ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
Introdução Durante o desenvolvimento do nosso trabalho, será abordado o tema Abordagem Estruturalista. Especificamente, trataremos de demonstrar seu objetivo e de que forma ela pode ser benéfica e trazer vantagens e ou desvantagens para a organização. Dentro deste tema encontraremos o surgimento da Burocracia que significa administração de "coisas" em organizações caracterizadas principalmente por rigidez hierárquica e normas. A burocracia dentro da administração surge da necessidade que as organizações sentiram de ordem e exatidão e das reivindicações dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.A Burocracia foi uma invenção social aperfeiçoada na Revolução Industrial, coincidindo com o despontar do capitalismo. Max Weber, sociólogo alemão passou a considerar o século XX como o século da burocracia, pois achava que estas eram organizações características de uma nova época, plena de novos valores e exigências. Para Max Weber a burocracia é o tipo ideal de organização formal, com estrutura racional, onde exista divisão do trabalho/especialização/profissionalização, uniformidade, padronização, rapidez, hierarquia, etc., Rapidamente, a forma burocrática de administração alastrou-se por todos os tipos de organizações humanas, com as indústrias, empresas de prestação de serviços, repartições públicas e órgãos governamentais, organizações educacionais, militares, religiosas, filantrópicas, etc...Em uma crescente burocratização da sociedade. Com o aparecimento, crescimento e proliferação das burocracias, a teoria administrativa – até então introspectiva e voltada apenas para os fenômenos internos da organização – ganhou nova dimensão através da abordagem estruturalista. A visão estreita e limitada aos aspectos internos da organização passou a ser ampliada. A partir daí a abordagem estruturalista se impõe e definitivamente sobre a Abordagem Clássica e Abordagem de Relações Humanas. A Abordagem Estruturalista será estudada através da Teoria da Burocracia e da Teoria Estruturalista, que seguirá na metodologia demonstrada no trabalho.
A Teoria da Burocracia surgiu na Administração ao redor da década de 1940, devido à falta de uma teoria de organização sólida e abrangente, tendo como principal estudioso o economista e sociólogo já falecido, Max Weber, desenvolveu-se em função dos seguintes aspectos: · A fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas - ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo (da estrutura e dos participantes da organização); · A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas. · O crescente, tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais bem-definidos. · O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, através das descobertas dos trabalhos de Marx Weber (Modelo de Organização). Origens da Burocracia A Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. Verificadas após o Renascimento.Weber salienta que o sistema moderno de produção racional e capitalista não se originou das mudanças tecnológicas e nem das relações de propriedades, como afirmava Karl Max, mas de um novo conjunto de normas sociais e morais.Verificou-se que o capitalismo, a burocracia (como forma de organização) e a ciência moderna constituem três formas de racionalidade (que surgiram a partir das mudanças religiosas). Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade. Tipos de Sociedade · Sociedade tradicional: onde predominam características patriarcais e patrimonialistas (família, sociedade medieval, clã etc). · Sociedade carismática: onde predominam características místicas, arbitrárias, etc). · Sociedades legais, racionais ou burocráticas: onde predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins (grandes empresas, exércitos, etc). Tipos de Autoridade Para Weber, a cada tipo de sociedade, corresponde um tipo de autoridade. Autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja obedecido. Representa o poder institucionalizado e oficializado. O poder é a possibilidade de imposição de arbítrio por parte de uma pessoa sobre a conduta das outras. A autoridade é legítima quando é aceita. A dominação requer um aparato administrativo, isto é, a dominação, principalmente quando exercida sobre um grande número de pessoas e um vasto território, necessita de um pessoal administrativo para executar as ordens e servir como ponto de ligação entre o governo e os governados. Tipos de Autoridade Legítima: Autoridade Tradicional O poder tradicional não é racional, pode ser transmitido por herança e é extremamente conservador. São eles: o domínio patriarcal do pai de família, do chefe do clã etc. Toda mudança social implica rompimento mais ou menos violento das tradições. As ordens são pessoais e arbitrárias, seus limites são fixados pelos costumes e hábitos se seus súditos obedecem-no por respeito ao seu status tradicional. A dominação tradicional – típica da sociedade patriarcal – quando envolve grande número de pessoas e um vasto território, pode assumir duas formasde aparato administrativo que são: · Forma patrimonial – funcionários que preservam a dominação tradicional, são os servidores pessoais do senhor (parentes, empregados, etc); · Forma feudal – os funcionários são aliados do senhor e lhe prestam um juramento de fidelidade. Autoridade Carismática Ocorre quando os subordinados aceitam ordens do superior como justificadas, devido à influência da personalidade e da liderança do superior com o qual se identificam. O poder carismático é um poder sem base racional e instável. É uma autoridade baseada na devoção afetiva e pessoal no arrebatamento emocional dos seguidores em relação à sua pessoa. A legitimação da autoridade carismática provém das características pessoais carismáticas do líder. O pessoal administrativo é escolhido e selecionado segundo a confiança que o líder deposita no subordinado. Autoridades Legais, Racionais ou Burocráticas. Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos e normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando. A obediência é devida a um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. A legitimidade baseia-se em normas legais racionalmente definidas. O aparato administrativo na dominação legal é a burocracia. A burocracia é a organização típica da sociedade moderna democrática e das grandes empresas. Tipologia de Sociedade e Tipologia de Autoridade e suas Características segundo Weber
Weber identifica três fatores para o desenvolvimento da burocracia: · Desenvolvimento da economia monetária – na burocracia a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática. · Crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno – complexidade das tarefas. · Superioridade Técnica – em termos de eficiência - do tipo burocrático de administração - razão decisiva da superioridade
Para Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir eficiência, a burocracia detalha nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas, características da burocracia: 1) Caráter Legal das Normas e Regulamentos: A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos estabelecidos previamente por escrito (possui legislação própria). As normas e regulamentos são legais porque conferem às pessoas investidas da autoridade um poder sobre os subordinados e capacidade de impor a disciplina. 2) Caráter Formal das Comunicações: A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas. Todas as ações e procedimentos são feitos para proporcionar comprovação e documentação adequadas. 3) Caráter Racional e Divisão do Trabalho: A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho e do poder, onde cada participante deve saber qual é sua tarefa, seus limites e seu poder dentro da organização. A divisão do trabalho atende uma racionalidade: a eficiência da organização. 4) Impessoalidade nas Relações: A distribuição das atividades é feita impessoalmente. A administração da burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funções. O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa, daí o caráter impessoal da burocracia. 5) Hierarquia da Autoridade: A burocracia é uma organização que estabelece os cargos, segundo o princípio da hierarquia. Todos os cargos estão dispostos em uma estrutura hierárquica que encerra privilégios e obrigações, definidos por regras específicas. 6) Rotinas e Procedimentos Padronizados: A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. A disciplina e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas que ajustam o funcionário às exigências do cargo (que são desempenhados segundo padrões definidos) e da organização: a máxima produtividade. 7) Competência Técnica e Meritocracia: A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica. Esses critérios universais são racionais e levam em conta a competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo ou a função. 8) Especialização na Administração: A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre a propriedade e a administração. Os membros do corpo administrativo estão separados da propriedade dos meios de produção. A estrita separação entre os rendimentos e os bens privados e públicos é a característica específica da burocracia e que a distingue dos tipos patrimonial e feudal da administração. 9) Profissionalização dos participantes: A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos participantes. Cada profissional da burocracia é um profissional, pois: é um especialista, é um assalariado, é um ocupante do cargo, é nomeado pelo supervisor hierárquico, seu mandato é indeterminado, segue carreira dentro da organização, não possui a propriedade dos meios de produção e administração, é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa e um administrador profissional tende a controlar cada vez mais as burocracias. 10) Completa previsibilidade do funcionamento O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar a sua execução, para que a máxima eficiência do sistema seja alcançada. Weber não considera a organização informal. A organização informal aparece como fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupõe que as reações e o comportamento humano sejam perfeitamente previsíveis.
A Burocracia é
baseada em: 1. Caráter legal das normas 2. Caráter formal das comunicações 3. Divisão do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquização da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competência técnica e mérito 8. Especialização da administração. 9. Profissionalização 10. Previsibilidade do funcionamento.
As vantagens da burocracia para Weber são: Racionalidade – em relação ao alcance dos objetivos da organização. Precisão – na definição do cargo e na operação pelo conhecimento exato dos deveres. Rapidez – nas decisões, pois cada um conhece quem e o que deve ser feito, através de canais pré-estabelecidos. Univocidade de interpretação – garantida pela regulamentação específica e escrita. A informação é dada apenas para quem deve recebê-la sendo discreta. Uniformidade de rotinas e procedimentos – padronização, reduzindo custos e erros, pois os procedimentos são definidos por escrito. Continuidade de organização – Selecionando substitutos para o pessoal que é afastado da organização. Redução de atritos entre pessoas – cada funcionário conhece suas responsabilidades, o seu e o limite dos outros. Constância – os mesmos tipos de decisões devem ser tomados nas mesmas circunstâncias. Subordinação dos mais novos aos mais antigos – o superior toma decisões que afetam o nível mais baixo. Confiabilidade – o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As decisões são previsíveis e o processo decisório, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, elimina a discriminação pessoal. Benefícios sob o prisma das pessoas na organização – o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos particulares, podendo fazer carreira em função de seu mérito pessoal e competência técnica. Racionalidade Burocrática Um conceito muito ligado à burocracia é o de racionalidade no sentido Weberiano. A racionalidade implica adequação dos meios aos fins. O fato de uma organização ser racional não implica necessariamente que seus membros ajam racionalmente no que concerne às suas próprias metas e pretensões. Quanto mais racional e burocrática se torna uma organização, tanto mais os membros individuais se tornam simples engrenagens de uma máquina, ignorando o propósito e o significado de seu comportamento. Esse é o tipo de racionalidade chamada de funcional, que é, segundo Weber, atingida pela elaboração de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência. O racionalismo para Weber tanto pode referir-se aos meios racionais e sua adequação ou inadequação para se chegar a um fim, qualquer que seja (atividade racional da organização burocrática), como também pode referir-se à visão racional do mundo através de conceitos cada vez mais precisos e abstratos. Dilemas da Burocracia O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que enfrenta um dilema: de um lado, existem pressões de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer gradativamente. A organização exige um tipo especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de alcance. Para Weber, os burocratas são pessoas que formam o corpo administrativo da hierarquia e estrutura da organização, que seguem as regras impostas e servem aos objetivos da mesma. A existência de chefes não burocráticos (que nomeiam subordinados, estabelecem regras, desenvolvem objetivos que deverão ser atingidos) desempenha o importante papel de estimular a ligação emocional e mesmo irracional dos participantes com a racionalidade, pois a identificação com uma pessoa, líder ou chefe, influi psicologicamente, reforçando o compromisso com as regras da organização e dela permitindo uma imagem mais concreta e afetuosa. Na organização burocrática, as identificações referem-se à posição do ocupante. Se os indivíduos se ausentam, serão substituídos por outros pelo critério de qualificação e a eficiência da organização não é prejudicada. Mas a ausência de um chefe não burocrático, ou seja, indivíduo o qual as identificações são pessoais e não burocráticas, provoca uma crise, chamada de crise de sucessão. As burocracias estabelecem normas. Tem regulamentos e regras, que precisam ser obedecidas a fim de que a organização funcione com eficiência. Disfunções da Burocracia A burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. Ao estudar as conseqüências previstas da burocracia, Merton notou também as conseqüências imprevistas. A estas conseqüências imprevistas Merton deu o nome de disfunções da burocracia. Para Merton, não existe uma organização plenamente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. Por outro lado, o conceito popular de burocracia faz pensar que a eficiência administrativa deste sistema social racional é baixíssima, porque o tipo de burocracia sofre transformações quando operado por homens. Verifica-se, o que Merton chamou de disfunções da burocracia, isto é, anomalias e imperfeições do funcionamento da burocracia. Cada disfunção é o resultado de algum desvio ou exagero em cada característica do modelo burocrático explicado por Weber, as disfunções da burocracia são: Internalização das Regras e Exagerado Apego aos Regulamentos As normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários: o funcionário adquire "viseiras" e praticamente esquece a flexibilidade, tornando-se um especialista, não por conhecer suas tarefas, mas por conhecer as normas e os regulamentos de seu cargo ou função. Excesso de Formalismo e de Papelório A fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir o excesso de formalismo, de documentação e, conseqüentemente, de papelório. Resistência a Mudanças Atendendo às normas e regulamentos da burocracia, o funcionário se torna um executor das rotinas e procedimentos, o qual domina com plena segurança e tranqüilidade com o tempo. Quando surge uma mudança dentro da organização, passa a ser interpretada pelo funcionário como algo desconhecido, e, portanto, algo que ameace sua segurança e tranqüilidade, com isso a mudança passa a ser indesejável para o funcionário. Despersonalização do Relacionamento A burocracia tem como uma característica à impessoalidade com os funcionários. O burocrata não os trata como pessoas mais como ocupantes de cargos, com direitos e deveres especificados. Daí a despersonalização do relacionamento entre funcionários da burocracia. Categorização como Base do Processo Decisorial A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização de autoridade. Quem decide é sempre quem ocupa o cargo mais alto. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de classificar as coisas a fim de lidar com mais facilidade.Quanto mais se lançar mão da categorização no processo decisorial, menor será à procura de alternativas diferentes de solução. Superconformidade às Rotinas e Procedimentos O funcionário burocrata trabalha em função dos regulamentos e das rotinas e não em função dos objetivos organizacionais que forem realmente estabelecidos. Essa superconformidade às regras, aos regulamentos, às rotinas e procedimentos conduz a uma rigidez no comportamento do burocrata: o funcionário passa a fazer o estritamente contido nas normas, nas regras, nos regulamentos impostos pela organização. Esta perde toda a sua flexibilidade, pois o funcionário se restringe ao desempenho mínimo. Exibição de Sinais de Autoridade Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário indicar aqueles que detêm o poder. Daí surgem, símbolos, uniformes, localização da sala, tipo de mesa, como meios de indicar quais são os principais chefes da organização. Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Público O funcionário está completamente ligado com a organização, o que leva a criar conflitos com clientes da organização. Todos os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo com regulamentos e rotinas internas, fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e descaso para com os seus problemas. Com as pressões do público, o funcionário passa a se sentir ameaçado.
Modelo Burocrático de Merton Merton representa a burocracia através de um modelo que se baseia nas conseqüências não previstas (disfunções) de organizar de acordo com os princípios da máquina: começa com a exigência de controle por parte da organização, a fim de reduzir a variabilidade do comportamento humano a padrões previsíveis, indispensáveis ao funcionamento da organização. A exigência de controle enfatiza a previsibilidade do comportamento, a qual é garantida através da imposição de normas e regulamentos. A ênfase sobre o cargo e posição dos indivíduos diminui as relações personalizadas. Porém a confiança nas regras e em sua imposição desenvolve uma rigidez de comportamento (conseqüências imprevistas) e uma defesa mútua dentro da organização e não atende às expectativas da clientela, provocando dificuldades no atendimento aos clientes.No fundo, para Merton, a burocracia é uma estrutura grupal secundária, destinada a desempenhar determinadas atividades que não podem ser cumpridas satisfatoriamente por critérios grupais primários. A burocracia não é tão eficiente, mas apresenta, na prática, uma série de distorções.
Não há um único modelo de burocracia, mas uma variedade de graus de burocratização. Weber analisou sob um ponto puramente mecânico e não político e não considerou os aspectos subjetivos e informais de aceitação das normas e das legitimações da autoridade, nem a reação formal da organização perante a falta de consentimento dos subordinados, o modelo de Gouldenr pode ser explicado: 1 – Quanto maior a exigência de controle, tanto mais regras burocráticas. 2 – As regras visam à adoção de diretrizes gerais e impessoais que definem o que é permitido e estabelecem um padrão de comportamento mínimo aceitável. 3 – Isto proporciona aos participantes uma visibilidade das relações de poder, pois, as normas gerais e impessoais regulam as relações de trabalho. 4 - Contudo, essas normas provocaram aumento do nível de tensão no. relacionamento interpessoais, o que reduz a motivação de produzir. 5 – A adoção de diretrizes gerais e impessoais induz ao conhecimento dos padrões mínimos aceitáveis, definido pela organização informal como defesa de seus interesses. 6 – Ao verificar a diferencia entre os objetivos organizacionais e sua afetiva realização na prática devido ao comportamento – padrão , a direção reage . 7 – A organização impõe maior rigor na supervisão para forçar as pessoas a trabalharem mais , a direção intensifica a burocracia punitiva , o que aumenta mais visibilidade das relações de poder. 8 – Reinicia-se o ciclo, isto, é, o círculo vicioso da supervisão fechada.
Não há um tipo de burocracia, mas graus variados de burocratização . Uma organização pode ser muito burocratizada quanto ao conjunto de regulamento, escassamente burocratizada quanto à sua divisão do trabalho. Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia Maneira racional de organizar pessoas e atividades no sentido de alcançar objetivos específico."A Burocracia é uma forma de organização superior a todas as demais que conhecemos ou que esperamos alcançar em futuro próximo,as chances de mudá-la são inexistentes no século XX’’ Perrow insiste : ‘’ Não concordo em Ter como origem da burocracia funcionários nervosos, inseguros , mesquinhos , ocupados apenas em manter o status a todo custo . Mecanismo e as Limitações da ‘’Teoria da Máquina’’ A Teoria Tradicional – três modelos clássicos são os de Taylor , Fayol , Weber - focalizou as estruturas internas em termos de sistema fechados. O termo ‘’Teoria da Máquina ‘’ é aplicável aos três modelos que abordam a organização, embora constituída por pessoas . Conceitos explícitos ou implícitos da teoria da máquina : Especialização das tarefas – Eficiência com a subdivisão das operações. Padronização do desempenho da função – Para garantir ausência de erros. Unidade de comando e centralização da tomada de decisão - As decisões devem ser centralizadas num só comando através da responsabilidade de homem para homem dentro da cadeia escalar. Uniformidade de prática institucionalizadas – As maneira de lidar com pessoas uniforme. Não duplicação de função - A fim de garantir a centralização .
1 – Limitação da capacidade pessoal. 2 – Conformidade das pessoas. 3 – Não considera a organização informal. 4 – Seu sistema rígido está ultrapassado. 5 – Idéias criativas, bloqueadas por causa das divisões hierárquicas . 6 – Se torna uma pessoa condicionada A forma burocrática é mais apropriada para atividades rotineiras e repetitivas da organização em que a eficiência e produtividade constitui; Não é adequada às organizações flexíveis que se vêem à frente de atividade não rotineira , em que a criatividade e a inovação são mais importantes.
A teoria weberiana se assemelha à Teoria Clássica da organização quanto a ênfase à eficiência técnica e na estrutura hierárquica da organização. Comparando a Teoria de Weber com a de Taylor e Fayol Taylor – Procurava meios e métodos científicos para realizar o trabalho rotineiro ( Gerência); Fayol – Estudava as funções de direção; Weber – Preocupava-se com as características da burocracia (Organização) Todos os três se preocuparam com os componentes estruturais da organização.
Ao final da década de 1950, a Teoria da Relações Humanas, entrou em declínio.Essa primeira tentativa sistemática de introdução das ciências do comportamento na teoria administrativa gerou uma profunda reviravolta na Administração.Se, de um lado, combateu profundamente a Teoria Clássica, por outro lado não proporcionou as bases adequadas de uma nova teoria que pudesse substituir. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, criou um impasse dentro da Administração que mesmo a Teoria Burocrática não teve condições de ultrapassar. A Teoria Estruturalista reapresenta um dobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação ‘a Teoria das Relações Humanas.
As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes: A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas – incompatíveis entre si – tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social grande e complexa, onde interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos objetivos da organização, mas que podem incompatibilizar com outros. A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das organizações. O estruturalismo teve forte influência na Filosofia, na Psicologia, na Antropologia, na Matemática, na Lingüística, chegando até a teoria das organizações com Thompson, Etzioni, e Blau. Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é bastante antigo. Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes áreas, e a compreensão das estruturas fundamentais em alguns compôs de atividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos.
Uma sociedade moderna, industrializada, é caracterizada pela existência de um número muito grande de organizações, a ponto de se poder afirmar que o homem passa a delas depender para nascer, viver e morrer. Esse aspecto das sociedades modernas requer um tipo todo especial de personalidade, na qual estejam presentes as flexibilidades, a resistência à frustração, a capacidade de adiar as recompensas e o desejo permanentes de realização. São estas características que permitem a participação simultânea em vários podendo mesmo chegar à inversão, bem como os desligamentos bruços de organização e de pessoas e os correspondentes novos relacionamentos sem grandes desgastes emocionais. A flexibilidade torna-se mais do que uma necessidade em um tipo de vida em que tudo se transforma rapidamente. A grande tolerância à frustração e a capacidade de adiar as recompensas agem como compensações à necessidade que o homem tem de se entregar a tarefas rotineiras na organização, esquecendo-se de preferência e laços pessoais. A mediação dos conflitos que inevitavelmente surgem como manifestação de um conflito maior entre necessidades organizacionais, escritas e exaustivas, que pairam sobre as organizações como divindades onipotentes. O desejo permanente de realização, por seu turno, garante a conformidade com tais normas, que asseguram o acesso às posições de carreira, estabelecidas em ordem crescente pela alta administração. Desta forma, a cooperação é conseguida em função do desejo intenso de obtenção de recompensas sociais e materiais, o qual também é responsável pela submissão do indivíduo ao processo muitas vezes doloroso de socialização, que lhe é imposto pela organização para o desempenho de vários de seus papéis, especialmente daqueles mais especializados. Uma observação importante, que se faz necessária, refere-se ao fato de que as organizações não exigem a presença de tais qualificações maximizadas. Sua complexidade torna úteis composições diversas de personalidade para o preenchimento de seus cargos altamente diferenciados. À primeira vista, o homem organizacional, dotado de tais características, parece liberto da ética protestante, a qual, segundo Max Weber, tem relação estreita com o espírito de capitalismo moderno. Tal distanciamento, a nosso ver aparente, vem do fato de que enquanto a personalidade requerida pela sociedade moderna é cooperativa, a ética protestante leva ao individualismo. Parece-nos, entretanto, que algumas das virtudes menores do protestantismo ascético, tais como a laboriosidade, a pontualidade, a integridade, o conformismo e a realização desempenham um papel de enorme relevância na determinação do comportamento do homem organizacional. É indiscutível que um grande número de pessoas que participam de organizações ressente-se do conformismo exigido. As forças que determinam tal conformidade não são, entretanto, tão poderosas, a ponto de impedir a explosão lenta das potencialidades criadoras do homem e o próprio desejo permanente de realização acaba por se constituir em poderoso agente de mudança organizacional. Tal fato apenas vem reforçar o caráter natural e, muitas vezes, dinâmico, do conflito nas organizações.
das Organizações A análise das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir de uma abordagem múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clássica, da Teoria das Relações Humanas e da Teoria da Burocracia. Trata-se de uma abordagem múltipla utilizada pela Teoria Estruturalista que envolve: · Tanto a organização formal como a organização informal. · Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbólicas. · Todo os diferentes níveis hierárquicos de uma organização. · Todo os diferentes tipos de organizações. · A análise intra-organizacional e a análise interorganizacional. 1. Abordagem Múltipla: Organização Formal e Informal Para os estruturalistas, a Teoria das Relações Humanas não permitia uma visão completa da organização e essa visão parcial favorecia a administração e iludia os trabalhadores. Os estruturalistas vêem a organização como uma unidade social grande e complexa, na qual estão integrados muitos grupos sociais. A Teoria das Relações Humanas focalizou as relações informais entre os trabalhadores e supervisores, descuidando-se das relações formais ou da articulação destas com as relações informais. No fundo, não houve esforço sistemático para ligar os dois conjuntos de fatores. Uma das contribuições da Teoria Estruturalista foi tentar relacionar as relações formais e informais dentro e fora da organização. Os estruturalistas não alteram os conceitos da organização formal e informal. A organização formal refere-se ao padrão de organização determinado pela administração: o esquema de divisão do trabalho e poder de controle, as regras e regulamentos, o controle de qualidade etc. A organização informal refere-se às relações sociais que se desenvolvem espontaneamente entre as pessoas, acima e além da formal. 2. Abordagem Múltipla: Recompensas Materiais e Sociais O significado das recompensas salariais e sociais e tudo o que se inclui nos símbolos de posição, é importante na vida de qualquer organização. Para que as recompensas sociais e simbólicas sejam eficientes, quem as recebe deve estar identificado com a organização que a concede. Os símbolos e significados devem ser prezados e compartilhados pelos outros, como a esposa, colegas, amigos, vizinhos etc. Por essas razoes, as recompensas sociais são menos eficientes com os funcionários de posições mais baixas do que com os de posições mais altas. 3. Abordagem Múltipla: Os Diferentes Enfoques da Organização Para os estruturalistas, as organizações podem ser concebidas segundo duas diferentes concepções: modelo racional e modelo do sistema natural. Modelo racional da organização: Concebe a organização como um meio deliberado e racional de alcançar metas conhecidas. Os objetivos organizacionais são explicitados, todos os aspectos e componentes da organização são deliberadamente escolhidos em função de sua contribuição aos objetivos e as estrutura organizacionais são deliberadamente cuidadas para atingir a mais alta eficiência, os recursos são adequados e alocados de acordo com um plano diretor, todas as ações são apropriadas e iniciadas por planos e seus resultados devem coincidir com os planos. Daí a ênfase no planejamento e no controle. Tudo na organização está sujeito a controle e este é exercido de acordo com um plano diretor, que relaciona as causa e efeitos do modo mais econômico aos objetivos diretos. À parte da organização é submissa a uma rede monolítica de controle. Nessas condições, da organização funciona como um sistema fechado de lógica que exclui a incerteza. 4. Abordagem Múltipla: Os Níveis da Organização As organizações caracterizam-se por uma hierarquia de autoridade, isto é, pela diferenciação de poder. Para Parsons, as organizações se defrontam com uma multiplicidade de problemas que são classificados e categorizados para que a responsabilidade por sua solução seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos da organização. Assim, as organizações se desdobram em 3 níveis organizacionais. Nível institucional: É o nível organizacional mais elevado, composto dos dirigentes ou de altos funcionários. É também denominado nível estratégico, pois é o responsável pela definição dos principais objetivos e das estratégias organizacionais, lida com os assuntos relacionados com o longo prazo e com a totalidade da organização. Nível gerencial: É o nível intermediário situado entre o nível institucional e o nível técnico, cuidando do relacionamento e da integração desses dois níveis. Uma vez tomadas as decisões no nível institucional, o nível gerencial é o responsável pela sua transformação em plano e em programas para que o nível técnico os execute. Nível técnico: É o nível mais baixo da organização. Também denominado nível operacional, é o nível em que as tarefas são executadas, os programas são desenvolvidos e as técnicas são aplicadas. É o nível que cuida da execução das operações e tarefas, é voltado ao curto prazo e segue os programas e rotinas desenvolvidas no nível gerencial. 5. Abordagem Múltipla: A Diversidade de Organizações Enquanto a Administração Científica e a Escola das Relações Humanas focalizaram as fábricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da análise da organização, a fim de incluir outros tipos diferentes de organizações além das fábricas: organizações pequenas, médias e grandes, públicas e privadas, empresas dos mais diversos tipos, organizações militares, organizações religiosas, organizações filantrópicas, partidos políticos, prisões, sindicatos etc. A partir do estruturalismo, a Administração não ficou mais restrita às fábricas, mas passou a ser estendida a todos os tipos possíveis de organizações. Além disso, toda organização, à medida que cresce, torna-se complexa e passa a exigir uma adequada administração. As organizações complexas, por suas características de tamanho e complexidade, passaram a interessar os estruturalistas. 6. Abordagem Múltipla: Análise Interorganizacional Os estruturalistas ampliam essa abordagem limitada e restritiva e se preocupam também com os fenômenos que ocorre externamente às organizações, mas que afetam os fenômenos que ocorrem dentro delas. Os fenômenos internos são mais bem compreendidos quando se conhecem os fenômenos externos que os provocam. A análise organizacional passa a ser feita através de uma abordagem múltipla, ou seja, através da análise intra-organizacional (fenômenos internos) e da análise interorganizacional (fenômenos externos em função das relações da organização com as outras organizações no meio ambiente). Além da análise interna das organizações, os estruturalistas inauguraram a preocupação com a análise interorganizacional. A análise do comportamento interorganizacional tornou significativa a partir da crescente complexidade ambiental e da interdependência das organizações. A análise das relações interorganizacionais parte do pressuposto de que a organização funciona na base de transações com outras organizações que promovem a interação entre as organizações. E uma forte interdependência entre elas.
A tipologia apresenta a vantagem de reduzir a variedade e permitir análise comparativa das organizações através de uma característica comum ou de uma variável relevante. Para facilitar a análise comparativa das organizações, os estruturalistas desenvolvem tipologia de organizações para classifica - las de acordo com certas características distintivas (empresas pequenas, médias e grandes). Tipologia de Etzioni · Divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidade; · Centros de poder – controlam os esforços combinados e os dirigem para seus objetivos; · Substituição do pessoal – as pessoas podem ser demitidas ou substituídas por outras pessoas para as suas tarefas. Neste sentido, diferem das unidades sociais naturais, nas organizações, o controle informal não é adequado. Por isso, as organizações impõem uma distribuição de recompensas e sanções para garantir obediência às suas normas, regulamento e ordem. · Para Etzioni, os meios de controle podem ser classificados em três categorias (controles físicos, materiais ou simbólicos). · Controle Físico – Impõem tratamento severo, a motivação é negativa e baseia-se em punição; · Controle Material – É o controle baseado no interesse, na vantagem desejada e nos incentivos econômicos e materiais; · Controle Normativo – Baseado em símbolos puros ou em valores sociais, convecções, fé, crenças e na ideologia. Obs: Sua desvantagem é dar pouca consideração à estrutura, tecnologia utilizada e ao ambiente externo, baseada exclusivamente nos tipos de controle. Este tipo de tipologia classifica as organizações com base no uso e significado da obediência: · Organizações coercitivas – O poder é imposto pela força física ou controles baseados em prêmios ou punições. · Organizações utilitárias – O poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos, utilizam a remuneração como base principal de controle e métodos da organização, controle moral como a principal influência sobre os participantes. Tabela Tipologia de Etzioni
As organizações estão inseridas em comunidade e as relações entre os membros da organização, existem para proporcionar benefício ou resultados para a comunidade. A quatro categorias de beneficiário principal que a organização visa atender: · Organizações normativas – O poder baseia-se no consenso sobre objetivos · Organização de benefícios mútuos – são os próprios membros da organização; · Organização de interesse comercial – proprietários, ou acionistas; · Organizações de serviços – os clientes da organização; · Organizações de Estado – o público em geral Tem a vantagem de enfatizar a força de poder e de influência do beneficiário sobre as organizações a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos, proporciona um melhor agrupamento natural das organizações com objetivos similares. Não fornece informações a respeito das diferentes tecnologias, estruturas ou sistemas psicosociais e administrativos existentes nas organizações.
Os objetivos organizacionais constituem um campo de estudos explorado pelos autores neoclássicos (APO) e estruturalistas. As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos: a sua ração de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização tenta atingir. É uma imagem que a organização pretende para o seu futuro. Se o objetivo é atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da organização e é incorporado a ela como algo real e atual. Muitas organizações possuem um órgão formal destinado a estabelecer os objetivos organizacionais e suas modificações. Em outras, os objetivos são estabelecidos por votos dos acionistas ou dos membros da assembléia ou ainda pela pessoa que representa os acionistas ou que possui e dirige a organização. As organizações podem ter, simultânea e legitimamente, dois ou mais objetivos. Algumas acrescentam novos objetivos aos originais. No campo acadêmico, por exemplo, existem organizações que combinam ensino e pesquisa. Alguns hospitais funcionam também como centros de preparação para médicos ou como centros de pesquisas, os objetivos organizacionais têm várias funções. Os objetivos são unidades simbólicas ou ideais que a organização pretende atingir e transformar em realidade. Toda a organização deve buscar condições para manter-se e funcionar com eficiência, refere-se a dois modelos de organização: Modelos de sobrevivência: quando a organização desevolve objetivos que lhe permitem simplesmente existir e manter a sua continuidade; Modelos de eficiência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem não apenas existir, mas também funcionar dentro de padrões de crescente excelência e competitividade. A definição de objetivos é intencional, mas nem sempre racional, pois é um processo de interação entre a organização e o ambiente: consiste em determinar as relações da organização com a sociedade mais ampla, ou seja, com o que a sociedade deseja e requer, existem cinco categorias de objetivos organizacionais são elas: objetivos da sociedade, objetivos de produção, objetivos de sistemas, objetivos de produtos, objetivos derivados. O estudo dos objetivos das organizações identifica as relações entre as organizações e a sociedade em geral. Ocorre que a sociedade está sempre em constante mudança. Como as organizações são unidades sociais planificadas, orientadas para objetivos específicos, sob liderança relativamente racional e auto consciente, representam, provavelmente, maior inclinação para a mudança do que qualquer outra unidade social. A organização pode alterar sua objetiva no processo de ajustamento a problemas e situações emergentes e imprevistas. Tais alterações criam novas necessidades de mudanças que vão exigir ajustes adicionais. Fatores internos ou externos podem provocar mudanças nos objetivos organizacionais.
As organizações vivem em um mundo humanos, social, político, econômico. Elas existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Para os estruturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam a sociedade. A interação entre a organização e o ambiente torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo. A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. Os estruturalistas criticam o fato de que conhecemos muito a respeito de interação entre pessoas, alguma coisa sobre a interação entre grupos e pouquíssimo sobre a interação entre organizações e seus ambientes. Dois conceitos são fundamentais para a análise interorganizacional: o conceito de interdependência das organizações e o conceito de conjunto organizacional. Interdependência das Organizações com a Sociedade Toda a organização depende de outras organizações e da sociedade em geral para poder sobreviver. Existe uma interdependência das organizações com a sociedade em geral em função das complexas interações entre elas. E algumas das conseqüências dessa interdependência são: mudanças freqüêntes nos objetivos organizacionais à medida que ocorrem mudanças no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a organização, o que limita sua liberdade de agir, cada organização desenvolve estratégias para lidar com o seu ambiente, existem estratégias de competição e de cooperação. Conjunto Organizacional O conceito de conjunto organizacional é análogo ao de conjunto de papéis. Cada organização ou classes de organizações tem interações com uma cadeia de organizações em seu ambiente, formado um conjunto organizacional. Desta maneira, os estruturalistas inauguram um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizações para aquilo que ocorre fora delas. Conflitos Organizacionais Os estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesse entre patrões e empregados ou de que essa harmonia deva ser preservada pela Administração, através de uma atitude compreensiva e terapêutica. Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, consentimento, consistência, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, disenção, desentendimento, incongruência, discordância, inconsistência, oposição – o que significa conflito. A sociedade e a civilização – requisitos básicos da vida humana – são viáveis graças a um alto grau de congruência de objetivos entre as pessoas através de mecanismos ou regras que imponham ordem e acomodação. Os estruturalistas indicam as numerosas e importantes funções sociais do conflito e não concordam com sua repressão artificial. Através do conflito, pode-se proceder a uma verificação do poder e do ajustamento do sistema da organização à situação real e, assim, atingir a harmonia na organização. O conflito gera mudanças e provoca inovação à medida que as soluções são alcançadas. Todavia, essas soluções constituirão a base de novos conflitos que gerarão novas mudanças, as quais provocarão outras inovações, e assim por diante. Se o conflito for disfarçado e sufocado, ele procurará outras formas de expressão, tais como o abandono do emprego ou o aumento de acidentes, que, no fim, apresentam desvantagens tanto para o indivíduo como para a organização.
Uma das situações conflitivas típicas é a tensão imposta à organização pela utilização do conhecimento: como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierárquica da organização. O conhecimento traz conflitos com a hierarquia. Etzioni sugere três tipos de organização, do ponto de vista de como se organiza o conhecimento: Organizações especializadas: como universidades, escolas, organizações de pesquisa, hospitais, por exemplo, nas quais o conhecimento é criado e aplicado na organização criada especialmente para esse objetivo. As organizações especializadas empregam especialistas com grande preparo profissional e que se dedicam à criação, divulgação e aplicação do conhecimento. Organizações não-especializadas: como empresas e o exército, por exemplo, em que o conhecimento é instrumental e subsidiário para o alcance dos objetivos. Organizações de serviço: como empresas especializadas em consultoria ou assessoria, centros de pesquisa e desenvolvimento. Os conflitos entre os especialistas e os administradores ocorrem da seguinte forma nesses tipos de organização: · Organizações especializadas: A relação entre corpo de auxiliares-especialização e hierarquia-administração é invertida neste tipo de organização. · Organizações não-especializadas: São as organizações de propriedade e administração particulares e os principais meios são a produção e a venda. Os administradores formam a hierarquia, os especialistas formam o corpo de auxiliares que aplica o conhecimento. · Organizações de serviços: São as organizações que exercem pequeno controle sobre a produção, pois está à mercê dos especialistas. Podem receber algum controle administrativo a respeito dos projetos realizados, do ritmo de trabalho e do público a que se dirige o produto ou o serviço da organização (como o caso dos professores de uma universidade). Dilemas da Organização Segundo Blau e Scott Para Blau e Scott há uma relação de mútua dependência entre conflito e mudança, pois as mudanças precipitam conflitos e os conflitos geram inovações. Os conflitos, mesmo ocultos ou reprimidos pela rigidez burocrática, tornam-se a fonte inevitável da mudança organizacional. Conflitos entre funcionários e clientes levam ao aparecimento de novas práticas e técnicas que ajudam a resolver esses conflitos e a reduzir temporariamente as tensões. Porém, as inovações utilizadas para resolver um conflito criam outros. As inovações na organização ou a melhoria das condições de trabalho dos empregados ,afetam, interferem e prejudicam outras inovações e melhorias já obtidas e levam a uma dinâmica e dialética entre a organização formal e a organização informal. Os conceitos de conflito e de dilema permitem a compreensão dos processos de mudança gerados internamente na organização; a mudança e o ajustamento ocorrem sempre que novas situações o exijam, novos problemas surjam e novas soluções devam ser criadas. Daí a inovação. Os problemas são endêmicos e atuam como condição interna e contínua de mudança dentro do sistema. Segundo Blau e Scott, há três dilemas básicos na organização formal. · Dilema entre coordenação e comunicação livre. Para desempenhar suas funções, as organizações exigem uma coordenação eficiente e uma eficaz solução dos problemas administrativos. A coordenação – seja interdepartamental ou interpessoal – é dificultada quando se permite a livre comunicação entre as partes envolvidas. · Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional. Há uma oposição entre os princípios que governam o comportamento burocrático e os que governam o comportamento profissional. Os princípios burocráticos estão ligados aos interesses da organização, enquanto os princípios profissionais se referem a normas técnicas e códigos de ética da profissão. O especialista profissional representa os interesses de sua profissão, enquanto o burocrata representa os organização. · Dilema entre a necessidade de planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa individual. As organizações enfrentam o avanço tecnológico através de um esforço criador para crescer e sobreviver. O destino das organizações depende da iniciativa e da criatividade individual. Porém, a necessidade de planejamento e de controle é vital para a organização, de um lado, embora tenda a inibir a iniciativa e a criatividade individual, por outro. Quanto maior o planejamento centralizado tanto menor a iniciativa e criatividade individual e vice-versa.
A estrutura linha-staff é caracterizada por confrontos entre o pessoal de linha que detém autoridade linear e o pessoal de assessoria que possui autoridade de "staff". Como precisam conviver entre si, em uma dependência mútua, surgem conflitos entre linha e assessoria, em função de três motivos básicos: ambição e comportamento individualista dos altos funcionários de linha,oferta de serviços do staff para poder justificar a sua existência,quando a promoção para posições mais altas da assessoria depende da aprovação de funcionários de linha ou vice-versa. Sátiras à Organização Os estruturalistas abordam a organização sob um ponto de vista eminentemente crítico. Contudo, surgiram livros de cunho humorístico, pitoresco e irreverente, e que expõem à sátira o paradoxo e o aparente absurdo de alguns aspectos tradicionalmente aceitos dentro das organizações. Demonstram o ridículo de certos princípios dogmáticos, utilizam afirmações jocosas e absolutas, exemplos perfunctórios e, sobretudo, demonstram uma visão apocalíptica da irreparável entropia das organizações. Apesar de não proporem qualquer tipo de solução, esses autores satíricos – da abordagem do nonsense – apontam falhas e incongruências no processo aparentemente racional da organização. Seu sucesso literário, entretanto, tende a popularizar umas visões críticas, ácidas e negativas do funcionamento das organizações. Obviamente, pecam pelo exagero. Lei de Parkinson Northcote Parkinson publicou um livro no qual faz uma análise irreverente e implacável da administração burocrática. Sua tese fundamental é a "lei do trabalho", também conhecida como "lei de Parkinson": o trabalho aumenta a fim de preencher o tempo disponível para sua execução. Da "lei do trabalho" derivam dois princípios que ocasionam a chamada "pirâmide em ascensão": * "Lei da multiplicação de subordinados": um chefe de seção deseja sempre aumentar o número de subordinados, desde que não sejam seus rivais. * "Lei da multiplicação do trabalho": um chefe de seção sempre inventa trabalho para outros funcionários. Segundo esses dois princípios, todo chefe procura provocar a impressão de ter grande responsabilidade em função do número de subordinados e, com isto, subir a posições mais elevadas dentro da organização.
Peter e Hull publicaram um livro dentro da abordagem do nonsense para demonstrar que a ação administrativa sempre busca justificativas para o desempenho ineficiente. No fundo, sua tese é de que as organizações são fadadas à mediocridade e à incompetência. O princípio de Peter ou princípio da incompetência, é assim enunciado: "em uma hierarquia, todo empregado tende a subir até chegar ao seu nível de incompetência.
Victor A. Thompson publicou um livro no qual aborda a "dramaturgia administrativa". Defende a tese de que nas organizações existe um forte desequilíbrio entre o direito de decidir e o poder de realizar. Habilidade, especialização e competência são aspectos que entram continuamente em choque com autoridade, generalização e hierarquia. Analisando a origem da hierarquia, Thompson salienta que ela é mágica e religiosa. A hierarquia passou a ser burocrática quando foi organizada racionalmente através de uma cadeia de níveis em que as funções são dispostas numa relação escalar de poder do superior sobre o subalterno. As funções hierárquicas passaram a ser estritamente disciplinada. Porém, a hierarquia não detém a competência de conhecimentos nos capaz de proporcionar decisões e desempenho técnico adequado. A organização só alcançará um caráter pluralista quando o conflito entre a autoridade hierárquica e a autoridade do conhecimento do especialista for reconhecida e aceito. A cooperação entre a hierarquia e a especialização depende de uma mútua aceitação da interdependência dessas duas importantes funções dentro da organização. As burocracias firam criadas e adequadas uma época de escassez e de lentidão no processo inovador e não estão preparadas para uma época de abundância de informações e de rapidez nas mudanças inovações, que requerem utilização adequada da inteligência, criatividade, adaptação rápida e auto-atualização constante das pessoas. A conclusão geral de Thompson é de que, primeiro, a produção e a inovação variam inversamente: quando maior, uma, menor a outra, e vice-versa. E em segundo lugar, a hierarquia fundamenta-se numa estrutura monocrática e rotineira e, portanto, contrária à criatividade e à inovação. A organização burocrática é incapaz de lidar com mudanças e inovações, em decorrência de sua ideologia de produção. A crítica de Thompson é das mais sérias, apesar de seu enquadramento nesta seção de sátiras à organizações
Antony Jay publicou um livro no qual procura demonstrar que "a nova ciência da Administração não é, na verdade, mais do que uma continuação da velha arte de governar", baseando-se em Maquiavel. Nicclò Machiavelli escreveu o livro O Príncipe em 1513, oferecido a Lourenço de Médici, como sugestões para a difícil arte de governar. No livro expõe a sua teoria política, conhecida como maquiavelismo, cujos principais aspectos são: · Independência da política em relação à moral: os fins justificam os meios. · O princípio deve agir de acordo com o interesse particular, sem considerar a palavra empenhada ou os acordos estabelecidos. · Oportunismo: o príncipe deve identificar-se com o povo e ter sempre em mira o bem público. · A ação do príncipe é necessária, mas não santificada: acima do ideal está a realidade implacável, férrea e iníqua. A característica principal da obra política de Maquivel é o seu relativismo moral, ou, em outras palavras, o seu desapego à moral. Para Maquiavel, a moral é contingente e circunstancial. Por isso, a palavra maquiavelismo passou a ser usada, tanto na esfera pública como na particular, para designar ações sagazes e hipócritas, nas quais os fins são mais importantes do que os meios. Os fins alcançados justificam os meios empregados, por piores que sejam. O livro retrata a arte de governar pela força, malícia, intimidação e astúcia. As Tiras de Dilbert Provavelmente, a perspectiva mais gozadora do mundo dos negócios se encontra no personagem Dilbert de Sott Adams. Suas tiras cômicas e humorísticas a respeito do mundo dos negócios em função das práticas administrativas que o autor percebia enquanto trabalhava em uma grande organização. Conclusão No decorrer do desenvolvimento do trabalho, podemos observar e ressaltar vários aspectos burocráticos positivos e negativos para a organização. Muitos são os aspectos positivos encontrados no sistema burocrático dentro de uma organização. O fato da existência de regras e normas é um exemplo que rege os procedimentos a serem adotados em cada departamento, coordenam os meios para realização dos serviços buscando os objetivos visados pela organização permitindo prever os resultados, uma vez que não haverá mudanças naquela determinada tarefa, trazendo segurança nos processos. Em contrapartida, existem muitos aspectos negativos da burocracia que interferem na organização. A departamentalização, a divisão por funções, os cargos fechados podem limitar a organização, pois, faz com que os funcionários se tornem especialistas em suas funções, alguns processos podem ser prejudicados devido ao excesso de burocracia. Podemos também concluir através do estudo da Teoria Estruturalista que devemos enxergar através da organização do lado de fora e não pensarmos só em um sistema fechado, pensarmos que as organizações são sistemas abertos em constante interação com o meio externo. Devemos sempre analisar, quais serão os benefícios e problemas que uma determinada abordagem ou forma de administração acarretará a nossa organização, procurando sempre adequar as nossas necessidades, e através de cada estudo termos uma maior amplitude de visão administrativa. Referências Bibliográficas CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: Ed. McGraw-Hill, 1978. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6 edição.São Paulo: Ed. Campus, 2000
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