Comprando uma Companhia - Capital de Risco
Neste trabalho realizado pelo grupo, iremos apresentar caminhos diferentes e algumas opções para se adquirir uma companhia. Siglas e processos para levantar capital, pouco conhecido ainda pelos alunos iniciantes no curso de administração e também pouco mencionado pela literatura brasileira, como por exemplo: Management buy-in (MBI), Management buy-out (MBO), entre outros processos (como podemos ver de nomenclatura que se origina da língua inglesa). Estes descritos pelos autores como fenômenos, que estão cada vez mais comuns e utilizados na Europa e nos Estados Unidos a vários anos, para financiamentos de compras de empresas. Mostraremos os custos, recompensas e riscos, do ponto de vista da administração e também do ponto de vista dos novos investidores. Perguntas como: O que atrai investidores? Quais os critérios na hora de investir? Como reorientar a companhia após a compra? O que os novos donos da companhia irão enfrentar? Estas e outras questões iremos explicar nas próximas paginas.
Desde 1980 as aquisições se tornaram uma faceta extremamente importante da organização industrial. Segundo Mike Wright e Ken Robbie, elas podem assumir diferentes formas, mas a maior parte delas são MBO's (Management buy-out) que denominam a tomada do controle de uma empresa, através da compra de um número significativo das suas ações, por parte de um grupo de gestores da própria empresa, ou seja, aquisição do negócio por parte da administração atual. Normalmente, o financiamento da operação de aquisição é essencialmente realizado com capitais alheios. O MBO resulta do pressuposto de que a empresa será gerida com maior eficiência com a nova situação acionista. Existem também MBI's (Management buy-in) que significam a tomada do controle de uma empresa, através da aquisição de ações da mesma, por parte de uma nova gestão apoiada num conjunto de investidores fora da estrutura acionista no momento anterior à operação. O MBI nasce da convicção, por parte dos seus promotores, de que a gestão e os resultados da empresa-alvo podem ser substancialmente melhorados. Já a BIMBO envolve tanto a administração existente quanto a nova, com isso combinam as vantagens das capacidades da administração atual com o dinamismo empresarial do agente externo. Outras variações incluem a MEBO's, nos quais tanto a administração quanto os empregados entram com capital. O valor da compra é composto em pequena parte por recursos próprios (3,2% em média), e o restante é formado por uma mistura de capital de risco e endividamento bancário. A capacidade empreendedora pode desenvolver a compra de uma empresa, ou mesmo a criação de uma nova. Além do mais, as atividades empreendedoras podem envolver uma grande reestruturação das operações existentes como o desenvolvimento de inovações pela entrada de novos negócios. Uma pesquisa mostra que indivíduos envolvidos em buy-outs ou buy-ins possuem características semelhantes às dos empreendedores em geral. O incentivo resultante da participação no capital do negócio é o fator mais importante da motivação para a gerência no momento da transação, ou seja, por terem investido na compra da empresa, lutam para alcançar os seus objetivos. Após a aquisição há um maior controle sobre a conduta do negócio e um desenvolvimento de suas próprias estratégias para a melhoria no desempenho da empresa. Este estímulo à atividade empreendedora se deve também ao controle e monitoração dos investidores em capital de risco e bancos, por meio de exigências de relatórios detalhados, representação na diretoria e condições contratuais. 2.1. Tipos de Buy-outs. Internacionalmente, os dois tipos mais importantes de oportunidades de buy-outs são as cisões de partes de grupos maiores, isto é, a divergência de opiniões, e empresas familiares que estejam enfrentando problemas de sucessão. As condições cada vez mais competitivas estão pressionando os investidores em capital de risco a identificar investimentos que garantem bons retornos. 2.2. Melhoria do Desempenho. Em períodos de recessão, buy-outs podem ter um papel importante na reestruturação de empresas em situação difícil e, em um ambiente de desempenho corporativo fraco, geralmente representam a única alternativa viável para as matrizes que desejam se livrar de subsidiárias, que são empresas controladas por outra, a qual detém o total ou a maioria de suas ações. Um fracasso nos primeiros estágios de transação, levará não apenas ao fracasso da aquisição, mas também à demissão imediata da administração, por isso se faz necessário o cuidado de garantir que informações confidenciais não sejam disponibilizadas para partes externas à empresa (conselheiros e financiadores). 2.3. Criação de Riqueza. Melhorias na administração do capital de giro, especialmente na administração de crédito, assim como na produtividade, são importantes causas do melhor desempenho. Apesar de, nos EUA, a experiência no mercado de aquisições indicar que grande parte do ganho nas transações decorrem de downsizing (redução de níveis hierárquicos), outras pesquisas mostram que o comportamento inovador das equipes de administração tem grande importância na obtenção de ganho nas transações. As empresas objeto de buy-out apresentam um desempenho superior ao das empresas similares que não passaram por esse processo. O desempenho da administração no caso dos buy-ins, no entanto não obtém sucesso, por essa razão, os buy-ins foram substituídos por BIMBO's. 2.4. Saídas, Taxas de Retorno e Milionários. Buy-outs são, realmente, uma forma de organização estável no longo prazo? Pesquisas tanto nos EUA quanto na Europa, revelam que buy-outs possuem ciclos de vida muito heterogêneos, pois uns duram pouco tempo, enquanto outros se mantém por longos períodos. Os principais fatores que influenciam a longevidade de um buy-out relacionam-se com os objetivos e as necessidades das partes envolvidas- donos/gerentes, financiadores e a própria empresa. À medida que o mercado amadurece, os empreendedores de buy-outs e buy-ins deixam as empresas em busca de envolvimento em novos acordos. Com isso, uma grande parte de empreendedores de tornou milionária. Em 1994 e 1995 os 78 buy-outs e buy-ins que abriram o seu capital criaram 130 milionários dentre os 303 executivos envolvidos. 2.5. Financiamento e Estrutura. Entre os fatores mais importantes no sucesso de longo prazo de buy-outs e buy-ins isolados estão o preço inicial pelo qual a transação se realizou e a estrutura de financiamento. É necessário, da parte da administração, alguns cuidados durante as negociações para não se realizar uma aquisição pelo entusiasmo da compra a qualquer custo. 2.6. Monitoração e Reestruturação Monitoração eficaz – este é um ponto essencial para o desenvolvimento da empresa. No entanto e necessária uma seleção dos parceiros de capital de risco para que haja um bom relacionamento entre e a administração e os investidores. As clausulas ligadas ao fornecimento de credito também envolvem monitoração pelos bancos de seus clientes. Problemas particulares surgem com buy-ins que apresentam taxa de fracasso consideravelmente superior à dos buy-outs. Apesar de um grau de monitoração maior dos investidores, as dificuldades ligadas à investigação podem ser maiores durante a transação, dificultando consequentemente as estratégias de reestruturação.
Segundo a explicação de Robert Smith como funciona um buy-out e como o sucesso pode resultar em recompensas substâncias. Tradicionalmente, a maior parte das aquisições pela administração (MBO) ocorre porque uma empresa quer se livrar de uma subsidiária em particular ou, no caso de empresas familiares, porque um empreendedor que construiu o seu próprio negócio não tem ninguém na família para sucedê-lo e busca vender a empresa para os seus empregados. É crescente a presença de bandos de administradores "nômades" que localizam oportunidades em potencial e se engajam caso a matriz possa ser convencida a vender. Eles estão, cada vez mais, sendo apoiados por grupos de duas ou três pessoas – geralmente com histórico em bancos de investimentos – que encontram oportunidades de aquisição, também, administradores para conduzir a empresa. Outro avanço no mercado de MBOs é que além do já comum relatório contábil, existe uma tendência no sentido de se obter um relatório de consultoria – que considerará alguns aspectos particulares da empresa, tais como os prováveis movimentos dos preços de mercado ou os custos de mudanças ambientais. Antigamente os MBOs eram realizados rapidamente. Casos raros levavam dois ou três meses, hoje em dia eles são a exceção pelo motivo contrário. Os MBOs tornaram-se um processo extremamente longo, durando freqüentemente entre seis e nove meses, e uma boa parte deste tempo é gasto com a negociação das cláusulas entre os bancos e o vendedor. Os conceitos de participação acionária, cláusulas de desempenho e ações preferenciais estão muito distante do seu dia a dia. Em duas semanas, geralmente já aprenderam tudo. 3.1. Incentivos No entanto, falando de uma forma geral, o volume de dinheiro que os gerentes colocam na transação não é importante. Suponhamos que estamos falando de uma aquisição no valor de £ 100 milhões. O próprio valor do 10% já é um valor arbitrário. Cinco por cento pode parecer muito pouco; 20% é demais. Se o acordo sair e pudermos nos retirar com um bom lucro, existirá dinheiro suficiente para todos. Mas voltemos aos 10% originais. Isto é dado aos administradores quase de graça, pois a regra é cada um contribuir de acordo com as suas capacidades. Mas continuemos a supor um MBO típico no valor de £ 100 milhões com £ 50 milhões de participação de capital. A administração provavelmente terá que colocar £ 500.000, ou mais ou menos £ 100.000 cada um. Em troca eles receberão 10% de participação acionária. Eles deveriam apenas 1%, uma vez que o banco de investimentos colocou 99% do dinheiro. Mas o banco não pode fazer nada sem a administração. O problema, do ponto de vista do banco, é que, mesmo com resultados razoavelmente bons, o banco recebe o seu dinheiro de volta, enquanto gerentes recebem 10 vezes o que investiram. Voltando ao exemplo acima se dobrarmos a participação no acordo e a companhia passaram a valer £ 100 milhões – e geralmente é o que acontece (você não está fazendo as coisas direito, se as suas aplicações não dobrarem de valor ao longo de três a cinco anos) – a administração agora possuirá, por direito, 10% de participação, valendo £ 10 milhões, em troca £ 500.000 que eles adiantaram. Os gerente também se desgastam durante o processo, acabam tendo "fadiga de acordo", quando todos aceitam qualquer coisa simplesmente para terminar o processo, e é aí que os erros acontecem. 3.2. Uma equipe de administração para atrair investidores As aquisições pela administração (MBOs) são uma parte importante do ambiente empreendedor no mundo todo, uma grande quantidade de reestruturações corporativas ocorrendo e uma grande transferência de riqueza entre gerações de riqueza sob a forma de empresas, muitas das quais criadas após a Segunda Guerra Mundial. A principal dúvida de muitos dos interessados em realizar uma aquisição é: "O que os investidores procuram?" – Essencialmente como temos que parecer para nos tornarmos uma oportunidade de investimentos atraente? Duas questões relacionadas a esta são: "Alguém me apoiaria como diretor administrativo em um buy-out / buy-in?" e "A nossa equipe administrativa seria visto como uma boa aposta na exploração do valor em um buy-out / buy-in em potencial?". Estas questões estão relacionadas ao que os investidores estão procurando em uma equipe para uma aquisição. Durante o estudo, pesquisamos aproximadamente 60 gerentes envolvidos em transações de aquisição. Isto nos deu algumas pistas úteis sobre o que eles procuram em uma oportunidade de negócios, no líder de uma equipe envolvida em uma compra / aquisição e na equipe de administração em geral. A pesquisa primeiramente explorou os fatores que eles buscam, para depois, por meios variados, tentar determinar a classificação relativa de cada um destes fatores. 3.3. Fatores de Negócios Os fatores que os investidores consideram quando estão avaliando as oportunidades são, com poucas exceções, os mesmos que os investidores em capital de risco. A capacidade da administração para continuar a gerenciar adequadamente os negócios, combinada à sua capacidade para capturar mais valor na empresa, parece ser um dos principais interesses dos investidores. A capacidade de implementação é considerada mais importante do que a capacidade de analisar e conceituar o que pode ser feito. Geralmente a facilidade de saída e a taxa de retorno esperada são os mais importantes. Isto não significa que eles não sejam importantes, mas que, em comparação com outros fatores, eles recebem menos importância. Isto quer dizer que, se os investidores vêem um acordo como tendo uma boa equipe de administração, ainda que não esteja entre os seus setores prediletos, eles provavelmente investirão. A criação de valor no prazo muito longe é deixada para administração, na esperança de que diversos anos de investimento e parceria ajudem a criar e transmitir valor, de modo a obter adequado sobre seu investimento. 3.4. Critérios de Liderança Os investidores estão procurado alguém que possa construir e manter uma equipe de administração altamente motivada, dedicada à realização do valor econômico por meio da ação e da mudança. Em resumo, eles querem alguém que possa articular e impulsionar rapidamente as mudanças necessárias frente a objeções, ao mesmo tempo que mobiliza as pessoas para que tomem as medidas para induzir as mudanças. O que a experiência dos investidores sugere é que os empreendedores de MBOs/MBIs devem reavaliar o seu papel como líderes de negócios. As capacidades administrativas que podem trazer o sucesso em um contexto corporativo (por exemplo, na construção de uma equipe em uma divisão administrativa, criação de consenso sobre uma direção a ser seguida pelo negócio e atendimento a necessidades políticas dentro da hierarquia corporativa) podem não ser apropriadas no contexto de MBOs / MBIs. 3.5. Natureza da Equipe de administração A imagem que surge é uma preocupação, por parte dos investidores, com que a equipe de administração em potencial seja capaz de gerenciar os conflitos relacionados com os e chegar rapidamente a decisões. A confiança mútua dentro da equipe é algo que é relativamente bem considerado pelos investidores, assim, como o seu histórico de equipe. Mais uma vez, o horizonte de tempo menor pode estar se mostrando no pouco peso atribuído a fatores tais como espírito de equipe, confiança dos níveis mais baixos na administração, senso comum de propriedade, entre outros. Apesar do equilíbrio da equipe ser importante, a necessidade de aumentar ou modificar a equipe não é algo muito importante para os investidores. Os investidores dispõem do dinheiro necessário e somente desejam saber que a equipe apresenta o comprometimento necessário e somente desejam saber que a equipe apresenta o comprometimento necessário e consequentemente a motivação necessária com o acordo para maximizar seu desempenho. Em resumo, a melhor equipe é aquela que pode se articular e agir sobre o que precisa ser feito. A capacidade de fazê-lo no curto prazo é uma questão fundamental para os investidores.
Resumo – Este Caso foi escrito pelo professor Daniel Muzyka e o Entrepreneur in-Residence Michael Uilmann, ambos do Insead, foi desenvolvido para descrever uma situação em particular dos negócios, e não para ilustrar a administração eficaz ou não de uma situação especifica. Segundo os escritores, a empresa foi formada em 28-07-89, através de um MBO, no Reino Unido. A empresa de moveis Multicorp, havia adquirido uma companhia através de uma divisão da maior empresa no seguimento de confecção de roupas da Europa – a Gartner Ltda. O Multicorp, após a compra da Gartner devido ao seu negocio de moveis, estava disposto a considerar a venda dos seus negócios de roupas. Assim surge o React Group. A empresa tem como clientes, o principal a Marks and Spencer – o maior varejista da Europa, negócios sazonais – havia grandes picos com as estações do ano, e uma Importadora – roupas do extremo Oriente. Estes clientes eram atendidos através de 15 empresas do React Group. Para formar capital o React Group tem como credores o Norton Simon- o principal credor e um dos maiores bancos da Europa, Roper Capital – principal venture capitalist , e outros pequenos como a Nelson Walters. O grupo foi administrado por Robert Andrews (presidente do grupo), juntos com seus contadores. No dia 1º de setembro em uma reunião com seus contadores, Andrews após alguns meses administrando o grupo enfrentam algumas decisões difíceis Percebeu-se que uma falta de caixa esperada para dali a nove meses deverá acontecer mais cedo. Dadas as rigorosas clausulas e um cronograma agressivo de pagamentos associados com a aquisição alavancada (LBO), juntamente com alguns problemas operacionais, o React Group será incapaz de honrar as suas obrigações em 15 de novembro de 1989. A administração terá que fazer algumas escolhas duras, incluindo o racionamento de caixa para poder honrar o pagamento dos fornecedores. Tudo isso poderia ter como causa os problemas na economia Inglesa e a falta de atenção da administração. Andrews decide que é necessário convocar uma reunião com os bancos credores, e as negociações para se reescalonar a divida da companhia devem ser tomadas seriedade para evitar a suspensão dos pagamentos. Foram contratados um novo diretor financeiro e contadores, que por sua vez trouxeram sistemas de controles que davam a administração uma capacidade de monitoração ampliada sobre o estado financeiro de cada uma das 15 empresas do grupo. Foi instituído o controle centralizado de caixa. Após a entrada do novo diretor financeiro em novembro, vários problemas se tornaram aparentes. Andrews se deu conta de que ainda tinha uma dura tarefa pela frente. Mas Norton Simon afirmava que a falta de caixa era somente projetada e os pagamentos estavam em dia. Porem achavam positiva a comunicação. Robert Andrews não queria "estragar o negócio". A dia de 15 de novembro acabou passando sem sobressaltos. Os bancos começaram a enviar cartas indicando a inadimplência. A saída então vista por Andrews era a busca de capital, fundos adicionais e ou reescalonar a divida. Imediatamente empresas de capital de risco ficaram interessadas, como a Zeon e a EVU (European Ventures Unlimites) importantes na Europa. Começam as negociações e varias discussões, mas ninguém queria assumir novos compromissos, principalmente os credores. A Roper estava sem interesse, a Norton enviava sinais, mas não estava disposta a solucionar o problema. Desta forma as negociações foram até dezembro de 1989. Finalmente algumas opções apareceram, A Zeon só fornecia infusão de capital se a EVU participasse. A Norton Simon, sugeriu que a administração trabalhasse então próxima a EVU. A EVU sugeriu que os negócios centrais fossem vendidos, começa o conflito entre a administração e a EVU. Uma auditagem foi feita, onde foi indicado que o negocio era valioso, assim como viável com financiamento adequado. A administração decidiu que sua participação reduzi-se pela metade e aceitava qualquer acordo para manter a companhia funcionando. Mesmo assim as negociações com os bancos entram em um estagio critico. Em janeiro de 90, todas as partes envolvidas começam a lutar por melhores posições no acordo, foi até montado uma nova administração, mas foi rejeitada pelos bancos. Era necessário dar uma atenção especial aos credores não garantidos e tentar fazer dinheiro através de venda de negócios estratégicos para conduzir as centrais. Outra opção é que os credores teriam que dividir a carga, oferecendo concessões que atrairiam mais capital. Em 27-01-90, a EVU desistiu. A decisão estava nas mãos dos bancos, a administração não tinha mais opções e nem tempo para se estruturar. Os bancos disseram "chega", não iriam mais financiar e a administração deveria tirar suas próprias conclusões. Segundo a administração o fracasso foi gerado por: natureza da compra; o valor para pela empresa; a posição dos bancos; a natureza do setor de capital de risco e o papel e natureza dos conselheiros. Para Andrews os resultados mudaram muita coisa após fevereiro daquele ano, com o problema de imagem que os bancos ficaram, a psicologia dos bancos mudou: eles estão mais dispostos a tentar o acordo para manter uma empresa funcionando; ganham mais se administrarem em vez de executar; a motivação e econômica são voltadas para a criação de uma imagem de responsabilidade. O React Group foi dividido e vendido em partes, os bancos não conseguiram receber 80% das dividas e Andrews, apesar do fracasso, recebeu varias ofertas de emprego em grandes empresas na Europa.
Segundo Patric Dunne, apud, Birley e Muzyka, Comprando uma Companhia, 2001,capítulo 8, pág.253, "os Management Buys-Ins (MBI) cresceram no Reino Unido até o ponto em que totalizam cerca de 200 por ano, por volta de metade do número de Management Buys-Outs". Segundo Raul Costa, docente do Instituto de Estudos Superiores de Contabilidade/IESC as operações de Management Buyout (MBO) têm sido objeto de várias análises e estudos, e que têm conduzido a dois posicionamentos diferentes: os apoiantes e os críticos. No universo dos apoiantes os argumentos situam-se nas oportunidades de reestruturação que, a não serem aproveitadas, poderão conduzir as empresas a situações de grande dificuldade financeira. As operações de MBO assumem importância como instrumentos de reestruturação empresarial. 5.1. O que é um MBI? Um Management Buys-Ins (MBI) é considerado pela APCRI, a tomada de controle de uma empresa, por pessoas e fora dela, através da compra de ações da mesma, e seus promotores possuem a convicção de que conseguiram substancialmente, melhora-la financeiramente, tentando torna-la lucrativa. Patric Dunne, apud, Birley e Muzyka, Comprando uma Companhia, capítulo 8, pág.253, revelam que "nos anos 90 também viram o surgimento de duas poderosas variações do MBI – o BIMBO e o BINGO. Em um BIMBO a equipe de fora se junta com a administração atual para permitir que eles consigam a participação por meio de um MBI parcial. Daí o nome híbrido". Já os BINGOs possuem uma participação significativa( mais de 25% do financiamento total), e também capital a mais para ser investido no crescimento da empresa, como uma nova fábrica ou outras despesas de capital significativas, (Patric Dunne, apud, Birley e Muzyka, Comprando uma Companhia, capítulo 8, pág.253). 5.2. Quem realiza os MBIs? Segundo Patric Dunne, apud, Birley e Muzyka, Comprando uma Companhia, capítulo 8, pág.253, existem dois perfis de MBIs:o gerente em fuga e o empreendedor em série. Os gerentes em fuga normalmente são gerentes com cerca de 40 anos de idade, e 5 anos ou mais de experiência nesta posição, que já estão frustrados, procurando algo novo para se dedicarem, chegam a investir muito. Seus principais motivos são alcançar sua independência e controle financeiro e de seu destino, talvez a impossibilidade de um MBO, o exemplo de algum colega que fez um MBI, não ter muito preocupação de falhar, pois a empresa já possui massa crítica, entre outros motivos que os levam a realizarem um MBI. O Empreendedor reincidente tem entre "quarenta-e-muitos" e "cinqüenta-e-poucos" anos, já se mostrou bem-sucedido em buy-out, start-up e em outro buy-in, já possui sua independência, e quer ter mais tem para si mesmo, apesar de possuir mais capital que o gerente em fuga ele investirá a mesma quantia. E quer provar que, não foi apenas sorte ele chegar a onde chegou. 5.3. Como os gerentes de buy-in ganham dinheiro? Seu principal objetivo é se dedicar muito, para que, seu investimento se multiplique, ou seja, a empresa tenha mais valor quando for vendida. Se o empreendedor for bem-sucedido, os investidores retiram parte do seu dinheiro ao longo do tempo e o restante em uma eventual venda. , (Patric Dunne, apud, Birley e Muzyka, Comprando uma Companhia, capítulo 8, pág.256). 5.4. Que tipo de negócio compram os gerentes de buy-in? As companhias privadas e familiares, o Mittelstand, mas apesar destas companhias serem o principal alvo de um MBI, elas não são tão fáceis de serem compradas, pois seus donos tendem a administra-las até seus 70 anos, e só venderiam para um amigo ou conhecido que oferece um valor além do que a empresa vale. (Patric Dunne, apud, Birley e Muzyka, Comprando uma Companhia, capítulo 8, pág.256). Sendo assim essas empresas Mittelstand, são quase que inacessíveis, pelos motivos já mencionados e também, por precisarem se renovar financeiramente. 5.5. BIMBOs: Por que são tão bons? Segundo, Patric Dunne, apud, Birley e Muzyka, Comprando uma Companhia, capítulo 8, pág.257, os BIMBOs são tão pois possuem: Informações mais confiáveis: ou seja, os gerentes atuais se dispõem a trabalharem em conjunto com os novos gerentes, em um novo plano de negócios para que progridam. Menor deriva organizacional: normalmente as empresas que estão a venda perdem o entusiasmo, seus funcionários estão inseguros e perdem muito tempo se dedicando a reuniões com conselheiros para uma avaliação da empresa.Nos MBOs isso pouco acontece, pois as pessoas envolvidas são motivadas a manterem seus empregos entregando a empresa da melhor situação possível, ou seja,com a ajuda do BIMBOs. Melhor motivação: com a participação acionária bem esclarecida, com discussões sobre quem fica com o que, haverá maior união e interesse dos integrantes nos momentos mais difíceis. Vantagem competitiva: um BIMBO com certeza trará mais tranqüilidade ao ex-dono da empresa, por saber que seus ex-funcionários manterão seus empregos, o único problema seria que o gerente envolva pessoas erradas, mas os benefícios superam isso.
Segundo Michael Ullman, apud, Birley e Muzyka, Comprando uma Companhia, capítulo 8, pág.257, assumir uma empresa falida pode não ser o sonho dos empreendedores, mas uma boa reciclagem pode levanta-la, é o que aconteceu no Reino Unido com milhares de empresas, principalmente as do pequeno varejo. 6.1. Porque as empresas encontram problemas. Estudos de Raul Costa, docente do Instituto de Estudos Superiores de Contabilidade/IESC, afirmam, que geralmente as empresas que estão à venda, possuem um grau de endividamento tão elevado, que provoca o crescimento dos custos e inflexibilidade.Nessas empresas com dificuldades financeiras, com fluxos de caixa operacionais negativos, o MBO pode não ser suficiente para introduzir uma mudança positiva se o comprador não tiver capacidade financeira para efetuar uma reestruturação profunda ou se não tiver acesso a mercados que reposicionem a empresa estrategicamente. Segundo Michael Ullman, apud, Birley e Muzyka, Comprando uma Companhia, capítulo 8, pág.258, os problemas citados acima ocorrem por falha administrativa, que podem afetar o ambiente externo em que a empresa opera, principalmente se for uma prestadora de serviços, tornando mais complicado sua reestruturação. 6.2. Como realizar uma reestruturação Para Michael Ullman, apud, Birley e Muzyka, Comprando uma Companhia, capítulo 8, pág.258, as melhores maneiras de se levantar uma empresa são "elevar os preços e reduzir o giro", mas corre se o risco dela quebrar se colocar o preço muito além dos concorrentes, e também reduzir as vendas e custos, e demitir a administração anterior assim que assumir o comando. A empresa tem que mudar de foco, seguir outro caminho, já que o anterior não deu certo, concentrado nos principais clientes e mantendo-os mostrando qualidade, demonstrar confiabilidade aos fornecedores, fazendo apenas negociações inteligentes. 6.3. A importância da Administração Conforme afirmações de Michael Ullman, apud, Birley e Muzyka, Comprando uma Companhia, capítulo 8, pág.259, é essencial uma nova administração, para que ocorra uma reestruturação adequada, e essa deve ter pessoas de extrema confiança e competência, mas é muito difícil encontra-los. Então existe a possibilidade de busca-los dentro da empresa em escalões inferiores, formando uma equipe extremante realizada e motivada a alcançar os objetivos da empresa, como fez a empresa Hanson. Trabalhar com recompensas como estimulo aos funcionários, pode ser um grande negócio para a empresa e para o funcionário. 6.4. Encontrando e avaliando empresas dignas de reestruturação. Segundo Michael Ullman, apud, Birley e Muzyka, Comprando uma Companhia, capítulo 8, pág.259, a melhor forma de se encontrar uma empresa digna de reestruturação é "concentrar-se em um setor bem conhecido e trabalhar com uma rede de contatos". Também existem os chamados setores "burros", aqueles que não sabem usar de meios inteligentes, como a tecnologia para lucrarem. As empresas com giro mínimo, que estejam envolvidas na manufaturas e empreguem de 50 a 300 pessoas, aquelas em que a administração é ruim, ou seja, podem ser reestruturadas com uma boa administração, e as que não possuem síndicos para uma melhor negociação, estas são as melhores empresas a serem compradas, segundo avaliação de Michael Ullman, apud, Birley e Muzyka, Comprando uma Companhia, capítulo 8, pág.259, que também afirma que é necessário um capital de giro, o envolvimento de parceiros como bancos e investidores em capital de risco, e este último pode ser uma fonte de disciplina financeira e administrativa. O principal objetivo desses tipos de investimentos é a reestruturação rápida da empresa, para que assim possam lucrar vendendo-as por um preço acima do que pagaram, já que não se dispõem de tempo para se dedicar ao dia-dia do negócio.
Por Richard Schoenberg. Segundo o autor a indústria de motocicletas Harley Davidson, sofreu grande redução de vendas de seus produtos entre 1973 e 1981, devido a competição com as industrias japonesas e a difícil situação econômica mundial.A imprensa em 1981 chegou a dizer que a empresa estava perto da falência. A Harley Davidson em 1982 pediu a Comissão Mundial de Comércio Internacional (ITC), que colocasse tarifas de importações adicionais durante cinco anos, para assim dificultar o dumping, que segundo o Prof. Holbert Schmidt, seria uma redução de preços de produtos extrangeiros, causando uma competição desleal entre o produto nacional. Para aumentar suas chance de competir, a Harley Davidson tomou algumas medidas como um sistema de estoque, no qual as peças eram entregues para a linha de montagem em Just-in-time, que conforme, Antas, Luiz Mendes; Dicionário de Termos Técnicos, Inglês – Português, 2000, quer dizer em tempo certo, ou na hora marcada, ver os fornecedores como "parceiros no lucro", nova estrutura de pagamentos para os funcionários, melhoramento das pesquisas e desenvolvimento criando um novo motor, o Evolution. Se empenhou em conquistar seus clientes mostrando uma motocicleta, que não você apenas um meio de transporte, mas sim um "estilo, carisma, uma imagem", diferenciando-se das outras. Oferecendo também três marcas diferentes de peças e acessórios para seus clientes de peças e acessórios para seus clientes adaptarem suas motos. Promoveu o nome e a imagem da marca, com a criação de outros produtos e licenças, que vão desde de jaquetas e couros, discos, cafés até meias infantis, e também aumentou a receita da empresa. Com esses investimentos a Harley Davidson voltou a crescer muito, detendo 58% do mercado americano, 10% do europeu e 21% do japonês/australiano de motocicletas grandes, além de ter uma enorme lealdade dos seus consumidores.
Podemos concluir que os processos apresentados são muitos atrativos para quem tem um espírito empreendedor, são também as grandes oportunidades originais das companhias para a mudança, se transações forem executadas corretamente, passando a oferecer um melhor grau de consistência. Permite a possibilidade de crescer em vários sentidos. Em alguns casos podemos perceber que o incentivo resultante da participação no capital do negócio é o fator mais importante da motivação para a gerência no momento da transação, ou seja, por terem investido na compra da empresa, lutam para alcançar os seus objetivos. É necessário alguns cuidados durante as negociações para não se realizar uma aquisição pelo entusiasmo da compra a qualquer custo, pois empresas com alto nível de endividamento mesmo aparentemente sendo um ótimo negócio, se for administrado de forma incorreta pode trazer o fracasso. A grande verdade é que o capital existe e junto com ele estão os investidores, buscando cada vez mais aumento de ganhos, mas para isso é necessário uma ótima administração, que tenha entusiasmo, comprometimento, persistência e capacidade para conduzir a companhia.
BIRLEY, Sue e MUZYKA, Daniel F. Dominando os Desafios do Empreendedor, Modulo 8. São Paulo. Editora Pearson Education do Brasil. 1ª edição. 2001. ANTAS, Luiz Mendes. Dicionário de Termos Técnicos, Inglês – Português. São Paulo. 6ª edição. 2000. MARTINS, Petrônio Garcia e CAMPOS, Paulo Renato. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo. Editora Saraiva. 2000. COSTA, Raul. www.iesc.pt/subpages/docDRraul.htm, data do acesso 03-11-03. SCHMIDT, Prof. Holbert. Unasp Campus II, aula do dia 10/11/03.
RESUMO * MBO's (Management buy-out) denominam a tomada do controlo de uma empresa, através da compra de um número significativo das suas ações, por parte de um grupo de gestores da própria empresa, ou seja, aquisição do negócio por parte da administração atual. * MBI's (Management buy-in) significam a tomada do controlo de uma empresa, através da aquisição de ações da mesma, por parte de uma nova gestão apoiada num conjunto de investidores fora da estrutura acionista no momento anterior à operação. Empreendedores que conduzem a transação vêm de fora da companhia. * BIMBO envolve tanto a administração existente quanto a nova, com isso combinam as vantagens das capacidades da administração atual com o dinamismo empresarial do agente externo. * Outras variações incluem a MEBO's, nos quais tanto a administração quanto os empregados entram com capital.
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