Benchmarking
Benchmarking. [Ingl.] S. m. Market. 1. Processo por meio do qual uma empresa adota e/ou aperfeiçoa os melhores desempenhos de outras empresas em determinada atividade. (Dicionário Aurélio 2001) Processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar seu nível de desempenho. (Internacional Benchmarking Clearinghouse, IBC - adaptado)
O termo vem do inglês Benkmarking, que indica, entre os agrimensores, o ponto de observação de onde as medidas podem ser feitas, ou ainda, servir de referência para outras. Também tem como essência o termo japonês "Dantotsu", que significa literalmente "lutar para ser o melhor dentre os melhores". Referências ao Benchmarking já aparecem desde a Antiguidade. O general chinês Sun Tzu já enfatizava a necessidade de conhecer bem o inimigo para estar melhor preparados para as batalhas. Dizia: "Quando sua estratégia é profunda e de longo alcance, o que você consegue por seus cálculos é muito, de forma que pode vencer antes mesmo de lutar. Quando seu pensamento estratégico é raso e de curto alcance, o que você ganha por seus cálculos é pouco, de forma que você perde antes de começar a batalha. Por conseguinte, diz-se que os guerreiros vitoriosos vencem primeiro e depois vão à guerra, ao passo que os guerreiros derrotados vão à guerra primeiro e depois procuram vencer". Mais recentemente, Frederick Taylor utilizou uma forma rudimentar de Benchmarking ao fazer a comparação entre as tarefas, base da elaboração de sua teoria. Mas, a técnica foi formalmente empregada somente durante os anos 70 nos Estados Unidos. Havia na época a necessidade do empresariado local de reagir ao avanço da indústria japonesa, internacionalmente e em seu próprio país. Em 1979, a Xerox Corporation consolidou padrões de comparação em relação aos seus concorrentes, tornando-se a empresa pioneira na implantação do Benchmarking. Este caso está descrito no livro de Robert Camp, "The search for industry best practices that lead to superior performance". Outras iniciativas, como o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige (1987), contribuíram para a disseminação da técnica do benchmarking nos Estados Unidos e posteriormente no resto do mundo. O Benchmarking utiliza todo o trabalho intelectual acumulado por outras organizações, evitando erros de gerenciamento. É em si um processo gerencial permanente decorrente do reconhecimento de que sempre existe no mercado empresa que faça algo melhor. Existem três tipos de benchmarking , que são o benchmarking interno, competitivo e funcional.
O benchmarking interno ocorre dentro da própria organização, em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, grupos, etc.). Devido à facilidade em se obter informações, firmar parceiras, custos mais baixos e a valorização pessoal interna, é o tipo mais utilizado pelas empresas. Suas desvantagens são a visão tendenciosa e o foco limitado, restringindo a possibilidade de informações de dados. O benchmarking competitivo tem como alvo específico as práticas dos concorrentes. Há dificuldades em conseguir parcerias entre concorrentes, e muitas vezes é necessária a contratação de consultoria externa para obtenção de informações. Voltado para as características básicas de produção, capazes de fornecer vantagem competitiva sobre os concorrentes diretos da empresa. O objetivo é alcançar e superar o desempenho dos concorrentes, procurando os problemas no modo como o trabalho é realizado, e não nas pessoas que o realizam. É, na prática, o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com sua atividade à concorrência. Já o benchmarking funcional ou por processo genérico, é baseado em uma função específica, que pode existir ou não na própria organização, serve para a troca de informações sobre uma atividade bem definida como, por exemplo, distribuição, faturamento ou embalagem. Processo que atravessa várias funções da organização, pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte como, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo onde encontramos a maior parte de exemplos práticos e nas quais as empresas estão dispostas a trocar informação e a ser mais verdadeiras, devido à não existência de concorrência direta entre as empresas. Esse tipo de processo possibilita uma maior abrangência do processo de benchmarking devido à ampla possibilidade de informação e análise de dados. Uma desvantagem desse processo é a dificuldade de adaptação das informações observadas para à realidade da empresa, pios muitas vezes ocorre entre empresas com realidades bem diferenciadas.
Para que sejam estabelecidas parcerias e criados processos de benchmarking, as empresas devem seguir os seguintes princípios fundamentais: Comparabilidade: diz respeito à necessidade de se encontrar parceiros com quem se possa comparar o processo em estudo Reciprocidade: o processo de Benchmarking só existe como uma via de mão-dupla: não se pergunta o que não se pode responder em troca. Analogia: o Benchmarking só é útil se foi possível manter uma analogia com os processos da nossa organização. Não basta obter os índices, é preciso levantar os processos que levaram aos resultados. Validação: Benchmarking não é mera cópia, é preciso analisar o que foi levantado sob a ótica de aplicação dessas práticas na própria realidade da organização. Adaptabilidade: Os métodos analisados devem ser adaptados ao ambiente de acordo com os objetivos estratégicos. Objetividade: Necessidade de se projetar o estudo o mais obviamente possível, deixando de lado o subjetivismo (colocações pessoais, "achismos"). Continuidade: O benchmarking é um processo sem fim. A filosofia do estudo é de melhoria contínua. Ainda, para o sucesso da parceria devem ser observados os seguintes aspectos: Auto-avaliação da capacidade: É preciso avaliar pontos fortes e fracos da própria organização como os concorrentes fariam. Deve-se fortalecer os pontos fracos e enfatizar os fortes. Avaliação dos melhores do mercado: Necessário comparar e conhecer os líderes que representam concorrência. Assimilação, aprendizado: É vital o aprendizado a partir do conhecimento sobre os concorrentes. Se eles são bons, há de se descobrir por que e como conseguiram. O Benchmarking consiste em encontrar as melhores práticas e reproduzi-las, melhorando-as ainda mais. Um plano de benchmarking se estrutura em dois pontos principais: a implantação e a aplicação do processo. A implantação se desenvolve através da avaliação do ramo, objetivo, amplitude, diferença organizacional e custo antes da aplicação do método de benchmarking. Neste momento, devem ser observadas as necessidades da empresa. A implementação representa as fases ou etapas que caracterizam o processo de benchmarking. Podem ser resumidas em: coleta de dados internos, coleta de dados externos, análise das informações do benchmarking e implementação de um plano de ação (melhorias). Para a implantação e aplicação de um programa de benchmarking, apresentamos dois modelos principais de atuação: o modelo ilustrado por Spendolini e o caso da Xerox apresentado por Robert Camp:
Determinar do que fazer o benchmarking: Primeiro estágio, onde são identificadas as necessidades e obtidos os recursos (tempo, capital e pessoal) necessários para o processo. Formar uma equipe: Atribuição de papéis e responsabilidades específicas. Identificar os parceiros: Estágio do processo que inclui as fontes de pesquisa de dados. Fazem parte desta etapa os facilitadores (consultores, analistas, etc.) e os alvos (empresas concorrentes). Coletar e analisar informações de benchmarking: Filtragem das informações de acordo com as necessidades da organização. Agir: Etapa influenciada pelos resultados obtidos da análise dos resultados obtidos. Neste momento se avaliam as disponibilidades materiais e financeiras, e a disposição em implementar as mudanças.
Planejamento: Tem como objetivo planejar as investigações de benchmarking. O que deve ser usado como referência? Com quem ou o que iremos comparar? Como serão coletados os dados? Análise: Envolve a coleta e análise dos dados e avaliação das forças e fraquezas da instituição. Os parceiros de benchmarking são melhores? Por quê? Como? Quanto? Integração: Envolve um planejamento para incorporar as descobertas do benchmarking, as novas práticas, e assegurar que estas sejam incorporadas. Ação: Período em que as descobertas serão transformadas em ações, fazendo-se ajustes às necessidades da instituição. Maturidade: É alcançada quando as melhores práticas do mercado estiverem incorporadas à instituição, assegurando assim superioridade. O Benchmarking, além de descobrir oportunidades reais de melhoria nas empresas, estabelece um mecanismo de aprendizagem contínua de novas práticas e idéias dentro da empresa. Desta forma, favorece a existência de uma cultura de melhoria e aprendizagem a todos os níveis da organização.
A INFLUÊNCIA DO BENCHMARKING NA ORGANIZAÇÃO Vantagens do Processo O benchmarking, quando bem realizado, pode trazer à empresa inúmeras vantagens, tanto no aperfeiçoamento de suas funções quanto na realização de seus objetivos finais. Isso se deve ao fato de o benchmarking ser um processo positivo e pró-ativo de mudar operações, tornando a empresa mais competitiva e melhorando as práticas de todo o mercado (avanço). A possibilidade de estabelecimento a qualquer nível da organização, em qualquer área funcional e em qualquer momento permite à empresa vislumbrar oportunidades e ameaças competitivas, prevenindo-a de ter que "reinventar a roda", possibilitando uma aceleração nas mudanças por utilizar práticas previamente testadas e aprovadas. É portanto a maneira mais eficaz de estabelecer metas, objetivos e alcançar resultados. O benchmarking promove trabalho em equipe baseado na necessidade competitiva e orientado por dados, não por intuição. Desvantagens do Processo Uma das desvantagens da aplicação do benchmarking é a possibilidade de distorção das práticas, que podem vir impregnadas por paradigmas. A dificuldade em encontrar parceiros dispostos a promover o intercâmbio de informações, principalmente se concorrentes, além das questões éticas, torna muitas vezes difícil a aplicação do processo. Outra dificuldade encontrada é a transferência de tecnologia e a adaptação dos fatos observados à realidade da empresa.
É necessário ter uma percepção exata a respeito dos canais que devemos seguir para obtermos informações adequadas. Desta maneira estaremos economizando tempo e recursos. Até mesmo através de revistas, jornais, relacionamentos profissionais e particulares, é possível fazer Benchmarking: a comparação de experiências pode ser benéfica para nosso crescimento. As pesquisas de mercado, assim como os bancos de dados, já constituem fontes mais precisas para se adquirir dados concretos na análise de uma determinada prática administrativa. O contato com grupos de empresas é uma condição essencial para um Benchmarking bem feito. É necessário manter em mente que a visita representa uma chance única; deve ser aproveitada ao máximo.
SPENDOLINI, Michael J. - Benchmarking , Ed. Mc. Graw Hill Ltda. SITES DIVERSOS: http://benchmarking.cjb.net/ http://www.antares.com.br/~amatos/benchmar.html http://sites.uol.com.br/isacris/Benchmarking1.html
|
