ESTOQUE ZERO
Trata –se de um estudo da filosofia Just in Time de administração da manufatura, focalizando o aprimoramento do processo produtivo em ganhos de qualidade e produtividade, como estratégia para ajudar uma empresa a alcançar e ou manter vantagens competitivas em custos. A abordagem parte do conhecimento do sistema Just in Time e seus principais objetivos, conceituando o custo real e definindo os indicadores de produtividade e qualidade. Logo em seguida identificam-se os desperdícios da produção e apresentam as ferramentas do Just in Time para combatê –los, dando uma atenção especial ao sistema kanban e ao sistema da qualidade. Uma empresa manufatureira que pretende alcançar e manter liderança em custo, dentro do contexto atual de globalização da economia, onde o valor dos bens e serviços é determinado pelas condições de oferta e procura, deve continuamente, enfocar a produção com uma visão estratégica, buscando a qualidade dos produtos e prazos de entrega que satisfaçam as necessidades dos clientes, um combate total ao desperdício, procurando eliminar todos os processos e funções que não agregam valor ao produto.
Todo aluno de administração precisa saber também administrar os materiais de sua empresa a fim de reduzir custos, utilizar menos capital de giro, fazendo assim com que a empresa atinja maior lucratividade e mais facilmente seus objetivos. Desde o início da história da administração, diversas teorias têm evoluído, inclusive a respeito da melhor maneira de se controlar os estoques, evitando desperdícios, atingindo o máximo em eficiência. Através de rastreamento bibliográfico e pesquisa na internet, poderemos discorrer sobre o tema e desvendar aspectos obscuros que possam surgir, expondo todo benefício que este sistema de controle de estoque pode oferecer.
Os japoneses, no máximo de sua eficiência, criaram o Just in Time em meados da década de 70. Testaram primeiramente na Toyota Motor Company, eles buscavam um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. O princípio do Just in Time (JIT) é eliminar fontes de fabricação de desperdícios adquirindo a quantidade certa de matéria-prima, produzindo a quantidade certa de produtos no lugar certo no momento certo. O JIT é considerado uma completa "filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerências que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:
O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas. Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos:
O sistema JIT é mais do que um conjunto de técnicas, sendo considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais são qualidade e flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a produção nos seguintes aspectos:
O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas:
As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são:
O sistema de produção que adota a filosofia JIT tem determinadas características, as quais formam um corpo coerente com os princípios do JIT. Entre várias características estão:
As vantagens do sistema de administração da produção Just in Time podem ser mostradas através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos: 7.1. Custos Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT, busca que o custo de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução de desperdícios. Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa. 7.2. Qualidade O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos. 7.3. Flexibilidade O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor. 7.4. Velocidade A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à montagem, permite entregar os produtos em vários prazos mais curtos. 7.5. Confiabilidade A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.
As principais limitações do JIT estão ligadas à flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no que se refere à variedade de produtos oferecidos ao mercado e a variação de demanda de curto prazo. O sistema JIT requer que a demanda seja estável para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais suave e contínuo. Caso a demanda seja muito instável, há a necessidade de manutenção de estoques de produtos acabados em um nível tal, que permita que a demanda efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade. Como o sistema KANBAN prevê a manutenção de certo estoque de componentes entre os centros de produção, conforme foi descrito, se houver uma variedade muito grande de produtos e componente, o fluxo de cada um não será contínuo e sim intermitente, gerando altos estoques em processo para cada item, principalmente considerando-se a demanda de cada um. Isto contrariaria uma série de princípios da filosofia JIT, comprometendo sua aplicação. Outro problema resultante de grande variedade de produtos seria a conseqüente complexidade dos roteiros de produção. O princípio geral de transformação de processo produtivo numa linha contínua de fabricação e montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de roteiros preferenciais não pode ser estabelecido. A redução do estoque do sistema pode aumentar o risco de interrupção da produção em função de problemas de administração da mão de obra, como greves, por exemplo, tanto na própria fábrica como na de fornecedores. Da mesma forma, o risco de paralisação por quebras de máquinas também é aumentado.
Estoque zero. Este é o segredo do planejamento logístico bolado pela Dell Computers, conhecido como um dos mais bem sucedidos do mundo e base do crescimento vertiginoso da empresa norte-americana. De oitava posição no mercado de fabricantes de computadores do mundo em 99, a Dell já passou a quarta em 2001 e quer ser a segunda em 2003. Segundo o gerente de logística da companhia no Brasil, Gláucio Serra, a empresa não estoca nada: seus produtos saem da linha de produção da matriz, em Porto Alegre (RS) já com o nome e o endereço do comprador. Da entrada do pedido até a entrega do computador no endereço do consumidor são apenas sete dias. "O custo cai muito porque a empresa praticamente só produz o que vende", diz Serra. No País, a Dell tem parceria formada há três anos com a transportadora rodoviária gaúcha Expresso Mercúrio. As duas empresas falaram sobre o plano pela primeira vez durante o VIII Fórum Nacional de Logística, promovido esta semana pela Coppead no Rio de Janeiro. A Mercúrio, por sua vez, tem parcerias com a transportadora Expresso Araçatuba para cobrir as entregas da Dell na região Centro-Oeste e com a transportadora Rapidão Cometa para o transporte no Nordeste. Na Argentina, a Dell contratou a Andreani Logística, a maior transportadora do país. De acordo com Serra, 50% das vendas de notebooks, desktops e outros produtos da Dell são feitas pela Internet. A partir da entrada do pedido, o setor de produção é acionado. O computador sai da fábrica direto para o cliente e tem sua entrega agendada, podendo ser tanto à noite como nos finais de semana. A entrega dos produtos nas empresas é casada com o processo de instalação dos computadores. "O modelo é desafiador e tem sua base na velocidade", diz o executivo, que ficou seis meses nos EUA aprendendo tudo sobre a logística da Dell. O diretor de operação da Mercúrio, Hélio Fração, conta que a transportadora acompanha todo o processo de entrega pela Internet e por rastreamento por satélite. Segundo ele, a carga que sai de Porto Alegre chega a São Paulo (principal mercado da Dell) 18 horas depois, com uma parada em Joinville (SC) para trocar de motorista. Somente no Sul e Sudeste, são 575 rotas cobertas diariamente. As duas empresas não informam a quantidade de carga transportada, alegando que o número é confidencial.
A aplicação de algumas técnicas na produção japonesa permitiu reduzir estoques, em todos os níveis, incrementar a capacidade disponível em grandes investimentos adicionais, diminuir tempos de fabricação, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc. E uma destas técnicas foi o JIT – Just In Time que tem o objetivo de dispor da peça necessária, na quantidade necessária e no momento necessário, pois para lucrar necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas imediatas da linha de produção.
Após a "imigração" do CCQ - que ainda permanece - as atenções de muitas empresas estão voltando-se para um novo pólo aglutinador. O sistema Just-in-time (no momento certo) / Kanban, aplicável principalmente na produção em série (automóveis autopeças, motores, etc.). Se por um lado esse sistema é muito mais abrangente que o CCQ, pois envolve a produção como um todo; trabalhadores, gerência e até clientes e fornecedores; por outro lado é muito menos conhecido em nosso país.
O sistema Just in time / Kanban freqüentemente é associado a uma política de redução do estoque de matérias-primas através da sua entrega em intervalos e lotes menores. Na realidade, o sistema é muito mais abrangente do que essa característica "externa". Internamente a fábrica, há mudanças do trabalho e do sistema de informações. De uma maneira geral, dois são os princípios deste sistema de produtividade, Just-in-time e controle autônomo dos defeitos. O Kanban propriamente dito é um sistema de informações para administrar o Just in time.
JIT é um enfoque moderno para a gerência pensar, recuperar e concentrar esforços na volta dos fundamentos em todas as atividades da empresa. O JIT não tem um enfoque linear para a solução de problemas; é um enfoque circular sem local ideal para começar. Em termos de produção, Just-in-time significa que, na montagem de um produto, as necessárias submontagens precedentes devem chegar na linha no momento necessário à montagem e na quantidade necessária. Dentro dessa lógica, procura-se produzir somente o que terá utilização imediata, com lotes tanto menor quanto possível. Expandindo o conceito no contexto interempresarial é que se chegou ao "Kanban externo", com a matéria-prima também sendo recebida Just-in-time. A idéia, portanto, é fazer o capital representado pelas matérias-primas e produtos em processo circular o mais rápido possível. A Filosofia de atendimento ao mercado dá aos departamentos de vendas o papel de detonadores do processo produtivo: só é produzido algo se for pedido por vendas. A idéia de produzir o "empurrar" para os revendedores ficaria, então, comprometida. Dentro da própria Fábrica, o fluxo deve ser olhado do fim para o começo: a linha de montagem é que solicita aos departamentos precedentes que tipo de peça necessita com vistas a atender as vendas. Assim, a usinagem não "empurra" um lote de peças para a montagem, mas esta vai buscar as peças e determina a usinagem o que ela tem que fazer. Quem retira as peças de um posto de trabalho é o operador ou departamento subseqüente. Isso ocorre pelo simples fato de o subseqüente sentir a necessidade das peças. Quem dá a ordem de produção a determinado posto/departamento é o operador subseqüente. Se este leva dez peças de um posto, este posto deve repor as dez peças, produzindo apenas o número de peças que foram retiradas. A idéia é agir como um supermercado. Se dez pacotes de farinha são vendidos, devem ser repostos na prateleira mais dez pacotes. Para implantar um sistema desse tipo alguns pré-requisitos são considerados indispensáveis.
Os processos
produtivos são projetados de acordo com a tecnologia de grupos, conhecida
também pelos nomes de ilhas de fabricação, sistema-célula ou group
technology. A idéia é reagrupar as máquinas em grupos da matéria-prima
bruta, determinando tipos de peças. Para isso, as peças são classificadas
em famílias a partir de similaridades geométricas e de seqüência de
processamento. Assim, todas as peças cilíndricas que são cerradas,
torneadas, fresadas e retificadas podem ser incluídas em uma família a ser
processada em uma ilha composta por serra, tornos, fresadoras e
retificadoras. Se uma peça não necessita de retifica, também pode ser
feita nesta ilha. Nessas condições, de posse da descrição das famílias de peças a administração determina em que ilha vai ser produzido um tipo específico de peça. A mão-de-obra deve ser especialista, dando vez ao operário polivalente. A polivalência vai no sentido de os operários poderem operar mais de um tipo de máquina simultaneamente. As vantagens para a empresa, aparentemente, são inúmeras:
Cada operador (ou cada ilha de fabricação) recebe uma folha de operações que é afixada para todos terem acesso. Ela contém três elementos: 1º - Tempo de ciclo. É o tempo-padrão na linha final de montagem de um dado produto. Um observador postado no final dessa linha veria os produtos dela saírem em intervalos iguais ao tempo de ciclo. 2º - Fluxo de Processo: Indica a seqüência de operações e inspeções que o trabalhador deve seguir em cada processo. 3º - Quantidade- padrão (mínima) no processo. Definida de acordo com o tempo de ciclo. Com referência a esta quantidade, os trabalhadores podem ser reposicionados de forma que cada processo seja operado por um número mínimo de trabalhadores.
É a pedra angular do sistema, podendo ser entendido como um esforço para minimizar a flutuação da produção na montagem final. Se o operador subseqüente retira quantidades variáveis de peças, o operador anterior precisa produzir um excesso a fim de se preparar para os picos. Com isso, há geração de estoque indesejado, prejudicando o Just in time. Portanto, a montagem final deve ser despachar cada tipo de produto em seu lote mínimo, recebendo também os processamentos anteriores em seus lotes também mínimos. Se o plano de produção
para um mês prevê 50% de modelos A, 25% de modelos B, e 25% de modelos C,
a produção diária deve também satisfazer as mesmas proporções. Um
observador postado no final da linha de montagem perceberia a seguinte
seqüência de modelos produzidos: A/B/A/C/A/C/A/C... O maior problema para
a produção nivelada é o tempo de preparação das máquinas (setup). A
duas posturas básicas frente à questão: ou se aumenta o lote, procurando
diluir esse tempo, onde não há produção, numa série grande de peças, ou se
atua no sentido de reduzí-lo. Esta última é a postura adotada no "sistema
japonês", e vem sendo bastante difundida nas empresas radicais no Brasil.
Tomado em sua origem, o Kanban pode ser entendido como um sistema de informações que controla a quantidade de produção em cada processo. O Kanban é um instrumento que, visualmente, indica ao operador o que fazer, em que quantidade, onde colocar. A montagem final recebe um Kanban ("de retirada") que informa o próximo modelo a ser montado e, conseqüentemente, o que vai ser retirado dos processos anteriores. Um operário do setor de montagem vai buscar apenas as peças necessárias àquela montagem. Ao chegar numa ilha de fabricação, retira as peças e destaca um Kanban ("ordem de produção") a elas conectado e coloca-o num quadro apropriado. Os operários da ilha são informados sobre o que produzirão por meio destas ordens de produção. Após produzirem o que estava indicado, colocam as peças e a ordem de produção num estoque (à semelhança de uma prateleira de supermercado) ao lado da ilha, reiniciando-se o ciclo quando o "alimentador" da montagem vier pegar mais peças. Portanto, quem detona as ordens de produção na fábrica como um todo é a montagem final. Com o Kanban administrando pequenos lotes, consegue-se um ajuste fino na produção, que aceita sem prévio aviso uma variação diária de 10 a 15 % nas quantidades dos diversos produtos.
Para o Just-in-time funcionar, os lotes de produção ficam bastante reduzidos. As peças enviadas para frente não podem apresentar defeitos e seu fluxo deve ser rítmico, sem interrupções, pois como não há estoque alto, corre-se o risco de a linha ficar sem alimentação. O que importa, então, é a prevenção da produção defeituosa. Isso tanto acontece em nível de máquina como em nível de trabalhadores. Ao nível de máquina seria o cheque autônomo de algo anormal num processo. Uma máquina autônoma é aquela que pára sozinha quando apresenta defeito ou quebra. Expande-se a idéia de controle autônomo dos defeitos para o trabalho manual. Um operário pode parar a linha de montagem se algo anormal acontecer. Sustentando esta idéia está o fato de que, acontecendo algum problema, ele deve ser imediatamente sanado. Se uma peça está fora de medida, é preferível gastar um tempo para localizar o defeito, a continuar produzindo peças imprestáveis, e quanto mais cedo se percebe o defeito, mais cedo é corrigido e menos peças são "mortas". O controle autónomo dos defeitos e o Just in time materializado pelo sistema Kanban são praticamente inseparáveis. Ao reduzir os lotes em processo, a qualidade de conformação da fábrica fica mais exposta torna-se mais difícil esconder peças inadequadas e chega-se mais facilmente à origem dos problemas. Quem produz é responsável por aquilo que faz, sendo que quanto menos pessoal não ligado diretamente à produção, à atividade de transformação, melhor. Assim, certos tipos de inspeção agregam-se à tarefa dos operários. O fato de os operários da produção assumirem tarefas do controle de qualidade liga-se à idéia de que os que produzem é que fazem a qualidade e também à constatação de que os trabalhadores do controle de qualidade não agregam valor ao produto. Procura-se então, reduzir a um mínimo o número de pessoal não-produtivo.
Conforme visto acima, o Kanban seria um sistema de informações para viabilizar o just in time, que por sua vez é um dos componentes de um sistema de produção mais amplo. Todavia, deve-se ressaltar que Kanban está praticamente consagrado com o nome que se dá ao sistema de produção como um todo, apesar de, originalmente, isso não estar correto. Outro aspecto a ser ressaltado diz respeito às particularidades que podem apresentar as diversas empresas em função dos meios empregados. Assim, uma indústria de porte, ao introduzir sistemas automatizados de controle e emissão de ordem de produção, pode conseguir o just in time sem a utilização tradicional do sistema Kanban de informações. Numa empresa automobilística do ABC paulista, as ordens de produção são emitidas via computador e chegam a determinados pontos de trabalho através de impressoras na produção. Quando uma ordem é emitida, produção do carro A, com relógio, rádio FM, rodas especiais, bancos marrons, uma impressora no início da linha de montagem de painéis recebe um papelete que, destacado, é anexado ao painel e todos vão montando segundo as instruções. O mesmo acontece na montagem dos pneus, bancos, motor, transmissão etc. Ao chegar na linha final de montagem, o carro terá afixado à sua carroçaria o mesmo papelete e, sincronizadamente, chegarão as rodas, o painel e os bancos requisitados, tudo just in time. Ou seja, uma produção no momento certo (just in time), com todas as características descritas (flexibilidade, ausência de estoques, redução do nível do refugo etc.), pode ser obtida com ou sem auxílio de sistemas de automação microeletrônica. Pretende-se ressaltar,
contudo, que a reorganização produtiva para alcançar tal tipo de produção
é meio caminho andado (ou até mais) para a automação das operações fabris.
Se olhar os sistemas automáticos hoje existentes, com uma linha de prensas
alimentadas por ventosas, transportadores de linha de produção, centros de
usinagem, produção em fluxo, percebe-se que eles trabalham internamente
sem estoque intermediário. As próprias linhas de montagem também seguem
este princípio, pois os produtos são montados um a um, sem estoques entre
as diversas operações. É preciso também definir de que automação se está falando. Não é a simples troca de um torno universal convencional por um torno a comando numérico. Fala-se de sistemas integrados flexíveis, adjetivados por "fábrica integrada por computador", "fábrica automatizada (automated factory)" etc. Não basta uma empresa ter uma estrutura tradicional de produção, com seções de tornos, seções de fresas etc., pois mesmo que as máquinas sejam de comando numérico, não está garantida a integração automática do fluxo produtivo. É nesse sentido que, pelas suas características, uma ilha de fabricação, composta por máquinas de comando numérico integradas por um computador e com alimentação automática, é um passo para a integração. Nakane e Hall consideram que um dos pontos-chave para a produção sem estoques (just in time) é os administradores "adotarem uma visão do futuro que inclui a automação de toda a companhia", bem como o desenvolvimento de sistemas de produção integrados, pois "muitas companhias americanas dispõem de bits e peças de sistemas computadorizados para projetos realizados com a ajuda de computadores, acompanhamento computadorizado, planejamento das necessidades de materiais, robotização e controle de estoques. Sem uma direção clara, estes sistemas podem tornar-se empecilhos ao progresso, como, por exemplo, quando a utilização de um programa de estoque não deixa perceber que é possível prescindir do estoque do almoxarifado".
METAS DO JUST IN TIME Há três objetivos principais:
Após terem sido examinadas as principais características dos círculos de controle de qualidade e do sistema Just-in-time/Kanban, serão analisados um pouco mais detalhadamente o alcance das modificações introduzidas. Em relação ao CCQ,
nada se altera nas formas de realização do trabalho e nos parâmetros de
organização da produção. A questão se dá em termos do sistema social quer
formal/gerencial, quer informal. Os círculos tornam-se um canal de
informações para a administração, lastreado no que há de mais concreto num
sistema produtivo: a própria realização do trabalho. Este canal propicia,
inclusive, que a administração aprofunde o padrão tradicional de trabalho
(taylorismo/rotinização, teoria X etc.) à medida que aumenta sua
interferência e disciplina sobre o conhecimento operário. A polivalência vai antes no sentido de um operador sem muita experiência alimentar várias máquinas do que ser um trabalhador de quem é exigida uma série de múltiplas habilidades. Não há nenhum paralelo com os grupos semi-autônomos escandinavos. Isso da margem a rápida substituição dos trabalhadores, que remete a outra questão: a subcontratação de mão-de-obra. A literatura da conta de que quando é necessário aumentar a produção na matriz da Toyota, utilizam-se horas extras e subcontratação. No Japão, aparentemente, estes recursos são socialmente aceitos. No Brasil o movimento sindical tem-se reiteradas vezes, manifestado contra. Sistemas
Just-in-time estariam trazendo ao Brasil uma nova estratégia de
acumulação. Ao invés da maximização do uso das máquinas, do capital fixo,
quando a fábrica é organizada por funções (seção de tornos, seção de
fresas, seção de retíficas, etc.), passa-se a estratégia de redução do
produto em processo, caracterizada pela circulação rápida do capital e
redução dos estoques. Abandonando-se o princípio fordista de "carro de qualquer cor, desde que preto", pois não se adequa mais aos novos tempos de mercado restrito e diferenciação produtiva. Em compensação, procura-se tornar a produção metal/mecânica quase como em fluxo, linearizando-a. É importante não esquecer que a lógica da produção sem estoque, linearizada, é extremamente compatível com a automação integrada do processo de fabricação, que parece vir-se constituindo num novo padrão internacional de produção. E algumas empresas aqui radicadas começam a trilhar este caminho. Finalmente, retomando a questão da participação, é possível concluir que, se por um lado estes esquemas estão longe de trazer uma ideal democratização aos locais de trabalho, por outro procuram introduzir uma participação tipicamente gerencialista. Curioso é observar como esta participação, por mais restrita, direcionada e comprometida ideologicamente que seja, convive tanto com a perspectiva de "democratização" da vida política formal do país, quanto com sistemas de trabalho que reproduzem os critérios tradicionais de rotinização/racionalização da tarefa e do cargo.
MARTINS, Petrônio Garcia., ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000. TAFNER, Malcon A., TAFNER, José e FISCHER, Julianne. Metodologia do trabalho acadêmico. Curitiba: Juruá, 1999. TRAÇOS. Revista do centro de ciências exatas e tecnologia. Belém: Unama, v.4 no. 8, 2001. http://www.admbrasil.com.br/tex_just.htm http://www.qualidadetotaladm.hpg.ig.com.br/internacional/38/index_int_4.html http://geocities.yahoo.com.br/prcoliveira2000/just-in-time.html http://www.estadao.com.br/economia/noticias/2002/ago/28/100.htm
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