Gestão Estratégica e Participativa
A economia é um produto ou serviço de enorme valia para executivos - desde que esse conhecimento seja transmitido em uma linguagem compreensível e voltada para as suas necessidades e experiências. Segundo Peter Drucker, a formação e o treinamento profissional do executivo não tem a mesma importância que as suas competências, como por exemplo a sua capacidade de trabalhar sobre pressão, processar as informações a que tem acesso e de se comunicar com os outros. Nesse novo e diferente ambiente empresarial, a competência é que importa, não as credencias. Por essa razão, os executivos não precisarão mais contratar economistas. De uma certa forma, eles terão de se tornar economistas. Gerenciar é fazer opções. A lógica econômica, quando bem empregada, pode ser uma ferramenta de grande utilidade e poder para o novo gerente. É a qualidade das decisões dos executivos, juntamente com o modo como elas são implementadas pelas pessoas que trabalham para eles, que define o grau de competitividade das empresas. As decisões administrativas estão calcadas em três pilares - custo, valor e preço. O custo é o que a empresa paga aos funcionários e fornecedores para colocar um bem ou um serviço no mercado. Valor é o grau de utilidade que esses bens e serviços representam para os consumidores. E preço é o que os compradores pagam. Esses são os três elementos essenciais em que se baseiam as decisões diárias tomadas pelos executivos. Os executivos são pagos para equilibrar esse três elementos. Os executivos que sabem o custo exato de seus produtos e o valor que tem para os clientes - e que conhecem também os custos, valores e preços dos produtos da concorrência - sempre vão fazer excelentes negócios, já que as suas decisões estarão baseadas em fundamentos, sólidos. A administração começa pela medição. O que você não pode medir, também não pode compreender, controlar ou alterar.
O estudioso Raul Strassman, mede o valor ou a contribuição dos executivos para a empresa pelo que chama "valor agregado de gerenciamento" - literalmente, o que esses executivos agregam ao valor da empresa. Valor agregado de gerenciamento é o valor agregado pelos executivos ao valor da empresa. É a diferença entre o que custam à empresa (como a madeira do carpinteiro), e o que acrescentam para a empresa (o valor da mesa).
As empresas bem-sucedidas, por serem bem-sucedidas, não tem o saudável hábito de questionar os seus procedimentos e as suas políticas - no entanto, nunca é demais lembrar, os seus executivos deveriam se questionar diariamente. Não deve ser nada fácil sair procurando problemas onde aparentemente eles não existem. No entanto, a frase mais imbecil em termos de gerenciamento é esta: "Não se mexe em time que está ganhando". Se a empresa "está ganhando" agora, o mesmo não se poderá dizer dentro de pouco tempo, devido as rápidas mudanças em curso nos mercados mundiais e na tecnologia. E do ponto de vista administrativo também é muito mais fácil prevenir do que remediar.
Os responsáveis pelas decisões de uma empresa devem se preocupar com os três vértices do triângulo do lucro - custo, valor e preço. Mas os executivos sabem muito bem que o "valor" é mais importante que os demais. Para a empresa, o processo de criação de valor deve preceder a preocupação com os custos, já que de nada adiantará uma estrutura enxuta se o mercado não dá o devido valor ao produto ou ao serviço oferecido. De certa forma, é mais fácil definir custos do que valores, pois os custos são objetivos e baseados em dados, enquanto os valores são extremamente subjetivos e nem mesmo os consumidores conseguem expressá-los. Goizueta e Morita compreenderam o valor potencial dos seus produtos e, conseqüentemente, foram capazes de tomar decisões corajosas e arriscadas. De uma forma ou de outra, os responsáveis pelo processo de decisão precisão de meios para descobrir o que pensam e sentem os seus consumidores.
Esta é uma pergunta-chave, e que as pessoas jamais devem se cansar de fazer: Em que tipo de negócio estou metido? Esta pergunta pode levar a várias outras:
Não se pode assinar um cheque para pagar os custos ocultos, que não aparece nos balanços da empresa. Ainda assim, os executivos de visão preocupam-se com eles e tratam-nos como se fossem reais - o que na verdade são. Se você ignorá-los, poderá ter muitos problemas no futuro. Caso possua prédios, fábricas ou um escritório central, você tem custos ocultos, mesmo que todos esses patrimônios estejam quitados. O mesmo acontece quando utiliza capital dos seus acionistas, pois, mesmo que não tenha de pagar um centavo por ele, a sua utilização implica custos altíssimos. Quando usa o seu tempo e os das outras pessoas, também se depara com custos ocultos, pois, como diz o ditado, tempo é dinheiro e, muito embora não precisemos desembolsar um quantia específica para pagá-lo trata-se de uma mercadoria extremamente cara.
Os economistas tem um método muito interessante de definir e medir custos. Em vez de perguntar o que determinada coisa vai custar ou quanto terão de pagar por ela, eles procuram saber o tipo de sacrifício que precisarão fazer para tê-la. Essa estranha frase é extremamente reveladora para as pessoas que recorrem a ela com freqüência. Todos os custos verdadeiros são oportunidades perdidas de um tipo ou de outro, mas nem todas essas oportunidades são registradas em um talão de cheques. Para que não seja confundido com acepção tradicional do termo "custo", os economistas utilizam o termo "custo oportunidade" - o custo de oportunidades perdidas. O custo oportunidade - o que será sacrificado em prol de algum objetivo - é um conceito de grande importância para o mercado financeiro. Por que é tão difícil perceber o processo de descapitalização em uma empresa? Parte porque, em vez de estar diminuindo, ele está crescendo bem menos do que seria possível, se fosse bem administrado. Se os lucros forem reinvestidos, o capital que rende 8% ao ano dobrará no período no período de nove anos. Já o capital que rende 16% dobrará em quatro anos e meio. Segundo Peter Drucker, as duas funções básicas dos executivos estão relacionadas à venda dos produtos já existentes e a criação de novos produtos. Muitas empresas investem em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos com seus próprios recursos, chamados de lucros não-distribuídos, ou de lucros que, em vez de serem distribuídos para os acionistas, são mantidos na empresa. No entanto, as empresas que utilizam o conceito de custo-valor sabem que, quanto mais altas as taxas de juros, maiores são os custos de renda perdida relativos ao uso de seu próprio capital. Por essa razão, os projetos de investimentos deverão ser mais lucrativos para serem rentáveis. Na verdade, a inovação exige pelo menos duas condições: taxas de juros baixas e capacidade para avaliar e criar novos produtos. Os executivos devem computar os custos oportunidade e evitar inovações quando os riscos e custos não compensam os benefícios.
O conceito de custos ocultos deve ser aplicado não apenas no dinheiro gasto, mas também ao modo como usamos o nosso tempo. Para um executivo muito ocupado, o tempo costuma ser um recurso mais escasso do que o dinheiro e a sua alocação adequada pode ser de importância fundamental. Quando estão avaliando a compra de uma outra empresa, os executivos não analisam apenas o custo dessa compra e os valores que ela agregará às vendas e lucros, mas também o tempo de gerenciamento necessário para integrar as duas empresas - tempo que poderia ser utilizado em problemas mais importantes.
SACRIFÍCIO VERSUS GANHO Os tradeoffs - abrir mão de alguma coisa para obter outra- são a base dos custos oportunidades. São a parte principal do trabalho do executivo, e são um pouco paradoxais. Quanto mais sucesso você tiver, maiores serão os custos oportunidades. Na verdade, o sucesso é medido por quão bem os executivos criam esta coisa que assombram e atormenta. Todos os executivos enfrentam duas tarefas. Primeiro, trabalhar com coragem, talento, perseverança e criatividade para criar os tradeoffs, onde não há nenhum. Se você não tiver encontrado nenhum tradeoff, é sinal de que sua empresa está sendo mal agradecida. Se você não tiver que receber menos de alguma coisa, para receber mais de outra, o que acontece é que você poderia receber mais de tudo se organizasse melhor as coisas. Isto, em contrapartida, significa que há muita gordura e desperdício no sistema, que precisam ser eliminados. Segundo: gerenciar esses tradeoffs da melhor maneira possível, equilibrando os lucros e os prejuízos de modo a melhorar o seu negócio, com o máximo de ganho pelo mínimo sacrifício.
As tarefas de criar e gerenciar tradeoffs estão relacionadas com a visão econômica de eficiência. Cada tarefa envolve um conceito diferente de eficiência, focalizando tipos diferentes de conhecimento gerencial. No primeiro caso, os gerentes se livram do desperdício. No segundo fazem opções de tradeoffs. Existem duas razões para a ineficiência - quando a produção real pode ficar bem aquém da capacidade total. Uma delas é simplesmente o desperdício. A incapacidade de fazer a opção de compensação mais apropriada leva ao segundo tipo de ineficiência, que é "econômico" ou de "alocação". Esse tipo de ineficiência ocorre quando os recursos - mão-de-obra, máquinas, capital financeiro, informações e até mesmo o tempo dos executivos - não são distribuídos corretamente de vários tipos de empreendimentos, de modo que se acaba abrindo mão de muito pouco, ou acaba-se abrindo mão demais, em troca de alguma outra coisa. É a lógica de custo-valor colocada em funcionamento. A determinação exata do ponto de equilíbrio entre sacrifícios e ganhos, através do controle dos tradeoffs, é conhecida como "Eficiência de Alocação". Escolher sabiamente entre uma variada gama de opções - ou seja, gerenciar a relações entre ganho e sacrifício - exige que as pessoas que tomam as decisões utilizem a lógica de duas perguntas sobre a relação entre custo e benefício. Elas devem perguntar:
Encontrar o equilíbrio perfeito entre presente e futuro é a base das decisões importante dos executivos. Como Peter Drucker observou, "não se resolverão os problemas de gerenciamento se forem obtidos lucros imediatos, colocando em perigo, a longo prazo, a saúde ou mesmo a sobrevivência de uma empresa. Uma decisão gerencial será irresponsável se arriscar um desastre no presente em benefício de um futuro grandioso".
"Os custos são sempre superiores ao esperado, mesmo quando se espera que eles caiam. Eles exigem um minucioso escrutínio e contenção constante." Theodore Levitt, Repensando a Gerência. Com o fim da Guerra Fria, as nações do mundo inteiro escolheram a competição baseada na guerra de mercados: Força econômica, em vez de força militar. Essa modificação revolucionária e construtiva na maneira como o mundo gerencia seus negócios está obrigando países e empresas - inclusive as grandes que há não muito tempo experimentaram sucessos extraordinários e recordes de lucros - se submeterem a alguns ajustes dolorosos. Os executivos estão enfrentando a necessidade de preocupar-se ainda mais com os seus custos. A palavra chave passou a ser "reestruturação" - cortar custos, mão-de-obra em excesso e capacidade de capital. Na mesma medida em que os custos de tornam mais cruciais, também se torna mais importante a ferramenta que ajuda a medi-lo, a função de custos. A relação empírica entre quanto é produzido e as despesas totais ou o custo produzido.
A velocidade com que os custos se modificam é notavelmente alta - nenhum executivo pode se dar ao luxo de repousar sobre os seu louros, mesmo depois de um grande e bem-secedido esforço para cortar os custos. A velocidade da mudança não é a única inconstância dos custos. Por mais estranho que possa parecer, às vezes os custos são um problema muito mais difícil de tratar para as empresas lucrativas do que para as não-lucrativas. Dizem que os sucessos do presente freqüentemente ofuscam os fracassos do futuro. É por isso que manter um constante monitoramento dos custos - comparando os seus custos com os dos seus concorrentes - é tão crucial. Uma lição que muitos executivos aprenderam, ou reaprenderam - uma bem conhecida durante os dias de febre de pesquisas e desenvolvimento, projetos, e produção da Segunda Guerra Mundial - é que as equipes de projetos devem contar com engenheiros de produção. As economias nos custos não devem começar depois da conclusão da linha de montagem, e sim durante a fase do projeto de produto. A pergunta "Isso gera valor?" anda junto com "Somos capazes de produzir suficientemente barato?" Valor e dinheiro, no final, é uma relação de duas vias entre o que o produto vale para o consumidor e quanto isso lhe custa. As empresas somente são bem-sucedidas a longo prazo se conseguirem sobreviver a curto prazo. O sucesso fenomenal da Sony e do Walkman podem, pelo menos em parte, "mais" pode ser mais caro, na média, do que "menos" mesmo que a longo prazo, "produzir mais" significa "custos mais baixos". Nem todos os custos estão relacionados com o futuro próximo os distante. Alguns "custos" pertencem ao passado, representado pelo dinheiro já gasto. Saber quais os custos pertinentes (ocorridos no presente e no futuro) e os "perdidos" (aqueles ocorridos no passado) é algumas vezes mais importante do que saber o valor desses custos.
Um conceito particular de custo é extremamente importante para a tomada de decisões empresarias, mas é subestimado e raramente fornecido ou calculado pelos contadores. É conhecido como "custo marginal" e é a resposta para a questão fundamental: Quanto vai me custar para produzir uma unidade adicional do meu produto, ou para fornecer uma unidade adicional do meu serviço? A avaliação dos custos marginais é uma regra especialmente útil em período de recessão ou de mercados escassos, pois ajuda os executivos a diminuírem ao mínimo possível os equipamentos e o capital subutilizados e caros, e a ganhar a renda que paga as pesadas despesas excedentes. Quando já se tem fábrica construídas, os aviões já comprados, caminhões prontos na frota, esses são custos incorridos. A questão passa a ser como fazer o melhor uso disso tudo durante os tempos difíceis. A tomada de decisões sobre os custos marginais é o melhor caminho. É claro que chagará um momento em que você terá que cobrir todos os seus custos, inclusive os custos fixos. Não se pode utilizar a avaliação dos custos marginais para sempre para minimizar os prejuízos, porque os donos do seu capital vão acabar desistindo e o levando para onde ele possa ser lucrativo, em vez de produzir prejuízos. Mas o curto prazo, se o seu capital estiver "perdido" - perdido na sua utilização atual, e sem possibilidades de ser extraído fácil ou rapidamente - , você precisa fazer o melhor que puder. Para os executivos, é de vital importância saber onde estão os seus custos, principalmente em firmas que estão operando em mercados competitivos, que não podem perder tempo. Eles precisam entender a diferença entre os custos gerados para produzir, vender e transportar (custos variáveis) e os que não estão relacionados com o volume da produção (custos baixos). Eles precisam entender com clareza porque alguns custos (custos incorridos - gerados no passado), ainda que sejam muito altos, não influenciam e não devem influenciar as decisões relacionadas com a produção e a estratégia de marketing atuais, mas em vez disso devem dar maior importância ao dinheiro que será gasto no futuro, relacionado com as rendas atuais futuras. Os executivos devem conhecer seus custos médios, ou custo por unidade, e entender como esses custos médios se alteram com a velocidade e a intensidade da produção. Devem ser capazes de dissecar esses custos unitários, dividindo-os entre custos médios variáveis e custos médios fixos. Além disso, devem ser capazes de traduzir os dados dos custos em informações sobre custos marginais. - quanto custa produzir aquela última CPU, microchip, ou volante de automóvel. Saber quais são os seus custos, e onde eles estão em relação aos seus concorrentes, é uma das bases da estratégia empresarial.
" A definição convencional de gerência é fazer com que o trabalho seja realizado através de pessoas. A verdadeira gerência é o desenvolvimento das pessoas através do trabalho". - A .H. Abedi Muitas decisões de crise relacionadas com mão-de-obra e capital reduzem-se a avaliação sobre quanto uma redução no número de horas de trabalho ou de máquinas poderá contribuir para salvar a empresa, comparado com quanto isso custará em termos de redução da produção e qualidade do produto. Esse tipo de opção é ideal para ser organizada pela lógica custo-valor. A produtividade marginal é a aplicação específica da lógica custo-valor, no contexto de recursos primários como mão-de-obra e capital, a lógica custo-valor pergunta:
Isso é "produtividade marginal". É utilizada na quantificação do valor de uma quantidade adicional de mão-de-obra ou equipamentos, de modo a permitir comparações com seu custos. A noção de custo marginal não fica limitada somente à mão-de-obra e capital - aplica-se também a outros recursos, até mesmo à informação, embora sua produtividade marginal seja normalmente muito mais difícil de ser identificada. Normalmente os cálculos de produtividade marginal do capital e do trabalho não estão à mão, pois não são fornecidos com os dados da contabilidade padrão, nos relatórios normais de rendimento. São obtidos mais facilmente com a ajuda de economistas e engenheiros de produção, através da análise da relação entre o número de horas utilizadas em mão-de-obra e máquinas e o número de unidades produzidas. A produtividade marginal é o inverso do custo marginal. O custo marginal mostra o custo adicional gerado pela produção de uma unidade adicional. A produtividade marginal mostra a produção adicional resultante de uma hora adicional de mão-de-obra ou máquina. Se o custo dessas horas de mão-de-obra e máquinas for conhecido, então a produtividade marginal será simplesmente o inverso do custo marginal.
Bens e serviços são produzidos com mão-de-obra, capital, materiais, tecnologia e conhecimento. Desses cinco componentes, qual o que cria a maior e mais duradoura vantagem para as empresas? Está se tornando cada vez mais claro que a principal - talvez a única fonte de vantagem está nas pessoas - suas habilidades, motivação e o conhecimento e o capital de que precisam. É dessa área que os executivos retirarão seus pagamentos, na próxima década. E por essa razão, a capacidade de medir quão bem, ou quão mal, as pessoas estão desempenhando suas funções, terá mais importância. O motivo pelo qual o item pessoas - e sua capacidade de utilizar o conhecimento - é atualmente a mais importante vantagem para a competitividade é bastante claro. As pessoas produtivas são as menos desinibidas e, ironicamente, as mais difíceis de se encontrar, de todos os recursos básicos. Uma vez que você as consiga, é mais provável que permaneçam onde estão. Mão-de-obra é o mais crucial entre os quatro fatores de produtividade, pois no mercado mundial atual é o item de menor mobilidade. Uma força de trabalho talentosa e altamente motivada é, para a maioria das empresas e até para a maioria dos países, a fonte mais duradoura de competitividade, exportações e crescimento. A produtividade - seja produtividade marginal, seja produtividade média - é sempre uma razão, entre uma medida de desempenho total (produção ou vendas) e uma medida de entradas (horas mão-de-obra ou de máquinas). Essa razão pode ser aumentada através do aumento do desempenho (o numerador), mantendo as entradas constantes, ou opcionalmente, mantendo o desempenho constante e reduzindo drasticamente as entradas (o denominador). Opcionalmente, as quantidades existentes de mão-de-obra e capital podem ser empregadas, mas com níveis mais baixos de compensação. Cada vez mais tem se tornado uma prática adotar o segundo método, que está sendo chamado de reestruturação, livrando-se de grandes quantidades de trabalhadores e capital, e mantendo os níveis gerais de produção. A economia do conhecimento vai alterar radicalmente a maneira como os executivos tomam decisões sobre mão-de-obra, capital e conhecimento. A seguir algumas das implicações: FATO: Conhecimento, ao contrário de trabalho, capital ou materiais, se expande, e quanto mais é compartilhado mais intensamente é utilizado. IMPLICAÇÃO: Os executivos terão que encontrar maneiras inovadoras de promover a cooperação, tanto dentro das empresas como também no relacionamento com outras empresas, inclusive com os grandes concorrentes que levam a um maior compartilhamento do conhecimento. FATO: Conhecimento é criado, compartilhado e disseminado mais rapidamente e melhor nas empresas menores do que nas grandes. IMPLICAÇÃO: Os executivos precisarão encontrar maneiras de remodelar suas organizações, transformando unidades grandes e confusas em unidades menores e com razões mais rápidas, onde o conhecimento poderá fluir para todos os seus participantes com velocidade suficiente para permitir reações rápidas e alterar as condições nos mercados e na tecnologia. FATO: O custo médio do conhecimento é extremamente alto, mas o custo marginal de esclarecimento de mais uma pessoas ou grupo é muito pequeno, uma vez que o conhecimento já existia. IMPLICAÇÃO: Mais produtos e serviços baseados no conhecimento serão vendidos como títulos de clubes, para assinantes, e não mais unidade por unidade.
|
