PLANIFICACIÓN Y POLÍTICA EMPRESARIAL
Tarea 2

Realizada por:

Angel Contreras
Ninoska Dorante
Pedro Bonillo

Índice:

Introducción

Desarrollo:

OUTSOURCING

BENCHMARKING

EMPOWERMENT

PLANIFICACIÓN

CALIDAD

Conclusiones

Bibliografía

Introducción:

Las nuevas tendencias mundiales de negocios y comercialización, están impulsando a las empresas a revisar sus actuaciones, tanto a nivel interno como a nivel externo. En el ámbito interno se trata de mejorar sus procesos, términos tales como calidad en los procesos, productividad, reingeniería, benchmarking, empowerment, outsourcing, planificación se oyen en boca de los gerentes de cada departamento. El motivo: mejorar los procesos y hacer mas rentable la firma que dirigen.

En el aspecto externo las organizaciones tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando.

Por ello, los gerentes de las grandes firmas deben preguntarse ¿ No sería factible encontrar posibles procedimientos que signifiquen soluciones a las propias situaciones problemáticas? Las grandes corporaciones saben que para sobrevivir en un mercado altamente competitivo y hacerlo, además, con éxito y reconocimiento habrá que mirar con bastante frecuencia hacia fuera y hacia adentro y hacerlo bien; esto es, sistemática y organizadamente.

Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos.

En este Trabajo se plantean los aspectos generales de las diferentes alternativas que posee un gerente a la hora de intentar cambios dentro de la empresa y que además, redunden en beneficios para la misma. Se definirán las herramientas que deben conocer, aplicar y manejar con destreza los gerentes hoy en día. Outsourcing, Benchmarking, Empowerment, Planificación Estratégica y Calidad Total, se pretende establecer las diferentes relaciones que existen entre ellas, así como las condiciones mínimas que una empresa debe tener para implementarlas.

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Desarrollo:

OUTSOURCING

El Outsourcing (Tercerización) se ha convertido en un poderoso recurso gerencial para resolver este inconveniente, ya que se convierte en la posibilidad para abaratar los costos de un proceso. Esto suele ser posible, cuando el tercero logra economías de escala que nosotros no podemos alcanzar dentro de un plazo prudente. Podemos definirlo como:

· Contratar y delegar en otra empresa uno o más procesos de la suya.
· La contratación a largo plazo de procesos con un proveedor externo para conseguir mejor efectividad.
· La contratación de uno o varios proveedores externos para la administración, manejo o implantación de alguna(s) actividad(es) o proceso(s) de la organización.

Un servicio de estos busca, resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnología y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.

TIPO DE OUTSOURCING
· Outsourcing Total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

· Outsourcing Parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Mejorar el enfoque de la compañía permitiendo que se concentre en administrar su negocio al entregar a un tercero áreas o funciones que, aunque importantes, no son su esencia misma.

• Acceder a oportunidades tecnológicas al seleccionar un proveedor que esté dedicado a estudiar y aplicar metodología y tecnología de punta como parte de los servicios que brinda dado que es parte vital de su negocio.
• Compartir riesgos mediante el establecimiento de una relación de compromiso basada en confianza mutua en la cual se premia o castiga al proveedor de acuerdo con el desempeño logrado en comparación con el convenido en niveles de servicios.
• Controlar y reducir costos de operación por parte del proveedor como resultado de una economía de escala al prestar el mismo tipo de servicios a varios clientes.
• Delegar las áreas o funciones

RIESGOS QUE PRESENTA EL OUTSOURCING

• No negociar el contrato adecuado.
• Elección del contratista.
• Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
• Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
• Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
• Inexistente control sobre el personal del contratista.
• Mejoras administrativas marginales o nulas: no existe una forma de asegurar que el proveedor externo logre mejorar la administración de áreas problemáticas o fuera de control; en especial los problemas generados por una débil administración interna no se resuelven con en el corto plazo, sino que precisan de cambios culturales que se dan en el mediano plazo.
• Equipo sin experiencia: no contar con un equipo de trabajo experimentado o con la capacitación necesaria ni con los canales de comunicación adecuados puede generar choques culturales y desmotivar al personal hasta el punto que haya una oposición al cambio que propenda por el fracaso de la contratación.
• Desactualización tecnológica: no existe certeza de que el proveedor externo se mantenga actualizado en particular cuando se entregan áreas con altas tasas de cambio TI.
• Costos escondidos: la entrega de un área involucra costos adicionales a los operativos que con frecuencia se olvidan y que al afectar las finanzas del proveedor repercuten en su relación con el cliente.
• Seguridad y confidencialidad de la información: siendo la información el activo más valioso de muchas compañías, garantizar su seguridad y confidencialidad se vuelve crítico en la relación.
• Disolución del contrato: en caso de que el proveedor no llegue a satisfacer al cliente se hace necesario terminar el contrato; este proceso puede llegar a ser traumático especialmente para las áreas de impacto estratégico alto y más, cuando la sustitución por parte del proveedor es considerable.

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BENCHMARKING

DEFINICIÓN:

El Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Su propósito es realizar mejoras organizacionales a nivel de clientes internos y externos, por sobre todo compara a la organización con nuestra competencia, determinando sus fortalezas y debilidades.

LO QUE ES, LO QUE NO ES.

• Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos se resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
• Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio.
• Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
• Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
• Benchmarking no sólo no es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
• Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
• Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
• Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.

TIPOS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO: Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar las operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar.

BENCHMARKING GENERICO: Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico.

LOS RIESGOS DEL BENCHMARKING:

Procesos complicados y externos, errores en la definición del proceso y sus indicadores, influencia del proceso seleccionado en la satisfacción del cliente, compromiso de la alta dirección y consideración de todos los implicados en el proceso stakeholders.

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EMPOWERMENT

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Las empresas con filosofía Empowerment son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo, se comparten el liderazgo y las tareas administrativas, los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información, el equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios, son comprometidos flexibles y creativos, coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones, se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza, tienen una actitud positiva y son entusiastas.

VENTAJAS DEL USO DEL EMPOWERMENT

• Desarrolla en el empleado creatividad y lo involucra en el trabajo de la compañía, motiva y permite mayor satisfacción, pues permite al empleado aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.
• Se aprende nuevas utilidades y ve que estas son útiles, se trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza.
• El gerente no es responsable por el desempeño si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempeñarse como un entrenador, el gerente da soporte y guía a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeño.
• Compartir la evaluación: La meta principal de la evaluación del desempeño es ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el único que evalúa el desempeño frecuentemente. El gerente tiene nueva información de lo bien que esta trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su equipo.
• En una organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica que la evaluación la realizan ambas partes, el empleado empieza evaluándose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo evalúen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se retroaliemente uno a otro.
• Orientación hacia la solución de problemas: El gerente no es el responsable de encontrar la solución, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que opciones están disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo.
• El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.
• Existe un Líder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo, es la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo.
• Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar.
• Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar. Un grupo con empowerment también necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando.
• Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrás para revisar las dificultades que se les puedan presentar.
• Alinea a la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta visión es generada por todos es inspiradora y significativa.
• Se preocupa de que el proceso continué en vez de tratar de determinar como trabaja el grupo.
• La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red, alejado del estilo de mando piramidal, por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Características del círculo:

El cliente esta en el centro, se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe, comparten responsabilidad, habilidad y autoridad, el control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones, los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros, hay pocos niveles de organización, el poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía, las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente, los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan Empowerment sus equipos.

El Empowerment es un movimiento total, es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de comportamientos en equipo incluso mas que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.

LOS RIESGOS DEL EMPOWERMENT.

Durante el desarrollo de Empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no se debe estancar por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos riesgos son:

• Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
• Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
• Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
• Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

• La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales, esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director.
• La esencia en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
• Decide de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.
• Permite formar una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.
• Instala en la empresa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
• Resulta del esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósito, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
• Esta diseñada bajo el por enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
• Siempre esta en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
• Proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales.

ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. Formular objetivos generales y específicos
2. Análisis F.O.D.A.: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
3. Formular estrategias
4. Plantear actividades
5. Definir responsables
6. Lugar
7. Tiempo
8. Recursos
9. Ejecutar las actividades
10. Evaluar.

RIESGOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

El líder que tiene la responsabilidad decisoria debe concienciar a todos los niveles de la empresa acerca de la importancia que tiene la planeación estratégica. Así mismo debe tener claro el sentido de su propia vulnerabilidad, pues al confiar demasiado en sus propios juicios, sin conceder importancia a la imposibilidad humana de abarcar todas las relaciones causales puede distraer el sentido general de la planeación.

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CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es el estado más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se hablaba de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.

Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

a) Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
b) Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
c) Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
d) Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
e) Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
f) Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
g) Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información

VENTAJAS DE LA CALIDAD TOTAL

El resultado de la mejora de la calidad es que todo lo demás se mejora, desde las ventas hasta la impuntualidad y el ausentismo. Se dice, que los trabajadores además de pies y manos también tienen cerebro-inteligencia, por no hablar de sentimientos y alma, por lo que además de ser susceptibles a ser capacitados, pueden ser desarrollados.

Así entendemos que “La empresa tendrá un verdadero avance cuando todo su personal se desarrolle”.

Ahora, “CALIDAD” no se refiere solamente a la calidad de un producto, sino a la realización de un buen trabajo, de la tarea que tenemos asignada cada uno de nosotros. Lo mismo el trabajo de la recepcionista como el del ingeniero, o del bodeguero o el contador, del mensajero o conserje como el del gerente. En todos lados se debe dar la CALIDAD. “Que las cosas sirvan para lo que están diseñadas, en forma oportuna y a un costo mínimo planeado”.

Un sistema de gestión de calidad empieza por comprender lo básico, y lo básico es que va a darse un CAMBIO y cualquier cambio significa resistencia, a lo cual es muy dado el ser humano, por lo que ahí empieza el primer obstáculo a vencer. La implementación de un sistema de gestión de calidad no se puede dar por decreto, es una transformación que lleva un tiempo prudencial, es la substitución de una cultura por otra, o la creación de una nueva Cultura. Esto como se comprenderá significa ser persistente, estar realmente comprometido con el proyecto de la calidad, lo cual empieza por la cabeza de toda organización, sea esta, la del gerente general, el dueño, la junta directiva.

El compromiso debe empezar por la más alta dirección, debe haber un involucramiento total por eso se le llama TQM Total Quality Management o sea Gerencia de la Calidad total, lo que se conoce como práctica gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada área de actividad de la empresa y en cada uno de sus niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al menor costo. El proceso de mejoramiento se orienta a la satisfacción completa del consumidor, considerándose al recurso humano como el más importante de la organización.

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Conclusiones:

Reflexionando sobre las alternativas de ejecución de las diferentes herramientas propuestas durante la presente investigación, es indudable que todo gerente debe conocer a profundidad cada una de las mismas, saber aplicarlas y conocer de cerca tanto las ventajas que representa cada una de ellas, como sus riesgos de implementación e indudablemente es necesario que las maneje con soltura.

Desde luego, todo buen administrador o líder que planifique dentro de su empresa se percata que al instalar la calidad total dentro de las funciones que la empresa lleva consigo para mejorar, conoce del mismo modo que puede hacerlo con las diferentes herramientas estudiadas con anterioridad; así el estudio de áreas cuyos costos de operación sean muy elevados pueden ser transferidas a terceros a través del Outsourcing. Tomemos como ejemplo: los servicios de limpieza, para lo cual se pueden contratar servicios externos. El Benchmarking, se hace necesario para saber como las demás industrias realizan procesos que resultan difíciles para nuestras labores. El Empowerment, lo utilizaría para elevar la moral y la disposición del empleado hacia determinada política dentro de la empresa. Luego, y previo a la implementación de cualquier herramienta debemos considerar la Planeación Estratégica, la cual nos conducirá al proceso que llevaremos a cabo.

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Bibliografía:

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• Boegh, “ISO/IEC 9126 and ISO/IEC 14598”, Margarita SQUAD meeting, 1999.
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• Pressman, Roger, Ingeniería del Software Un Enfoque Práctico, McGraw-Hill, Basauri España, 1998.
• Sabino, Carlos, Metodología de la Investigación Una Introducción Teórico Practica, El Cid Editor, Caracas Venezuela, 1978
• Senge Peter, La quinta disciplina. Editorial granica, España 1997.
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  http://www.nalejandria.com/00/colab/bench3.htm

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  http://www.monografias.com/trabajos3/outsourcing/outsourcing.shtml
  http://www.mark-spencer.com.ar/shop/index.asp
  http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml
  

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