aDMINISTRACION DE PERSONAL

Aun cuando la administración de personal ha sido necesaria siempre que han existido grupos de personas organizadas para lograr objetivos comunes. Los individuos responsables para de dirigir y manejar las organizaciones, incluso hace de ciento de años, se vieron enfrentados a la necesidad de proporcionar cierto tipo de entrenamiento, motivación, dirección y remuneración a su personal. Sin embargo, poco a poco se necesitó hacer mejoras en el desempeño de estos procesos.

Casi todos los expertos están de acuerdo que todos los gerentes cumplen con cinco funciones básicas del proceso de Administración: Planear, Organizar, dotar de personal, dirigir y controlar.

La administración del personal es importante por que permite contratar a la persona correcta para un determinado puesto, hacer la selección del personal de una manera adecuada y eficaz, tener un personal estable y contento con las condiciones laborales.

Gestión de Talento Humano

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes. Con toda seguridad la década de los 90 marcó en todo el mundo un preludio de un torbellino de cambios en la gestión del talento humano. (Chiavenato, Idalberto "Administración de Recursos Humanos, 5ta ed, Mc Graw Hill, Bogotá Colombia 2000).

La Gestión del Talento Humano en las organizaciones está encaminada a facilitar la participación activa del personal como medio de competitividad en las organizaciones y entre las organizaciones.

Se redefine la concepción de Recursos Humanos, como elemento indispensable para el éxito y el progreso de la organización, y  lo llamaremos Talento Humano. Entendemos q las organizaciones requieren de  recursos para lograr sus objetivos, entre ellos están  los recursos materiales, recursos técnicos y talento humano. Cuando decimos capital intelectual  “indispensable e imprescindible” es porque  es el capital principal de la empresa ya que posee habilidades, características y destrezas que le dan vida a la organización,  los recursos materiales y técnicos se pueden reparar,  los daños materiales (daños de equipos, instrumentos) se pueden subsanar, pero la fuga del talento humano, aun cuando las técnicas sean de reemplazo no son efectivas de inmediato, debido al cambio que sufre el  equipo de trabajo conformado por ese talento. Además de ser muy costos, ocupa años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital más importante y la correcta gestión de los mismos como una de sus tareas más decisivas.

Los modelos actuales de gestión de talento humano incluyen una función anticipativa o predictiva, una función de flujo y una de salida de capital intelectual.

“Podemos hablar de gestión de talento humano por competencias. En esta instancia se entienden las competencias como la oportunidad de establecer un lenguaje común para describir la efectividad de la organización. El lenguaje común permite asegurar que cualquier persona independientemente del área o nivel donde se encuentre, tiene una percepción y un entendimiento claro y compartido sobre lo que se espera de su aporte”

La importancia de una GTH eficiente se reflejara en el Clima Organizacional, en la Productividad, en la Competitividad, en fin en la eficiencia. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos, la gente se encarga de producir bienes y servicios, controlar la calidad, promocionar y distribuir los productos, asignar recursos, establecer objetivos y estrategias para la organización.   

La importancia de la gestión del talento humano radica en que  estos  elementos  administrados correctamente:

a) le permitirán o le facilitarán a la organización alcanzar sus objetivos.

b) Retener en calidad y cantidad  personal adecuado en puestos adecuado en el momento adecuado.

c) Prever los cambio ayuda a reducir la rotación de personal, manteniéndolos informados de las oportunidades dentro de la organización.

Las organizaciones están conformadas por personal por esto la importancia del estudios de las actitudes, competencias, y gestión de este personal, de ello depende la marcha o  no de la organización. Tener un equipo de trabajo o un personal satisfecho, con clima organizacional acorde, hace que las personas tengan actitud positiva hacia el trabajo, que el nivel de pertinencia sea el propicio, que ese  talento  logre el posicionamiento de su cargo y así aumentara la productividad. Generara un impacto positivo en los resultados de la organización tanto en su productividad como en el desempeño

Planeación de Recursos Humanos

El personal de una organización constituye su recurso mas importante y e el que sólo puede ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento más efectivos. Sin embargo, para realizar un reclutamiento efectivo debe disponerse de información precisa y continua respecto a las cantidades y calificaciones de los individuos necesarios para desempeñar los diversos puestos de una organización. Por lo tanto, los requerimientos y reclutamientos del personal están afectados por la cantidad y tipo de trabajo que se ejecute y por los varios cambios tecnológicos, organizacionales y de otra índole que puedan afectar al desempeño del trabajo.

En consecuencia, el dotar de personal a una organización comprende el proceso de analizar las necesidades presente y futuras de potencia humano y de obtener personal calificado para cubrir estas necesidades.

De manera que La Planeación de recurso humano es la identificación de las necesidades de personal de la empresa a largo y a corto plazo, es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que serían necesarios, el departamento de personal debe planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, aplicación, compensación, mantenimiento, evaluación, entre otras. La planeación le permite al departamento suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado para lograr sus objetivos.

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La Planeación de Recursos Humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. Otros propósitos más específicos de la planeación de recursos humanos incluyen anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra; proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los discapacitados y organizar los programas de capacitación de empleados. De hecho, la planeación de recursos humanos ofrece un punto de lanzamiento para la mayoría de las actividades que se incluyen en dicha planeación. (Arthur Sherman, George Bohlander, Scout Snell, “Administracion de Recursos Humanos” 11a edición Thomson Editores, Mexico 1999)

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La planeación se trata del proceso de elaborar e implementar planes y programas para asegurarse de que hay disponible el número y tipo de personas apropiado, en cada uno de los momentos para el que se realiza la planificación. (Dolan, Simon "La gestión del talento humano" Mc Graw Hill, Madrid, España 2003)

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La planeación de RH se refiere a la manera como la función de RH puede contribuir a la consecución de los objetivos  organizacionales y, al mismo tiempo, favorecer e incentivar la consecución de los objetivos individuales de los empleados. (Chiavenato, Idalberto "Administración de Recursos Humanos, 5ta ed, Mc Graw Hill, Bogotá Colombia 2000).

Admisión o Suministro de Recursos Humanos

Es el proceso de búsqueda de personal, que se adecue a las necesidades de la organización para lograr sus objetivos.  Cada organización tiene  características humanas específicas para la consecución de los objetivos organizacionales y de su  cultura organizacional, y selecciona a las personas que ofrezcan y que se adecuen a estas características.

Los procesos de admisión de personas:

Para realizar un selección efectiva y correcta de la persona que ocupará el puesto vacante es recomendable efectuar primero un análisis de puestos.

El análisis de puestos: Proporciona información sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas actividades. Esta información es la base sobre la que se decide qué tipos de personas se reclutar y contratar.

Los métodos utilizados pueden ser de carácter estimativo (por ejemplo: método de estimaciones de la gerencia y método Delphi) o de base matemática.

Los métodos matemáticos son de carácter estadístico o de modelización.

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El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior, dependerá de la disponibilidad de personal, las políticas de recursos humanos de la organización y los requerimientos del puesto que se va a cubrir. (Arthur Sherman, George Bohlander, Scout Snell, “Administracion de Recursos Humanos” 12a edición Thomson Editores, Mexico 2001). 

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El reclutamiento es una actividad fundamental del programa de gestión de los recursos humanos de una organización. Una vez que se ha determinado las necesidades de RH y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. (Dolan, Simon "La gestión del talento humano" Mc Graw Hill, Madrid, España 2003).

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La admisión de personas constituyen las rutas de acceso de éstas a la organización; representan la puerta de entrada, abierta sólo a los candidatos capaces de adaptar sus características personales a las características predominantes en la organización. Cada organización codifica las características humanas importantes para la consecución de los objetivos organizacionales e identificación con la cultura interna, y selecciona a las personas que las poseen en grado elevado. El proceso de selección es la búsqueda de la adecuación entre lo que pretende la organización y lo que las personas ofrecen. (Chiavenato, Idalberto "Administración de Recursos Humanos, 5ta ed, Mc Graw Hill, Bogotá Colombia 2000).

Aplicación de Recursos Humanos

Es importante considerar, en la aplicación del trabajador en sus funciones relativas al cargo, lo siguiente:

-Socialización organizacional: se refiere a que el nuevo personal se integre y reconozca los valores de la organización,  sensibilidad, comunicación, toma de decisiones.

-Desempeño del rol: Actividades reales de trabajo. En ocasiones, tal lista indica también cómo, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad.

-Análisis, diseño  y descripción de puestos: Exigencias personales del puesto, los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades, destrezas, experiencia laboral, aptitudes, características físicas, personalidad, entre otras.

-Evaluación del desempeño: Estándares de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), esto permite la evaluación del personal en cuanto a su productividad, actitud, etc.

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Es importante que los criterios que se elijan para determinar el éxito de un candidato sean relevantes para el puesto de que desee cubrir la organización, es decir, que estén relacionados con el puesto de trabajo. La mayoría de las organizaciones utilizan muchos métodos en su esfuerzo por socializar a los empleados nuevos incluso a los que ya tiene, tras la selección la organización debe velar por el rendimiento de los nuevos y de los que ya tiene.  (Dolan, Simon "La gestión del talento humano" Mc Graw Hill, Madrid, España 2003).

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Uno de los asuntos importantes de toda organización es reclutar, seleccionar y formar sus participantes  en función de las posiciones de trabajo, de manera que cumplan su papel con la máxima eficacia, es por ello la importancia de ocupar las diversas posiciones de trabajo de una organización con un conjunto de personas que reúnan las calificaciones exigidas (Chiavenato, Idalberto "Administración de Recursos Humanos, 5ta ed, Mc Graw Hill, Bogotá Colombia 2000).

Mantenimiento de Recursos Humanos

Un programa de personal debe ser lo suficientemente dinámico para enfrentarse a condiciones cambiantes. En consecuencia, debe revisarse periódicamente para determinar si se están realizando satisfactoriamente sus objetivos y si aún se requieren cada una de las políticas de personal o los procedimientos existentes. La revisión del programa con regularidad puede también ayudar a revelar si cualquiera de sus funciones está o no recibiendo mucha importancia, si está siendo descuidada, o si no está contribuyendo adecuadamente al programa.

La Filosofía Proactiva en el Departamento de Recursos Humanos y en la organización contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho.

Corresponde con los siguientes puntos:

-Administración de remuneraciones (salarios).

-Administración de incentivos laborales no económicos.

-Seguridad industrial y salud ocupacional.

-Relaciones laborales (negociación colectiva, sindicatos).

* Incentivos financieros y no financieros: sueldos, ascensos, reconocimientos.

* Contexto del Puesto: En este punto se incluye información referente a cuestiones como condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional, relaciones intra e interinstitucionales.

* Seguridad industrial: en este punto nos referimos al ambiente de trabajo el cual está determinado por las adecuadas condiciones ergonómicas, por las condiciones ambientales (ruido, temperatura, iluminación, etc.); las condiciones de tiempo (jornadas de trabajo, horas extras, períodos de descanso, etc.);   y por las condiciones sociales (organización informal, estatus, etc.). Esta seguridad e higiene es específica de cada organización, aunque debe regirse por normas y estándares nacionales e internacionales, son diferente las normas de seguridad e higiene de una empresa de pinturas a las de una Biblioteca.

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Desde la perspectiva de la gestión de personas, la organización viable es aquella que no solo consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino también mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organización. El mantenimiento de las condiciones laborales de las personas exige una serie de cuidados especiales, entre los que destacan los estilos de gerencia, las relaciones con los empleados, y los programas de salud ocupacional. (Chiavenato, Idalberto "Administración de Recursos Humanos, 5ta ed, Mc Graw Hill, Bogotá Colombia 2000).

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En algunos sectores, donde los riesgos laborales son una realidad inevitable, los problemas de seguridad y salud laboral son de una importancia tan capital que los directivos deben promover el desarrollo de una cultura organizacional de concienciación para la seguridad, se deben tomar en cuenta las legislaciones de este campo para brindar seguridad al trabajador. Cuando se considera programas de mejora, la implicación del empleado no solo es una idea buena sino que con toda probabilidad será aceptada por los propios individuos. Pueden hacerse muchas cosas para mejorar ambas entornos, físicos y psicológicos. (Dolan, Simon "La gestión del talento humano" Mc Graw Hill, Madrid, España 2003).

Desarrollo de Recursos Humanos

Se encarga de detectar las necesidades de formación y desarrollo para el personal de modo que sean productivos. A través de instrumentos de detección de necesidades de adiestramiento y formación.  También se pueden identificar las áreas en donde la formación puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptación de los valores entre los empleados, Análisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad

La Capacitación, la Formación del Personal, Construcción del capital intelectual) trae  ventajas competitivas para la organización:

Sistema de Desarrollo del Talento Humano

- Adiestramiento (entrenamiento, capacitación o formación, desarrollo del recurso humano)

-Cambio y transformación organizacional (desarrollo organizacional)

Los procesos de Gestión Humana orientadas a apoyar e intervenir en la instalación de una cultura de creatividad e innovación, y de la Cultura Organizacional como sustentadora y facilitadora de los procesos de creatividad e innovación en la gestión del talento humano, deben contar con una metodología de análisis y seguimiento del contexto externo.

Implementar programas de Mejoramiento Continuo: el comportamiento y los conocimientos de las personas así como sus necesidades de capacitación y desarrollo personal son factores importantes para la aplicación de los nuevos procesos y para el desarrollo de la cultura de cambio que se persigue al aplicarlos

Podemos nombrar dos tipos diferentes de competencias, una en la que se desarrolla el capital intelectual de operaciones y el otro orientado al desarrollo del capital intelectual de innovación.

El principal componente para la toma de decisiones para la capacitación efectiva,  la productividad, se refiere a la que genera el trabajo: la producción. Un integrante productivo para la organización ya que esto significa una inversión importante.

Beneficios a las organizaciones:

·         Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

·         Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

·         Crea mejor imagen.

·         Mejora la relación jefes-subordinados.

·         Se promueve la comunicación a toda la organización.

·         Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.

·         Se agiliza la toma de decisiones

Capacitación al personal:

·         Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.

·         Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

·         Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

·         Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

·         Sube el nivel de satisfacción con el puesto

En las etapas de formación y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y diseñar el programa de instrucción, y para impartir la formación. Por último, la fase de evaluación abarca la aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluación con el fin de determinar si la formación cumplió con los objetivos originales.

Sistema de Control  del Talento Humano:

-Supervisión de recursos humanos.

-Sistemas de información de recursos humanos.

-Auditoria de recursos humanos.

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Desde la perspectiva de la gestión de personas, la organización viable es aquella que no solo consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino también mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organización. el mantenimiento de las condiciones laborales de las personas exige una serie de cuidados especiales, entre los que destacan los estilos de gerencia, las relaciones con los empleados, y los programas de salud ocupacional (Chiavenato, Idalberto "Administración de Recursos Humanos, 5ta ed, Mc Graw Hill, Bogotá Colombia 2000).

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En algunos sectores, donde los riesgos laborales son una realidad inevitable, los problemas de seguridad y salud laboral son de una importancia tan capital que los directivos deben promover el desarrollo de una cultura organizacional de concienciación para la seguridad, se deben tomar en cuenta las legislaciones de este campo para brindar seguridad al trabajador. Cuando se considera programas de mejora, la implicación del empleado no solo es una idea buena sino que con toda probabilidad será aceptada por los propios individuos. Pueden hacerse muchas cosas para mejorar ambas entornos, físicos y psicológicos. (Dolan, Simon "La gestión del talento humano" Mc Graw Hill, Madrid, España 2003).

Estrés ocupacional en los profesionales de la medicina

aguda

El estrés ocupacional es un problema reconocido desde hace años en los trabajadores sanitarios, y constituye un riesgo importante y específico en los profesionales médicos. Influye en la satisfacción por el trabajo que se realiza, en el bienestar psicológico y en la salud física, pero también puede afectar indirectamente a los pacientes a los que se intenta mejorar su salud. Recientes investigaciones muestran que, mientras un 17,8% de los empleados de actividades generales presenta signos de morbilidad psiquiátrica de origen laboral, en los de la sanidad llega a alcanzar entre el 22% y el 46%1,3,4. El fenómeno se produce, especialmente, en los países más desarrollados (existen referencias de Estados Unidos, Canadá, Australia, Nueva Zelanda, Reino Unido y España1,3,5-7) pero también ocurre en estados con economías en transición (Turquía, Pakistán), aunque se han publicado todavía pocas experiencias. Entre los trabajadores de la salud, se manifiesta fundamentalmente en intensivistas y anestesiólogos-reanimadores, urgenciólogos y emergenciólogos prehospitalarios, aunque aparece también con menor intensidad en responsables de otras especialidades, incluso en generalistas y en personal de enfermería..

Entendiendo por “medicina aguda” aquélla que se encarga de los pacientes que requieren una atención sanitaria especializada en menos de 6 horas desde el comienzo del cuadro patológico (debido a la gravedad, complejidad, severidad y amenaza vital)

Es evidente de acuerdo a lo estudiado, que el estrés ocupacional en el personal sanitario que se ocupa de la medicina aguda –fundamentalmente los urgenciólogos y emergenciólogos y, sobre todo, los que realizan asistencia prehospitalaria- es un hecho frecuente, de alta prevalencia en nuestro medio, y que puede alcanzar consecuencias muy negativas, desde la cronificación de alteraciones psicológicas en los profesionales hasta efectos adversos en los pacientes como resultado de posibles errores médicos, fruto de aquéllas. Por esto es preciso,  admitir y conocer su existencia, plantear estrategias para intentar minimizarlo: buscar un adecuado diseño de las plantillas, constituir equipos con decisión compartida, procurar turnos fijos de actividad con períodos más cortos para los nocturnos y vespertinos, incrementar la incentivación de la docencia y la investigación, introducir un correcto desarrollo profesional, promocionar retribuciones acordes con la penosidad y peligrosidad de las intervenciones y prestar las mayores facilidades para conciliar la vida laboral y la sociofamiliar.

(Autor: E. Moreno Millán.  (Sevilla))

Análisis Ocupacional y de Estructuras Organizativas a partir de Componentes de Función y Análisis de Clusters (La Administración General del País Vasco. Un caso concreto de aplicación)

Se presenta un método de Análisis Ocupacional utilizado para racionalizar y homogeneizar la estructura de puestos de trabajo de los técnicos de la Administración General de la Comunidad Autónoma Vasca, mediante la tipificación de sus funciones. Este método tiene tres elementos: 1) La diferenciación práctica y conceptual entre función y tarea, 2) La descomposición de la función en componentes y su utilización operativa y 3) La utilización del ámbito de la función como forma de incorporar la estrategia y el cliente. La tipificación es el resultado de taxonomizar los tres componentes que constituyen una función: verbo, objeto general y ámbito. Así, después de traducir las funciones originales a las funciones tipificadas, cada puesto queda definido con relación a dichas funciones tipo. La resultante matriz se somete a un Análisis de Clusters que permite conocer cómo se parecen o diferencian los puestos y cómo se relacionan, permitiendo una simplificación de las estructuras y simular escenarios a la hora de crear puestos o estructuras. Se ha escogido la medida de similaridad de Czekanowski para los agrupamientos, y para las agrupaciones escalares el algoritmo de Varianza Mínima de Ward que permite un agrupamiento jerárquico de puestos así como conocer su devenir desde su máxima dispersión hasta su última agrupación.

(Autor: Mikel Gorriti Bontigui, Revista de psicología del trabajo y de las organizaciones, ISSN 1576-5962, Vol. 19, Nº 1, 2003 )

Dispersión y flexibilidad regional de los salarios en España

En este artículo se presenta un análisis de la flexibilidad regional de los salarios reales en España. El trabajo comienza examinando algunos indicadores de dispersión salarial y estimando algunas ecuaciones de salarios a partir de datos de salarios observados. A continuación, se efectúa el mismo tipo de análisis, que se completa con la estimación de un sistema de ecuaciones (de salarios y empleo), con salarios corregidos de acuerdo con la estructura ocupacional de cada región. La conclusión general que se obtiene es que tales salarios son muy rígidos a escala regional, por lo que en el último apartado se realizan algunas consideraciones acerca de si la UME puede contribuir a aumentar el grado de flexibilidad regional de los salarios.

(Autor: José Villaverde Castro, Papeles de economía española, ISSN 0210-9107, Nº 80, 1999).

La segregación ocupacional por sexo a examen: características personales, de los puestos y de las empresas asociadas a las ocupaciones masculinas y femeninas.

La segregación laboral de los sexos es hoy una frontera invisible que estructura el sistema productivo (el 61% de los/as trabajadores/as se encuentran en ocupaciones mayoritariamente masculinas o mayoritariamente femeninas). Se analizan las características de los trabajos segregados, con el fin último de comprobar hasta qué punto esta separación conlleva o no diferentes oportunidades y/o recompensas laborales. Para dicho análisis, se describe y cuantifica primero el propio fenómeno de la segregación con el Censo de Habitantes del año 2001 (se evita así el error muestral, peligroso cuando se trabaja con ocupaciones desagregadas, del CNO-94 a tres dígitos) y, a través de regresiones logísticas nominales y con la Encuesta de Población Activa (EPA) y la Encuesta de Estructuras Salariales (EES), se estudian las características personales, de los puestos de trabajo y de las empresas asociadas a las ocupaciones segregadas. Los resultados señalan tanto la importancia cuantitativa del fenómeno como su íntima relación con los estereotipos de género. Además, aparecen características de las ocupaciones femeninas que ponen en duda la teoría del capital humano y matizan algunas suposiciones de la teoría de los mercados segmentados

(Autor: Marta Ibáñez Pascual,  Revista española de investigaciones sociológicas,  2008).

Relación entre variables de estrés ocupacional y motivación para el trabajo: estudio exploratorio

El presente documento contiene los resultados de un estudio exploratorio correlacional llevado o cabo para examinar lo posible convergencia y covariación entre variables de estrés ocupacional y motivación para el trabajo. Se trabajó con una muestra de 126 directivos de una empresa colombiana del estado. Se midieron 14 variables de estrés a través de los cuestionarios de Goldberg, McLean y Malestares y 15 variables de motivación mediante el Cuestionario de Motivación para el trabajo CMT. Se examinaron los datos mediante Análisis de Correlación, Análisis Factorial y Análisis de Componentes Principales. En contra de lo esperado, los resultados no mostraron relaciones de covariación significativos entre las variables de estrés y motivación.

(Autor: Fernando Toro Alvarez , Revista de psicología del trabajo y de las organizaciones, 1991).

Evaluación de programas de formación ocupacional en colectivos con riesgo de exclusión social.

Concretamente, el objetivo principal de la Tesis es aportar evidencias de validación acerca de los instrumentos de un Modelo (Modelo EFO) para evaluar los Programas específicos de Formación Profesional Ocupacional dirigidos a colectivos con riesgo de exclusión social (mujeres, jóvenes y parados de larga duración mayores de 40 años).

Los resultados de los estudios realizados permiten concluir que los instrumentos utilizados en el Modelo EFO son validos, fiables, creíbles y útiles para los usos que se pretendían respecto a los Programas de Formación Profesional Ocupacional establecidos para colectivos con riesgo de exclusión social. Así, concretamente se observan las siguientes evidencias de validación: - Niveles de valoración bastante satisfactorios para el conjunto de acciones formativas. Capacidad diferencial de los instrumentos para atender a los colectivos específicos en los distintos programas - Comportamiento del instrumento a modo de una escala, de manera que el conjunto de elementos aporta información complementaria y acumulativa de la percepción de la calidad de los alumnos/as - Capacidad de discriminación del instrumento y funcionamiento similar a una escala - Estructuras factoriales diversas, de aquí el valor diferencial del instrumento - Patrones consistentes en la imagen de calidad medida a través del instrumento - Perfiles de calidad donde se da una escalación multidimensional de los niveles de satisfacción de los alumnos a través de los distintos programas.

(Autor: Inmaculada Chiva Sanchís , Tesis de la Universitat de Valencia ( España ) en 2006).

Integración de los factores humanos en los sistemas de trabajo.

Este artículo informa de la importancia de integrar los factores humanos en los sistemas de trabajo mediante la intervención ergonómica, rediseñando la concepción de la ingeniería y la producción para responder a las dos principales demandas, las cuales no son mutuamente excluyentes: proteger la salud de los trabajadores y mejorar la eficiencia económica del sistema de producción. Se enfatiza la creciente importancia de las así llamadas enfermedades relacionadas con el trabajo, especialmente las lesiones de espalda y aquellas originadas por un esfuerzo músculo esquelético excesivo, y la aplicación de métodos de Biomecánica Ocupacional para prevenir este tipo de lesiones, desarrollando criterios de análisis, métodos de rediseño y lugares de trabajo. Son analizados los índices de siniestralidad ocurridos durante el periodo de 1991-1994, los cuales tienen que ver con el ensamblaje, reparación y mantenimiento de aviones, desarrollando técnicas objetivas para la evaluación de factores de riesgo. Finalmente, se propone una intervención ergonómica específica mediante el desarrollo de un sistema de monitorización modulada que proporciona ayuda visual en las tareas de ensamblaje y la inspección de calidad, proporcionando a los operadores, con menos esfuerzo físico, más fiabilidad del sistema y una importante mejora de la calidad final del producto. El proyecto está incluido dentro de programas patrocinados por la Consejería de Trabajo de la Junta de Andalucía y fue realizado en colaboración con el Grupo de Biomecánica Ocupacional del Instituto de Biomecánica de Valencia y el Departamento de Automatización de los Sistemas de Producción de CASA.

(Autores: José Pérez Alvarez, José Luis Torremocha Blanco , Boletín Factores Humanos, ISSN 1135-2450, Nº. 22, 2000).