CRM
Segundo o Gartner Group, "CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contado com a empresa." Devido as
várias e importantes transformações, sobretudo nos últimos cinco anos,
impulsionadas pelo crescimento da Internet. Ao ganhar na Web mais um
poderoso canal de comercialização e de comunicação, o setor corporativo
precisou rever alguns conceitos e se reestruturar. Na era digital, tudo é
muito rápido. O concorrente está à distância de um simples click no mouse.
Para poder competir nesse cenário, não basta oferecer produtos e serviços
com melhor qualidade e preço. É preciso, também, conhecer o consumidor,
ser capaz de satisfazê-lo e não perdê-lo, logo a seguir, para a
concorrência. Em outras palavras, se faz necessário saber criar e
gerenciar o relacionamento com o cliente de forma a gerar valor para a
companhia. A grande questão é como fazer isso. Uma das mudanças importantes promovidas pelo CRM diz respeito ao tipo de informação sobre o cliente que é possível coletar. Até agora, um dos principais instrumentos utilizados pela área de marketing para obter dados eram as pesquisas de mercado. Mas o curioso é que essas pesquisas criam um ambiente artificial que interfere nas respostas dadas. Outro detalhe interessante é que as pessoas, em geral, não dizem necessariamente o que querem, mas o que acham que querem. E muitas vezes não sabem expressar o que de fato desejam. Nesse sentido, as pesquisas são boas para apoiar as estratégias de participação de mercado, mas ineficazes para apoiar estratégias de criação de mercados. Os sistemas de CRM podem captar um outro tipo de informação porque são capazes de registrar o comportamento das pessoas nos momentos de interação real com a empresa.
Com a implementação do conceito de CRM implicou numa série de mudanças nas organizações. Como a nova estratégia visa o estabelecimento de uma visão única do cliente, se faz necessário um treinamento interno e mudanças nos processos para que haja uma sinergia entre as diferentes áreas da empresa. É algo relativamente simples de entender no papel, mas extremamente difícil de fazer na prática. Além do emprego de tecnologias e de treinar as áreas como a de marketing e atendimento que tradicionalmente se mostram avessas à automação dos processos, outra mudança importante deve ocorrer no foco de atuação. De maneira geral, as empresas sempre desenvolveram suas campanhas de venda com foco no produto, utilizando as técnicas conhecidas como marketing de massa. Nesse esquema, a forma de comunicação com o cliente é unilateral. A empresa utiliza as informações que a área de marketing colheu através de pesquisas, normalmente feitas por segmentação de mercado. E o esperado é que todas as pessoas de um determinado segmento tenham as mesmas necessidades e comportamento, sempre se descontando uma margem de erro. O foco se
desloca do produto para o cliente. Isso não significa que se pode abrir
mão de pesquisas para medir a participação no mercado e tão pouco deixar
de lado ações de comunicação através dos meios de massa. A questão é que
apenas isso não é suficiente. Também se faz necessário adotar iniciativas
de retenção dos clientes tradicionais e de conquista de novos, sendo
acompanhadas de perto pela gerência e por toda a empresa. Para isso é
preciso identificar quais são os clientes e especificamente, quais deles
interessam mais para a empresa, por gerarem valor, e quais deles não
interessam, porque seu atendimento gera alto custo e resulta em pouco
valor para a empresa. Quando o foco
é voltado para o cliente, a comunicação passa a ser individual e
bidirecional. O diálogo entre as partes é incentivado e permite à
companhia, em particular, um aprendizado maior sobre os seus clientes e,
sobretudo, sobre os clientes que trazem melhores resultados. Cria-se,
portanto, um relacionamento em que o cliente pode participar ativamente,
seja para dar sugestões ou mesmo para reclamar. Tudo é um aprendizado
importante para a empresa. É através desse entendimento das necessidades
do cliente que a empresa poderá traçar ações e estratégias para
satisfazê-lo e até antecipar suas necessidades futuras. Isso tudo representa um enorme desafio para as organizações. Requer sistemas e alto grau de integração. O conceito de CRM pressupõe a captura de dados, o processamento, a análise e a distribuição desses dados, agora transformados em informação. Sob a ótica da tecnologia, o CRM é um conjunto de aplicativos de software que visam, de forma integrada, apoiar as empresas em seus processos de relacionamento com o cliente e na sua gestão. Pelo seu caráter bidimensional e interativo, a Web permite o desenvolvimento de sites que podem ser personalizados de acordo com a vontade do freguês. É um meio perfeito para o desenvolvimento de iniciativas corporativas de CRM. Mas vale ressaltar que a implementação de estratégias de CRM não é simples. Para a maioria das empresas significa realizar mudanças drásticas na forma de trabalhar internamente e de interagir com os clientes. É algo que não se faz do dia para noite. Requer muito planejamento, o envolvimento da alta direção e de todos os funcionários no processo. Toda a organização, e não apenas as áreas de marketing, venda e atendimento, devem se preocupar com a coleta e armazenamento dos dados do cliente e ter a exata consciência do papel que cumprem. Não é a tecnologia, por melhor que seja, que constrói o relacionamento com os clientes, mas as pessoas envolvidas no processo.
Devido a
preocupação em conhecer e atender melhor o cliente, principalmente nos
últimos dois anos, dando margem a que as empresas se deixassem seduzir
pelo discurso dos fornecedores de soluções e passassem a entender o
conceito de CRM de forma distorcida, considerando que bastava implementar
a tecnologia para atingir os objetivos pretendidos. A teoria, embora
relativamente simples, mostra-se complexa na prática porque não existe uma
fórmula padrão que se aplica a todas as empresas indistintamente. Outro passo importante é fazer o levantamento e documentar todos os processos de atendimento ao cliente: pessoal, telefone, telemarketing, e-mail, entre outros. Tudo deve ser considerado, inclusive as atividades que visam receber as solicitações dos clientes tais como: pedido de informações sobre o produto, pedido de compra, reclamações e sugestões. A partir daí deve ser feito o redesenho dos processos de atendimento ao cliente de forma a que a empresa passe a ter tempos de resposta condicionados pela expectativa do cliente e não pelas limitações operacionais impostas pela tecnologia em uso. A etapa seguinte refere-se à análise e seleção dos produtos existentes - hardware e software - que sejam mais adequados para que, finalmente, se inicie a implementação da tecnologia que suportará o novo modelo. Mas, vale ressaltar que cada empresa é única na sua forma de trabalhar. Portanto, precisa avaliar se de fato precisa implantar uma estratégia de CRM naquele momento e como fazê-lo. Um banco, uma operadora de cartão de créditos e operadoras de telefonia são empresas que atuam diretamente com o consumidor e, nesse sentido, o conceito que visa otimizar o relacionamento com esse cliente apresenta-se como Em outras palavras, exige o envolvimento da alta direção e do staff executivo que terão a missão de mobilizar a companhia para a implementação do projeto através do estabelecimento de metas setoriais. Também exige muito treinamento dos funcionários para que todos entendam o conceito e saibam utilizar adequadamente os novos recursos e ferramentas tecnológicas implantadas. O CRM deve ser visto pelos funcionários como algo que irá contribuir para melhorar e agilizar o seu trabalho de forma a que aceitem as mudanças necessárias para o sucesso do projeto. Sem o envolvimento das pessoas nenhuma iniciativa dará certo.
Para o sucesso da implementação da estratégia de CRM , as pessoas são muito impotantes. Todos os funcionários e, em especial, os das áreas diretamente afetadas pelo projeto, precisam ser informados sobre as mudanças que ocorrerão dentro da organização, sobre o papel que cada pessoa terá nessas transformações e de que forma serão estimulados a participar do processo. Mas como fazer isso? Antes de qualquer coisa é preciso determinar quem será o "sponsor" do projeto, ou seja, o profissional que irá patrocinar e responder pela implantação da estratégia de CRM dentro da companhia. Em muitos casos, é preciso fazer mudanças drásticas na organização e apenas a alta direção tem condições de decidir se elas serão feitas ou não. O papel do sponsor também é o de convocar a alta administração para discutir essas questões e avaliar os impactos que a estratégia de CRM provocará na organização. A forma como a implementação do CRM será conduzida dependerá do contexto escolhido e das metas que a empresa espera alcançar. A partir daí, a próxima tarefa do sponsor será a de formar o comitê diretivo do projeto que terá a função de gerenciar os trabalhos relativos à implantação do CRM. Em geral, essa equipe é composta por representantes da alta direção e de líderes de todas as áreas da empresa, como marketing, TI, comercial, atendimento e produção, e também de um consultor externo que poderá ser contratado para auxiliar a definir a estratégia de CRM e para implementar as soluções tecnológicas. Os líderes de projeto eleitos deverão ser pessoas muito respeitadas nas suas respectivas áreas, capazes de motivar e estimular seus subalternos a colaborar e a aderir às mudanças pretendidas pela organização. Mas é fundamental que haja um planejamento adequado para que esses líderes possam reservar uma parte do tempo para se dedicar ao projeto. Se esses profissionais tiverem várias atribuições, dificilmente terão condições de conduzir os trabalhos que envolvem mudança de cultura. Um projeto de CRM é implementado por partes, começando pela área que for mais crítica para a organização. Nem por isso, no entanto, apenas uma parte da empresa deve ser envolvida no projeto, mas sim todos os funcionários. No momento em que a organização define que mudanças fará e onde pretende chegar, precisa comunicar isso ao seu quadro funcional. Essa comunicação pode ser feita de várias formas: através de palestras, workshops, comunicados via Internet, materiais informativos, jornais e revistas internas, campanhas específicas, gincanas, entre outros.. Uma expectativa mal definida e mal comunicada pode comprometer seriamente a continuidade do projeto. Normalmente as pessoas se dispõem a fazer algo quando acreditam que aquilo lhes trará algum benefício. Se isso não for bem definido ou entendido, não se conseguirá envolver as pessoas. Também é importante que vejam os resultados obtidos para aliarem a teoria à prática. A área de Marketing é uma das pontas por onde se pode começar a implementar a estratégia de CRM. Em geral é uma das partes mais simples de serem trabalhadas porque os profissionais desse setor não terão que mudar a essência da sua forma de atuação, ou seja, continuarão a analisar os dados dos clientes para fazer as campanhas e outras atribuições, tendo apenas como diferencial novas ferramentas para auxiliá-los nisso. As mudanças, portanto, não serão muito radicais. A integração do call center com os chamados sistemas de retaguarda da empresa (back office) é algo absolutamente essencial e deve ser conduzida com cuidado. Também os atendentes precisam ser bem treinados para não apenas atender bem ao cliente, mas principalmente, saber aproveitar cada interação para extrair mais informações dele e também para lhe oferecer novos produtos e serviços que estejam de acordo com o seu perfil. A área que possui um maior grau de problemática para a implementação do CRM costuma ser a comercial. É difícil fazer generalizações, uma vez que a força de venda de cada segmento da economia opera de forma diferenciada . No sistema tradicional, o cliente é do vendedor. Com o CRM, o cliente é da empresa. Não é um medo infundado e o sucesso da implementação do novo conceito, nessa área, dependerá de como a organização irá lidar com essa questão. Em muitos casos, a empresa é que terá que fazer algumas mudanças na forma como cobra a performance de seus vendedores e de como os remunera. Como se trata de uma estratégia que visa conhecer o cliente, o vendedor não poderá mais ser remunerado apenas por atingir as metas de vendas estipuladas, porque em algumas situações ele poderá não atingir essas metas, mas estará trazendo para a organização informações importantes sobre os clientes. São mudanças que precisam ser estudadas pelas empresas, de acordo com a sua área de atuação. O importante é que haja uma negociação com a força de venda nesse sentido. Também é fundamental que a empresa saiba mostrar os benefícios que o vendedor terá com o CRM como, por exemplo, o acesso ao banco de dados corporativo e a conseqüente obtenção de informações detalhadas e online sobre os produtos e serviços disponíveis, níveis de estoques, prazos de entrega, etc. É necessário que a empresa deixe claro que haverá uma troca de informações, de parte a parte, e também deve assegurar a transparência nesse processo. Na área de Recursos Humanos pode colaborar para o sucesso da implementação do CRM, mas isso dependerá de como esse setor está definido dentro da organização. Normalmente, quando se quer implantar uma nova cultura dentro da empresa, esse processo deve ser conduzido pelas pessoas que estão motivadas para isso, e os chamados multiplicadores, às vezes, estão no marketing, na área de TI ou no atendimento, e não necessariamente no RH.
Com os usuários e o acesso facilitado a essas bases de informações que devem ser constantemente atualizadas e ampliadas, permitem reduções de custos e maior agilidade operacional, o que para o cliente se traduz em melhor atendimento e, para a empresa, em maior rentabilidade. Na área de marketing, o grande desafio é mudar a cultura de trabalho, ainda calcada no modelo convencional em que o foco está no produto, e não no cliente. Tradicionalmente as empresas adotam as técnicas de marketing de massa, preparando campanhas publicitárias que demandam muito tempo para serem feitas, utilizam grande apelo visual para atrair a atenção de maior número de pessoas possível, o que implica em altos custos e retorno incerto. A tecnologia permite não apenas acumular várias informações sobre o cliente, mas também a possibilidade de reunir pessoas com características comuns num mesmo grupo. No entanto, cabe à área de marketing a decisão de como utilizar essas informações de forma a trazer melhores resultados para a companhia. Se houver uma estratégia de CRM, serão direcionadas ações específicas para aquele grupo de clientes que trazem maior valor para a companhia e não para toda a base de clientes. Outra diferença básica é a integração. De nada adianta o marketing fazer uma campanha promocional para um determinado público se o call center e a área de vendas não forem devidamente informados sobre isso. Com a mudança de paradigma, de um lado a tecnologia amplia as possibilidades de análises e facilita o trabalho do pessoal do marketing, mas de outro esses profissionais terão até mais atribuições, na medida em que precisarão desenvolver mini campanhas publicitárias para os diferentes públicos. Outra mudança importante, em comparação ao modelo convencional, é que com o CRM passa a ser possível medir a eficácia das campanhas que, por serem dirigidas a públicos com real potencial de interesse por aquele determinado produto ou serviço, tendem a trazer melhores retornos. Segundo os analistas de mercado, com o CRM pode-se obter um retorno de no mínimo 30%, o que é bastante significativo se comparado aos 3% obtidos nas campanhas de marketing de massa. Com o CRM o marketing consegue acertar mais no alvo a um custo menor e com maior impacto. O benefício intangível obtido é o maior conhecimento sobre os clientes. O principal motivador do CRM é a melhoria do atendimento, ou seja, a capacidade da empresa fornecer ao cliente a informação ou a solução de um determinado problema de forma rápida, eficiente, sem fazê-lo perder tempo e nem repetir a mesma história para várias pessoas. Para isso, não basta investir pesadas cifras em tecnologia de ponta para melhorar o call center ou outros canais de comunicação direta com o cliente. Também é fundamental treinar os operadores para que sejam proativos e que saibam corrigir eventuais distorções. As métricas também devem mudar. Em geral, o desempenho dos call centers é medido em termos de eficiência operacional, ou seja, em tempo médio de espera para atendimento, tempo médio de duração da ligação, número de vendas por campanha, e assim por diante. Mas também não adianta reduzir o tempo de espera e continuar atendendo mal, porque o resultado será o de se atender mal um maior número de pessoas. Daí a importância do treinamento dos atendentes. Na lógica do CRM, essas métricas podem continuar sendo adotadas para os clientes comuns, mas para os melhores clientes, ou seja, para aqueles que trazem mais valor para a companhia, o importante é medir a eficácia do desenvolvimento da relação de aprendizado. Vale medir quantos problemas foram solucionados na primeira ligação, quantas informações novas sobre o cliente foram absorvidas por ligação, que novos produtos ou serviços foram oferecidos ao cliente com base em diálogos anteriores, entre outros. Mas é importante que a empresa entenda que apenas melhorar o atendimento não resulta, necessariamente, na fidelização do cliente, até porque a maioria das pessoas acha que ser bem atendido é um direito dele e uma obrigação da empresa. Mas, através dessa prática, a empresa pode criar uma relação de aprendizado com esse cliente que se reverterá em maior confiança no futuro. O cliente passará a confiar mais na empresa que tiver a preocupação constante de atende-lo de forma eficiente.
É verdade que Todo cliente quer se comunicar com a empresa através do canal que for mais conveniente para ele. E os meios utilizados são os mais diversificados possíveis: por carta (correio convencional), visita pessoal, quiosques, auto-serviços na Internet (e-mail, chat, chamada online e voz sobre IP) e através da ligação telefônica. Na estratégia de CRM não importa a forma como o cliente entra em contato com a empresa, mas sim como a empresa pode e deve aproveitar esse momento para dar continuidade ao processo de aprendizado sobre aquela pessoa e fortalecer o relacionamento Para que o call center seja um canal de comunicação bem aproveitado, alguns fatores precisam ser modificados dentro da organização. Inicialmente, os altos executivos precisam compreender a real importância desse canal dentro do modelo de negócios da companhia, deixando de vê-lo como um custo e um mal necessário. O fator humano é outro elemento de peso dentro da nova estratégia. Os atendentes devem ser treinados para não se limitarem a apenas atender bem ao cliente, mas também para saberem aproveitar esse momento para extrair mais informações e até fazer novas vendas. É algo que deve ser trabalhado com cuidado, mesmo porque muitos oferecem resistência para atuarem também como vendedores para os chamados cross selling (venda de produtos e serviços relacionados entre si) e up selling (venda de produtos e serviços complementares). Esses agentes devem ser convencidos de que a comercialização de um produto que tenha relação com as necessidades de um cliente deve ser considerada, na verdade, como um outro tipo de serviço. pesquisas e ligações ativas a clientes, e alguns dados podem ser analisados sob a forma de estatísticas (freqüência das compras, número de consultas feitas, conversão dos clientes potenciais em clientes de fato, nível de retenção e de evasão de clientes, entre outros). O crescimento da Internet abriu para as empresas novas formas de interagir com seus clientes, seja possibilitando a compra através de lojas virtuais, ou através de email ou mesmo estabelecendo a comunicação online através de chats e voz sobre IP (a pessoa consegue falar com um atendente através da Internet). O problema é que, com isso, os clientes também ficaram mais exigentes e impacientes. O esperado é que a empresa seja capaz de responder perguntas e solucionar problemas rapidamente e independente de como foi feita a compra: numa loja, pela web, por telefone, por fax ou por correio eletrônico. Para corresponder a essa expectativa, muitas empresas optaram por implementar os Centros de Interação com Clientes (CICs), que empregam tecnologias que permitem integrar os contatos feitos através dos vários e diferentes meios de comunicação. Pode-se dizer que os CICs constituem a evolução dos call centers. Mas os obstáculos no meio do caminho são consideráveis. Também já começam a ser disponibilizadas outras formas de comunicação com o cliente. Clientes satisfeitos também acabam comprando do concorrente porque as pessoas gostam de experimentar novos produtos e serviços. Mas o bom atendimento possibilita desenvolver uma relação de aprendizado e, com isso, a empresa pode se antecipar às necessidades dos clientes, fazendo correções nos produtos, ou lançando novos e, com isso, ampliando suas chances de obter maior rentabilidade. É um relacionamento que leva tempo para ser construído e para gerar frutos.
O CRM é simples de entender na teoria, mas bastante complexo para ser colocado em prática por envolver uma série de mudanças dentro da organização. Para simplificar o processo de implementação de soluções e ferramentas tecnológicas que são adequadas para apoiar a estratégia que visa otimizar o relacionamento com o cliente, convencionou-se classificar o CRM em quatro categorias: CRM operacional, CRM analítico, CRM colaborativo e eCRM. Neste módulo, vamos focalizar os dois primeiros: operacional e analítico.. Além das ferramentas tradicionais de BI voltadas para extração e análise de dados, os fornecedores de software também desenvolveram soluções batizadas de CRM analítico, que permitem avaliar detalhadamente a eficácia das atividades de venda, marketing e serviços das organizações. Em muitos casos, são alternativas mais econômicas e viáveis para as empresas, e mais fáceis de serem utilizadas do que as soluções clássicas de BI. Ou ainda podem ser integradas a elas. No marketing tradicional utiliza-se o Balanced Score Card, uma metodologia desenvolvida em 1992 pelos professores da Universidade de Harvard (EUA), Robert Kaplan e David Norton, e que permite medir a eficiência operacional da estratégia adotada pela empresa. São analisados os indicadores de resultados e de desempenho, os quais devem ser baseados numa série de relações causa-efeito com graus de correlação entre os mesmos.
Além de possibilitar a melhor compreensão sobre a estratégia do gerenciamento do relacionamento com o cliente, os conceituados institutos de pesquisa dividiram o CRM, basicamente, em quatro categorias: operacional, analítico, colaborativo e eCRM. Em termos simples, a idéia é que o consumidor sempre ache a mercadoria que for comprar no supermercado de sua preferência. Para isso, deve haver maior colaboração entre as partes (comércio e indústria) possibilitando a reposição automática e contínua de mercadorias, entre outras ações. Isso traz ganhos para as empresas, mas a meta principal é satisfazer o consumidor final Em termos conceituais, o eCRM "Electronic Customer Relationship Management" refere-se à inclusão dos canais eletrônicos à estratégia de CRM. Tradicionalmente as soluções de CRM têm sido desenvolvidas com base no modelo cliente-servidor, prevendo a utilização dos canais de comunicação convencionais como o telefone, fax e correio comum. Mas, principalmente a partir do ano 2000, o crescimento de novas e sofisticadas tecnologias como a Wireless Access Protocol (WAP) e a Internet, levou tanto as fornecedoras de soluções, como as empresas usuárias, a considerarem também a importância desses canais. A Internet, em particular, provocou mudanças profundas em todas as áreas de negócios e hoje apresenta-se como um dos mais poderosos canais de comunicação entre a empresa e o cliente. Pelo seu caráter bidirecional e interativo, a Web é um meio perfeito para o desenvolvimento do marketing one to por ser interativa, a Internet exige maiores cuidados por parte das empresas. Muitas companhias apressaram-se para disponibilizar sites de comércio eletrônico mas o fizeram, na maioria das vezes, sem planejamento e sem integração com os demais sistemas da empresa. Com isso, o atendimento prestado ainda deixa a desejar.
A estratégia de CRM baseia-se no conceito que se aplica a toda e qualquer empresa: identificar os clientes, diferenciar os que trazem maior valor para a empresa, interagir com essa base e personalizar as ações para esse público alvo. Mas se de um lado a idéia, teoricamente, serve para todas as companhias indistintamente, na prática a sua concretização não é igual. Uma operadora de telefonia, por exemplo, tem contato direto com os seus clientes, que são os consumidores finais que utilizam os seus serviços. De outro lado, uma instituição bancária também atende diretamente ao consumidor final dos seus serviços. Mas a forma como as duas empresas se relacionam com os seus respectivos clientes é diferente porque a natureza dos serviços e as necessidades dos seus usuários são diferentes. Numa outra ótica, uma indústria fabricante de sabão em pó possui, na prática, dois tipos de clientes: o distribuidor (supermercados, feiras e demais postos de venda) que comercializa o produto, e o consumidor final, que efetivamente utiliza . Não há dúvida de que cada empresa tem uma forma de trabalhar que é única. Mesmo as companhias de um mesmo segmento apresentam maneiras diferenciadas de tocar o negócio, de lidar com seus fornecedores e clientes, e têm objetivos diferentes a serem atingidos. No entanto, existem algumas práticas que são comuns a cada segmento de atuação. Toda indústria farmacêutica, por exemplo, fabrica remédios, segue normas de qualidade específicas, respeita a legislação correspondente ao seu ramo de negócio, comercializa seus produtos através de agentes de vendas e nas drogarias e farmácias, entre outras práticas. Toda instituição bancária segue as normas impostas pelo Banco Central, oferece serviços como conta corrente, poupança, previdência privada, entre outros, para pessoas físicas e jurídicas, etc Os mercados verticais que se mostram mais propensos a adotar ferramentas de CRM são: financeiro de energia elétrica e saneamento básico), telecomunicações, varejo, governo, tecnologia, manufatura e empresas do setor de petróleo e gás. Para cada um desses segmentos, as principais desenvolvedoras de soluções começam a disponibilizar ferramentas de CRM específicas. Por embutirem maior valor agregado, essas soluções voltadas para os mercados verticais são mais caras que as ferramentas standard de CRM, mas na prática o investimento pode compensar na medida em que reduz a necessidade de adaptações e facilita os upgrades (atualizações) posteriores.
As empresas de consultoria sempre tiveram presença garantida nos projetos de tecnologia da informação, sobretudo nos de grande porte, que exigem expertise para implementação de novas soluções e sistemas. Sua atuação também foi e é preponderante para auxiliar as empresas a determinar o escopo pretendido e a estratégia a ser adotada e, ainda, para fornecer treinamento para os usuários e colaborar para a mudança de cultura dentro da organização. Mas algumas coisas mudaram com o passar do tempo.. Na maioria dos casos é muito difícil para os profissionais internos da companhia fazer a revisão dos processos sob uma nova ótica, ou mesmo vislumbrar todas as possibilidades oferecidas pela introdução de uma forma diferente e integrada de trabalhar. A contratação da consultoria também se justifica pelo fato de o projeto de CRM envolver técnicas, conhecimentos e informações que não fazem parte do cotidiano da organização. A tarefa dos consultores é facilitada pelo emprego de metodologias comprovadas e das chamadas "melhores práticas", que se baseiam nos modelos de processo adotados por empresas líderes dos diferentes segmentos de atuação. Com isso é possível acelerar a implantação na medida em que se reduz o tempo de levantamento dos dados e, ainda, indicam procedimentos que devem ser seguidos para não se correr o risco de aplicar uma tecnologia de última geração sobre uma forma ultrapassada de trabalhar. simples fato de se contratar uma consultoria, no entanto, não é uma garantia de que o projeto será implementado com sucesso e nem que trará os resultados O previstos. Alguns cuidados devem ser tomados para evitar frustrações. Em primeiro lugar, a empresa precisa adotar alguns critérios para a escolha da consultoria mais adequada. É importante considerar a experiência da consultoria na implantação de projetos similares ao pretendido pela companhia em outras
Para falar na importância do gerenciamento do relacionamento com o cliente e a definir CRM como uma alternativa mandatória nesse sentido, muitas software houses dirigiram suas atenções para o grande mercado potencial que se abria. Em pouco tempo multiplicaram-se as ofertas de produtos batizados como CRM, o que contribuiu para criar confusão sobre o novo conceito. baseadas numa só plataforma. O ponto forte desses produtos é o fato de incorporarem as chamadas "melhores práticas", ou seja, as funcionalidades que são comumente empregadas nas empresas de um mesmo segmento de mercado. Com isso é possível reduzir o tempo e o custo de implementação da solução.
Com as varias experiências de muitos consultores e de empresas que partiram para a implementação de CRM comprova que a parte mais complexa é mudar a cultura de trabalho dentro da organização. Mas todos também concordam que outro "osso duro de roer" refere-se à integração dos novos sistemas voltados para o gerenciamento do cliente ao chamado "legado" - equipamentos, aplicativos e soluções já existentes dentro da companhia. Embora o CRM não seja uma onda tecnológica, ele se apóia de forma intensa.A verdade é que até poucos anos atrás os recursos computacionais eram desenvolvidos para atender a escopos limitados, sem haver a preocupação de integração. Seu emprego era voltado, basicamente, a automatizar operações repetitivas. A tecnologia até então existente exigia um grande esforço de análise e programação para permitir o processamento de operações mais complexas. O importante é que a empresa saiba interpretar o seu modelo de negócios e também saiba adaptá-lo a um novo canal. Estabelecer um desenho das plataformas tecnológicas antes e depois da integração também é fundamental para assegurar a obtenção dos benefícios pretendidos, assim como contar com pessoal técnico e gerencial com capacidade de solucionar os problemas decorrentes desse processo.
Com a Internet no Brasil. O ponto de partida foi a criação do backbone RNP que interligou as instituições educacionais à Web. O uso comercial da Internet foi iniciado bem mais tarde, em 1994, a partir de um projeto piloto da Embratel, sendo que o acesso à rede mundial era feito através apenas de linhas discadas e, no ano seguinte, passou a ser feito também por acessos dedicados via RENPAC. De lá para cá a Internet se popularizou e amadureceu, mas continua em processo de evolução. Mas será necessário definir regras de negócios de forma a garantir que as transações sejam processadas de modo eficiente, que as informações relevantes sejam consolidadas em um único local, que sejam disponibilizadas oportunidades de auto-serviço e gerados relatórios úteis tanto para o cliente como para a empresa. A Web abre um grande arsenal de oportunidades para o setor corporativo e também para o consumidor final. Mas trata-se de uma estrada ainda em construção que exige cautela, planejamento, investimento em tecnologia e em pessoas que saibam lidar com ela, estratégia de negócios e, principalmente, criatividade.
Com a globalização da economia, o rápido e crescente uso da Internet e o desenvolvimento de novas tecnologias estão imprimindo um ritmo cada vez mais veloz às empresas. Hoje, a tomada de decisão precisa ser imediata para vencer a concorrência e assegurar a permanência no mercado. Dentro desse contexto, a informação torna-se crucial. Além de saber lidar com o grande volume de informações, as empresas da atualidade devem também ter agilidade para deverão seguir. Nesse sentido, os bancos de dados são de vital importância para as corporações no que tange ao armazenamento e segurança dos dados mas, em muitos casos, já não são suficientes. lembrando que o melhor cliente nem sempre é o que compra mais, ou aquele que consome produtos de maior valor. Se esse cliente requer uma logística complicada para atendimento, isso gera custos indiretos, o que o desqualifica como "melhor cliente". Uma análise desse tipo, geralmente, só é possível com o uso de um DW. A qualidade dos dados que estão sendo armazenados também é vital, mas a peça mais importante é o fator humano. São as pessoas envolvidas no projeto que deverão ser capazes de transformar milhões de reais e giga bytes de dados brutos em informações que serão cruciais para a empresa obter vantagem competitiva.
A automação dos processos e a interligação das empresas a clientes, fornecedores e parceiros de negócios facilitada pela Internet tem contribuído para aumentar a quantidade de dados que circulam dentro das organizações. Hoje um sistema de BI pode ser empregado para várias finalidades, como para detectar oportunidades de novos serviços e produtos, organizar o orçamento, conhecer as necessidades dos clientes e identificar quais deles são os mais rentáveis para a companhia. O retorno propiciado dependerá das prioridades de cada empresa. Se o objetivo visa recuperar a posição no mercado, a estratégia deve ser direcionada para conhecer melhor o cliente e, com isso, aprimorar o atendimento. Caso a meta é cortar custos internos, o sistema pode ajudar a definir de que forma isso deverá ser feito. É importante determinar, inicialmente, quais são as prioridades da empresa para depois escolher a ferramenta de BI mais adequada. Essa escolha pode ser feita com o auxílio de uma consultoria externa que contribuirá para não apenas encontrar a melhor solução, como também irá avaliar a relação custo/benefício. Erros nesse processo podem levar as empresas a amargar grandes prejuízos e a não alcançar os objetivos pretendidos.. Outra motivação refere-se ao desenvolvimento tecnológico que possibilitou a oferta de uma gama maior e variada de soluções para todos os tamanhos de empresas e de bolsos.
Com a implementação de uma estratégia de CRM traz vantagens claras às empresas. O gerente de produto pode continuar existindo dentro da organização, mas sua atuação deverá ser modificada. Não é possível introduzir uma nova forma de trabalhar dentro da empresa mantendo-se estruturas antigas. Centrar o foco no cliente significa considerar o seu papel, seu comportamento de compra, seu potencial de receita e, ainda, avaliar os custos que a empresa terá para vender e entregar os produtos e servir os clientes. O importante é sempre se considerar o comportamento do cliente e do mercado para determinar qual tática será utilizada em cada caso, em cada iniciativa. Isso é foco no cliente.
Para o CRM um projeto de CRM é uma iniciativa corporativa que envolve todas as áreas da empresa. Embora a tarefa comece por uma área específica (geralmente pelo call center, marketing ou vendas) e seja desenvolvida em etapas, precisa haver um planejamento e definição de metas claras a serem atingidas. É preciso que as atividades sejam desenvolvidas dentro do esquema conceitual do Marketing de Relacionamento, que é uma filosofia de administração empresarial, baseada na aceitação da orientação para o cliente e no reconhecimento de que se deve buscar novas formas de comunicação para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes e, assim, obter uma vantagem competitiva sustentável. O projeto de CRM deve ir ao encontro da visão e da missão da companhia e isso precisa ser claramente comunicado para cada área da empresa. Informações sobre o escopo do projeto, sobre as etapas a serem executadas, assim como as que estão em andamento e as que já foram finalizadas, devem ser levadas para todos os níveis da empresa desde o início, sempre enfatizando a sua ligação com a meta pretendida. A comunicação é vital para o sucesso do projeto e se esse processo não for conduzido de forma correta, pode levar ao fracasso. Informativos (em papel, por email, em painéis, etc) distribuídos regularmente são ferramentas importantes para que todos os funcionários saibam como o projeto está se desenvolvendo, inclusive relatando erros cometidos.. A escolha de ferramentas adequadas e a integração com os sistemas legados da empresa são outros pontos importantes a serem considerados. São tarefas complicadas e que precisam ser devidamente conduzidas por profissionais capacitados (é bom contar com o expertise de consultorias externas), seguindo um cronograma realista. Na ânsia de obter resultados rapidamente, muitas vezes comete-se o erro de estipular um prazo menor do que seria necessário para implementação de uma determinada solução, o que acaba pressionando demais a equipe envolvida com o projeto, forçando-a a abreviar atividades críticas e, com isso, conduzindo a erros. A estrada que leva à melhoria do gerenciamento das relações com os clientes é sinuosa, cheia de obstáculos e sem fim.
Muitas das estimativas feitas, no entanto, não chegaram a se concretizar por completo. Com isso, verificou-se um grande "boom" do ERP, caracterizada pela grande venda de pacotes de gestão e da sua efetiva implementação. A expectativa dos institutos de pesquisa era de que a próxima onda tecnológica seria a do. As empresas ainda estão se informando e embora a grande maioria já tenha consciência de que CRM é uma filosofia e que a tecnologia faz parte dela, o conceito precisa ser melhor compreendido. Os estudos do IDC Brasil também revelaram que ocorreram algumas mudanças nos últimos dois anos. Em 2000, a tendência era de se investir em megaprojetos de CRM, que demandavam mais de dois anos de implementação. Por isso algumas companhias tendem a priorizar os investimentos em outros projetos de TI em que as reduções de custo são mais facilmente mensuradas.
O conceito de CRM auxilia na missão de identificar, suportar, desenvolver e reter os clientes lucrativos.O objetivo das empresas é criar uma base sólida de clientes leais que possam assegurar o crescimento do negócio a longo prazo. A lealdade do cliente é conquistada através da criação e manutenção de contextos da alta credibilidade no relacionamento, onde as informações fluem livremente e as ações reativas se transformam em pró-ativas. O mundo médico hospitalar enfrenta os desafios de uma economia globalizada e a gestão hospitalar passa por um momento de redefinição de paradigmas. Com a necessidade crescente de profissionalização, recursos que possam auxiliar na perfeita segmentação do mercado e identificação de segmentos, além de aumentar (e personalizar) a qualidade na prestação de serviços, são essenciais para garantir a competitividade e sobrevivência no longo prazo. A quantidade de informações geradas no relacionamento das instituições hospitalares com os seus clientes, sejam eles pacientes e familiares, médicos prestadores de serviços, referenciadores ou planos de saúde, requer uma ferramenta que potencialize o conceito de relacionamento em várias dimensões. O CRM poderá criar uma base para um relacionamento perfeito, com a geração de uma plataforma de clientes satisfeitos e fiéis com o conseqüente aumento da lucratividade do negócio.
-Leopoldo, João.Politica e Gestão de Negócios, Glossário em CRM/ 2002 -www.nestgo.com.br
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