ERP & ERP II Enterprise Resource Planning Software
Para começar a entender o ERP, é importante saber que ele não possui ligação direta com a sua sigla; esqueça a palavra planejamento, ele não faz isso, e esqueça a palavra recurso, um termo descartável. Mas lembre-se da parte empresarial. O ERP possibilita a criação de um sistema de informações integrado para a gestão empresarial. Ele serve para integrar todos os departamentos e funções de uma companhia em um simples sistema de computador que pode servir a todas necessidades particulares de cada uma das diferentes seções. O ERP é uma classe de sistemas que ataca um problema comum a sistemas de informação que é a fragmentação da informação. Os principais problemas da fragmentação da informação são:
O ERP é definido como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informações entre todas as atividades da empresa como fabricação, logística, finanças e recursos humanos. É um sistema amplo de soluções e informações. Um banco de dados único, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicações (diferentes módulos que suportam diversas atividades das empresas), consolidando todas as operações do negócio em um único ambiente computacional; o s dados utilizados por um módulo são armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros módulos. É um grande desafio construir um único programa de software que supra as necessidades do departamento financeiro, assim como dos trabalhadores de recursos humanos e também do depósito e é isso que o ERP faz. Geralmente, cada um desses departamentos possui seu próprio sistema de computador, cada um aperfeiçoado para cada necessidade, para a forma de trabalho de cada departamento, atendendo aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio (áreas funcionais). O ERP vem combinar todos eles num só programa de software integrado que trabalha com um banco de dados comum (vide Fig. 1). Dessa forma, os vários departamentos podem mais facilmente dividir informações e se comunicar entre si. Essa abordagem integradora pode dar um grande retorno financeiro se as companhias instalarem o software adequadamente. O pedido de um cliente por exemplo: normalmente, quando o cliente faz um pedido, este começa uma jornada em papel, de um lugar para outro na empresa, sendo digitado e re-digitado em vários computadores ao longo do caminho; toda essa jornada causa atrasos e perdas de pedidos, e cada digitação, em um diferente sistema, é convidativa a erros. Ao mesmo tempo, nenhuma companhia sabe realmente em que estágio um pedido se encontra num determinado momento porque não há como o departamento financeiro, por exemplo, entrar no computador do depósito para ver se o item foi embarcado. Fig. 1) Esquema de funcionamento básico de um ERP.
Fonte: http://www.absystem.com.br/sistemas/sisterp.htm
Desde a época em que os computadores começaram a ser utilizados nos negócios, as pessoas desejaram automatizar os processos ao longo da "cadeia de suprimentos", visando diminuir custos, acelerar o processamento e reduzir erros. Já nos anos 60, foi elaborado o modelo MRP (Material Requirements Planning) e integrava, essencialmente, a produção, compras e gerenciamento de estoque de produtos inter-relacionados. Este foi substituído pelo MRP II (Manufacturing Resource Planning), que acrescentava o planejamento financeiro e de mão-de-obra ao modelo anterior. Tal evolução prosseguiu com a expansão do MRP II para outras atividades em toda a empresa, conceituando-se como ERP (Enterprise Resource Planning), objeto deste trabalho e detalhado posteriormente. Ao longo desta evolução, ocorreram mais e mais integrações entre de várias dimensões (mais áreas funcionais), entretanto, os sistemas funcionais não são eficientes para as empresas do século 21, já que podem não permitir que departamentos diferentes comuniquem-se utilizando a mesma linguagem. E, pior ainda, dados cruciais de vendas, estoques e produção freqüentemente acabam tendo de ser incluídos manualmente em sistemas de computação separados a cada vez que é necessário processa-los em conjunto; em muitos casos os empregados simplesmente não obtêm as informações necessárias, ou as consegue quando já é tarde demais. A seguir, os principais benefícios tangíveis e intangíveis da integração dos sistemas:
A integração dos segmentos na "cadeia de suprimentos" foi facilitada pela necessidade de acelerar o fluxo das operações para atender às demandas dos consumidores nas áreas de produto e custo de serviços, qualidade, entrega, tecnologia e tempo do ciclo decorrentes da crescente concorrência global; o que gerou. Isso exige a flexibilidade dos sistemas integrados. A integração mais óbvia é a dos segmentos da cadeia de suprimentos e/ou das informações que fluem entre os segmentos. Mas existe outro tipo de integração, relativa ao que se chama de cadeias de valor. O termo "cadeia de valores" descreve as principais atividades de uma organização (logística interna, operações etc.) junto com suas atividades de apoio (infra-estrutura, recursos humanos, tecnologia etc.) e o valor líquido que é adicionado ao produto ou serviço da organização por cada atividade primária, seqüencialmente. Tradicionalmente, pensamos em cadeia de valor em termos das atividades primárias da organização, como compras, transportes, depósitos e logística. Entretanto, quando a cadeia de valor é estendida para incluir fornecedores, consumidores etc., torna-se um "sistema de valores", ou "cadeia integrada de valores". A cadeia integrada de valor é um conceito mais abrangente. É o processo pelo qual, várias empresas dentro de um canal de mercado compartilhado, planejam, implementam e administram (de forma eletrônica e também física) o fluxo de bens, serviços e informações ao longo de toda a cadeia conjunta de forma a aumentar o valor percebido pelo consumidor ("proposição de valor"). Este processo otimiza a eficiência da cadeia, criando uma vantagem competitiva para todos os interessados em suas próprias cadeias de valor. Outra maneira de definir a integração da cadeia de valor é como um processo de colaboração que otimiza todas as outras atividades internas e externas envolvidas em fornecer um maior valor percebido ao consumidor final. Uma cadeia de suprimentos é transformada numa cadeia integrada de valores quando:
Com o avanço da computação cliente/servidor em todo o âmbito da empresa, o novo desafio é como controlar todos os principais processos empresariais com uma só arquitetura de software em tempo real. A solução integrada de "planejamento de recursos empresariais" – ERP – é um processo de administrar todos os recursos e sua utilização em toda a empresa de forma coordenada. O principal objetivo do ERP é integrar todos os departamentos e funções em uma empresa em um único sistema de informações que possa atender todas as necessidades da empresa. Por exemplo, um melhor recebimento de pedidos permite acesso imediato aos estoques, dados de produto, histórico de crédito dos clientes e informações anteriores ao pedido. Esta disponibilidade de informações aumenta a produtividade, a qualidade e a lucratividade, além de aumentar a satisfação do cliente. O software ERP permeia os departamentos funcionais e abrange dúzias de módulos integrados, como vendas, aquisições, controle de estoque, programação da produção, contas a pagar, contas a receber, folha de pagamento, declarações financeiras mensais e gerenciamento de sistemas. Uma suíte ERP oferece uma interface única para administrar todas as atividades rotineiras executadas na fabricação – desde a entrada das ordens dos clientes à coordenação de entregas e atendimento ao cliente pós-venda. Entretanto, o ERP nunca foi visto para dar apoio às cadeias de suprimentos. As soluções de ERP são centralizadas em transações empresariais. Como tais, não fornecem o necessário suporte computadorizado a decisões para reagir rapidamente a mudanças em tempo real, no fornecimento, demanda, mão-de-obra ou capacidade (essa deficiência foi superada pela segunda geração do ERP). Há três razões principais pelas quais empresas adotam o ERP:
3.1 O ERP e a Performance de uma Empresa O ERP automatiza as tarefas envolvendo a performance de um processo, tal qual a finalização de um pedido, o qual envolve pegar o pedido de um cliente, enviá-lo e cobrá-lo. Com o ERP, quando um representante recebe o pedido de um cliente, ele(a) tem todas as informações necessárias para completá-lo. Todas as pessoas na empresa têm o mesmo visor e acesso a um único banco de dados que guarda o novo pedido do cliente. Quando um departamento termina a sua parte em um pedido, este é enviado automaticamente para o próximo departamento via ERP. Para saber em que ponto está um pedido, em um determinado momento, é só checar no ERP. Com sorte, o processo se move como um raio dentro da organização, e os clientes recebem seus pedidos mais rapidamente que antes. O ERP consegue aplicar essa mesma "mágica" à maioria dos processos empresariais, tal qual manter os funcionários informados sobre seus benefícios ou sobre decisões financeiras em geral. O exemplo acima citado talvez não tenha sido eficiente, mas ele foi simples. O departamento financeiro fez o seu trabalho, o depósito fez o seu trabalho e se algo deu errado fora das paredes do departamento, esse problema é sempre de outra pessoa. Com o ERP essa história muda sensivelmente: os representantes que recebem os pedido dos clientes, não são mais meros digitadores colocando o nome de alguém em um computador e batendo na tecla retornar. O monitor do ERP faz deles pessoas de negócio. Ele vai desde o crédito do cliente, passa pelo departamento financeiro e vai até o fluxo de trabalho do depósito. O cliente pagará em dia? Nós seremos capazes de embarcar o produto em tempo? Essas são perguntas que os representantes de vendas nunca tiveram que fazer antes e que afeta o cliente e todos os outros departamentos da empresa. Mas não são apenas os representantes que terão que acordar. As pessoas no depósito, que estavam acostumadas a manter as datas na cabeça ou em pedaços de papel, precisam colocar toda informação on-line agora. Se eles não fizerem isso, os representantes de venda verão baixos níveis de produtos no monitor e falarão aos clientes que seus pedidos não estão disponíveis no estoque. Comprometimento, responsabilidade e comunicação são atitudes que nunca foram tão testadas antes. Os principais benefícios da utilização de um ERP são:
É difícil para as empresas entenderem se a forma delas negociarem se adapta ao padrão ERP antes de todos os cheques de pagamento terem sido assinados e a implementação ter começado. A razão mais comum pela qual as empresas fogem dos projetos multimilionários do ERP é porque elas descobrem que o software não suporta alguns dos importantes processos dos seus negócios. Nesse momento, só há duas coisas a fazer: mudar o processo para se adaptar ao software, o que significará mudanças profundas nas formas de se fazer negócio (mesmo sendo positivo para a produtividade da empresa, mexe em papéis de pessoas importantes e com responsabilidades e apenas poucas empresas têm coragem para fazer). Ou, mudar o software para que este se adapte ao processo, o que diminuirá a velocidade do projeto e provavelmente deturpará o sistema. 3.2 Tempo do Projeto de ERP Instalar o ERP não é um processo fácil; as implementações feitas em um curto tempo (seis meses é considerado um curto tempo) foram realizadas em pequenas empresas, ou foram limitadas a pequenas áreas da empresa, ou, ainda, apenas usaram as partes financeiras do programa (no qual o ERP é apenas um caro sistema de contabilidade). Para fazer o ERP certo, a forma como se faz negócio terá que mudar, bem como a forma como as pessoas trabalham. E esse tipo de mudança não acontece sem dor. A não ser que a maneira como a empresa negocia esteja indo extremamente bem, pedidos são embarcados no período certo, a sua produtividade é maior do que a dos seus concorrentes, seus clientes estão completamente satisfeitos, sendo que, nesses casos, não há nenhuma razão para pensar em instalar o ERP. O importante é não focar no tempo que levará a sua implantação, já que transformações reais com o ERP normalmente levam de um a três anos em média, mas sim entender porque você precisa dele e como você pode utilizá-lo para aumentar seus negócios. 3.3 Custos e Retorno do ERP Nem é necessário dizer que a mudança para o ERP é um projeto que necessita fôlego. Além de orçar pelo custo do software, executivos financeiros devem planejar o preço da consultoria, as adaptações, testes de integração e uma longa lista de outros gastos antes que os benefícios do ERP comecem aparecer. Embora diferentes empresas encontrem diferentes problemas durante o orçamento, aqueles que implantaram o ERP concordam que certos custos são normalmente maiores que outros. A partir das experiências estudadas, pode-se dizer que os gastos mais significativos ocorrem nas áreas: de treinamento, integração e teste; de conversão e análise de dados; consultorias, na substituição de pessoal - com a constante implementação; e, também, com a depressão "pós-ERP". O estudo Panorama - A Tecnologia nas Corporações – 2004 (Revista Information Week Brasil), indicou que 78% das empresas participantes esperam aumentar o investimento em TI em relação a 2003 e que 14,5% desse recurso será destinado ao ERP, mantendo-se como o sistema que exige mais investimento nas empresas nacionais. Não espere revolucionar seus negócios com o ERP. A implantação dele requer uma reorganização na forma como as coisas funcionam mais internamente na sua empresa do que externamente com clientes, fornecedores ou parceiros. Mas, para quem tem paciência, esse é um projeto com retorno garantido. Um estudo feito em 63 empresas que adotaram o sistema descobriu que os benefícios costumam aparecer em média oito meses depois da instalação do novo sistema. Após esse período, a média de economia anual com o sistema ERP gira em torno de U$1.6 milhões. 3.4 Vantagens e Desvantagens As vantagens do ERP são:
dos fluxos de trabalho da organização; · integração das informações; · consistência; · facilidade de interoperabilidade com outras organizações; · downsizing do setor de Sistemas de Informação; · reutilização de soluções já validadas. Algumas desvantagens do ERP:
3.5 Fornecedores de ERP A implementação do ERP é feita por softwares comerciais disponíveis; os principais fornecedores internacionais de sistemas ERP são:
E os principais fornecedores nacionais de ERP são:
De qualquer forma, os benefícios que podem ser obtidos se a empresa tiver maturidade para aceitar as mudanças e se adequar a elas, são bem maiores que as desvantagens. O ERP é um avanço que com certeza agrega valor a uma empresa.
Desde o final dos anos 90, os sistemas ERP começaram a ser estendidos ao longo da cadeia de suprimentos para os fornecedores e consumidores, incorporando a funcionalidade para a interação de clientes e para administrar as relações com fornecedores e revendedores; este era ERP II, ou software ERP estendido. O ERP tradicionalmente tem se excedido na capacidade de gerenciar atividades administrativas como folha de pagamento, estoques e processamento de pedidos. Por exemplo, um sistema ERP tem a capacidade de pedidos eletrônicos ou a melhor maneira de cobrar do cliente – mas tudo o que ele faz é automatizar as transações. Os relatórios gerados por sistemas ERP fornecem estatísticas aos planejadores sobre o que aconteceu na empresa, sobre custos e desempenho financeiro. Entretanto, os sistemas de "planejamento" com ERP são considerados rudimentares. Os relatórios dos sistemas ERP da primeira geração fornecem um instantâneo dos negócios em determinado momento, mas não são capazes de dar apoio ao planejamento contínuo, que é fundamental para planejar a cadeia de suprimentos – um planejamento que continua a aperfeiçoar e aprimorar o plano à medida que ocorrem mudanças e acontecimentos, até o último minuto antes de executá-lo. Os sistemas ERP da primeira geração também não são compatíveis com a tomada de decisões. Para obter tal apoio para segmentos da cadeia de suprimentos, as empresas utilizam um software independente (não-integrado) de gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM). Os sistemas de planejamento orientados para a tomada de decisões foram fornecidos pelo software SCM; mas é necessário coordenar as soluções de SCM, e às vezes elas exigem informações fornecidas pelo software ERP, por isso faz sentido integrar ERP e SCM. A integração ERP/SCM pode ser feita trabalhando com diferentes produtos de software de vários fornecedores; essa abordagem, conhecida como "abordagem da melhor linhagem", exige a adaptação de diversos softwares, de diferentes fornecedores, o que pode ser uma tarefa complexa a menos que existam interfaces especiais. Uma outra maneira de integração, é os fornecedores de ERP adicionarem recursos de SCM, como o apoio a decisões e inteligência empresarial, que trata da análise executada por sistemas de DSS (Decision Support Systems, Sistema de Suporte à Decisão), EIS (Executive Information System, Sistema de Informação Executiva), data mining e sistemas inteligentes. Estes recursos adicionados resolvem o problema da integração, porém o resultado pode ser um produto com alguns recursos não tão poderosos. Os fornecedores de ERP estão utilizando-se bastante dessa maneira de integração, já que os custos ao usuário ficam menores. "Pacotes" com estes recursos extras representam o ERP estendido, que inclui não apenas apoio a decisões, mas também o gerenciamento de relações com os clientes (CRM), o comércio eletrônico (CE) e data mining e warehousing; alguns sistemas da segunda geração, ainda podem incluir um componente de "gestão do conhecimento". O comércio colaborativo foi facilitado por sistemas de ERP II, numa forma de a empresa fazer negócios, deixando de ser apenas um processo de compra e venda para ser um relacionamento de longo prazo. A evolução dos ERPs está ligada às necessidades das empresas melhorarem seus processos de negócios e por isso a velocidade de inovação da tecnologia deve fazer com que tais aplicações e programas se complementem e não a competirem entre si, já que é necessária a integração total dessas soluções para o bom funcionamento de todos os envolvidos. Segundo o que se constatou o Panorama 2004 (Revista Information Week Brasil), 15% dos orçamentos de TI está reservado para sistemas de gestão empresarial. Em 2003, o ERP dividia 12% dos recursos financeiros da área com outros aplicativos de back office, principalmente o CRM (gestão do relacionamento com clientes). Tal situação nos remete a entender o ERP II, já que surgem extensões do sistema. Para a PeopleSoft, o motivo desse ressurgimento não é mais uma data sinistra como a virada do ano 2000, mas sim um novo ambiente, que pede atualização de práticas comerciais e traz desafios das cadeias produtivas globais. "Uma nova geração de sistemas conectados permite a formação de cadeias produtivas. E, com nossa tecnologia, o cliente pode medir e planejar seus negócios em tempo real", garante Fernando Corbi, diretor de alianças da empresa. Hoje em dia, a adoção do ERP passa a agregar novas funcionalidades, como CRM, SCM, entre outras, pelo fato de as organizações iniciarem o processo inverso: preocupação em se relacionar externamente, defende José Ruy Antunes, diretor-presidente da SAP. A fornecedora aposta na plataforma SAP NetWeaver para facilitar a integração de novas funcionalidades à suíte mySAP Business. Também para acompanhar essa evolução, a SSA Global investiu recentemente, milhões de dólares na aquisição de fornecedoras de supply chain integração. "As companhias que já têm ERP estão expandindo seus sistemas e outras estão fazendo substituição da tecnologia toda", expõe Oscar Garcia Velasco, presidente da empresa para a América Latina. Vale ainda mencionar, que com a nova geração de ERPs, a velocidade dos processos intercompanhia tende a aumentar, e muito, assim como a consistência das informações trocadas, o que resulta em processos mais seguros. Afinal, esses sistemas estão diretamente ligados ao modo de gerir as empresas e, de tempos em tempos, os conceitos que norteiam essa gestão mudam gerando a necessidade de alterações também nos sistemas.
A Colgate-Palmolive é líder mundial em produtos de saúde bucal e um importante fornecedor de produtos de higiene pessoal e para permanecer competitiva, a Colgate busca continuamente aprimorar sua cadeia de suprimentos, na qual milhares de fornecedores e consumidores interagem com a empresa. Ao mesmo tempo, a Colgate enfrenta os desafios da aceleração dos novos produtos, o que tem sido um fator a impulsionar um crescimento mais rápido das vendas e aumentar sua fatia no mercado. Além disso, a Colgate está descobrindo maneiras de oferecer aos clientes uma maior escolhe de melhores produtos a menor custo à empresa, o que cria complexidades nas cadeias de suprimentos e de fabricação. Para administrar e coordenar melhor os seus negócios, a Colgate embarcou em uma implementação de ERP para permitir que a empresa acesse dados de forma mais precisa e rápida, e reduzir os custos. Um fator importante para a Colgate era se poderia utilizar o software ERP em todo o espectro dos negócios; ela necessitava da capacidade de coordenar globalmente e atuar localmente (a divisão americana da Colgate instalou o SAP R/3 para essa finalidade). A IBM realizou a reengenharia da sua cadeia de suprimentos global para obter uma capacidade de reação rápida aos clientes e fazer isso com um mínimo de estoque. Para dar apoio a este reforço, ela desenvolveu uma ferramenta de análise da cadeia de suprimentos chamada Ferramenta de Gerenciamento de Ativos (AMT, Asser Management Toll), que integra otimização analítica de desempenho, simulação, custos baseados em atividades, modelagem gráfica de processos e conectividade do banco de dados empresarial, num sistema que permite a análise quantitativa de cadeias de suprimentos estendidas. A IBM vem utilizando a AMT para estudar questões como orçamentos de estoques, metas de atendimento ao cliente e introdução de novos produtos. O sistema foi implementado em várias unidades comerciais da IBM e nas cadeias de suprimentos de seus parceiros. Os benefícios da AMT incluem economias de mais de US$750milhões/ano em custos de materiais e reduções de despesas administrativas.
TURBAN, Efraim; RINER JR., Kelly e POTTER, Richard E. Administração de Tecnologia da Informação – RJ, Campus, 2003. "Especial ERP II: um novo ERP em voga?" Reportagem de Alexandre Augusto, para a revista Computerworld, Edição 335, de 24/01/2001. "Para onde vamos?" Reportagem de Renata V. Mesquita, para a Revista Information Week Brasil, Ano 6, Edição 113, de 03/03/2004. "The ABCs of Supply Chain Management" Artigo de Christopher Koch, publicado no site www.cio.com/research/erp, de 07/03/2002.
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