Cómo armar un plan de negocios
El plan de negocios es un documento
fundamental para el empresario, tanto para una gran compañía como para una pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresa se
hace necesario mostrar en un documento único todos los aspectos de un proyecto:
para su aprobación por superiores dentro de la organización, para convencer a
un inversionista, para respaldar un pedido de crédito, para presentar una
oferta de compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia de una
compañía local o extranjera, o para interesar a un potencial socio
Danila Terragno y María Laura
Lecuona (Mercado/DINERO)
El plan de negocios es algo así como el
currículum vitae de un proyecto, y en muchos casos es
una exigencia de banqueros, gerentes e inversionistas. La aprobación de un
proyecto no depende sólo de una buena idea sino también de que se pueda
demostrar su factibilidad y presentarla en forma vendedora.
Pero el plan de negocios es también una
herramienta de trabajo, ya que durante su preparación se evalúa la factibilidad
de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de acción; una vez
concluido, orienta la puesta en marcha.
¿Qué es un plan de negocios? El plan de negocios reúne en un documento único
toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos
generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para
buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guía para quienes
están al frente de la empresa.
En el proceso de realización de este
documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los
resultados que se obtendrán al accionar sobre ésta de una determinada manera.
Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignación
óptima de recursos para ponerlo en marcha.
Según sea la magnitud del proyecto, la
realización del plan puede llevar unos días o varios meses, ya que no se trata
sólo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una
estructura lógica. (¿Se puede vender esta cantidad a este precio? ¿Con esta
estructura se puede responder a esta demanda? ¿Es esta inversión suficiente
para este crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si bien los
aspectos financieros y económicos son fundamentales, un plan de negocios no
debe limitarse sólo a planillas de cálculo y números. La información
cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratégicas, comerciales, de
operaciones y de recursos humanos.
Los objetivos. Ninguna empresa que pretenda competir en los
complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar
escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un documento el o los
escenarios más probables con todas sus variables, para facilitar un análisis
integral y una presentación a otras partes involucradas en el proyecto
(inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes).
Las ideas en abstracto pueden ser
geniales, pero si no se tiene en claro cómo transformarlas en realidad, pueden
no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar olvidadas en el
tiempo.
Los objetivos que justifican la
elaboración de un plan de negocios difieren según el momento de la vida de la
empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones
por las que se decide realizar un plan de negocios son:
En las pymes,
donde la decisiones suelen estar fuertemente
concentradas en pocas personas, la elaboración de un plan de negocios tiene una
ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el humor cambiante (o
los caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios tomadas sobre la
base de información y análisis.
Antes de empezar. Muchas veces se confunde la idea de un producto
con un negocio. Antes de lanzarse a armar un plan es necesario elaborar muy
cuidadosamente la idea.
La realización de un plan de negocios no
se limita a una tarea de redacción. No es un proceso lineal. Por lo tanto,
suele resultar necesario volver a analizar cada punto frente a cada avance. Por
esto, es recomendable utilizar una computadora que permita ir recolectando la
información y modificándola, antes de llegar a la versión final.
Cada punto debe tener sentido en su
relación con los demás, y debe surgir de un análisis en profundidad, que suele
llevar tiempo.
Si bien el tiempo invertido puede
significar costos, en realidad, se trata de una inversión. Un plan de negocios
bien realizado indica qué hacer y cómo hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y
evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un activo en la
evaluación de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual de
instrucciones", como es el caso de las franquicias.
Antes de comenzar su elaboración, es
bueno organizar la información disponible, detectar cuál es la información
faltante y determinar cómo se conseguirá, además de pensar si se está en
condiciones de realizarlo solo, o si se necesitará la participación de otras
personas o equipos (responsables de áreas, abogados, contadores, etc.).
Durante la elaboración del plan debe
tenerse en cuenta qué se quiere lograr con él (¿conseguir dinero?, ¿aprobación
de una idea?, ¿un buen análisis para uno mismo?), considerando cuál es la
información que le interesa a quien lo recibirá y de qué se le intenta
convencer, pero cuidando también que la visión personal no quite a la
información presentada el sustento objetivo.
Componentes. El plan de negocios recorre todos los aspectos de
un proyecto. Los capítulos que se desarrollarán en el dossier incluyen: resumen
ejecutivo, introducción, análisis e investigación de mercado, análisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores
críticos de éxito, plan de marketing, recursos humanos, tecnología de
producción, recursos e inversiones, factibilidad técnica, factibilidad
económica, factibilidad financiera, análisis sensitivo, dirección y gerencia,
conclusiones y anexos.
1 Resumen ejecutivo
Es un breve análisis de los
aspectos más importantes de un proyecto, que se ubica delante de la
presentación. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por
falta de tiempo, lo único. Debe describir en pocas palabras el producto o
servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito del proyecto, los
resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones
generales.
Si bien se ubica al comienzo del plan,
es conveniente realizarlo al final, después de haber analizado todos los
puntos. Su extensión es clave: no más de dos páginas, preferentemente sólo una.
El objetivo de este resumen es captar la
atención del lector y facilitar la comprensión de la información que el plan
contiene, por lo que se debe prestar especial atención a su redacción y
presentación.
2 Introducción
Antes de comenzar el desarrollo
se debe contextualizar el plan, describiendo:
3 Análisis e investigación de mercado
Pocos errores son tan graves
como lanzar un producto o servicio sin conocer en profundidad el mercado.
La investigación de mercado se utiliza
para conocer la oferta (cuáles son las empresas o negocios similares y qué
beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quiénes son y qué quieren los
consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos históricos
(trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero
fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados
se fundamenta gran parte de la información de un plan de negocios: cuáles son
las necesidades insatisfechas del mercado, cuál es el mercado potencial, qué
buscan los consumidores, qué precios están dispuestos a pagar, cuántos son los
clientes que efectivamente comprarán, por qué comprarán, qué otros productos o
servicios similares compran actualmente.
Si bien no en todos los casos es
imprescindible contratar una investigación de mercado extrema, debe buscarse
información sobre la demanda que responda estas preguntas, sustentando la
propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y diarios especializados,
cámaras empresariales, internet, consultores o
personas que ya están en el mercado pueden aportar información valiosa.
4 Análisis Swot
El análisis Swot
(Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o Foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Ame- nazas) es una herramienta estratégica que se utiliza para
conocer la situación presente de una empresa. Es una estructura conceptual que
identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las
fortalezas y debilidades internas de la organización.
El propósito fundamental de este
análisis es potenciar las fortalezas de la organización para:
Las amenazas y oportunidades se
identifican en el exterior de la organización, en su contexto. Esto implica
analizar:
Las fortalezas y debilidades se identifican
en la estructura interna de la organización. Deben evaluarse:
Preguntas guía.
Síntesis. El plan de negocios es un documento que se
utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. Con él se
examinan las alternativas para llevará adelante un negocio, evaluando la
factibilidad técnica (¿puede hacerse?), económica (¿dará los resultados
esperados?) y financiera (¿existen los recursos necesarios?).
El plan de negocios resume las variables
producto o servicio, producción, comercialización, recursos humanos, costos y
resultados, finanzas.
Comienza con una síntesis englobadora: el resumen ejecutivo. A continuación presenta
una introducción y luego el cuerpo principal, integrado por capítulos o
acepciones, en los que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas.
Es fundamental incluir en el plan de
negocios los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que
se operará y un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las
amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.
|
Etapa del |
Nombre del plan |
Objetivo de la empresa |
Variable clave |
|
Start up |
Plan de negocios de un nuevo lanzamiento |
Penetración de mercado |
Participación en el mercado |
|
Plan de negocios de una nueva empresa |
Atraer una pyme o una
corporación |
ROI* de |
|
|
Crecimiento |
Plan de negocios de monitoreo |
Penetración de mercado |
Participación en el mercado |
|
Plan de negocios buy out** |
Valuar la empresa |
Valor actual neto y valor de la marca |
|
|
Madurez |
Plan de negocios de monitoreo |
Chequeo de mercado |
Participación en el mercado |
|
Plan de negocios buy out |
Valuar la empresa |
Valor actual neto |
|
|
Declinación |
Plan de negocios buy out |
Valuar la empresa |
Valor actual neto |
Glosario.
Cómo armar un plan de negocios II
El plan de negocios es un documento que
se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. Con él se
analizan las alternativas para llevar adelante un negocio, evaluando la
factibilidad técnica (¿puede hacerse?), económica (¿dará los resultados
esperados?) y financiera (¿existen los recursos necesarios?). Se utiliza
también durante la puesta en marcha para guiar las operaciones.
El plan de negocios resume las variables
producto o servicio, producción, comercialización, recursos humanos, costos y
resultados, finanzas.
Comienza con una síntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuación
presenta una introducción y luego un cuerpo principal, integrado por capítulos
o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas.
Es fundamental incluir en el Plan de
Negocios los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que
se operará un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las
amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.
Danila Terragno y María Laura
Lecuona (Mercado/DINERO)
En este capítulo:
Estudio de la competencia
¿Hay lugar en el mercado para el negocio
propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que
ya está en marcha: ¿Hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta
actual o habría que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que
deberían ser contestadas en la sección del plan de negocios que analiza a la
competencia. Para ello se hace necesario establecer quiénes son los
competidores, cuántos son (y cuántos podrían convertirse en competidores en el
futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de ellos.
Los competidores se agrupan en las
siguientes categorías:
El plan de negocios debería incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con
los competidores más importantes, cada uno de ellos con una evaluación en
aspectos claves, tales como:
El benchmarking
permite establecer cuáles son los estándares de la industria, cuáles son las
ventajas competitivas de cada empresa, cuáles las barreras de entrada y cuáles
las barreras de salida.
El benchmarking
suele realizarse también con las empresas que, si bien no participan del mismo
mercado, tienen factores de éxito similares (atención, clientes, logística,
imagen, manejo de proveedores, etc).
De acuerdo con la evaluación que se realice,
se determina si es factible convivir con la competencia y si es necesario
neutralizarla o si algún competidor puede transformarse en socio a través de
fusión o joint ventures o
alianzas estratégicas.
La variable competencia es una de las
menos controlables y una de las más influyentes en el desarrollo del negocio.
Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes de
contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es
infinita, ningún plan de contingencias será capaz de contemplar todas las
reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no
debe ser estático sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe
modificarse a la par de los cambios del mundo.
Estrategia
Este capítulo del plan de negocios es
breve (puede ocupar una sola página) pero imprescindible para que el
destinatario comprenda el encuadre general del negocio.
La estrategia es necesaria para marcar
el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la
empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia bien definida.
Basándose en los objetivos delineados en
las secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios del mercado
y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la más adecuada
para el negocio en cuestión.
Existen algunas herramientas básicas
para el análisis estratégico. La más utilizada es la matriz de estrategias
genéricas de Michael Porter. Según este análisis, toda empresa deberá optar
entre tres estrategias posibles:
Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a través de
aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser
reflejada en precios más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el
ingreso adicional en el negocio.
Diferenciación: Esta es la estrategia más usual cuando se
presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios.
Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que éste sea
percibido en el mercado como único. Puede tratarse de diseño, imagen de marca,
tecnología, servicio al cliente.
Enfoque: En la actualidad, ésta es la estrategia más
frecuente para la creación de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran
cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y
servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la
identificación de un nicho de mercado que aún no ha sido explotado.
Factores críticos de éxito
Si bien un negocio es el resultado de
una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que,
por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado,
determinarán que el negocio funcione.
Al incluir los factores críticos de
éxito en el plan de negocios, se le está diciendo al destinatario: si esto se
cumple, el éxito está garantizado. A lo largo de los capítulos siguientes, el
plan de negocios se ocupará de especificar de qué manera operar para que
efectivamente se cumplan esos factores críticos.
Los potenciales inversores, prestamistas
o socios están interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el
desarrollo del negocio una vez en marcha.
En este capítulo es importante incluir
un listado y una descripción de no más de 10 factores críticos de éxito, y un
indicador que permita la medición de cada uno de ellos.
Según el tipo de negocios, algunos de los factores críticos de éxito son:
Plan de marketing
El Plan de marketing es la
instrumentación de la estrategia de marketing. Sólo tiene sentido si
previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta.
Una vez explicitadas las decisiones
estratégicas, el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a
cuatro preguntas fundamentales:
Algunas recomendaciones para estos
cuatro subcapítulos del plan de marketing son:
Producto/servicio
Precio
Distribución
Comunicación
Recursos humanos
Para la creación de una empresa o el
lanzamiento de un nuevo producto, el capítulo de recursos humanos debe
concentrarse en los siguientes aspectos:
Si el objeto del plan de negocios fuera
la venta de una empresa en marcha o la búsqueda de algún tipo de asociación,
debe incluirse una nómina del personal actual, un organigrama, el costo actual
y un plan para el futuro que incluya los aspectos mencionados en el primer
párrafo.
La conducción, es decir, la dirección y
la gerencia, son tan importantes para el éxito de una empresa, negocio o
producto, que merecen un capítulo aparte. Este punto será tratado en la tercera
entrega de este dossier.
Estrategia de producción
En el caso de que el negocio esté
vinculado a la manufactura, el plan de negocios deberá dedicar un capítulo a la
planificación de la producción. Si la empresa piensa expandirse, manteniendo la
misma capacidad productiva, este capítulo no es necesario.
Para un proyecto de empresa o de
producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios deberá
describir el modo en que éstas se obtendrán y cómo será reclutado el personal
de producción. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a
comprender la forma en que se operará.
Los supuestos que se establecen en esta
sección servirán de base para las proyecciones de egresos en el flujo de fondos
(que se incluye en el capítulo de Factibilidad Financiera). Para que la
información sea lo más exacta posible, resulta conveniente pedir presupuestos a
posibles proveedores.
Uno de los factores más decisivos para
el éxito de la estrategia de producción es la administración de los tiempos. Es
necesario coordinar los tiempos de producción para adecuarse a la demanda. Para
ello se hace imprescindible una programación de atrás para adelante, mediante
la cual la proyección de ventas gobierna sobre el proceso de producción y
determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos
terminados a almacenar.
Es importante que esta sección contenga
un análisis de los proveedores de insumos para la producción. Seguramente la
calidad de los productos será un factor de éxito del negocio y dependerá en
gran medida de la calidad de los insumos.
En caso de emprendimientos industriales
donde la maquinaria sea un factor clave de éxito, es recomendable presentar una
breve descripción de los equipos y su funcionalidad.
Síntesis
Delineados los objetivos del plan de
negocios, y una vez que se ha realizado un análisis general del mercado,
comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del análisis de la
competencia, que puede sistematizarse a través del benchmarking,
se establecen las oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van
a diferenciar el negocio.
Con esa información se está en
condiciones de redactar el capítulo posterior, que consiste en la enumeración
de los factores críticos de éxito.
Luego, el plan de negocios se convierte
en un plan de planes. A lo largo de varios capítulos se detallan el plan de
marketing, el plan de recursos humanos y el plan de producción. Cada uno de
ellos representa las diferentes ópticas del negocio y permite su visualización.
Glosario
Cómo armar un plan de negocios III
El plan de negocios es un documento que
se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. También es
útil durante la puesta en marcha, para guiar las operaciones. El plan de
negocios resume las variables producto/servicio, producción, comercialización,
recursos humanos, finanzas, costos y resultados.
Comienza con una síntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuación
presenta una introducción y luego el cuerpo principal, integrado por capítulos
o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas.
Es fundamental incluir en el Plan de
Negocios los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que
se operará, y un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las
amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.
Para desarrollar el cuerpo central se
parte del análisis de la competencia, se establecen las oportunidades que
existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio o factores
críticos de éxito. Luego, el Plan de Negocios se convierte en un "plan de
planes": a lo largo de varios capítulos se detallan el plan de marketing,
el plan de recursos humanos y el plan de producción.
Danila Terragno y María Laura
Lecuona (Mercado/DINERO)
Recursos e inversiones. Este capítulo del plan de negocios debe mostrar
cuáles son los recursos (técnicos, humanos, económicos, etc.) necesarios para
poner en marcha el proyecto y dónde y cómo se obtendrán, especificando las
necesidades de inversión.
Los rubros que deben describirse
dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que
normalmente forman parte de cualquier proyecto son:
Este último punto es fundamental: el
capital de trabajo es el que necesitará la empresa para mantenerse en
funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas
temporales entre los pagos y las cobranzas.
A una descripción general de qué es cada
rubro y cómo se satisfará (compra, alquiler, contratación de especialistas,
etc.) debe agregar cuál será la cantidad total de dinero o monto de la
inversión inicial que se necesitará y cuál será el origen del mismo. Las
alternativas básicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a través
de préstamos o inversión, y el capital propio de las personas o empresas que
realizan el plan.
Si la presentación del Plan de Negocios
se realiza para obtener financiamiento, los inversores o prestamistas estarán
interesados en conocer cuál es el grado de inversión que realizará quien
presenta el proyecto, para evaluar su compromiso.
Factibilidad técnica. En esta etapa debe mostrarse una evaluación que
demuestre que el negocio es posible de poner en práctica y de sostenerse, de
acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se
ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas que
involucra poner en marcha el proyecto en cuestión y mantenerlo en
funcionamiento.
La enumeración de los principales
aspectos a resolver y una propuesta de solución para cada uno de ellos ayuda a
demostrar la factibilidad del proyecto.
Algunos aspectos que deben ser
considerados son los siguientes:
Factibilidad económica. Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En
esta sección del plan de negocios debe mostrarse que el proyecto presentado es
factible económicamente y sobrevivirá. Lo que significa que la inversión que
debe realizarse está justificada por la ganancia que generará.
En términos sencillos, la rentabilidad
de un proyecto estará determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo
que se vende, después de descontar todos los gastos que demandan los procesos
internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el
proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes
números: costos y ventas.
Ventas. En este punto, el precio del producto/servicio
juega un papel fundamental, ya que es determinante del volumen de ventas, por lo
que debe explicarse brevemente cómo se le ha definido. El plan debe mostrar
estimaciones de ventas (en unidades y en dinero) para un período de al menos un
año, justificando cómo se han calculado (investigaciones de mercado, negocios
similares, opiniones de especialistas, etc.).
Es importante explicitar cómo
evolucionarán las ventas del producto/servicio a lo largo del tiempo y por qué
(venta regular, estacional u ocasional).
Costos. Debe presentarse la estructura de costos para el
funcionamiento del proyecto analizando los costos fijos y variables. Los costos
variables son aquellos que guardan una relación directamente proporcional con
el nivel de producción; como materia prima, mano de obra directa, fuerza
motriz, comisiones, impuestos a la facturación, etc. Se consideran costos
fijos, también llamados gastos de estructura, todos los que se mantienen
invariables o se modifican solo como consecuencia de cambios en la capacidad
productiva de la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos de supervisión,
sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, etc.
El objetivo del análisis de costos y
ventas es poder armar un balance proyectado para el período que se está
planificando, mostrando las ganancias o pérdidas que el negocio generará una
vez puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qué momento el
negocio comenzará a dar ganancia.
El punto de equilibrio, es decir, la
cantidad de productos/servicios que deben venderse para que la empresa no gane
ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena incluir en el plan, ya
que permite visualizar el límite entre el área de pérdidas y el área de
ganancias.
Otra información que puede incluirse es
la contribución marginal: el precio de venta neto de un producto/servicio menos
su costo variable. Si bien es cierto que la contribución marginal no indica la
rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la toma de
decisiones y la comprensión del negocio.
Factibilidad financiera. La base de este capítulo es el flujo de fondos,
que sintetiza numéricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del
plan de negocios. Su preparación requiere la elaboración de una lista de todos
los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en
cuestión, y ordenarlos en forma cronológica.
Una premisa a tener en cuenta es que
solamente se deben incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos
que estén directamente asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no
existirían si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en
los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha.
En otras palabras, el flujo de fondos de
un proyecto está integrado por los ingresos y egresos incrementales que genera
el proyecto. Por ejemplo, si se está analizando un proyecto de lanzamiento de
un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirán
en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se incurriría
independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de
costos (los que existen independientes de la realización del proyecto) se les
denomina costos hundidos y no se les incorporará al flujo de fondos.
Otra premisa fundamental en la
elaboración del flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo percibido
para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirán y no se
contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de
lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes
que ingresen o egresen de la caja, y nada más que eso.
El horizonte de planeamiento es el lapso
durante el cual el proyecto tendrá vigencia y para el cual se construye el
flujo de fondos. La determinación del horizonte de planeamiento de un proyecto
indica su comienzo y finalización. De ahí en más se supone que los flujos de
fondos son marginales y carecen de importancia para la evaluación del proyecto.
Debe explicarse en el plan cuál es este horizonte y por qué se ha determinado
así.
Debe presentarse además un análisis del
flujo de fondos realizado con una serie de herramientas financieras o criterios
de evaluación de los proyectos de inversión. Algunos indicadores financieros
que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes:
Período de recuperación. También denominado payback,
paycash, payout o payoff, indica el tiempo que la empresa tardará en
recuperar la inversión, con la ganancia que genera el negocio. Es una cantidad
de meses o años.
Puede calcularse en forma simple,
sumando los resultados netos al monto de la inversión inicial, hasta llegar a
cero. En este caso no se estaría considerando el "valor tiempo del
dinero", por lo que, si el plazo analizado es extenso, se produce una
distorsión de valores (se comparan bolívares de un momento con bolívares de 12,
24 o 36 meses después). Por esto, también es útil calcular el período de repago
compuesto en el que se incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las
diferencias temporales.
Valor Actual Neto (VAN). Es el valor de la inversión en el momento cero,
descontados todos sus ingresos y egresos a una determinada tasa, que refleja
las expectativas de retorno depositadas en el proyecto. Indica un monto en
bolívares que representa la ganancia que se podría tomar por adelantado al
comenzar un proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida.
Uno de los puntos conflictivos en torno
al VAN es la determinación de la tasa seleccionada y por qué. Esencialmente,
hay cuatro opciones:
Tasa Interna de Retorno (TIR). Es la tasa de interés efectiva que da la
inversión en el negocio en evaluación. Es la máxima tasa que es posible pagar
por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo un préstamo con esa
tasa, con los ingresos generados, el proyecto no daría ganancia ni pérdida. La
fórmula para calcular este indicador es algo compleja, pero con una calculadora
financiera o una planilla de cálculo resulta muy simple de obtener: solo se
necesita cargar los datos del flujo de fondos, y la fórmula financiera que ya
está cargada se aplica con solo presionar enter.
Si el Plan de Negocios se está
presentando para solicitar un préstamo, además de la información ya descrita,
es fundamental incluir:
Análisis de sensibilidad. En todo proyecto se trabaja con algunos factores
sobre los que se tiene poder de decisión (variables controlables), y otros
sobre los que solo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables).
Algunas de las variables controlables
incorporadas al plan son:
Las principales variables no
controlables en un proyecto son:
El flujo de fondos refleja, en
consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las
variables. El análisis de sensibilidad es una técnica que permite evaluar el
impacto de las modificaciones de los valores de las variables más importantes
sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.
Los resultados de este tipo de análisis
suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber cuáles son las variables
más sensibles, es decir, las que más afectan los resultados del proyecto en
caso de modificarse, es útil para tomar decisiones.
Preguntas guía
Síntesis. Luego de una definición de la estructura y los
objetivos del plan de negocios, comienza su redacción. Los capítulos Recursos e
Inversiones son parte de este cuerpo principal y describe cuáles son los
recursos que serán necesarios para poner en marcha el proyecto que se está presentando,
cómo se obtendrán y qué necesidades de inversión se requieren.
Glosario.
Cómo armar un plan de negocios IV
El plan de negocios resume las variables
producto o servicio, producción, comercialización, recursos humanos, finanzas y
costos y resultados.
Después de una síntesis llamada Resumen
Ejecutivo y una Introducción, el cuerpo principal está integrado por varios
capítulos. Se parte del análisis de la competencia, estableciendo las
oportunidades del mercado y los factores críticos de éxito.
Luego, el plan de negocios se convierte
en un "plan de planes": a lo largo de varios capítulos se detallan el
plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de producción. A
continuación, se aborda el proyecto desde distintas ópticas. El capítulo
Recursos e Inversiones describe cuáles son los
recursos necesarios para poner en marcha el proyecto y qué inversiones será
necesario hacer. En el capítulo de Factibilidad Técnica debe demostrarse al
destinatario del plan que es posible poner en marcha el proyecto. En el
capítulo Factibilidad Económica se muestran los resultados (ganancia o
pérdida). En el capítulo Factibilidad Financiera se analiza el flujo de fondos.
Luego, es recomendable incluir un Análisis de Sensibilidad que permita ver cómo
se afecta el flujo de fondos si se producen modificaciones en las principales
variables.
Danila Terragno y María Laura
Lecuona (Mercado/DINERO)
Dirección y gerencia. ¿Quiénes gerenciarán el
proyecto? O, en el caso que se trate de la venta de una empresa, ¿quiénes son
sus actuales directores o socios?, ¿qué gerenciamiento
estaría "comprando" el destinatario del plan de negocios?
Para tomar una decisión acerca de un
proyecto no solamente hay que tener en cuenta los factores técnicos, económicos
y de mercado, sino también quiénes son sus cabezas. Un excelente proyecto puede
fracasar si está en manos de personas inadecuadas.
Tratándose de un proyecto para una
empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusión, la incorporación de capital
o la solicitud de un préstamo) resulta importante destacar los siguientes
datos:
Conclusiones. A diferencia del resumen ejecutivo, que es una
síntesis de los temas abordados en el plan de negocios, las conclusiones
contienen un factor subjetivo, porque su autor realiza una interpretación de
los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del plan
de negocios de realizar aquello que se espera de él (comprar, aprobar,
invertir, etc).
Utilizando los datos más significativos
de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos humanos, el
crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no deben
extenderse y deben motivar a la acción. Al escribir las conclusiones, tener en
cuenta:
Anexos. Los anexos se ubican después de las conclusiones
e incluyen datos de soporte. En lo posible, conviene evitar los anexos, a menos
que sean indispensables. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal
debe figurar ahí. Sin embargo, a veces resultan oportunos para agregar
información a quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo principal.
Recomendaciones para la presentación
escrita del Plan de Negocios. Es
imprescindible que la presentación del plan de negocios sea cuidadosa y
atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o
inversor. Una presentación realizada con computadora es la mejor forma de
lograr este objetivo, además de facilitar los cambios a medida que se elabora
el plan. Algunos puntos a tener en cuenta para la redacción y presentación del
Plan de Negocios:
Recomendaciones para la presentación
oral del Plan de Negocios. La
mejor manera de vender una propuesta es una presentación oral con soporte multimediático. El Plan de Negocios, en palabras de su
autor, es más convincente y permite el agregado de información en caso de ser
requerido. Para la presentación oral vale la pena tener en cuenta los
siguientes puntos:
Herramientas para la presentación. Existen numerosos recursos de presentación para
acompañar la exposición oral que permiten un despliegue multimedia que ayudará
a impactar a la audiencia.
Preguntas guía.
Síntesis. Los tres últimos capítulos del Plan de Negocios
son: Dirección y Gerencia, Conclusiones y Anexos. El capítulo Dirección y
Gerencia responde a la pregunta "¿Quiénes son las
caras del proyecto?", e incluye los datos de los accionistas, directores,
gerentes y garantes, según el proyecto.
A diferencia del resumen ejecutivo, el
capítulo Conclusiones contiene un factor subjetivo: la interpretación de los
datos salientes del plan. Este es el lugar oportuno para convencer a los
potenciales socios, compradores o prestamistas de que el proyecto les conviene.
Los Anexos sirven para agregar
información que, incluida en el cuerpo principal, dificultaría la lectura,
tales como informes de auditoría y currículos.
Es imprescindible que la presentación
del Plan de Negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del
proyecto frente al potencial socio o inversor. El plan debe estar encuadernado
y no debe exceder las 35 páginas. Los capítulos deben guardar coherencia entre
sí y todos los supuestos deben explicitarse. La mejor manera de impactar y
persuadir a los potenciales socios, compradores o prestamistas es la
presentación oral con soporte multimediático.