Taylor
INTRODUÇÃO O estudo mostra que mesmo com toda a modernidade existente hoje não estamos preparados para retirar o nome de Taylor dos livros de história da administração. A sombra deste homem estende-se por cerca de 60 ou 70 anos da história, seu fantasma ainda anda pelo mundo. Suas idéias e seus métodos ainda dominam a maior parte do pensamento ocidental em administração, e partes da sua filosofia ainda são válidas. Mas ainda somos orientados por ferramentas e tarefas, por estruturas por processos e procedimento, e não pela interação humana. Apresentaremos também algumas empresas que vêem tentando mudar o seu modo de administração procurando dar mais autonomia e poder de decisão aos seus funcionários.
ANÁLISE Frederick Winslow Taylor, um dos primeiros consultores em administração foi o pai dos métodos de análise do trabalho subjacentes à maior parte do que hoje é chamado de engenharia industrial. Seus métodos transformaram-se na base de grande parte da moderna prática de gestão, pelo menos no que diz respeito à tática da supervisão do trabalho. Ele reconheceu que a eficiência do trabalho e a produtividade seriam extremamente importantes, e concluiu que as baixas qualificações e a educação limitada dos trabalhadores exigiam alguma espécie de simplificação e padronização do trabalho para eles. Taylor acreditava que, para cada função, havia "a melhor maneira" de executá-la. Seu conceito de administração científica determinava que especialistas técnicos como ele analisassem cada tarefa detalhadamente, a decompusessem em seus mínimos movimentos, e reorganizassem os movimentos para minimizar a perda de energia. Uma vez determinada pela administração a melhor maneira de executar uma tarefa, o que sobrava era apenas ensinar o método ao trabalhador e garantir que ele o usasse. O estudos de Taylor provaram, que um trabalhador executando trabalho braçal pesado poderia conseguir mais num dia se lhe fosse permitido descansar periodicamente, e não se lhe fosse exigido trabalhar continuamente. As contribuições de Frederick Taylor e seus seguidores têm sido muito influentes na formação da filosofia e da prática de administração no ocidente. Mas, já ingressamos numa era em que o modelo de produção não é mais a realidade dominante e é chegada a hora de substituir partes do enfoque Taylorista por novas maneiras de pensar que levem em conta a natureza e interpessoal do trabalhador . A história deixa claro que o processo pelo qual um novo paradigma substitui um paradigma existente é geralmente confuso, perturbador e atabalhoado. Uma mudança de paradigma leva tempo, provoca sofrimento, e eventualmente oferece benefícios superiores aos proporcionados pelo paradigma antigo; em caso contrário a substituição não chega a ocorrer. Mas as mais modernas fábricas instaladas no país, mostra que o ponto de convergência entre elas não é a perfeição dos processos, a redução dos custos, os recordes de produtividade e a multiplicação da rentabilidade, embora esses sejam os objetivos que elas perseguem e muitas vezes acabam conseguindo. O que une estas fábricas é o fato de cada uma estar à frente do tempo ao seu modo de ser, trazendo assim, muitas oportunidades e riscos em seus projetos. Nas décadas de 70 e 80, disseminou-se à crença de que a produção em massa poderia ser concentrada nas chamadas fábricas "escuras", que seriam ambientes povoados por robôs e máquinas e que dispensariam a presença humana. Os resultados seriam positivos, pois a produtividade bateria recordes e a qualidade estaria assegurada, não haveria perigo de acidentes por desatenção ou cansaço, os gestores não precisariam mais ouvir desculpas, pelos atrasos e reclamações e por melhores condições de trabalho e salário. A implantação desse novo sistema não trouxe bons resultados para a Volkswagen, pois, se descobriu o óbvio: "robôs não pensam, não são flexíveis, e portanto, não conseguem evoluir. Numa fábrica, não há nada mais importante que gente", afirma Schmall, o diretor da Audi, em São José dos Pinhais. Não adianta as fábricas quererem colocar no lugar de pessoas robôs, porque quem estará sempre à frente serão as pessoas e elas sempre seram importante para a organização, tanto no passado, como no presente e ainda mais para o futuro. A diferença entre o operário americano que montava o modelo T na Ford de 1917 e o homem (ou mulher) que hoje ocupa o chão de fábrica é seu poder de influir, melhorar e inovar e este poder é conseqüência direta do difícil, mas progressivamente está se desmanchando a hierarquia, a democratização na informação e o conhecimento está trazendo funcionários mais capacitados e treinados para realizar múltiplas tarefas, liderar e organizar. Os profissionais na fábrica do futuro serão desafiados permanentemente e cada vez mais terão que usar menos as mãos e mais a cabeça. Estas pessoas querem ser úteis, compartilhar idéias, problemas e objetivos. A gestão de conhecimento deverá ser desenvolvida e as fábricas deveram se transformar em espaços contínuos de desenvolvimento. Para Jim Stuart, fundador do The Leadership Circle as qualidades mais necessárias para as empresas que quiserem vencer no novo mundo dos negócios terão que ter paixão, criatividade e o compromisso. A grande transformação nas relações da cadeia produtiva, o foco da produção, o perfil das equipes e de seus líderes e a conquista do mercado global dentro das fábricas pós-industrial só aconteceu graças ao elevado nível da tecnologia. William Clay Ford Jr. anunciou em novembro do ano passado a reconstrução da Ford Rouge Center, empresa erguida por seu bisavô, Henry Ford em 1917 vivendo décadas de apogeu e declínio. Bill Ford visualizou na velha fábrica a possibilidade de se implantar um novo conceito que combina técnicas de produçãa que minimizam os prejuízos ambientais, flexibilidade, computadores no chão de fábrica e funcionários superespecializados. Jacques Nasses, principal executivo da Ford aposta nesta idéia e diz que a Rouge será um "ícone tão revolucionário para o século 21 quanto foi para o século 20". Segundo o arquiteto Willian McDough as companhias que quiserem ter sucesso no futuro devem conseguir inovar de maneira sustentável. A fábrica de Springer Carrier é um exemplo dessa inovação, companhia líder mundial de equipamentos de ar condicionado não proporcionava as mínimas condições possíveis para que os seus funcionários trabalhassem satisfeitos, pois trabalhavam 8 horas por dia em um ambiente escuro, baixo e insuportavelmente frio no inverno e quente no verão. Com essas mas condições físicas no ambiente de trabalho perceberam que deveriam investir em inovações simples mas que pudessem resolver a qualidade do ambiente para os funcionários, foi então que instalaram um telhado de policarbonato que ilumina o ambiente durante o dia, e luminárias elétricas inteligentes que se apagam sempre que há luz natural suficiente no ambiente. Com essa simples mudança nota-se que a produtividade aumentou 15% e os custos de energia caíram para meio milhão de dólares. Em outro exemplo verifica-se que o relacionamento entre trabalhadore de chão de fábrica será cada vez mais regido por eles próprios, um exemplo disso é a fábrica de turbinas para aviões da General Eletric situada em Durham em Carolina do Norte, onde as turbinas são produzidas por nove times e seus integrantes recebem uma única orientação que eles terão que fazer a melhor turbina possível com o menor custo e com a melhor qualidade. O restante das decisões como a responsabilidade das tarefas, férias, treinamento e o aumento da eficiência da manufatura ficará por conta deles. Não existe horários fixos, cada técnico possui um endereço eletrônico, podendo ter acesso a internet e com direito a cartão de visitas. Essa maneira de serem tratados é uma combinação feliz de democracia e controle espontâneo e os resultados são os melhores possíveis, pois, na média, só um quarto das turbinas vendidas tem um único defeito, geralmente cosmético, como arranhões na pintura.
CONCLUSÃO A fabrica do futuro, seja qual for a sua especialidade, tamanho e setor estará alicerçada em bases comuns, ou seja, capacidade de combinar tecnologia e talentos, gestão e disseminação do conhecimento, resposta rápida às demandas de um mercado de gosto cada vez mais individualizado, flexibilidade, velocidade, desenvolvimento sustentável. Nela haverá pouco espaço para a distinção Taylorista entre quem faz e quem decide, quem pensa e quem executa. Mas apesar de toda essa transformação ainda se percebe traços da Administração científica em muitas empresas, pois, os processos e tarefas continuam sendo o alicerce de funcionamento das fábricas e a decisão continua na mão de poucos, ou seja, daqueles que possuem o maior poder. E para que as organizações consigam ser bem sucedidas daqui para frente elas terão que acabar com as fronteiras que separam pessoas, tarefas e lugares. Por isso é difícil apontar sem correr o risco de ser ingênuo ou simplista, um caso real de produção livre de barreiras. Mas já existe corporações perseguindo este novo mundo, e algumas de suas mais ousadas iniciativas foram tomadas no Brasil pós-estabilização. Segundo Peter Drucker, o maior teórico da administração do século 20, "serão poucas as fábricas que sobreviverão à ruptura do modelo de produção em massa e as transformações que o futuro trará. É preciso estar preparado desde já. As mudanças serão profundas e duradouras, e nós estamos apenas começando a entender o que tudo isso significa".
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS VASSALO,Claudia. A fábrica do futuro. Revista Exame. São Paulo, ed.734, ano 35, n.34, p. 36-54, fev.2001. ALBRECHT,Karl. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. São Paulo: Pioneira Thomso Learning,2002.
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