Desenvolvimento De Pessoal
ÍNDICE INTRODUÇÃO - CAPÍTULO 1 – HISTÓRIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO - CAPÍTULO 2 – MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO - CAPÍTULO 3 – OS RESPONSÁVEIS PELO TREINAMENTO DE PESSOAL - CAPÍTULO 4 – PROCESSO DE TREINAMENTO - CAPÍTULO 5 – EXEMPLOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL - CAPÍTULO 6 – CASOS PRÁTICOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL - CONCLUSÃO - BIBLIOGRAFIA
INTRODUÇÃO Este trabalho tem basicamente dois objetivos, o primeiro: aprovação na disciplina, o segundo: obter um melhor conhecimento a respeito do tema abordado. Tratando a partir de agora somente do desenvolvimento do trabalho. Nesse trabalho se encontrará visão sintética acerca do assunto (Desenvolvimento de Pessoal) e até de certa forma restrita, focalizando o treinamento. O trabalho começa desenvolvendo primeiramente com o histórico e os conceitos básicos, culminando com a nossa opinião pessoal, esta encontrada na Conclusão do trabalho, passando pela programação do treinamento, planejando o treinamento, e também o uso de casos práticos, entre outros assuntos que o grupo julgou importante. Esse trabalho está alicerçado principalmente na bibliografia tradicional, quando falamos em bibliografia tradicional entenda que é aquela encontrada na biblioteca, na experiência profissional dos componentes do grupo, web pages de fácil acesso, e também na experiência acadêmica do grupo.
CAPÍTULO 1 - HISTÓRIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre competência e otimização de resultados, já observada nos primórdios do "sistema de fábrica", e que coloca a competência profissional como elemento-chave da eficácia empresarial. A inabilitação dos trabalhadores para operar no "sistema de fábrica" configurou-se já no século XVIII, como um obstáculo incontestável à eficácia (Cherns, 1982), que prenunciou, desde o início do trabalho industrial, a importância de investimentos na capacitação profissional (Carnoy, 1994). A atenção que desde essa época era dedicada à habilitação profissional foi potencializada pelo significativo crescimento do trabalho especializado, a partir de 1880. Para atender a essa nova demanda, o treinamento começou a ser sistematizado. Sua articulação como algo racional foi a garantia da atualização dos trabalhadores em suas habilidades, da diminuição de seus erros e da ampliação de sua capacidade para realizar outras tarefas, condições necessárias numa empresa que rapidamente diferenciava seu perfil ocupacional. Em conseqüência da sistematização, a formação profissional generalizou-se como uma necessidade não só da fábrica mas da sociedade, e novas idéias apareceram, como se pode perceber em diversas iniciativas nos Estados Unidos. Em 1886, cidades industriais como Cleveland, Chicago e Cincinatti já possuíam escolas particulares e Filadélfia e Baltimore contavam com escolas governamentais dedicadas à capacitação profissional (Steinmetz, 1976). Em paralelo ao sistema educacional, as empresas criaram escolas na própria fábrica, como aconteceu com a Hoe & Company de Nova Iorque em 1872, que devido a seu alto volume de negócios abriu uma escola para a formação de maquinistas dentro de suas dependências. A empresa e a escola começaram a se integrar no esforço pela formação profissional. Isso já foi observado na iniciativa do College of Engineering que, em 1900, introduziu um sistema de cooperação entre a empresa e a escola para enriquecer o treinamento dos trabalhadores. Nesse sistema, o estudante freqüentava a escola por um certo período, trabalhava num período semelhante na fábrica, retornava novamente à escola para uma terceira etapa e concluía sua formação numa última etapa de estágio na fábrica, onde posteriormente permanecia como empregado. Pode-se dizer que, nos anos 20, o treinamento já era uma instituição tradicional, e dai evoluiu qualitativamente. A partir de 1930, o treinamento ganhou novo status como atividade administrativa ao se tornar "parte integral da estratégia empresarial... (deixando de ser) uma questão operacional ad hoc" (Goss, 65). Tal "status" requeria informações científicas mais seguras sobre habilitação e aprendizagem profissional, que por sua vez demandavam significativa dedicação por parte das ciências comportamentais (Kim, 1993). Muitos experimentos e teorias resultaram desse esforço, como se pode constatar na proposta do TWI e na Pesquisa-Ação, duas metodologias bastante conhecidas). Nos anos 70, por força da competitividade e da rápida evolução tecnológica, a eficiência dos negócios passou a depender mais da continua atualização e aprendizagem do que da autoridade gerencial (Argyris, 1992). Nessa condição, a formação profissional deu novo salto qualitativo ao se tornar uma alternativa para a autoridade gerencial na cadeia de eventos da eficácia. É por isso que os programas de formação e atualização tornaram-se metas essenciais do sucesso nos negócios. O crescente volume de investimentos requerido por esses programas e caráter de resultados de médio e longo prazo transformaram o treinamento numa atividade de alto risco. É difícil manter na empresa pessoas mais competentes, são freqüentes questionamentos epistemológicos (Burreli & Morgan, 1979) na literatura e os modismos que propiciavam até embaraços significativos a várias metodologias e abordagens de formação, deixando o administrador inseguro em relação a qual caminho seguir. Como se pode observar nessa pequena história, a capacitação profissional foi-se diferenciando de um elemento técnico para um elemento estratégico na articulação dos negócios, como convém à condição ontológica do ser humano.
A CONFIGURAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA A gestão empresarial viveu uma longa história de significativas metamorfoses. Uma delas, particularmente importante para o propósito deste capítulo, é a passagem do paradigma da administração científica para um novo paradigma que está emergindo desde os anos 80. O paradigma da administração científica apareceu na virada do século XIX para o XX, a partir do trabalho de uma série de autores, como Taylor, Fayol e Ford (Burreil & Morgan, 1978). Nessas teorias de administração, o processo de produção é concebido sob a abordagem da engenharia, na qual administrar é um processo regulatório potencializado para a modelagem do processo de produção em vista da realização de metas dentro de parâmetros de tempo e custo. Nessa abordagem, administrar consiste no controle sobre o processo de produção em si, pressupondo-se que o monitoramento preciso de todos os seus eventos garanta a eficiência do resultado. Esse monitoramento é garantido em sua eficácia (1) pelo conhecimento científico (fonte segura de informação sobre as propriedades dos eventos), (2) por meio de instrumentos de transformação, controle e predição, e (3) sob mecanismos de coordenação como é o caso da autoridade gerencial. Nessa perspectiva, a capacitação dos indivíduos, como elemento fundamental da cadeia de eventos do processo de produção, faz parte dos alvos regulatórios. A formação profissional é o meio que garante a competência requerida para o perfeito exercício da tarefa (Roux, 1983), ou seja, a posse do know-how. O know-how é a capacidade de realizar a tarefa de acordo com o padrão de resultado e tempo definido pelo planejamento. As tarefas e atividades são definidas por setores especializados em planos e programação de tal maneira que o que se espera do funcionário é o "saber fazer" aquilo que está prescrito. Espera-se que o trabalhador aprenda a realizar a tarefa em todas as suas variações possíveis, como acontece com um piloto de avião, que realiza os procedimentos que estão detalhadamente previstos num manual. O treinamento era um conjunto de atividades que propiciaria à pessoa a aquisição do know-how para a realização da tarefa. No treinamento era essencial a relação entre as atividades programadas e os resultados. Por essa razão, a inabilitação do trabalhador operacionalizada em eventos, como sua incapacidade de seguir o ritmo das máquinas, de desempenhar a seqüência de tarefas e de aprender a tecnologia, era traduzida em revisão dos perfis e das atividades que compunham o programa de treinamento. O treinamento era então uma atividade regulatória que contribuía para controle do desempenho a partir da modelagem do perfil (Montmoulin, 1974). Como tal, o treinamento deixou de ser o "aprender fazendo" que acontecia até então nas oficinas e o processo de socialização primária que ocorria nas famílias para se tornar uma atividade intencionalmente articulada para a regulagem do desempenho no processo de produção. Treinar significava um ato administrativo fundamental porque produzia o know-how, que era o instrumento pessoal que permitia ao trabalhador desempenhar as tarefas de sua função com a precisão, o ritmo e a seqüência de atos previstos no planejamento proposto por O&M. "Era (um instrumento necessário de alteração do) comportamento das pessoas, de uma situação de menor rendimento profissional para uma de maior eficácia" (Roux, 83, p.1). Nesse instrumento, a prática da administração e a Psicometria tornaram-se duas parceiras que legitimavam os projetos uma da outra, com poucos questionamentos mútuos. Isso aconteceu mesmo após o experimento de Hawthorne, que deu à capacitação profissional uma dimensão mais psicológica ao incluir no conteúdo dos perfis outros aspectos do ser humano, como os sentimentos e a influência dos grupos sociais. O trabalho de Hawthorne demonstrou que o trabalhador é um membro de grupo e que seu desempenho não é produto de suas capacidades físicas, mas está claramente correlacionado à sua capacidade social. Foi reconhecido que o trabalhador não reage como individuo, mas como membro de grupo. A partir do paradigma da Engenharia, o treinamento foi dissecado em seus elementos. Percebeu-se que o desempenho no trabalho era uma decorrência do indivíduo como um todo e não de suas habilidades motoras e mentais. Havia indícios de que os sentimentos participavam de modo significativo do sucesso do trabalhador e de que o grupo apresentava mecanismos reguladores de recompensas e punições que pautavam a direção do desempenho. Enriquecido com essas descobertas, o conceito de capacitação continuou assumido na perspectiva da Engenharia, porém reconhecendo que o ser humano era muito mais complexo do que um conjunto de traços. Era necessária a identificação dos diferentes elementos implicados nessa complexidade. Fatores como motivação, expectativas e valores foram rapidamente relacionados ao desempenho, propiciando uma visão mais realista da determinância do desempenho. Este foi configurado como produto da competência, do empenho e dos padrões de desempenho (Galbraith, 1978). Em vista disso, os alvos da capacitação profissional estenderam-se para as cognições, caracterizando suas tendências dos anos 50 e 60, evidenciadas pela freqüência de atividades com dinâmica de grupo e até dramatizações. A teoria dos sistemas era colocada como modelo para a análise do comportamento organizacional (Katz & Kahn, 1970) e, o treinamento, embora ainda articulado como um processo regulatório, já não mais era entendido como um evento isolado, mas como um evento sistêmico. Tal concepção contribuiu para a diferenciação da capacitação profissional em dois processos distintos: o treinamento e o desenvolvimento. O desenvolvimento foi identificado com a ampliação de potencialidades tendo em vista o acesso na hierarquia do poder, ou seja, a capacitação do indivíduo para ocupar cargos que envolvam mais responsabilidades e poder. Portanto, capacitar não significa apenas dar mais informações e desenvolver habilidades, mas ser mais identificado com a companhia. O treinamento foi identificado com aperfeiçoamento do desempenho no mesmo nível hierárquico, ou seja, como algo à margem da carreira hierárquica, relacionado à instrumentalidade pessoal. O treinamento foi configurado como uma pré-condição do desenvolvimento (Goss, 62). Nessa concepção é fundamental a relação com a carreira. Esta é mais identificada com a ascensão na hierarquia de poder do que com o desenvolvimento da identidade profissional, embora esta seja condição importante nas negociações para o acesso na hierarquia. Não é difícil constatar que investimentos na realização de projetos pessoais que privilegiem as habilidades em detrimento da ascensão na escala de poder são vistos como privilegiar uma meta de segunda classe. A capacitação profissional emerge como uma questão do recurso humano para a empresa e não como uma questão do ser humano. A partir dos anos 70, mudanças radicais e abrangentes começaram a abalar o mundo do trabalho. Os negócios começaram a ser mais competitivos e novas tecnologias apareceram, permitindo novas formas de organização e produção. Nessa época, os movimentos operários reivindicavam mais participação no processo decisório. A abordagem da Engenharia mostrou-se uma perspectiva muito rígida para suportar a dinâmica de mudanças e a rapidez de decisões requeridas pela competitividade. A defasagem entre a estrutura formal de tarefas e as tarefas reais era mais e mais freqüente, indicando a inutilidade dessa estrutura. Os controles externos, quer sobre as tarefas, quer sobre as pessoas, começaram a ser insuficientes para garantir a eficiência. Tais mudanças sinalizavam que as bases da capacitação profissional estavam mudando. Para lazer frente a essas pressões, as empresas foram reorientando-se por uma política de modernização que poderia ser resumida em quatro elementos básicos: a competência, a tecnologia, a parceria e a flexibilidade. Era uma mudança suficientemente radical para abalar a institucionalização da capacitação profissional pela administração científica. Isso pode ser observado pela crescente substituição da estrutura formal de tarefas (que era o referencial básico do treinamento) e pelo que é chamado de missões, a nova forma de institucionalização de tarefas. A missão consiste num alvo a ser realizado pelo sujeito, para o qual ele recebe mais autonomia, cobram-lhe mais responsabilidade pelos resultados e exigem dele mais criatividade e visão de mais longo prazo. Sob essas contingências, estava o germe do paradigma emergente de Recursos Humanos, ou seja, a substituição dos controles sobre o processo (controles externos) pelo controle sobre os resultados, a partir de controles internos dos sujeitos. Isso significava que a capacitação profissional teria de cuidar do desenvolvimento da auto-regulagem, o que era uma conseqüência do paulatino desaparecimento do planejamento de tarefas. O parâmetro da capacitação não mais poderia ser o perfil, porque os cargos não eram mais estáveis em suas tarefas, mas deveria reorientar-se para o resultado a partir da auto-regulagem (compromisso, criatividade e competência) A capacitação deixava de ser o investimento no know-how para se tornar o investimento no know-why. Essa mudança fez com que a administração dos anos 90 dependesse da aprendizagem e atualização dos recursos humanos na mesma proporção em que a gestão dos anos 20 dependeu da racionalização das tarefas. Caracterizada pela flexibilidade, a gestão moderna necessita mais de pessoal com competência diferenciada do que da racionalização de tarefas. Essa inversão contrapõe o paradigma taylorista ao paradigma emergente de gestão empresarial. A administração deixa de privilegiar o controle sobre o processo (marca registrada da administração científica) em favor do controle sobre o resultado (evidência do paradigma emergente).
A RECONFIGURAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NO PARADIGMA EMERGENTE DE GESTÃO É difícil precisar quais mudanças estão acontecendo no desenvolvimento profissional nas condições do paradigma emergente de gestão de empresas. Ainda vive-se uma fase de transição, na qual boa parte das empresas têm o pé esquerdo no caiaque embora o direito já esteja no jet-ski. Mesmo assim, é possível arriscar a constatação de algumas tendências. Se numa visão da administração caracterizada pelos controles externos sobre o desempenho a capacitação profissional apresenta um papel crucial, numa outra visão, caracterizada pelos controles internos, seu papel ainda é mais crucial, se é que é possível dizer assim. Um simples corolário de conclusões anteriormente tomadas explica essa potencialização do papel da formação do trabalhador. No paradigma da administração científica, a sistematização do treinamento divide com o planejamento das tarefas a função de controle do desempeno. No caso do paradigma emergente, a ausência de tarefas previamente programadas faz com que a capacitação tenha de assumir quase sozinha essa responsabilidade. A tendência da administração, como se percebe por meio de práticas de gestão como grupos semi-autônomos e células de produção, é atribuir ao trabalhador (grupo) o como fazer. Nelas, o trabalhador (grupo) planeja, realiza e avalia seu próprio trabalho, numa atividade autogestionária. Isso significa que a crescente flexibilidade que caracteriza a nova forma de administrar só pode materializar-se se o trabalhador for mais habilitado, mais responsável e mais cooperativo. Como conseqüência, a função de preparar a mão-de-obra é potencializada em seu papel, porque as pessoas que a desempenham ganham o caráter de tecnologia. Se na administração científica a tecnologia faz parte da estrutura da empresa, colocada como algo estável e até certo ponto invariável (essa é a percepção que se tem da linha de montagem clássica), podem-se trocar as pessoas que o modo de fazer continuará sendo o mesmo, embora com outro operador. Não há quebra da continuidade, porque a programação de tarefas passa de um operário para seu substituto, que repete os procedimentos de seu predecessor. Nas estratégias do paradigma emergente, ao contrário da administração científica, as pessoas, quando saem, levam consigo a racionalidade do "como fazer", uma vez que cabe a elas a articulação dessa tarefa, como se observam nos grupos semi-autônomos nos quais há até diversas formas alternativas de trabalho para distintas ocasiões. As próprias pessoas tornam-se parte das ferramentas de trabalho, embora uma ferramenta flexível. É por isso que o desenvolvimento profissional nesse paradigma fica configurado como o know-why. A tarefa de viabilizar o processo de produção passa, pelo menos em parte, das estruturas administrativas e gerenciais para os grupos de trabalho. A tarefa destes não se restringe mais à utilização dos músculos ou ao cumprimento do dever (condição que pressupõe uma programação prévia de tarefas), mas estende-se para a elaboração do processo de produção (reengenharia), assumindo a responsabilidade pelos resultados. Essa nova tarefa caracteriza-se como know-why porque sua realização exige que o operador antecipe os resultados para criar uma solução, o que significa dizer que ele tem de utilizar seu cérebro. Nesse sentido, o trabalhador se aproxima de sua condição de ser indeterminado, porque ele não é um mero seguidor de manuais, mas é colocado para escolher caminhos, consciente dos resultados que pretende atingir, tal como acontece com um artesão a quem um cliente solicita um trabalho profissional (Malvezzi, 1988, cap. 4). É por isso que o treinamento de novatos em equipes que funcionam dessa forma implica a convivência com os membros da equipe na qual a transmissão de habilidades e informações está associada a uma rede complexa de negociações tácitas de interesses comuns ao grupo e de significados. Isso implica, tal como no trabalho do artesão, muito mais autonomia e mais dependência de suas condições subjetivas, como auto-estima e identidade profissional. O vínculo com o trabalho deixa de ser circunscrito às recompensas externas e ao dever, para se estender à realização daquilo que o próprio indivíduo definiu como o padrão do bom profissional que ele almeja ser. Os sinais de realização desse padrão são aprendidos pelo desempenho do próprio trabalho a partir de seus resultados e dos sinais indicadores de atos que são merecedores de orgulho que se assimilam dos outros. Isso significa que os programas de treinamento nesse paradigma têm de reproduzir o mais fielmente possível o ambiente de trabalho no qual o treinando operará, porque, além de aprender o know-how, ele precisa aprender o maior número possível de razões pelas quais algo pode ou deve ser feito. É por isso que o chamado treinamento on the job está-se tornando cada vez mais popular e necessário. Como o objetivo é abrir caminhos para o leitor, e não resolver seus problemas, a análise de outras tendêncais do desenvolvimento tornará mais clara sua configuração neste momento histórico. Outra tendência refere-se à reconceituação da capacitação profissional como algo que vai além de aquisição de informações, mudança de atitudes e desenvolvimento de habilidades, para incluir a reelaboração de significados e a revisão dos referenciais de ação. Tende-se a organizar os programas de treinamento menos dirigidos a habilidades específicas e mais voltados para a pessoa como um todo. Como cabe ao indivíduo, enquanto membro de uma equipe, a decisão sobre o "como fazer", seu desempenho dependerá muito mais de si mesmo do que dependeria numa situação na qual ele tivesse de seguir os procedimentos de um manual. Sua ação é mais livre de balizamentos externos e mais dependente da racionalidade que ele cria para seu trabalho e para si mesmo. Seu empenho em realizar uma tarefa é ativado ou não em proporção direta ao significado desta, o que quer dizer que a qualidade de seu trabalho depende do significado que o indivíduo atribui ao conteúdo e particularmente para seu projeto de vida. Treinar consiste no oferecimento de oportunidades que propiciem ao individuo a reelaboração de seu projeto de vida profissional e os significados da contribuição do desempenho para a realização desse projeto. Além de depender dos significados que atribui a seu trabalho, o indivíduo também depende de seus referenciais de ação, ou seja, das representações por meio das quais ele configura a realidade e seus problemas. E dessas representações e significados que emergem os critérios pelos quais ele elege os caminhos do como fazer. O critério é um valor por meio do qual o indivíduo ordena numa escala de preferência as opções com as quais ele se depara. Essa escolha está relacionada àquilo que ela representa como realidade (estruturas e processos envolvidos) e que cria a racionalidade de sua ação. Em razão disso, o processo de capacitação de um indivíduo tem por missão ensiná-lo a pensar, a reelaborar constantemente seus significados e a aprender a fazer autocrítica. Ele não só precisa saber o como fazer, mas também o porquê do como fazer em função desse ecossistema de significados e valores que sua racionalidade revela. É por isso que os programas de treinamento têm utilizado muito práticas chamadas interativas. O treinando precisa exercitar o confronto com outras racionalidades para legitimar ou reelaborar a sua. Outra tendência constatada no escopo do desenvolvimento profissional é o reconhecimento de que a aprendizagem não é um fator relacionado apenas às condições internas dos indivíduos, mas igualmente dependente de fatores externos. A integração dessas duas ordens de fatores caracteriza a treinabilidade. Com a flexibilização das estruturas e a diminuição do planejamento de tarefas, as equipes de trabalho perderam a mediação que se encarregava de parte do serviço. Assim, no paradigma da administração científica, quem orientava e fornecia os critérios para compras era a área de Suprimentos e quem orientava e fornecia os critérios para os problemas de pessoal era a área de Recursos Humanos. No novo paradigma de gestão, essa mediação tende a ser eliminada (uma vez que os grupos são autogeridos). As funções da área de Recursos Humanos ou de Suprimentos passam para o próprio grupo. Isso faz com que os grupos de trabalho tornem-se muito mais interdependentes. Se eles precisam de informação, têm de procurá-la e algumas vezes até negociá-la. Distintas equipes podem apresentar normas diferentes de funcionamento. Essa "autonomia", colocando-os numa relação de interdependência e de negociação para a obtenção dos recursos do processo de produção que eles mesmo criam, obriga-os a entender suas habilidades para produzir não como algo restrito a eles mesmos, mas extensivo à rede de interação que eles estabelecem com o meio ao seu redor. Essa rede tanto vale em nível de grupo como em nível dos indivíduos. O conhecimento recebido não é um simples recurso a mais que se tem, mas algo que pode demandar rearticulação de toda a rede de negociação e de interdependência entre os grupos e indivíduos. Essa dinâmica, que pode facilitar ou dificultar o aprendizado, é a treinabilidade do grupo ou do indivíduo, ou seja, a potencialidade de absorção da aprendizagem tendo em vista suas conseqüências para o futuro. Por essa razão, os programas de treinamento tendem a se articular a partir de uma equipe (grupos naturais) e não a partir de indivíduos isolada-mente. Como conseqüência dessas tendências, o desenvolvimento tende a se "livrar" de perfis profissiográficos oriundos de papéis bem-definidos pela consideração do indivíduo como sujeito. Se o ambiente é dinâmico e está constantemente "agitando-se", o indivíduo enfrenta o desafio de contínuas adaptações, para as quais ele conta com a ajuda de sua equipe, de sua experiência profissional e de sua maturidade - três elementos-chave no paradigma emergente de gestão. Isso quer dizer que seu desempenho no grupo depende de seu compromisso com os objetivos do grupo ao qual pertence. A preparação desse profissional implica o aprendizado da cristalinidade de conduta, da comunicação de sua racionalidade de ação e da utilização de suas experiências anteriores. Sua cristalinidade pode ser configurada como o quanto sua conduta reflete suas intenções. A utilização de suas experiências passadas revela a aquisição de habilidades por meio da reflexão sobre sua própria ação. Isso significa que há uma tendência de valorizar os instrumentos individuais reguladores da maturidade e da autonomia para poder garantir resultados em grupos nos quais o indivíduo vive situação de autonomia. Devido a essas contingências, o profissional da empresa atual aproxima-se mais do modelo do profissional liberal. Ele é alguém que recebe uma missão e é livre para estruturar o como fazer; depende menos da chefias operando numa situação de partilha de recursos. A partir daí, os programas de treinamento tendem a dar ênfase ao desenvolvimento da capacitação de parceria como condição para ser eficaz nas missões. Nos casos em que há sucesso na implementação de novas estratégias de administração, como qualidade total e reengenharia, o desenvolvimento da partilha de recursos tem merecido o status de condição crucial (Steffy & Crimes, 1992; & IRS, 1992).
CAPÍTULO 2 – MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO O início desse capítulo sintetiza os principais conceitos que são necessários para compreensão do tema desse capítulo, não almejando, obviamente, o esgotamento do assunto. TREINAMENTO Os professores universitários dos EUA e especialistas em Relações Industriais, William McGehee e Paul Thayer, definem treinamento assim: "somatório de atividades que vão desde a aquisição de habilidade motriz até o desenvolvimento de um conhecimento técnico complexo, a assimilação de novas atitudes administrativas e a evolução de comportamento face a problemas sociais complicados", essa definição é ampla, envolvendo, inclusive a filosofia global do processo de treinamento. EDUCAÇÃO O congresso Internacional de Ciências Administrativas, realizado em Istambul, entre 6 e 14 de dezembro de 1953, definiu assim o conceito: "Refere-se a todos os processos pelos quais uma pessoa adquire uma compreensão do mundo, bem como aptidões para lidar com seus problemas." MÉTODO Pierre-H. Giscard caracteriza método como: "O conjunto de regras permanentes, de princípios que constituem uma disposição de ânimo que conduz, em determinadas condições, a certo modo de trabalhar que é técnica". TÉCNICAS Pierre-H. Giscard define assim: "As técnicas são, em resumo, a aplicação dos princípios de um método em determinadas condições de utilização". MÉTODOS DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL Alguns dos métodos mais utilizados nas empresas são:
A – Demonstração É um método por meio do qual um ou mais instrutores transmitem conhecimentos a um ou mais aprendizes, executando eles mesmos – instrutores – as operações de tal modo que elas sejam assimiladas clara e completamente pelo treinado. As principais vantagens desse método são: estimula no treinando os mecanismos conjuntos da ação, da visão e da audição e também desenvolve, conscientemente, o binômio "ensaio-e-erro" até assimilar a matéria por esforço próprio. Esse método é recomendado para aprendizagem prática de princípios teóricos, como, por exemplo, fabricar alguma coisa ou elaborar um balanço, ou até, efetuar uma venda. B – Discussões em Grupo O conceito atual de empresa abrange o trabalho em equipe, com a necessária divisão de tarefas e conseqüente especialização funcional. É nesse quadro social que o método de discussões em grupo se destaca, pois que possibilita aos seus integrantes a conjugação de experiências e de informações. Particularmente indicado para o treinamento de superiores de primeira linha (diretores, superintendentes, gerentes e chefes), o método da discussão em grupo pressupõe análise de temas complexos e que obrigam seus participantes a terem um visão global dos problemas debatidos. C – Estágio É um método que vem sendo largamente requisitado ultimamente. Empresas há que fazem do estágio um ponto básico no processo de formação profissional. O estágio também é utilizado para o processo de carreira funcional dentro da companhia. O estágio inicial é aplicado ao treinando que ingressa na empresa sem conhecimento prévio, ou com relativa base teórica em potencial. Via de regra o estágio deve ser um método de treinamento individual ou, quando muito, para grupos restritos de treinandos. D – Curso Um programa de curso começa com a constituição de turmas, seleção de professores e instrutores, escolha de locais, organização de horários e preparação de aulas.
A aplicação das técnicas abaixo citadas depende basicamente de três fatores: facilidade de aplicação, adequação, rentabilidade. a – Preleção ou Palestra; b – Conferência; c – Seminário; d – Estudo do Caso; e – Dramatização ("ROLE-PLAYING"); f – T.W.I. (Training Within Industry).
É a exposição verbal de um assunto cuidadosamente elaborado. De um modo geral, caracteriza-se pelo formalismo. Trata-se de um método de treinamento que pode ser utilizado quando se pretende alcançar um ou mais objetivos enunciados a seguir: apresentar um ponto de vista objetivo, apresentar uma análise correta de um dos aspectos de um questão controvertida, orientar os treinandos no sentido de outras leituras e pesquisas, transmitir informações de maneira direta e formal, identificar e explorar um determinado problema. B – Conferência É uma técnica mais formal que a preleção. Geralmente destinada à apresentação de determinado assunto a auditórios maiores. Por ser formal e atingir um número consideravelmente mais elevado de ouvintes em comparação com a palestra, a conferência deve ser empregada em ocasiões solenes e restritas a um número elevado de pessoas. É recomendado o emprego da conferência como parte de um Programa de treinamento interno quando, então, é convidado um especialista fora da empresa. C – Seminário Técnica de treinamento revelado em um grupo de pessoas reunido com o propósito de estudar um assunto sob a direção de especialistas. O seminário caracteriza-se pela troca de experiências profissionais entre seus participantes, com elaboração final de conclusões. D – Estudo de Caso É uma técnica de formação em grupo baseada em discussões organizacionais e sistemáticas de casos extraídos da vida real. E- Dramatização Consiste, basicamente, na representação de papéis previamente determinados e em situações simuladas. O "role-playing" tem limitações e vantagens. Não é recomendável, por exemplo, aplicá-lo como técnica única no Programa de treinamento. Outra limitação é que os participantes da dramatização, por mais à vontade que possam ficar, sentem certa dose de inibição natural diante do grupo, dificultando o enfoque realista de um dado problema em discussão. Finalmente, lembramos que o "role-playing" não deve ser aplicado a grupos com baixa motivação funcional, ou dotados de percepção pouco desenvolvida. A dramatização apresenta as seguintes vantagens:
Em última análise, a dramatização deve atingir a dois objetivos: solução de conflitos profissionais e obter dos participantes certos modos de pensamento e de ação. F- T.W.I. A sigla é uma abreviatura da expressão inglesa "Training Within Industry" que, literalmente, significa "Treinamento Dentro da Indústria". Essa técnica é utilizada em virtude de seu caráter prático, pois o treinamento é efetuado dentro da indústria. Essa técnica é particularmente indicada para supervisores de primeira linha, bem como dirigentes de grupos de trabalho mais desenvolvidos.
CAPÍTULO 3 – OS RESPONSÁVEIS PELO TREINAMENTO DE PESSOAL Na visão de Administração de Recursos Humanos como um processo, podemos afirmar que dentre os cinco subsistemas (Provisão, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento, Controle), o treinamento e desenvolvimento e efetuado pelo subsistema de Desenvolvimento, conforme gráfico elucidativo abaixo. Podemos afirmar também que responsabilidade do treinamento pode assumir diversas configurações, essa diversidade se deve ponderação entre função de staff e linha, conforme modelo abaixo.
O processo de treinamento é um processo cíclico e composto de quatro etapas, conforme gráfico abaixo.
LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO O levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em três diferentes níveis de análise.
A – A análise nesse nível da organização é efetuada de acordo com as necessidades da organização. À medida que a organização cresce, suas necessidades mudam e, conseqüentemente, o treinamento deverá atender às novas necessidades. Assim, as necessidades de treinamento precisam ser periodicamente levantadas, determinadas, pesquisadas, para a partir delas, estabelecer-se os programas adequados a satisfazê-la convenientemente. B – Nesse caso análise é se os recursos humanos são suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organização, trata-se, portanto, da análise da força de trabalho. C – A análise é feita ao nível do cargo, tendo como fundamento os requisitos exigidos pelo cargo ao seu ocupante. Além da organização e das pessoas, o treinamento deve também considerar os cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas. A análise dos cargos serve, entre outras coisas, para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos, e as características de personalidade requeridas para o desempenho eficaz dos cargos. Em última análise, a análise de uma necessidade de treinamento ao nível do cargo é uma discrepância entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades atuais do ocupante do cargo.
A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff: cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. Os principais meios para o levantamento de necessidades de treinamento são: avaliação do desempenho, observação, questionários, solicitação de supervisores e gerentes, entrevistas, reuniões interdepartamentais, exame de empregados, modificação do trabalho, entrevista de saída. Além dos meios supracitados existem outros, como indicadores das futuras necessidade de treinamento (indicadores a priori), nesse caso podem ser exemplos: expansão da empresa, mudança dos métodos de trabalho, modernização e etc.Indicadores de necessidades já existentes (indicadores a posteriori), podemos citar como exemplo, problemas de produção, problemas de pessoal.
Uma vez efetuado o levantamento e a determinação das necessidades de treinamento, passa-se então a sua programação. A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o treinamento: EXECUÇÃO DO TREINAMENTO Para a execução de um treinamento, precisamos principalmente: Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização, a qualidade do material de treinamento apresentado, a cooperação dos chefes e dirigentes da empresa, qualidade e preparo dos instrutores e, evidentemente, a qualidade dos aprendizes. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO Essa é a etapa final do processo de treinamento, é nessa etapa que se faz a avaliação e controle, o acompanhamento, a verificação ou medição e comparação da situação final com a inicial. Quando os resultados comparados são satisfatórios, o processo se reinicia já na terceira etapa que é a execução do treinamento, caso seja necessário evidentemente, no entanto quando o resultado é insatisfatório, retrocede-se para a etapa inicial, com o suporte do feedback.
CAPITULO 5 - EXEMPLOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL LLOYDS TSB Para valorizar e estimular o aperfeiçoamento contínuo das competências de cada funcionário, o Lloyds TSB investe, anualmente, cerca de R$ 1,5 milhão em cursos e treinamentos relacionados aos mais variados aspectos técnicos e comportamentais. Avaliações de desempenho individuais, revistas todos os anos, são as principais ferramentas para estabelecer metas e acompanhar resultados de cada etapa do desenvolvimento dos profissionais do Lloyds TSB. Todos os cursos - incluindo idiomas (espanhol e inglês) e pós-graduação - são oferecidos em parceria com renomadas empresas de consultoria, universidades e instituições, tanto no Brasil quanto no exterior. HOSPITAL SÃO PAULO O manual ReintegraRH traz as informações que o funcionário precisa saber, incluindo a Acreditação. A publicação, elaborada pela equipe do Desenvolvimento de Pessoal, setor da Divisão de Recursos Humanos do Hospital São Paulo, começa a ser distribuída esse mês, abordando direitos e deveres dos funcionários. "Esse manual é um instrumento fundamental para orientar as ações em busca da qualidade assistencial", diz Rute Maria Carrasco, diretora do RH.Foram desenvolvidos cursos direcionados a melhoria profissional e pessoal. "Estamos abertos também para criar outros cursos de acordo com as necessidades de cada setor", explica a pedagoga Yara Marques, uma das integrantes da equipe.A experiência mostra que as mudanças devem começar pela chefia. Foi o que avaliou Ana Simões, chefe da Central de Nutrição e Dietética, uma das 200 participantes do curso Gerenciamento de Pessoal. "Tivemos resultados práticos desde a integração do grupo até mudanças de postura. "O professor Henrique Manuel Lederman, do Diagnóstico por Imagem, também aprovou. "Deveria ser extensivo aos médicos e docentes, o que melhoraria a qualidade do atendimento e as interrelações." HC – UNICAMP Confira as principais ações que vêm sendo implementadas pelo Programa de Qualidade do HC. Nelas aparece a descrição dos objetivos, conceitos, metodologia e alguns resultados já alcançados. Autores: Eneida Rached Campos, Guiomar Terezinha Aranha, Jane Gomes de Almeida Lacerda, Maria Aparecida Pontes Thomé, Maria Bernadete Barros Piason Barbosa Lima e Maria do Rosário Almeida Rocha. Histórico: • Programa Brasileiro Qualidade e Produtividade(PBQP) - Governo Federal. • 1997: Programa de Qualidade - Unicamp • Set/97: Programa de Qualidade – HC - Unicamp. Criação do Grupo de Facilitadores da Qualidade.
• Jun/98 – Primeiros diagnósticos / temas interesse. Comunicação / Desenvolvimento de Lideranças / Planejamento Estratégico. Objetivos Sedimentação de um modelo mental de qualidade compartilhado no HC. (Conscientização) Aprendermos sobre a organização de qualidade que queremos ter. Melhoria no processo de comunicação, valorizando a troca de informações. Sem a comunicação, não existe possibilidade de um trabalho bem feito. E ainda: sem ela, não é possível determinar a razão de ser da própria instituição. Definição de uma visão, valores e estratégias compartilhados para o HC. Entendemos que, se houver visão, valores e estratégias compartilhados, os esforços serão baseados em um compromisso que as pessoas escolheram priorizar e participar. Utilização de uma metodologia sistêmica de implementação. Uma organização de qualidade não pode prescindir de ações conjugadas dos elementos que garantam um bom desempenho organizacional. Acreditamos que este modelo de gestão exige métodos e ferramentas do pensamento sistêmico. Treinamento e construção de equipes orientadas para a aprendizagem em grupo e para o compartilhamento de objetivos comuns. Os objetivos comuns se concretizam e se mantêm porque a aprendizagem em grupo permite aumentar o discernimento nas questões complexas, potencializa a criatividade e aumenta a habilidade de diálogo.
METODOLOGIA (Ações Implementadas) 1.Palestras: Objetivando fazer chegar a todas as pessoas temas referentes à qualidade, incentivando a reflexão sobre novas idéias e comportamentos. As palestras propiciam temas importantes para o desenvolvimento e formação de uma consciência coletiva no ambiente de trabalho (periodicidade mensal). 2.Coffee-break: Com a finalidade de inte-gração dos diversos departamentos, tem como foco a apresentação das áreas do hospital (seus objetivos, produtos e/ou serviços prestados, clientes e fornecedores, indicadores e volumes de produção), objetivando a compreensão comum da realidade dos serviços, favorecendo a cooperação na solução de problemas e nas interfaces entre as áreas (periodicidade mensal – participação:média gerência). 3.Temáticas: Objetivando desenvolver uma consciência de qualidade e o aprendizado/ reciclagem dos gerentes/supervisores, tem como finalidade a conscientização e o aprofun-damento com estudos de conceitos em Qualidade e Administração Hospitalar, contendo exercícios práticos aplicados pelos participantes nas suas respectivas áreas de atuação (periodicidade mensal – participação de gerentes e supervisores). 4.Oficinas: Diante de algumas necessidades pontuais, foram criadas oficinas de trabalho junto à média gerência, das quais derivaram grupos multidisciplinares com planos de ação específicos. Sendo eles:
DESENVOLVIMENTO DA COMUNICAÇÃO "Proposta de trabalho para desenvolver a comunicação no Hospital, objetivando a melhoria nas relações, integração entre as pessoas e serviços, e qualificação das informações". Grupos de Trabalho:
Revisão do organograma e redimensionamento do quadro de pessoal "Reflexão sobre a estrutura organizacional do Hospital, definindo critérios que permitam a sua revisão e a elaboração de uma proposta de adequação dos mesmos" 5.Housekeeping (5S): Implementação da Filosofia 5S nas áreas do Hospital, visando à melhoria da qualidade de vida no trabalho das pessoas, através de um ambiente mais arrumado, organizado e padronizado, num processo cíclico de aprendizagem e prática. Por ser um processo educacional, tem também como objetivo a mudança de comportamento, possibilitando transformações de atitudes, conduzindo o homem a uma maior motivação e aprimoramento pessoal. 6.Melhoria de Processos: Com a finalidade de reduzir custos e racionalizar os processos, eliminando burocracia, desperdícios e retrabalho, implantamos a técnica de redesenho de processos no Hospital. Acreditamos que nas organizações em geral o Nível do Processo é onde a mudança mais substancial, em geral, precisa acontecer. A realização do redesenho dos processos da organização, contando com a participação das pessoas que neles trabalham, dá início a um ambiente que propicia a implantação de mudanças e melhorias contínuas. Ainda, o redesenho de processo é uma ferramenta da qualidade capaz de garantir uma formulação explícita de estratégias futuras, onde os microplanos dos departamentos tornam-se fontes valiosas de informações para as tomadas de decisões do macroplano (planejamento estratégico).
RESULTADOS Melhoria no Processo de Comunicação Acreditamos ser importante que os hospitais não se esqueçam que o grande "tesouro" ainda hoje escondido em seus processos é a comunicação adequada das informações, sendo imprescindível que ela passe a ser valorizada. Por isso, foram criados fóruns de comunicação: 1. Alta administração - Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (11 pessoas); 2.Estratégico - Alta administração e média gerência (70 pessoas); 3.Tático - Alta administração, gerentes e supervisores (cerca de 200 pessoas); 4.Operacional - Gerentes, supervisores e funcionários de cada área. Diversas ações também foram implementadas pelos grupos de trabalho resultantes da oficina de comunicação. Revisão do Organograma e do Quadro de Pessoal Acreditamos que estruturas pobres ou inadequadas reduzem a qualidade e a produtividade, e agregam custos mais que valor, porque impedem o compartilhamento das informações, a tomada de decisão e o fluxo de trabalho. Por isso, foi feita uma reestruturação do organograma do Hospital com uma visão por processos, e não mais por funções. Com isso, houve redução do número de níveis hieráquicos na estrutura do hospital (de sete para quatro níveis). Redução de Custos Hospitalares Acreditamos que é através da substituição de instrumentos tradicionais de gestão de custos, da análise de indicadores hospitalares e da análise de desperdícios que conseguimos reduzir os custos do hospital. A partir disso e com a conseqüente adequação da utilização dos recursos hospitalares, e co-responsabilização (médico e paciente) de toda a cadeia de geração de custos, torna-se possível uma reviabilização do hospital como um todo. Racionalização e Melhoria dos Processos
Qualificação e Capacitação do Profissional. - Através do desenvolvimento dos programas de educação continuada e da área de treinamento e desenvolvimento de pessoal, promovendo e incentivando a busca de novos conhecimentos, não só nas respectivas áreas técnicas (desenvolvimento vertical) como também na capacitação para o perfil gerencial e administrativo com sua capacitação e treinamento em conceitos e ferramentas de administração hospitalar (desenvolvimento horizontal). Melhoria da Satisfação no Trabalho, Mudança de Atitude e Espírito Comunitário. - Através da conscientização e sensibilização quanto aos conceitos, valores e princípios da qualidade. Durante esses anos, o Programa vem se expandindo com uma ampla participação e integração dos gerentes de serviços do HC e a criação de vários grupos de trabalho envolvendo mais pessoas. Todo este processo tem sido de grande conteúdo reflexivo para os participantes, surgindo como pontos fundamentais para a integração, o compromisso, a responsabilidade, a aceitação de si e do outro, o aprendizado em equipe, o compartilhamento, a necessidade de motivação e, principalmente, a conscientização e o aprendizado para o trabalho. A integração e o alinhamento desses grupos criaram um espírito comunitário em relação aos desafios a superar para a instituição.
CAPÍTULO 6 – CASOS PRÁTICOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Geralmente as empresas costumam serem valorizadas pelos funcionários e pela comunidade quando investem na formação de seus profissionais. Existem diversos exemplos no Brasil e no mundo que comprovam que uma empresa com funcionários bem treinados agrega valor constante ao seu produto e à suas relações comerciais. Para o funcionário, saber que a empresa se preocupa com o seu desenvolvimento profissional é algo gratificante. É uma relação de troca, a empresa oferece aprimoramento para o funcionário, e este oferece serviços de maior qualidade para a empresa. A Xerox acredita que esta é a fórmula para que as pessoas se envolvam de corpo e alma nos negócios da empresa e sintam orgulho de fazer parte do time. A empresa possui um programa de desenvolvimento muito forte. Chega a reembolsar 50% para primeiro e segundo graus, graduação e pós graduação; e 100% para cursos de inglês. A Hewlet Packard possui um programa semelhante e cobre até 70% de todos os cursos externos dos funcionários. A Multibras oferece para seus funcionários que não possuem segundo grau aulas dentro da própria empresa, além disso paga bolsas de até 70% para cursos de graduação, pós-graduação e MBA. Na empresa de Softwares Microsiga o treinamento é constante, além de atualizar os funcionários com as práticas mais atuais de mercado, anualmente os funcionários são submetidos a uma prova que avalia o nível de conhecimento técnico de cada um e a necessidade de treinamento. Existem casos de funcionários que começaram como boys e chegaram a gerentes. No McDonald´s - eleito a melhor empresa para se trabalhar em 2001 pela revista Exame – desenvolvimento profissional é assunto sério. Como a rotatividade de funções é muito grande e a empresa busca funcionários com perfil generalista, mais de 30 cursos de aperfeiçoamento são oferecidos pela empresa na sua universidade corporativa. Muitas empresas vem adotando políticas de desenvolvimento interno. Para isso existem as "universidades corporativas". Uma das pioneiras foi a General Electric. A empresa possui um grande centro de desenvolvimento de pessoal em Crottonville nos Estados Unidos. O mesmo é observado na Disney, que possui em Orlando nos Estados Unidos a Disney University. Na Disney University os funcionários recebem um treinamento de uma semana no modelo de imersão, onde conhecem todos os aspectos da empresa, desde histórico até práticas de Marketing. Além disso existem diversos cursos que os funcionários podem participar, sem custo. No Brasil a mesma tendência pode ser vista em empresas como a AmBev. Muito preocupadas com desenvolvimento, algumas consultorias pagam treinamentos fora do país até para seus estagiários. São os casos da McKinsey e da Price Waterhouse Coopers, onde os novos contratados passam um mês em treinamento nos Estados Unidos. No Banco Oportunity, os trainnees passam um mês na filial do banco em Londres, para se adaptarem ao "espírito global". Fica claro que as empresas que investem e se preocupam com o desenvolvimento do funcionário não estão apenas aprimorando a qualidade de seu staff, mas também fidelizando seus colaboradores e mantendo dentro da empresa o hoje tão valorizado capital intelectual.
CONCLUSÃO Em última análise, não basta, apenas, levantar necessidades específicas de treinamento, elaborar programas em função dessas necessidades, aplicar o treinamento e, depois, avaliar o aprendizado em termos de progresso funcional. Tudo isso é importante e indispensável à elaboração de políticas de desenvolvimento de pessoal nas empresas. Entretanto, só uma mentalidade empresarial voltada, consciente e espontaneamente, para a necessidade de formar pessoal, poderá dar vida e continuidade aos programas e continuidade aos programas de treinamento pessoal nas empresas.
BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas: 1994. MATTOS, Ruy de A.. Desenvolvimento de Recursos Humanos e mudança organizacional. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora S.A.: 1985 CARVALHO, A. V.. Desenvolvimento de Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Pioneira: 1974 http://www.lloydstsb.com.br/lloyds_tsb/rh_001.htm em 10/09/2002 http://www.unifesp.br/comunicacao/jpi/ed37/pano.htm em 10/09/2002 http://www.hc.unicamp.br/boletim_hc_informa/numero11/mat3.htm em 10/09/2002
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