais que devem ser fatores estimulantes para uma joint venture. A durabilidade operacional de joint venture é naturalmente e essencialmente vinculada à continuação de atualização da tecnologia ou know-how, aportado no inicio da formação de joint venture. Qualquer novo desenvolvimento tecnológico ou operacional por um ou vários dos parceiros tem que estar à irrestrita disposição do empreendimento para garantir o seu crescimento, expansão e a sua continuidade, beneficiando os parceiros da joint venture. Tecnologia e know-how estão permanentemente sujeitos a um processo dinâmico de obsolescência e precisam receber toda a atenção dos parceiros para atualizar e renovar os ativos intangíveis, acompanhar o desenvolvimento do mercado e a posição competitiva do empreendimento. Os parceiros assumem a obrigação primordial de continuar a aportar inovações tecnológicas, administrativas e/ou mercadológicas, para preservar e incentivar um espírito de expansão e crescimento constante. Ativos tangíveis, equipamentos, ferramentas, moldes, manuais operacionais e fontes de matérias-primas vitais devem ser identificados e avaliados para utilização na joint venture. Equipamentos produtivos, ferramentas, moldes, fontes de matérias-primas essenciais para a fabricação de certos produtos, e a localização de bens de raiz em segmentos mercadológicos importantes são, sem dúvida, outros fenômenos que estimulam a formação de joint ventures. Sistemas de processos, equipamentos específicos que formam processos integrados na indústria química, farmacêutica, processamento de alimentos ou outros processos industriais específicos onde sistema integrados são essenciais, até em caso de obsolescência em certos segmentos geográficos, ou transnacionais, são válidos elementos em outros segmentos, onde este tipo de sistema integrado ainda é uma novidade ou até inexistente. Sistemas integrados de processamento, ferramentas complexas e moldes para processos específicos, inovadores ou obsoletos em certos segmentos são elementos essenciais na formação de uma joint venture, sempre vinculados a uma assistência técnica e processual oferecidos por um dos parceiros da joint venture.
Nenhuma formação societária é tão delicada, sensível e cheia de complexidade como a figura societária da joint venture. O êxito na formação de uma joint venture depende essencialmente de feeling e dos talentos utilizados na formação, negociação, implementação e no relacionamento entre os parceiros, no inicio da vida societária da joint venture. O que pode começar com muito entusiasmo, pode facilmente acabar num impasse e total desilusão entre os parceiros por falta de comunicação, senso comum e um relacionamento delicado e diplomático. A formação da joint venture é composta de sócios ou parceiros, homens de negócios, estruturas com origem cultural e comportamental diferente, e, em muitos casos, aspirações e ambições escondidas, ou abertas, que nem sempre são compartilhadas pelos outros componentes da sociedade. Este conflito de interesses requer constante reafirmação de interesses em comum e manifestação de respeito mútuo entre os componentes, para não formar elementos de desconfiança subconsciente entre os parceiros. Como qualquer outro negocio, uma joint venture precisa de um certo tempo para atingir o seu nível de viabilidade econômica e épocas de operacionalidade no ponto de equilíbrio ou, as vezes, embaixo dele tem que ser aceitos e conscientemente incluídos na mentalidade dos organizadores de uma joint venture, em um segmento mercadológico novo ou com produtos novos. O planejamento e a abordagem técnica na formação de uma entidade joint venture deveriam incluir os seguintes fenômenos na sua ordem de prioridade para criar uma infra-estrutura durável, técnica e legal para evitar qualquer elemento de intuição, ou fatores emocionais entre os organizadores. Uma análise por escrito do raciocínio que incentivou o processo de decisão para a formação da joint venture, e não um investimento de 100% neste negocio. Uma detalhada análise das contribuições ou aportes de capital dos sócios, tanto em forma de ativos tangíveis, ativos intangíveis, e ativos líquidos, e uma análise de outras alternativas à disposição para realizar o mesmo resultado. A identificação dos indivíduos chaves na formação e posterior gestão da joint venture. Seleção e composição do time de negociação com os membros do time dos potenciais futuros parceiros, na seleção do melhor empreendimento para formar a joint venture. Formação de critérios de valores dos ativos tangíveis e intangíveis dos dois parceiros para formar um critério de distribuição do controle acionário da futura joint venture. Um protocolo que analisa e constata as vantagens de cada parceiro da joint venture para formar um consenso da validade da transação. Análise de fenômenos microeconômicos que justificam e apóiam a transação da joint venture.
Uma boa elaboração dos prés-acordos e, finalmente, o contrato de incorporação ou fusão de duas empresas é possivelmente a peça mais importante na formação de joint venture, e sua durabilidade. Normalmente, os parceiros elaboram inicialmente um acordo, também chamado de "acordo de formação de uma joint venture", que contem as provisões comportamentais na capitalização dos aportes, financiamento das operações, formação da futura diretoria, estrutura da gestão operacional, processo de fusão e analise dos objetivos e benefícios da joint venture. Outros acordos laterais, como um acordo operacional, um acordo de transferência de tecnologia, um acordo de assistência técnica, acompanham o acordo de formação de uma joint venture em forma de anexos. Todos estes acordos normalmente assinados simultaneamente, para formar um consenso em todas as áreas sensíveis e operacionais da transação da joint venture. Todos estes acordos são normalmente assinados simultaneamente, para formar um consenso em todas as áreas sensíveis e operacionais da transação da joint venture.
A listagem em seguida é uma recomendação pro forma de todos os conceitos e provisões que deveriam ser focalizados e, eventualmente, incluídos num acordo que vincula os parceiros à formação de uma joint venture.
Cada acordo de uma joint venture exige documentação e exigências especificas, mas normalmente podemos proceder na seguinte ordem de formação de acordos e contratos na formação de uma joint venture.
Este protocolo deveria ser composto dos seguintes itens:
Este acordo é o documento legal básico que reconfirma todos os itens do protocolo de intenções assinado no começo das negociações, e transforma todas as negociações em contrato Neste contrato, os sócios também concordam sobre a atuação da futura diretoria e, naturalmente, sobre os limites que são inerentes a uma diretoria. Um roteiro de todas as rotinas, processos de decisões, e outros dispositivos da gestão da joint venture, analisando os seguintes pontos que não são autoridade da diretoria e precisariam de um consenso total entre os sócios:
Este contrato, que é parte integrante da formação de uma joint venture, analisa as condições de transferência e de uso adequado de tecnologia, know-how, marcas e patentes, processos inovadores e segredos comerciais ou intelectuais. Este contrato também deveria estipular o uso desta propriedade intelectual e os limites de segmentos geográficos, onde esta tecnologia ou produtos resultantes desta tecnologia poderiam ser comercializados para não atingir mercados já trabalhados por um dos parceiros da joint ventures.
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