História e Evolução da Qualidade Os Movimentos da Qualidade nos Estados Unidos e Japão " Não basta inspecionar, é preciso controlar estatisticamente o processo. Não basta controlar estatisticamente o processo, é preciso garantir a qualidade. Não basta garantir a qualidade, é preciso realizar a gestão estratégica da organização. Em resumo: é necessário promover o aprimoramento contínuo "
A qualidade está se tornando rapidamente um dos pontos de competição dos anos 80 e 90. Passou a ser alvo de maior atenção em função de uma maior sensibilidade dos consumidores, que passaram a exigir mais, as pressões no sentido da melhoria intensificaram-se. E o resultado foi um renovado interesse pela administração da qualidade em muitas empresas norte-americanas e um reconhecimento cada vez mais importante para a estratégica da qualidade. No decorrer do nosso trabalho, propiciaremos uma compreensão mais profunda do bem-sucedido gerenciamento da qualidade, partindo das evidências, tanto nos Estados Unidos quanto no Japão. Primeiro abordaremos o histórico do movimento norte-americano da qualidade desde suas raízes na inspeção até o controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e na gestão estratégica da qualidade. Logo, abordaremos um exame histórico do movimento da qualidade do Japão, da padronização do Japão e da união dos cientistas e engenheiros para o estudo do controle da qualidade. A seguir realizaremos um contraste desses movimentos explicando o sucesso dos japoneses no gerenciamento da qualidade, e como o movimento da qualidade japonesa difere, em contrapartida, do ocorrido nos Estados Unidos, como segue.
Era relativa e voltada para a inspeção, porém hoje as atividades relacionadas com a qualidade se ampliaram e são consideradas essenciais para o sucesso estratégico. Antes era exclusivo dos departamentos de produção e operações, hoje abarca funções diversificadas como compras, engenharia e pesquisa de marketing, recebendo a atenção de diretores executivos. Quase todas as modernas abordagens da qualidade foram surgindo através de uma evolução regular, e não de inovações marcantes. São produto de uma série de descobertas distintas e que são organizadas, pelos norte-americanos, em quatro eras da qualidade.
Inspeção Até o início da Segunda Guerra Mundial as empresas contentavam-se com a inspeção informal dos produtos ou serviços que prestavam a seus clientes. Reparavam erros, omissões e enganos sempre que encontravam. Inspecionar era um processo satisfatório para assegurar a qualidade. Avaliar a qualidade era um processo interno de separar itens bons de itens maus. Não havia reclamação dos pouco defeituosos que iam para os clientes, uma vez que os processos artesanais eram muitos. Com o surgimento das indústrias no mercado, toda essa postura artesanal começou a ficar abalada, o artesão não mais via na face do seu cliente a satisfação ou insatisfação com o que fazia. A produção em massa não mais lhe permitia tratar a matéria prima como no passado, e a inspeção formal passou a ser necessária. Em 1819 um sistema sofisticado no Springfield Armory conferia uma nova respeitabilidade à inspeção, inspeções antes executadas a olho nu foram substituídas por um processo mais objetivo de inspeção. Com o amadurecimento desse sistema norte-americano de produção, as medições tornaram-se mais refinadas e a inspeção passou a ser mais importante. As atividades de inspeção foram relacionadas mais formalmente com o controle da qualidade em 1922, com a publicação da obra The Control of Quality in Manufacturing, de G. S. Radford, pela primeira vez a qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e como função independente. O controle da qualidade limita-se a inspeção e a atividades restritas como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução de problemas era vista fora do campo de ação do departamento de inspeção. Mas nos dez anos mais tarde, o lado determinístico do artesanato começa a ser substituído pelo componente probabilístico do trabalho com regras claras, o estímulo à mudança foi a pesquisa feita nos Bell Telephone Laboratories, e o resultado foi a era do controle estatístico da qualidade. Controle Estatístico da Qualidade Com a Segunda Guerra Mundial a produção em massa passou a ser um processo normal. Não dava mais para separar bons dos maus. As quantidades eram cada vez maiores. Shewart, que fazia parte de um grupo maior dos Bell Telephone Laboratories que investigava problemas da qualidade, lançou em 1931 a obra Economic Control of Quality Manufactured Product onde grande parte do moderno controle de qualidade foi atribuída neste livro. Shewart deu uma definição precisa e mensurável de controle de fabricação, criou poderosas técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e propôs diversas maneiras de se melhorar a qualidade. Shewart foi o primeiro a reconhecer que a variabilidade era um fato concreto na indústria e que ela seria entendida por mio dos princípios da probabilidade e da estatística, que passou a ser utilizada para assegurar a qualidade de itens produzidos. A inspeção passou adotar a estatística e surgiu o controle estatístico da qualidade como valioso instrumento de definir não conformidade em processos produtivos. No mesmo momento outros pesquisadores dos Bell Laboratories faziam progresso com a prática da amostragem. Técnicas de amostragem partem da premissa simples de que uma inspeção de 100 por cento é uma maneira ineficiente de se separar os bons produtos dos maus. Foi elaborado o nível médio da qualidade produzida (AOQL), ele indicava o percentual máximo de produtos com defeito que um processo produziria em duas condições: inspeções por amostragem por lotes e a separação individual dos produtos bons dos defeituosos em todos os lotes que já tivessem sido rejeitados com base na amostragem, que verificava um número limitado de produtos de um lote de produção e decidia com base nessa verificação se o lote inteiro era aceitável ou não. Os custos de inspeção baixaram e a qualidade melhorou, e com menos defeitos a serem corrigidos os empregados tornaram-se mais produtivos. Contudo, só com o advento da Segunda Guerra Mundial e com a necessidade de produzir armas em grande escala é que os conceitos de controle estatístico da qualidade passaram a ter um público maior. Em 1942 criou-se uma seção de controle da qualidade no Departamento de Guerra, onde a maioria eram estatísticos dos Bell Laboratories, este grupo criou um conjunto de tabelas de amostragem baseadas no conceito de níveis aceitáveis de qualidade. O Setor de Pesquisa e Desenvolvimento da Produção do Conselho de Produção Bélica organizou muitos programas de treinamento, eram treinados ao todo oito mil pessoas em cursos que iam desde os programas de um dia para executivos até seminários intensivos se oito dias para engenheiros, inspetores e outros profissionais de controle de qualidade. Logo alunos que tinham comparecidos a estes cursos começaram a formar sociedades locais de controle da qualidade. Em 1945, treze desses alunos formaram a Sociedade dos Engenheiros da Qualidade. Um ano depois fundiram-se com outra federação, e tornando-se a Sociedade Americana de Controle da Qualidade – ASQC. Contudo as fábricas tinham devoluções de produtos e rejeição ao uso deles, daí surge a vontade de produzir sem defeito, a preocupação de garantir que o item comprado pelo cliente vai funcionar como projetado, dentro do padrão ao qual foi produzido, que constituía-se nos fundamentos da confiabilidade do cliente. Surge assim na nova era de 60, a era da garantia da qualidade. Garantia da Qualidade As empresas acostumadas a colocar seus produtos no mercado e vender, começaram a ver que muitas vezes não vendiam, e que seus concorrentes vendiam. As empresas diziam então que estavam com problemas de planejamento, que era um problema de estratégia, um problema de planejamento estratégico. No período da garantia da qualidade, a qualidade passou de um disciplina restrita e baseada na produção fabril para uma disciplina com implicações mais amplas para o gerenciamento. A prevenção dos problemas continuou sendo seu objetivo fundamental, mas os instrumentos da profissão se expandiram para muito além da estatística. Havia quatro elementos distintos:
Custos da Qualidade Até a década de 50 a maioria das tentativas de melhorar a qualidade eram baseadas na premissa implícita de que os defeitos tinham um custo. Em 1951 Joseph Juran discutia a economia da qualidade, ele observou que os custos para a se atingir um determinado nível da qualidade podiam ser divididos em custos evitáveis e custos inevitáveis. Custos evitáveis era os dos defeitos e das falhas dos produtos, ele considerava os custos das falhas "ouro da mina" porque eles podiam ser reduzidos investindo-se na melhoria da qualidade. Os gerentes, então, tinham uma maneira de decidir quanto investir na melhoria da qualidade. Mais despesas com prevenção provavelmente se justificariam desde que os custos das falhas continuassem elevados. Controle Total da Qualidade Em 1956, Armand Feigenbaum propôs o TQC – Total Quality Control. O princípio da visão de Feigenbaum para a qualidade total, era que para conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisava começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um cliente que fique satisfeito. Para terem êxito, as atividades tinham que se dividir em três categorias: controle de novos projetos, controle de material recebido e controle de produtos ou local de produção. E exigiam a cooperação de muitos departamentos, marketing, engenharia, compras, fabricação, expedição, atendimento à clientes, etc. Muitas empresa criaram matrizes que listava as responsabilidades dos departamentos e as atividades necessárias, visando o princípio de que a qualidade é um trabalho de todos. Engenharia da Confiabilidade Na mesma época de Juran e Feigenbaum, surgia uma crença mais forte ainda na teoria da probabilidade e na estatística, a engenharia da confiabilidade. Tinha por objetivo garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo. Após a guerra, esteve associado com o crescimento da indústria aeroespacial e da indústria eletrônica dos Estados Unidos, assim sendo, um dos principais pontos de apoio foi a área militar. Era preciso prestar mais atenção ao desempenho do produto ao longo do tempo, e o primeiro passo foi definir com maior precisão a confiabilidade. Associada aos recursos da teoria da probabilidade, levou-se a métodos formais de previsão do desempenho de equipamentos ao longo do tempo, e em técnicas de redução dos índices de falhas enquanto os produtos ainda estavam no estágio de projeto. Porém o verdadeiro objetivo da engenharia da confiabilidade era melhorar a confiabilidade e reduzir as taxas de falhas ao longo do tempo. Para atingir esses objetivos, aplicavam-se técnicas de analisar o modo e efeito das falhas, analisar os componentes individuais, eliminar ou reforçar os elos mais fracos e acompanhar de perto as falhas em campo. Zero Defeito Teve sua gênese na Martin Company em 1961, concentrava-se nas expectativas de gerenciamento e nas relações humanas. Oferecia-se estímulos aos empregados para baixar ainda mais o índice de defeitos, juntamente com inspeções e testes mais intensos. Viu-se que era possível produzir sem defeito, embora exigisse muita depuração. O programa ressaltava a filosofia, a motivação e a conscientização, dando menos ênfase a propostas específicas e técnicas de solução. Zero defeito seguiu uma trilha diferente das apresentadas na era da garantia da qualidade, que tinham como ética da qualidade os níveis de qualidade aceitáveis (AQL), que bastava um nível de defeitos diferentes de zero. Zero defeito foi o último movimento da era da garantia da qualidade e juntamente com os demais, ajudou a expandir as fronteiras da profissão da área da qualidade. Porém tratar qualidade do ponto de vista só de um sistema já não era suficiente, além de atender as especificações tinha que fazer algo mais, tinha que ser dado algo mais ao cliente. Surge então a era da gestão da estratégica. Gestão Estratégica da Qualidade A qualidade e confiabilidade dos japoneses eram superiores as dos norte-americanos. As perdas de rentabilidade e de participação no mercado com má qualidade despertaram as empresas para o potencial da qualidade na concorrência. Daí uma nova visão começou a surgir nas empresas, diretores a nível de presidência e diretoria executiva expressaram interesse pela qualidade, associando-a à lucratividade, definindo-a de acordo com o ponto de vista do cliente e exigindo sua inclusão no processo de planejamento estratégico. A gestão estratégica da qualidade é mais uma extensão de suas antecessoras, pode-se ver aspectos tanto de garantia da qualidade quanto de controle estatístico, porém ela é mais ligada à lucratividade e aos objetivos empresariais, é mais sensível as necessidades da concorrência e do consumidor, e mais associada a melhoria contínua. A qualidade deixou de ser uma função isolada, dominada por técnicos especialistas, os gerentes têm que prestar mais atenção na qualidade se quiserem ser bem-sucedidos diante da intensa concorrência em escala mundial. A qualidade, que antes era responsabilidade do departamento de produção, saiu da fábrica e entrou na alta gerência. Em 1983, um relatório preparado pela Conferência sobre Produtividade da Casa Branca relata essa nova visão. Onde, gerenciar a dimensão da qualidade de uma organização não é diferente de qualquer outro aspecto do gerenciamento. Requer formulação de estratégias, o estabelecimento de metas e objetivos, a elaboração de planos de ação, a implantação dos planos e a utilização de sistemas de controle para o acompanhamento do feedback e a tomada de ações corretivas. Se a qualidade for vista apenas como um sistema de controle, nunca será substancialmente melhorada. Qualidade não é somente um sistema de controle, e sim uma função gerencial. Qualidade é vinculada ao sucesso na concorrência, daí as pesquisas de mercado sobre qualidade, as pressões para melhoria contínua e os altos níveis de comunicação e participação são hoje uma necessidade.
O movimento de padronização começou no Japão em torno de 1910, padrões de qualidade ingleses e norte-americanos foram estudados e modificados pelos japoneses para serem usados na Segunda Guerra Mundial. Contudo a qualidade japonesa continuava baixa e a maioria dos projetos, produção e práticas de controle da qualidade aconteceram de forma desordenada. Somente após a guerra que mudanças reais começaram a acontecer, e em grande parte por conselheiros norte-americanos. Técnicas de controle de qualidade foram levadas para o Japão por uma secessão de estatísticos, engenheiros e especialistas em gerenciamento. Porém a primeira orientação foi proporcionada por um pequeno grupo dentro do comando aliado, a Seção de Comunicação Civil – SCC. Um mês dentro do Japão, o Comando Supremo das Forças Aliadas estabeleceu, dentro do quartel general, a Seção de Comunicação Civil – SCC. A divisão industrial foi designada a tarefa de trabalhar com os fabricantes japoneses de equipamentos de comunicação, para aperfeiçoar os métodos de produção, daí o controle da qualidade tornou-se rapidamente a principal preocupação devido a baixa confiabilidade da rede nacional de comunicações. Os engenheiros responsáveis por esta divisão, tinham trabalhado anteriormente nos Bell Laboratories, o berço do controle da qualidade nos EUA. Eles dedicaram-se a variadas atividades para a melhoria da qualidade do ambiente de trabalho dos japoneses, e entre 1949-1950 conduziu os seminários da SCC, que tinham como tema o gerenciamento industrial, onde a qualidade era enfatizada em todo o curso. Estes seminários foram oferecidos pela SCC em Tóquio e Osaka, e foram estendidos a todas as lideranças japonesas por mais vinte e quatro anos após a saída do comando aliado. Os seminários da SCC tiveram um forte efeito sobre a abordagem industrial do pós-guerra no Japão, a Associação Japonesa de Treinamento Vocacional e Industrial por muito tempo têm relacionado o curso em quantidade e posição de destaque. Gerenciamento participativo e atenção para a qualidade, temas dos seminários da SCC, vieram a se tornar parte da fabricação da indústria japonesa. Nas inovações japoneses, bem como os círculos de controle da qualidade, há eco dos princípios da SCC e das sugestões introduzidas por outros três norte-americanos, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum. Deming foi o primeiro a ir para o Japão, por convite da União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses – JUSE, em 1950, apresentou um seminário de oito dias sobre o controle da qualidade e retornou novamente em 1951 e 1952. A mensagem de Deming para os japoneses era principalmente voltada para a estatística, uma abordagem rigorosa e sistemática para resolver problemas da qualidade. Ele induzia os gerente a focalizar os problemas de variabilidade e suas causas, procurava-se especialmente com a separação das causas especiais, atribuídas a operadores individuais ou máquinas, das causas comuns, como falhas das matérias-primas que tomavam parte em várias operações e eram de responsabilidade gerencial. Porém Deming estendia-se além da mera estatística, ele encorajava os japoneses a adotar uma abordagem sistemática para solução de problemas, que ficou conhecida como o PDCA (Plan, Do, Check, Action). Juran foi convidado a visitar o Japão em 1954, e conduziu seminários para alta e média gerência. Suas conferências tinham um forte ingrediente gerencial e focalizavam planejamento, fluxo organizacional, responsabilidade gerencial para qualidade e a necessidade de estabelecer metas e objetivos para o melhoramento. Na mesma época o trabalho de Feigenbaum foi descoberto pelos japoneses, ele argumentava em favor de uma bordagem sistêmica ou total da qualidade. Juntos, Juran e Feigenbaum despertaram os japoneses para os aspectos menos estatísticos do gerenciamento da qualidade. Eles foram os últimos de uma pequena geração de especialistas do gerenciamento nos Estados Unidos que modificaram pessoalmente a abordagem da qualidade no Japão do pós-guerra. Estudiosos ressaltam que hoje homens de negócios japoneses podem entender melhor as teorias de gerenciamento norte-americanas e implementá-las mais fielmente que quase todas as pessoas. Contudo, os norte-americanos podem ter sido os catalisadores, mas sozinhos eles não explicam a revolução da qualidade do Japão. Padrões Industriais Japoneses – JIS O movimento de padronização no Japão começou imediatamente após a Segunda Guerra Mundial. Em 1946 foi publicado pela 1ª vez o jornal Kikatu to Hyojum (Padrões e Normas), mais tarde a lei de Padronização Industrial foi aprovada conduzindo os primeiros Padrões Industriais Japoneses – JIS. A padronização foi um veículo chave para consolidar a qualidade japonesa, ela propiciou uniformidade e orientação centrada num pool de conhecimento comum. Entre os anos 50 e 60, as empresas japonesas sentiram-se na obrigação de obter a certificação do JIS, para obter a confiança de seus consumidores, quando este processo de certificação e padronização do Japão ganhou força especial. Este processo era coordenado por um departamento dentro do Ministério Internacional de Comércio e Indústria (MITI). A certificação JIS condicionou as empresas a possuírem procedimentos de controle de qualidade, que eram cobrados por equipe de auditoria do MITI. Essas equipes avaliavam a organização do controle da qualidade da empresa, seus procedimentos de inspeção e testes, a condição dos equipamentos de produção, seus procedimentos de manutenção e sua educação e programas de treinamento para a área da qualidade. Em 1981, mais de 14.600 fábricas no Japão já tinham sido aprovadas e recebido a marca JIS. União dos cientistas e engenheiros Japoneses – JUSE Foi criada em 1946 como uma fundação de fins não-lucrativos, planejava estudar a tecnologia estrangeira e promover seu uso no Japão, todavia convergiu para os temas da qualidade e da confiabilidade. A JUSE foi instrumento na popularização dos conceitos de controle da qualidade. Devido a seu estrito relacionamento com os estabelecimentos de negócios, e a credibilidade da independência dos seus profissionais de comando, ela era visível e suas atividades eram bem consideradas. Seus dirigentes desempenharam um papel importante no desenvolvimento dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) e no Controle da Qualidade por Toda Companhia (CQTC), duas das mais importantes inovações no gerenciamento da qualidade no Japão. Círculos de Controle da Qualidade – CCQ Inicialmente os círculos de CQ foram concebidos como grupos de estudo, onde era encorajada a solução de problemas e dava aos membros dos círculos experiência na aplicação dos métodos estatísticos que eles tinham aprendido. Hoje os círculos de CQ estão muito difundidos no Japão, um menu de técnicas estatísticas tem sido acondicionada e ensinado à inúmeros empregados nas fábricas, as chamadas sete ferramentas: gráfico de Pareto, diagramas de causa e efeito, estratificação, folhas de verificação, histogramas, diagramas de dispersão e gráficos de controle. O CCQ têm contribuído para a familiarização dos empregados com técnicas de controle da qualidade, ambientes mais participativos e menores taxas de defeitos, e são citados como a explicação para a qualidade e confiabilidade superior do Japão. Controle da Qualidade por Toda Companhia – CQTC O gerenciamento da qualidade japonesa estende-se agora à além das suas raízes primitivas dos processos de fabricação, o guia da JIS define controle da qualidade como uma forma de produzir bens ou serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes, integrando outras funções e envolvendo a cooperação doe todos da companhia. Esta abordagem é conhecida como Controle da Qualidade por Toda Companhia – CQTC, ou Controle da Qualidade Total – TQC. Hoje o TQC inclui o envolvimento e a atenção cuidadosa com a definição da qualidade dos clientes. O QTC representa o mais recente passo na evolução da qualidade no Japão. O Sucesso da Qualidade Japonesa O movimento da qualidade japonesa começou com técnicas disponíveis para as companhias norte-americanas e que foram primeiramente praticadas nos Estados Unidos. Contudo, com raízes tão semelhantes, os movimentos da qualidade nos Estados Unidos e Japão se tornaram muito diferentes. Daí, como explicar por que os princípios da qualidade foram tão bem e tão rapidamente absorvidos no Japão, mas muito mais lentamente nos Estados Unidos? No período pós-guerra, o comando aliado exigia melhoria da qualidade das indústrias de comunicação e transporte, e como era o principal cliente, recebia atenção especial. Apesar da escassez de mão-de-obra e a alta rotatividade, as companhias buscavam maneiras de aumentar a motivação e o interesse dos empregados, os resultados foi os círculos de CQ e a filosofia da qualidade em primeiro lugar. Mas, sozinhos não explicam o sucesso da qualidade japonesa. Na mesma época em que a ASQC foi criada nos Estados Unidos, a JUSE foi criada no Japão. Porém, a orientação da ASQC foi amplamente técnica, com enfoque voltado para as necessidades dos especialistas em controle da qualidade, sua ligação coma alta gerência foi pouco e rara. Ao contrário, a JUSE aplicava seus programas de treinamento objetivado a todos os pontos: altos executivos, especialistas em controle da qualidade, supervisores e empregados da fábrica. Além disso a JUSE trabalha junto com as lideranças das organizações de negócios desde o início. Outro ponto de direção da explicação deste sucesso, é a centralização das atividades de padronização do Japão, que é coordenada por um único grupo dentro da MITI e em cooperação com a JUSE. Quanto que nos Estados Unidos têm sido muito menos centralizada, hoje cerca de quatrocentas organizações são responsáveis pelo desenvolvimento de padrões. A motivação e a necessidade de melhoria, envolvimento da alta gerência, uma organização e infra-estrutura nacional, liderança centralizada e um maciço programa de treinamento foram todos elementos do esforço dos japoneses, contudo ausentes nos Estados Unidos pós-guerra. Outra possível explicação para o sucesso do Japão que deve ser considera, é a sua cultura única e caráter nacional. Os japoneses têm uma extraordinária aptidão para trabalhos de precisão, são obstinados e perfeccionistas. Os clientes também estabelecem alto padrão para o s produtos. Analistas acreditam que produtos defeituosos são objeto de vergonha e refletem pessimamente a empresa ou a sua honra, tais pressões tornam os japoneses altamente sensíveis para a qualidade. Contudo qualquer solução simples para os problemas da qualidade nos Estados Unidos é pouco provável ser muito efetiva na redução da grande distância que separa as empresas norte-americanas e japonesas na qualidade. Uma abordagem unidirecional não irá produzir os mesmos resultados que uma estratégia mais integrada. Para igualar os japoneses, a indústria norte-americana terá que criar um sistema da qualidade voltado para um inabalável compromisso em nível da fábrica. 4. Conclusão Este trabalho fez uma breve revisão da história dos movimentos da qualidade nos Estados Unidos e Japão. Traçou uma evolução desde a inspeção até o controle estatístico da qualidade e a garantia da qualidade. A qualidade evolui de uma restrita disciplina técnica, cujo objetivo era detectar problemas de fabricação, para um campo mais amplo, englobando os estágios desde o projeto até a comercialização. A responsabilidade mudou do departamento de inspeção para os grupos de fabricação e engenharia. Contudo a qualidade ainda era vista como um problema a ser resolvido, em vez de uma arma competitiva. Com a era da gestão estratégica da qualidade, a qualidade passou a ser definida a partir do ponto de vista do cliente, e foi obtida através do comprometimento de toda a organização, liderado através da alta gerência. Ambos os movimentos foram guiados inicialmente pelos mesmos conceitos e filosofias, mas o movimento japonês foi de longe o mais bem sucedido e difundiu-se mais rapidamente entre as empresas. A liderança da alta gerência, educação e treinamento destinados à maioria, coordenação e credibilidade da JUSE e JIS produziram, juntos, uma revolução em atitudes da qualidade e mudanças sem precedentes. Nas duas últimas décadas a marca "Made in Japan" virou sinônimo de alta produtividade, baixos custos e sobretudo qualidade. Nomes como Nikon, Sony e Toyota têm se tornado são sinônimos de qualidade e confiabilidade superior. Com o estudo apresentado, concluirmos e sabemos como o Japão alcançou a alta excelência nos produtos que fabrica e mantém a motivação empresarial.
5. Bibliografia Teoria Geral da Adminitração – Chiavenatto, Idalberto
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