UNIVERSIDAD
YACAMBÙ
Estudios virtuales (Pregrado)
Licenciatura en Información y Documentación (HID032-072)
Elaborado por:
LUISA OCHOA. (C.I. 7.142.068)
Facilitador:
Yldegar álvarez
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Estudios virtuales (Pregrado) |
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Licenciatura en Información y Documentación (HID032-072) |
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Elaborado por:
LUISA OCHOA. (C.I. 7.142.068)
Facilitador:
Yldegar álvarez |
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SISTEMAS Y
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
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Gestión Estratégica en Sistemas y Procedimientos Administrativos. |
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1. Concepto. Análisis de gestión estratégica, Fases.
ESTRATEGIAS "Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica". K. J. Halten: (1987). GESTIÓN ESTRATÉGICA: El concepto de gestión estratégica es un concepto muy importante porque al transferir la responsabilidad de las estrategias de gestión, de la gerencia a cada supervisor y a cada individuo que toma decisiones en la organización, lo que hacemos es transferir la responsabilidad del aprendizaje organizacional a todos los miembros de ésta. Es por eso que pensamos que la Gestión Estratégica encaja dentro del concepto de Organización Inteligente de Peter Senge(8) en su libro “La Quinta Disciplina”. Se requiere un aprendizaje permanente para enfrentar los problemas y resolverlos. La gestión estratégica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica (más comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e implementación estratégicos. Es un proceso de decisión continuo que modela el desempeño de la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y debilidades de la organización misma. La gestión estratégica es plenamente compatible con la gestión organizacional de proyectos. Son herramientas complementarias. Pero cuando se habla sólo de "planeamiento estratégico", nos estamos olvidando de la ejecución estratégica, el seguimiento y control estratégico. La gestión estratégica se basa en dotar a las empresas de un propósito claramente definido, de un sentido de dirección y de los recursos necesarios para alcanzar lo objetivos alcanzados. Desarrollando modelos de gestión para la planificación y seguimiento de programas de actuación y basados en el conocimiento de la organización.
FASES DEL CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICAS. Resulta importante, para poder realizar un diagnóstico de la situación del Sistema de Control de Gestión de una organización, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformación de los sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo de características: 1.-Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa 2.-Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del proceso, características del entorno, tipo de estructura 3.-Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en factores de carácter estratégico como planes, presupuestos, proyectos, etc Según Jordan (1997), "el Control de Gestión pasa por distintas fases en su aplicación, en dependencia de las características de cada organización y los objetivos propuestos por éstas." Fase 0: Situación inicial. Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión.
1. -Pedidos clientes 2.-Cifras de ventas 3.-Tesorería a corto plazo 4.-Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados Fase 1: Acciones simultaneadas. Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa. Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros y de la organización (periodicidad: un mes). Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual de resultados (semestral, trimestral y por último mensual). Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto nivel. Fase 2: Acciones simultaneadas. Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo que supone la identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio. Enriquecimiento del Cuadro de Mando: 1.-Se dispone de datos contables de mayor calidad. 2.-Resultados analíticos. 3.-Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad. Paso del seguimiento estático al dinámico. Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo. 1.-Presupuestos anuales por meses. 2.-Estados Financieros anuales provicionales Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos más desagregados. Fase 4: Acciones simultaneadas. 1.-Elaboración de un plan estratégico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad. 2.-Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como primer año del plan Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio. Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años. El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes de acción con su traducción a términos financieros. Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes: 1.-Plan estratégico mayor de 5 años. 2.-Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3. 3.-Presupuesto: 1 año Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración de planes. Fase 7: Integración formal. Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual). Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo. Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión. Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los criterios de resultados. Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las características de la organización en específico. Una organización con determinado grado de centralización, de producción única, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con criterios de supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia variedad en su producción y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios. Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya que permite organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación actual de los sistema s de control de gestión en las organizaciones y establecer cuales serán las principales acciones que de forma inmediata podrán poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia. |
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2. Planificación Estratégica.
Se entiende por planificación al conjunto de mecanismos de toma de decisiones y de control operacional que permite a la gerencia mantenerse al tanto de la realidad de su medio ambiente interno y externo, de manera que pueda prever con antelación su respuesta a cambios en su entorno competitivo y organizativo, y tomar medidas para corregirlos a tiempo, evitando así trastornos en las actividades normales de la empresa. Las empresas, dependiendo del grado de evolución donde se encuentren, experimentan diferentes etapas de planificación, como se presenta a continuación: 1) Planificación reactiva: es típica de las empresas jóvenes y pequeñas y como su nombre lo indica, es una planificación en función a cambios ya ocurridos en el entorno. El instrumento de planificación está basado en el presupuesto anual de ingresos, costos, gastos y requerimientos de capital. La gerencia se efectúa por control financiero 2) Planificación predictiva: se presenta en empresas ya establecidas que tratan de consolidar su liderazgo en una determinada área. Planifican con base en presupuestos y análisis de tendencias, regresiones y modelos de simulación, teniendo una visión evolutiva del entorno. La gerencia es realizada por extrapolación 3) Planificación estratégica: Es el siguiente nivel por el cual pasan las empresas en su evolución cuando éstas se encuentran ya establecidas y diversificadas. La planificación se basa en el presupuesto, tendencias y análisis competitivo (uso de matrices tipo BCG: Boston Consulting Group o GE: General Electric), surgen las unidades estratégicas de negocios. Se planifica en función de escenarios. La gerencia se basa en la anticipación. 4) Gerencia Estratégica: Cuando la empresa ya se encuentra establecida y diversificada y posee recursos holgados surge la gerencia estratégica. Es la etapa madura de la planificación estratégica, cuando la gerencia y la planificación se unen en un único proceso. La gerencia se caracteriza por respuestas flexibles y rápidas. Se ha determinado que los sistemas de planificación utilizados por las empresas venezolanas son más formales a medida que aumenta el número de años de operación y el número de personal empleado de la empresa, pasando por la planificación reactiva en empresas pequeñas y jóvenes hasta la gerencia estratégica en corporaciones con muchos años de funcionamiento. El proceso de planificación estratégica comprende los siguientes pasos: a) formulación de objetivos y misión, b) formulación de presupuestos, c) formulación de planes estratégicos con base en escenarios, y d) realización de sesiones estratégicas de evaluación y seguimiento del plan. |
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3. Indicadores de gestión administrativos y gerenciales.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. La medición es fundamental para que podamos conocer la situación real de la organización y poder planificar, orientar y mejorar los recursos hacia todos los niveles de la organización, con el objetivo de GESTIONAR la Estrategia hacia LA VISION Y/O MISION. Los Indicadores puedes ser: Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc.. Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los metodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc. Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella (Ver teoría de las limitaciones TOC). CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN: Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar. Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen
La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.
El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones
Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia.
Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien. |
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4. Visión Global de la gestión estratégica.
“La conducta global” es a menudo descrita como un proceso más o menos global que comienza con crecientes exportaciones, seguido de una modesta presencia internacional, y finalmente evolucionando en una postura global. Esta apariencia de gradualidad, sin embargo, es engañosa. Obscurece los cambios claves en la misión de una compañía, competencial centrales, estructura, procesos y cultura, por medio de eso las enormes diferencias entre administrar operaciones internacionales, una empresa multinacional y administrar una corporación global.
El término
estrategia global es conveniente para el uso diario, es igualmente ambigua.
Elementos específicos de una estrategia, tales como cobertura de mercado o
producción pueden ser globalizadas. Estrategias globales verdaderas, o
estrategias que son globales en todos los aspectos, son relativamente
escasas. Así, mientras está tentando a pensar en la estrategia global en términos universales, es importante reconocer que la globalización es un problema específico de la compañía y de la industria. La globalización obliga a una compañía a repensar su intento estratégico, arquitectura global, competencias centrales, y su mezcla completa de producto y servicio comunes. Como las compañías han descubierto, los resultados pueden bien pedir cambios dramáticos en la forma que la compañía hace los negocios con quién, cómo y por qué. |
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5. Los sistemas de control de gestión estratégica para las organizaciones. El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión. Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta." Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar. Los Sistemas de Control de Gestión Estratégica para las organizaciones son: Planificar, Organizar, Coordinar los recursos, Dirigir y Controlar. El diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización.
El objetivo de
la planeación estratégica no es solo planear sino realizar en forma ordenada
un amplio numero de actividades que a su vez, implican el uso de recursos
humanos y
materiales. La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratégicas. El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organización. |
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6. Como se hace un plan de acción utilizando gestión estratégica.
Un Plan
Estratégico es el documento más importante que debe redactar la empresa. En
él se explica hacia dónde se quiere ir
y lo más importante
cómo se llegará. Debe ser una herramienta creada por los
directivos que utilizarán para esta tarea la información brindada por
diferentes Departamentos o áreas de la organización. |
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7. Diferencias entre gestión de competencias y gestión de la calidad.
Gestión por Competencia La gestión por Competencia es una herramienta estratégica usada por las empresas para ajustarse óptimamente a los cambios rápidos del medio externo e interno, esta técnica contribuye a alcanzar objetivos particulares y generales. También profundiza en el desarrollo e involucramiento del recurso humano, puesto que la implementación de la gestión por competencia requiere que todo el personal de la organización este comprometidos e informados de este plan estratégico. Gestión de la Calidad La Gestión de la Calidad está medida por una serie de normas aplicables genéricamente a todas las organizaciones, sin importar su tipo, tamaño o su personalidad jurídica. Se trata de que la Gestión de la Calidad sea compatible con otros sistemas como el de Política Medioambiental de la Empresa.
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8. La gestión estratégica en la Contabilidad.
La
Contabilidad de Gestión facilita:
Se puede resumir sus principales propósitos de la contabilidad de gestión en los siguientes: - La valuación de inventarios y determinación de utilidades. - La planeación y el control de las operaciones empresariales. - Como instrumento de dirección para la toma de decisiones. La Contabilidad de Gestión debe adaptarse a una serie de aspectos como son: Utilización de métodos flexibles en el diseño de productos y procesos, utilización óptima de los sistemas informativos |
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9. Uso del Impacto tecnológico en la Gestión Estratégica.
Uso del Impacto tecnológico en la Gestión Estratégica La Tecnología puede definirse como el medio para transformar ideas en procesos o servicios, que permita además mejorar o desarrollar procesos. Sin embargo, y aunque su raíz etimológica la reduce a la ciencia de las artes industriales, no consiste únicamente en métodos, maquinas, procedimientos, instrumental, métodos de programación, materiales y equipos que pueden comprarse e intercambiarse, sino que es también un estado de espíritu, la expresión de un talento creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad. Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy en día resulta imposible despejar esta incógnita, la construcción de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologías y herramientas que se han ido incorporado a las metodologías de planificación estratégica nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la más probable. La tecnología es hoy en día uno de los más importantes instrumentos para garantizar la competitividad de una empresa. Y precisamente por eso la gestión de este insumo constituye un reto, particularmente en el momento de definir qué proyectos tecnológicos deberán llevarse a cabo, entre los cuales se incluyen los que están orientados hacia la investigación y el desarrollo. Una de las fuente principales para la generación de conocimiento en la empresa es la Innovación Tecnológica. Esta puede tener identidad y vida propia dentro de la organización, pero es bajo el resguardo de la Gestión de Conocimiento cuando queda integrada totalmente dentro de los procesos de negocio de la empresa. Gestión de la Innovación consisten en: 1. Enfoque de negocio: la gran mayoría de las empresas de alta tecnología que tienen éxito están muy especializadas (una línea de productos, o varios productos muy relacionados entre sí). 2. Adaptabilidad: deben ser organizaciones con una elevada flexibilidad organizativa, capaz de adaptarse a los cambios que, en el ámbito tecnológico, se producen muy rápidamente. 3. Cohesión organizativa: entre la plantilla ha de haber una buena comunicación, una rotación laboral, una integración de roles y un empleo y formación a largo plazo. 4. Cultura empresarial: hay que unir la comunicación y la toma de decisiones lo más rápidamente posible, gracias a divisiones pequeñas, variedad de canales financieros y tolerancia a los fracasos (antes de un éxito suelen haber varios fracasos).
5.
Sentido ético: las empresas deben tener una visión de sí mismas como
parte integrante de la comunidad y mantener relaciones estables con los
distintos grupos que la integran: empleados, accionistas, clientes,
suministradores y comunidades locales. 6. Participación de la alta dirección: han de estar implicados activamente en el proceso de innovación, y tener una adecuada |
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10. Gestión de la Innovación.
"La innovación es el elemento clave que explica la competitividad" (Escorsa, 1997, p. 19). Innovación y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una existe sin la otra. Además, la innovación esta ligada a todos los niveles de competitividad de la pirámide y se puede aplicar en cualquiera de éstos. Ahora bien, se puede ser competitivo sin ser innovador con sólo mantener sistemas de mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando existen necesidades que los productos o servicios existentes no logran solventar. En este punto, la innovación se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su límite y ya no son suficientes para seguir adelante. Pero hay que entender que la innovación, por sí sola, no garantiza necesariamente, que se alcance la competitividad. Se deben establecer metodologías y estrategias definidas para poder innovar. Realizar un estudio frío de los factores que intervienen en el proceso para la innovación y de las oportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre serán herramientas elementales. La innovación es como una lámpara, así que no podemos introducirnos en una profunda caverna oscura si no sabemos si nuestra lámpara será lo suficientemente potente para iluminar todo el panorama. Si no se planea adecuadamente la innovación puede conducir a un fracaso, por tanto debe evaluarse el riesgo que la innovación conlleva. Con una pretensión intelectualmente más modesta, la organización innovadora trata de aplicar mediante la innovación tanto el conocimiento basado en la experiencia como el procedente del raciocinio. (Rodríguez, 2003, Mayo, "La innovación desde la perspectiva del conocimiento", 10) Esto quiere decir que para innovar, la organización debe valerse tanto de la experiencia que posee como de estrategias bien planificadas bajo un contexto lógico. La experiencia entra en juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar el ya existente. Tipos de Innovación
De acuerdo a GETEC (2005, "Gestión de la innovación", 4), podemos hablar de tres grandes tipos de innovación, si bien la primera de ellas es la de mayor peso debido a los efectos económicos que produce: -Innovación tecnológica. -Innovación Social. -Innovación en métodos de gestión Todos estos tipos de innovación están vinculados con los niveles de competitividad. FUNCIONES BÁSICAS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Toda buena gestión de la innovación debe contener una serie de funciones básicas que aseguran, de un determinado modo, resultados positivos en el esfuerzo por una innovación potente y sólida. A continuación se representa una tabla con la descripción de esas funciones y las herramientas para conseguirlas.
Actualmente, existen una serie de tendencias en la forma de gestionar la innovación que viene condicionadas por el entorno exterior, que es el que más suele influir en los procesos. Las más importantes son:
Por otra parte, se pueden definir una serie de actitudes que contribuyen al éxito en la gestión de la innovación, como son:
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11. Caso Práctico. Aplicar el concepto de gestión estratégica a un caso practico.
EMPRESA: UPIICSA Datos Generales de la Empresa NEPSA PLIANT CORPORATION S.A. DE C.V. Dedicada a la manufactura de película plástica de valor agregado perteneciente al giro de la manufactura de plásticos . Tiene más de 300 trabajadores. Diagnóstico de la Empresa La empresa se encuentra en una posición estratégica para abastecer el mercado de América Latina con los productos para la fabricación de pañal y toallas femeninas así como la elaboración de una gran diversidad de empaques para las diferentes industrias como las de: productos higiénicos, agricultura, alimentos, confitería, farmacéuticos y mascotas. Desarrollo de la Planeación Estratégica Upiicsiana Debido al crecimiento que esta teniendo la empresa se considera el siguiente esquema de Planeación estratégica. · Creación de un comité de planeación. · Selección de los integrantes en base a sus conocimientos y experiencias. · Análisis de los factores internos y externos, que se involucren en dicho proceso. · Mayor apoyo a miembros del comité de planeación disminuyendo la dependencia del comité de dirección. Los objetivos del comité de planeación son: 1) Elaborar las estrategias generales que den foco y dirección a todos los esfuerzos e interacciones de NEPSA. -Matriz de Mercados / Productos. -Estrategia comercial. -Estrategia tecnológica. -Estrategia operacional -Estrategia humana. -Estrategia financiera. 2) . Establecer un proceso permanente de planeación estratégica que contenga presupuesto, objetivos funcionales, estrategia de comunicación y direccionamiento y proceso de seguimiento y control.
A través de las técnicas vistas trataremos de visualizar la situación de la empresa mediante las auditorias (interna y externa) podremos obtener unos datos de entrada con los cuales crearemos estrategias así como el conocimiento de la posición estratégica en el mercado para así poder tomar las decisiones de los cursos de acción que habremos de dar. Misión Ser líder reconocido en productos extruídos, impresos y convertidos, participar en los mercados y aplicaciones en donde podamos lograr una posición de liderazgo o de alta participación de mercado que nos permita alta rentabilidad sostenida, que satisfaga las necesidades de los clientes, asociados y accionistas, protegiendo el medio ambiente y apoyando el mejoramiento de la comunidad. Podemos decir que la misión de la empresa cuenta con los siguientes elementos: Elementos: · CLIENTES. · PRODUCTOS Y SERVICIOS. · MERCADOS. · TECNOLOGIA. · INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD. · FILOSOFIA. · INTERÉS POR LA IMAGEN PÚBLICA. · INTERÉS POR LOS EMPLEADOS. Objetivos En NEPSA se han identificado los principales indicadores con los cuales se están midiendo con los más cercanos competidores.
Visión Ser la empresa más rentable de la industria del empaque flexible. Mantener un crecimiento del 15% anual. Ser líderes en la industria a nivel mundial. Ser reconocidos por la calidad de los productos y el mejor servicio con costos competitivos. Valores COLABORACIÓN. El logro de nuestros objetivos requiere de que todos los asociados NEPSA, participemos habiendo contribuciones de manera individual y en quipo en la realización y mejora de nuestros procesos. HONESTIDAD. Nuestro comportamiento debe ser socialmente responsable, mostrando respeto, imparcialidad y sinceridad, hablando siempre con la verdad y apegado a las reglas de la compañía. LEALTAD. Debemos cuidar por siempre que nuestras relaciones de trabajo no se debiliten, siendo fieles evitando cosas que alteren nuestro compromiso y cuidando nuestra "intimidad". RESPETO. Apegarse a las normas establecidas, buscando el bien común sin ofender a nadie o que sientan afectados en su persona o en sus bienes. PALABRA DE ORO. Nuestro compromiso con los demás es lo más valioso que damos y como tal debemos respetarlo, cumpliendo lo que decimos que haremos. FORTALEZAS. En la empresa se entiende la planeación estratégica. · Los objetivos son debidamente comunicados. · Tiene una buena estructura organizacional. · La segmentación del mercado es buena. · Son confiables los canales de distribución. · Es buena la calidad del producto así como el servicio al cliente. · Tiene liquidez para solventar sus deudas. · Tiene un capital de trabajo suficiente. · Es confiable su sistema de compras. · Tiene buenas infraestructura. · Cuenta con instalaciones de Investigación y Desarrollo. · Son tecnológicamente competitivos los productos presentes. · Existe un buen sistema de información para tomar decisiones. DEBILIDADES · Los gerentes no planifican con eficacia · No se delega correctamente el trabajo. · No es alto el ánimo de los empleados. · Es alta l rotación del personal y el ausentismo. · No son buenos los incentivos y las recompensa de la organización. · No se tiene un eficaz estrategia de promociones y publicidad · No es buena la presupuestación de marketing. · No son eficientes las políticas de control de inventarios. · No están estratégicamente ubicadas las instalaciones. · No es eficaz la comunicación entre I y D entre otras áreas. · No se actualizan con regularidad los sistemas de información. · No existen talleres de capacitación de computo a los usuarios. OPORTUNIDADES · Crecimiento constante de la industria del plástico. · Buenas relaciones con nuestros clientes. · Participar en la producción de nuevos productos. · Innovación en nuestros productos. · Aumentar volumen en la fabricación de película para toallas femeninas · Llegar a ser proveedor de Gamesa. AMENAZAS · Recesión de E.U.A. · Aumento de compañías extranjeras. · Perdida de clientes. · Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción. · Baja de nivel de servicio. · Competidores con precios más económicos. · Aumento de calidad de productos sustitutos. Etapa de la adecuación En ocasiones, la estrategia se define como adecuación que hace la organización entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz de BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia. La matriz de las Amenazas – Oportunidades – Debilidades – Fuerzas (DOFA) Procedimiento 1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa. 3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa. 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa. 5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. 6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada. PASOS A SEGUIR 1) Aplicación de la matriz DOFA Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA) 2) Aplicación de la Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA) Matriz Boston Consulting Group (BCG) 3) Aplicación de la matriz BCG La Matriz Interna – Externa (MEFI-MEFE)
La Matriz de la Gran Estrategia La matriz de la gran estrategia es la siguiente: De la anterior podemos afirmar que NEPSA PLIANT CORP. Se encuentra en una posición competitiva fuerte y en un crecimiento rápido en el mercado por lo cual el desarrollo en la industria del plástico es muy competida por la cantidad de productos que existen y la tecnología que se desarrolla constantemente una de las estrategias para el crecimiento sería entrar en un nuevo mercado de productos de plástico como la fabricación de película PVC o en la creación de papel Tapiz puesto que se cuenta con las instalaciones para ello. El desarrollo del producto debe ser más constante por lo que crear un laboratorio más sofisticado para nuevos productos sería otra alternativa. La integración hacia delante, hacia atrás y horizontal ya esta hecha por la unión con Pliant Corporation USA le abre las puertas a otros mercados. Sería bueno crear otras plantas en el interior para tener más consolidada la marca a nivel nacional. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE) -Haga una lista de las oportunidades / amenazas externas y las fuerzas / debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPCE. -Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, interno y externos. -Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. -Determine las calificaciones del atractivo (CA). Donde: 1=no es atractiva; 2= algo atractiva; 3= bastante atractiva y 4 =muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO indica que el factor crítico para el éxito no tiene repercusiones para la elección correcta, que se esta considerando. -Calcule las calificaciones del atractivo total. -Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. De acuerdo a las necesidades de la Empresa, se Considero las siguientes estrategias alternativas: estrategia 1 entrada a nuevos mercados (papel tapiz, película pvc) estrategia 2 crear un nuevo laboratorio de investigación y desarrollo para realizar innovaciones a los productos ya existentes. Aplicación de la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estrategica (PCPE) Conclusiones en cuanto a la Aplicación de gestión Estratégica. Se puede decir que la industria NEPSA PLIANT CORP. Tiene un mercado en el cual se tiene que consolidar con sus clientes actuales e incursionar en otros mercados para diversificar sus utilidades. El ambiente globalizado hace que las empresas estén en competencia continuamente para la supervivencia de las mismas, y esto se logra brindando un buen servicio al cliente, creando productos de alta calidad e innovando en los mismos productos para superar las expectativas del cliente. Hoy en día las alianzas entre empresas del mismo rango (riesgo compartido) impulsan crean empresas más fuertes lo que ocasiona el cierre de unas y el crecimiento de otras. Contar con un departamento de investigación y desarrollo en una empresa que quiere estar a la vanguardia es indispensable ya que de el podremos desarrollar nuevos productos que nos den una identificación en el mercado por la calidad, resistencia o el precio de los mismos. La planeación estratégica es una herramienta fundamental para el logro de los objetivos al corto, mediano y largo plazo ya que permite ubicar la empresa en su mercado, conocer los principales competidores y crear cursos de acción para llegar a donde queremos llegar por lo que el conocimiento de esta herramienta es fundamental en toda empresa. La entrada de nuevos mercados es una buena opción para competir con otros productos y diversificar nuestro mercado, para contar con varias armas para hacerle frente a las adversidades. Planeación Estratégica y los Recursos Humanos La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, el primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son estos : -Alinea áreas clave del negocio para conseguir aumentar : la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costos. -Fomenta la cooperación entre departamentos. -Proporciona la participación y el compromiso de los empleados. - Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado. ¿Por qué muchas empresas con excelentes estrategias han fracasado en su implantación? En muchas ocasiones no se sabe como convertirlos planes en hechos concretos y menos aun, la forma de distribuir dentro de la empresa la responsabilidad de lograr los objetivos estratégicos. Convertir una estrategia en realidad es uno de los retos más grandes que puede tener cualquier directivo. Muchas de las razones que pueden explicar estos fracasos: falta de comunicación, carencia de mecanismos de seguimiento, nula participación en el diseño de la estrategia de lo niveles jerárquicos que tenia que ponerla en práctica, políticas de recursos humanos desvinculados del logro de los objetivos y, en especial, la ausencia de un diagnostico que permita conocer las debilidades que sea necesario corregir para asegurar el éxito. Sin embargo, otro motivo a que se refiere a que se toma conocimiento de una nueva herramienta y de manera aislada se incorpora a la empresa, pensando que ella sea la llave que resolverá todos los problemas. Asimismo, es importante considerar si en la empresa existen las condiciones mínimas para asegurar la implantación exitosa. Ejecución del plan para implementar la Planeación Estratégica en UPIICSA La administración de RR.HH en UPIICSA, la cual ya lo apodan CHUPIICSA debe participar fuertemente en la ejecución del plan estratégico de la compañía. El departamento de personal, por ejemplo, podría dar pautas importantes si existen políticas de reducción de trabajadores, incentivos por desempeño, capacitación a los empleados, etc. Además cabe recordar que el fin y el propósito fundamental de una compañía es satisfacer al cliente y por tal razón tener empleados comprometidos 100% con una organización, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia de RR.HH. Cabe resaltar también, que las políticas de personal deben provenir y ser congruentes con la misión y el plan básico de la compañía. Un ejemplo claro sería el de una empresa que realiza políticas de capacitación a sus empleados para que éstos mejoren su toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto, así como entender de una manera correcta las necesidades del cliente, desarrollando vínculos con éste y mejorando la delegación de responsabilidades. Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una política de personal que involucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfacción del cliente, objetivo máximo de cualquier empresa. Pero para el éxito de una compañía, no se necesita simplemente contar con la colaboración de la gerencia de RR.HH., esta debe velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia. |
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CONCLUSIÓN Toda empresa, para lograr el éxito, debe ser competitiva. Esta característica no se logra de la noche a la mañana, es necesario un proceso de evaluación de alternativas de desarrollo y comprensión del entorno conocido como planeación estratégica. Los procesos de formulación estratégica de las corporaciones privadas líderes venezolanas están caracterizados por el uso mayoritario de la Planificación Estratégica como herramienta para definir lineamientos estratégicos y guías para la acción en su gestión. El proceso es coordinado por la Gerencia o Departamento de Planificación con alta participación de la Presidencia o Junta Directiva de la empresa en su desarrollo. |
