|
|
PARTE
01 |
CLIMA
Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL |
|
|
|
|
|
|
|
- |
Definición
de clima organizacional |
|
|
- |
Cómo
afecta la cultura organizacional en el clima de una organización. |
|
|
- |
Concepto
de desarrollo organizacional |
|
|
- |
Valores
del desarrollo organi?????czacional |
|
|
- |
Objetivos
básicos del desarrollo organizacional |
|
|
- |
Modelo
de desarrollo organizacional |
|
PARTE
2 |
CULTURA
ORGANIZACIONAL |
|
|
|
|
|
|
|
- |
Definición
de cultura organizacional |
|
|
- |
Tipos
de cultura organizacional |
|
|
- |
Funciones
de la cultura |
|
|
- |
Desarrollo
de la cultura organizacional |
|
|
- |
Los
valores culturales nacionales y organizacionales |
|
|
- |
Mantenimiento
de la cultura organizacional |
|
|
- |
Cambio
de la cultura organizacional |
|
|
- |
El
desempeño y la cultura organizacional |
|
|
- |
La
calidad en la practica |
|
|
- |
Conducta
ética y cultura organizacional | ?????c
|
PARTE
03 |
CAMBIO
ORGANIZACIONAL |
|
|
||
|
|
|
|
||
|
- |
Concepto
de Cambio |
|
||
|
- |
Concepto
de cambio organizacional |
|
||
|
- |
Proceso
de cambio en las organizaciones |
|
||
|
- |
Resistencia
al cambio |
|
||
|
- |
Resistencia
individual |
|
||
|
- |
Resistencia
organizacional |
|
||
|
- |
Como
vencer la resistencia al cambio |
|
||
|
- |
Requisitos
para el cambio eficaz |
|
||
INTRODUCCIÓN
La
materia de comportamiento organizacional abarca
una amplia variedad de temas, dentro de estos se encuentra el que se
refiere al clima, la cultura, el
desarrollo y el cambio en las
organizaciones o empresas. En este
trabajo, inicialmente, se exponen
los conceptos literales de dichos términos para luego analizarlos y conocerlos
desde la perspectiva de la ciencia administrativa, misma que
aporta una enorme diversidad de conocimientos que apoyan y fundamentan el
quehacer diario de los gerentes o directivos de las organizaciones, quienes
saben que este poder es una herramienta solo si se le pone en acción.
El
estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender porque este
elemento o característica de las empresas, reviste una gran importancia , toda
vez que el estado que guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la
implementación de proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de
dichas organizaciones a través de la gestión directiva. La cultura empresarial
representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se desempeñan las
actividades de negocios, ésta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va
formando gradualmente a través de?????cl transcurso del tiempo, pero a pesar de ello,
existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que
requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visión
y misión del negocio para intentar el éxito de las organizaciones,
El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa para saber como proyectar un incremento en la productividad, como reducir el ausentismo, como reducir los costos, como gerenciar las modificaciones en los elementos de las organizaciones, derivados estos de la influencia de fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos a estar en una constante actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones. Los procesos de cambio no son fáciles de manejar, ya que la intervención del elemento humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere metodologías flexibles que se adecuen a la problemática que con estos cambios se generan, sobre todo la resistencia, resistencia cuya expresión es natural en la personas pero que es el principal obstáculo para realizar cambios en las organizaciones, ya sean estructurales, de personas, de tecnologías o del ambiente y los valores y creencias de los integrantes: empleados y dirigentes.
P
A R T E 1
CLIMA
Y
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
El
clima organizacional es un tema de gran importancia hoy
en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo
mejoramiento del ambiente de su organización ,para así alcanzar un aumento de
productividad, sin perder de vista el recurso humano.
QUE
ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL.-
El
ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un
jefe puede tener con sus subordinados, ?????cla relación entre el personal de la
empresa e incluso la relación con proveedores y clientes todos estos elementos
van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un
vinculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su
conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella,
puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes
la integran.
En
base a lo anterior clima organizacional es:
La
expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se
forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el
desempeño de la organización.
Desde
que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
comportamiento organizacional y la administración se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente, atmósfera clima organizacional etc, Sin embargo
solo en las últimas decadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e
intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de clima
organizacional , el que ha demostrado mayo utilidad es el que ve como elemento
fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral.
CARACTERÍSTICAS
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.-
El
clima se refiere a las características del
medio ambiente de la organización en que se desempeñan los miembros de estas y
pueden ser externas o internas.-
Estas
caracte?????crísticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se
desempeñan en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya
que cada individuo tiene una percepción distinta del medio en que se
desenvuelve.-
El
clima organizacional es un cambio temporal en la actitudes de las personas que
se pueden deber a varias razones: días finales de cierre mensual y anual,
proceso de reducción de personal incremento
general de los salarios etc. Por ejemplo cuando
se aumenta la motivación se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto
que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la motivación éste disminuye
también ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible
satisfacer la necesidad.
Estas
características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo
se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de
una misma empresa.
El
clima junto con las estruct?????curas y las características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinamico.
Un
buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias
para la organización a nivel positivo o negativo, definidas por la
percepción que los miembros tienen
de la organización. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las
siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación. Satisfacción,
adaptación, innovación etc.
Entre
las consecuencias negativas podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca
innovación, baja productividad etc.
En
una organización podemos encontrar
diversas escalas de climas organizacionales y de acuerdo a como este se vea
afectado o beneficiado.
Estructura
Responsabilidad
Recompensa
Desafío
Relaciones
Cooperación
Estándares
Conflicto
Identidad
En
conclusión la elaboración del clima organizacional en un proceso sumamente
complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los
factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno
de sus activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la
solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos
de medición periódica de su clima organizacional que va ligado
con la motivación del personal y como antes se señalaba este puede
repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.
Por
lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un
conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis de todas las cosas
que lo componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer
calidad de vida laboral.-
La
cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales&nb?????csp;
para apoyar a todas aquellas organizaciones
que quieren hacerse competitivas .Es por eso que el concepto de cultura es nuevo
en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que
permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones
DEFINICIÓN
DE CULTURA ORGANIZACINAL
Es
la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a
pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes.
También se encontró que las
definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la
organización ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del
aprendizaje continuo de los individuos; además
le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como
parte puntual de la cultura organizacional.
COMO
AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA DE UNA ORGANIZACIÓN.-
El
clima organizacional tiene una
importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una
organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón general de
conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.
Esta es en buena parte determinada
por los miembros que componen la organización, aquí el clima
organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones
que antes dijimos que los miembros tenían
respecto a su organización, determinan las creencias “mitos”
conductas y valores que forman la cultura de la organización.-
Las
percepciones y respuestas que
abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores.
Unos ?????cabarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección ( tipos de
supervisión: autoritaria, participativa etc. Otros factores están relacionados
con el sistema formal y la estructura de la organización ( sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia , promociones remuneraciones
etc.) Otros son las
consecuencias del comportamiento en el trabajo ( sistemas de incentivo, apoyo
social interacción con los demás miembros etc.)
CONCEPTO
DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es
un esfuerzo planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta
dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización,
mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización
utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.. Richard Beckhard
VALORES
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-
1.-
RESPETO POR LA GENTE.-
Los individuos son considerados responsables, concientes e interesados
.Deberían ser tratados con dignidad y respeto.
2.-CONFIANZA
Y APOYO.-
Las
organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la
autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.-
3.-
IGUALDAD DE PODER.-
Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control
jerárquicos
4.-
CONFRONTACION.-
Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra .Deben ser
confrontados abiertamente.
Mientras más gente afectada por un cambio que se realice en la
organización debe de participar en las decisiones que lo rodean ,más
comprometidas estarán en poner en práctica esas decisiones.-
OBJETIVOS
BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Entre
los principales objetivos del Desarrollo Organizacional.-
1.-
El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se
pueda organizar
de varias maneras, de acuerdo con las tareas: “ La función determina
la forma “.En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya
establecidas.
2.-
La optima efectividad del sistema estable (
cuadro básico organizacional) y de los sistemas temporales ( proyectos,
comisiones, etc.) por medio de mecanismos de,
mejora continua ( análisis del trabajo y recursos para feedback).
3.-
El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las unidades
interdependientes. Un?????co de los mayores obstáculos para conformar organizaciones
efectivistas es la cantidad de
energía gastada en competencia inapropiada, energía que, por lo tanto, no es
útil en la obtención de metas.
4.-Crear
condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La organización
debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser “trabajados”.
Generalmente se gasta más energía tratando de eludir, cubrir o maniobrar los
conflictos, inevitables en una organización, en lugar de resolverlos.
5.-
Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y no de
las funciones organizacionales. Esto no solo significa
que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la organización ,
sino determinar cual es la
mejor
fuente de información para trabajar sobre un problema en particular y es ahí
donde debe situarse la toma de decisiones.-
MODELO
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-
Muchos
modelos de DO han sido diseñados ( Modelo de cambio de Kurt Lewin, de Planeación,
de Investigación – Acción, de
cambio planeado y de Faria de Mello)Este modelo que presento ha sido adaptado de
modelos anteriores y es más
completo ya que tiene un enfoque cíclico. Tiene siete pasos básicos que
abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.- Y es el:
MODELO CICLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-
IDENTIFICACIÓN
DEL PROBLEMA.-
Una
persona clave en la organización siente
que la empresa tiene uno o más problemas que pueden aliviados por un agente de
cambio. El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación,
inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de
DO deben
estar apoyados por la alta dirección.
CONSULTA
CON UN ESPECIALISTA EN DO.-
Algunos
íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional
comúnmente son utilizados como
agentes mencionado. Durante el contacto inicial, el agente de cambio( que puede
ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente
del sistema se auxilian uno al
otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto
demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.-
INTEGRACIÓN
DE DATOS Y DIAGNOSTICO PRELIMINAR.-
Esta
etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos
de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos,
cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. La más eficiente y
efectiva secuencia de método diagnóstico
comienzan con la observación, ésta es seguida por entrevistas y es
completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas
identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.
RETROALIMENTACIÓN.-
En
virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los
datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto se realiza en un grupo o
por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave
DIAGNOSTICO
CONJUNTO DE PROBLEMAS.-
En
este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si
hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los
esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional .El
cliente debe de aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de
ser implementadas.
ACCION.-
En
seguida, el consultor y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen
las acciones a realizar .Esta fase corresponde al comienzo del proceso de
“romper el hielo” .La acción que deberá tomarse depende del problema, en
la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.
INTEGRACIÓN
DE DETADOS DESPUÉS DE LA ACCION.-
Dado
que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de
datos después de que las acciones
han sido realizadas.-
P
A R T E 2
CULTURA
ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL.
CONCEPTO DE CULTURA
La
cultura, es un producto-proceso histórico de construcción social del sistema
de significados, vinculados a través de signos y símbolos, que al ser
asimililados incide de modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta,
le da forma peculiar y una identidad a la vida de los individuos.
CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.
Es
el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los
integrantes de una organización tienen en común.
Se
refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los
miembros de una organización que distinguen de una organización a otras.
EXISTEN 10 CARACTERÍSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LA ESENCIA DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL:
La
identidad de sus miembros.- el grado en que los empleados se identifican
con la organización como un todo y?????c no solo con su tipo de trabajo o campo
de conocimientos.
Énfasis
en el grupo.- las actividades
laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
El
enfoque hacia las personas.- las decisiones de la admón. toman en
cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros
de la organización.
La
integración de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de
la organización funcionen de forma coordinada e independiente.
El
control._ el uso de reglamentos procesos y supervisión directa para
controlar la conducta de los individuos.
Tolerancia
al riesgo.- el grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.
Los
criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas, como
los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del
empleado y por su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al
rendimiento
El
perfil hacia los fines o los medios.- de que manera la admón. Se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos
usados para alcanzarlos.
El
enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organización
controla y responde a los cambios externos.
Tolerancia
al conflicto.- grado en que la organización fomenta que los miembros
traten abiertamente sus conflictos y criticas.
Al
hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en
gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que
comparten la gran mayoría de los miembros de la organización.
Si
no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como
variable independiente disminuye ya que no existe una interpretación uniforme
de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
Tener
una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar una
cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.
Una
cultura organizacional así facilitaría que se genere el compromiso con algo
superior al interés personal, seria en beneficio de toda la organización. Se
generaría una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a
gusto con su trabajo, ser más productivos, recibir recompensas y
reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento
organizacional.
Para
poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles administrativos
propios que permitan filtrar todo aquello que sea útil para la organización,
que no desvirtué el sentido de cooperación, que sea conocimiento que forme y
no fragmente, sino que motive.
En
la medida en que enfrentamos con éxito la complejidad, estaremos en
posibilidades de lograr los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen
al concepto de CULTURA ORGANIZACIONAL O
EMPRESARIAL, mismo que nos permite medir la capacidad del empresario para
enfrentar los cambios en las relaciones humanas procurando encaminarlos por el
bien de la organización.
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Según
SONNENFELD
de la Universidad de Emory,
se definen 4 tipos de cultura organizacional.
1.- ACADEMIA.- define a una organización que recluta, capacita,
especializa y guía al recurso humano por varias funciones.
2.- CULTURA DE EXPERIENCIA.- Antigüedad, dando la lealtad y el
compromiso proveniente de una adaptación e integración es primordial y se
deno?????cmina “CLUB”
3.- EQUIPO.- Tiene como perfil el riesgo a la innovación, donde se
adoptan recursos humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos,
lo que permite a las personas crecer.
4.- FORTALEZA.- Esta orientada a sobrevivir puesto generalmente
estos grupos han pasado por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca
seguridad pero grandes desafíos al cambio.
FUNCIONES DE LA CULTURA
Ejerce
varias funciones dentro de la organización así Robbins (1996) refiere 5 de
ellas.
1.- Define límites.- Marca la diferencia entre una organización y
otra.
2.- Refleja la identidad de los miembros con la organización.- Se
entiende que los riesgos de identidad organizacional están comprendidos en el
concepto de cultura, en el sentido que son elementos establecidos, conocidos y
compartidos por el grupo social.
3.- Genera el nexo entre los miembros y la organización a través de la
lealtad y el compromiso.- Para Arias Galicia (1974) menciona que es
indudable que cada individuo posee un organismo y una serie de habilidades
innatas que lo hacen característico y diferente a todos los demás, pero también
es cierto que por medio de la
adquisición de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura le
imprime su sello.
4.- Refuerza la estabilidad social.- Definen a las compañías de éxito
como aquellas y disponen de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que
son definidos por la cultura organizacional que permiten a cada uno de sus
miembros identificarse y auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo que
cualqui?????cer cambio sea orientado hacia las necesidades que se generen de manera óptima.
5.- Es un mecanismo de control.- Que permite señalar las reglas del
juego.- Definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro
de un sistema, cuyos modos sociales de acción establecidos y son aplicados por
los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo.
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La
evolución o desarrollo de la cultura organizacional en el campo de la gestión,
desde Fayol hasta Mintzberg, muestra una mutación hacia una fragmentación del
trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles
interpersonales, informativos y decisivos con las clásicas funciones de la
administración de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los
roles que Mintzberg ha venido planteando. La esencia del desarrollo
organizacional hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer
seguimiento, "saber ser para integrar al hacer”. Lo que constituye el
desarrollo organizacional fundamental es la acción. una acc?????ción de calidad la
determina la alta gerencia, la calidad está en la mente, está en el corazón
del gerente, el modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las
organizaciones, es un factor crítico para el desarrollo organizacional, la
productividad y la integración del personal.
VALORES CULTURALES NACIONALES Y
ORGANIZACIONALES
Lealtad
Iniciativa
Amor
por el trabajo
Responsabilidad
Disciplina &?????cnbsp;
Compromiso con la sociedad
Laboriosidad
Compañerismo
Entre
todos los valores que conforman la cultura de la Organización, se encuentran
como valores compartidos: ser honestos, profesionales, disciplinados y
solidarios. Los trabajadores se sienten más identificados con la honestidad y
la profesionalidad.
Los
valores que son considerados distanciados son: lograr mayor compenetración,
capacitación, racionalidad, mejorar en educación formal y ejemplaridad en los
trabajadores.
Burack?????c
menciona que los valores emergen gradualmente en las organizaciones son
indicaciones básicas desarrolladas por la misma organización en su inicio y
definen como hacer frente a su entorno.
Una
vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una organización se
hace referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal:
v
EL PROCESO DE SELECCIÓN DE
PERSONAL.- Sirve de marco de presentación de los diferentes valores y de la
cultura de la organización.
v
LA ALTA DIRECCIÓN.-
Cuyos aspectos como palabras y conductas establecen las normas que rigen las
actividades de la organización.
v
LA SOCIALIZACIÓN.- Es
el proceso de adaptación a la cultura de la organización, ya que la etapa
critica es el inicio o ingreso a la organización.
Los
valores identifican los resultados que mas esperan los implicados en la
organización e indican a los miembros de la misma como deben actuar.
Los
valores organizacionales determinan si la organización tendrá éxito, cuando
los miembros de la organización comparten una serie de valores unidos en un
sentido común de propósito o misión, pueden tener resultados extraordinarios
para la misma.
En
el campo organizacional los valores definen el carácter fundamental de cada
organización, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para
implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma,
establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementación, de
determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar dirección como
motivación.
MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN
DE MANTENIMIENTO: Conjunto de
acciones oportunas, continúas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el
funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de la organización.
?????c
El
mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a través de
planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos.
PREVER
significa:
ver con anticipación. Conocer, conjeturar lo que ha de suceder.
ASEGURAR:
establecer, fijar sólidamente, preservar de daños a las personas o cosas.
FUNCIONAMIENTO:
acción de funcionar.
NORMAL:
dícese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta a ciertas
normas fijadas de antemano.
Una
dirección o división de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser capaz de
proporcionar, en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado
a todas las áreas de la organización.
CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
?????cEn
principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrón fácil. La
esencia del cambio esta en intentar primero que los grupos humanos estén de
nuestro lado de acuerdo a las siguientes fases:
FASE 1 PREPARACIÓN.- Para que esta fase se cumpla, el personal debe
reconocer que hay problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con
clientes o en la estructura de la empresa.
FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya nos indica la
necesidad de la actuación por convencimiento.
FASE 3 INSTITUCIONALIZACIÓN.- Debe ser aceptada por la mayoría de
los miembros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso
debe ser considerado normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados de
nuestro lado implicaría una disminución real del riesgo que todo cambio
implica.
Uno
de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la “RESISTENCIA
AL CAMBIO”, este se origina como la manifestación de inseguridad ante el
cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utilizándose un mecanismo de
defensa a la incapacidad por
asimilar nuevos criterios, sistemas o procedimientos.
EL DESEMPEÑO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
La
administración de desempeño es importante por que asegura la eficiencia y la
satisfacción de los integrantes de una organización, el desempeño es la
conducta de una persona, ejecutando su trabajo, en términos de los resultados
que produce y la satisfacción que logra haciéndolo.
Para
que un trabajador tenga un buen desempeño laboral requiere de tres elementos
fundamentales:
Recursos
Competencias
Compromisos.
CONDUCTA ÉTICA Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL.
Se
puede asumir diferentes formas de conducta de los individuos en relación a los
beneficiarios de los servicios que ofrece la empresa.
En
este sentido se define 2 tipos de conducta:
CONDUCTA ÉTICA
CONDUCTA ORGANIZACIONAL.
CONDUCTA ÉTICA.- Delimitada por factores culturales y la conformación
de redes sociales propios de los miembros de la empresa entre los cuales
se pueden identificar los siguientes:
-
Tolerancia social frente a la corrupción.-
El corrupto es aceptado socialmente, por ser el más astuto, es el evasor de
impuestos, el contrabandista, etc.
Así
mismo, existe un repulso hacia este tipo de personas aparentemente se le respeta
cuando se esta al frente a él y por detrás se denuncia sus actividades.
-
Lealtad política.- Como los
empleados públicos logran el cargo por militancia política, estos le deben
lealtad a su partido y no al público que sirven.
CONDUCTA ORGANIZACIONAL
Los
factores determinantes de este tipo de conducta se hallan en la constitución y
funcionamiento de una determinada estructura organizacional, en relación a los
siguientes elementos:
BUROCRACIA.- es un sistema de la administración demasiado grande,
lo cual constituye a la consolidación de enormes estructuras organizacionales.
CONCENTRACIÓN DE PODER.- Cuando el poder esta en manos de pocos
funcionarios que se sienten dueños de los tramites y el tiempo que le asignan a
estos.
ACCESO A LA INFORMACIÓN.- No existen canales de información entre
jefe-empleados y esto resulta un riesgo para la empresa al presentarse algún
problema.
P
A R T E 3
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
CONCEPTO
DE CAMBIO
La
palabra cambio, literalmente, significa: acción y efecto de cambiar. Ahora
bien, el termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una
cosa o situación por otra. En esta
última definición es preciso considerar el amplio sentido con el cual se debe
entender la palabra cosa o situación para lograr ubicar este concepto en el
estudio del comportamiento organizacional.
El
cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose
modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la
realidad.
CONCEPTO
DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
El
cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:
- |
Capacidad
de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. |
|
|
- |
Es
un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional. |
Algunos
ejemplos de cambios en las organizaciones son:
- |
Cambiar
personal(De cualquier nivel alto, medio o bajo) |
- |
?????c Poner
en marcha nuevos procedimientos de trabajo. |
- |
Modificar
los horarios de trabajo |
- |
Remodelar,
reubicar o ampliar las instalaciones. |
- |
Incorporar
nuevas herrami?????centas, maquinaria e instrumentos de trabajo.(tecnología). |
- |
Cambiar
las políticas, programas, presupuestos y planes. |
- |
Reducción
de personal. |
- |
Cambio
del domicilio de la empresa. |
- |
Creación
de nuevas unidades de negocios. |
- |
Rediseñar,
total o parcialmente la estructura organizacional. |
- |
Adquirir
nuevos negocios |
- |
Fusionar
empresas |
PROCESO
DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:
Existen
varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que debiera ser
la estructura de un proceso de cambio, en esta investigación se consideran los
siguientes:
Modelo
de los tres pasos |
Kurt
Lewin |
Investigación
de la Acción |
|
MODELO
DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN
Según
Lewin, todo comportamiento o situación es resultado de un equilibrio entre las
fuerzas que impulsan y las fuerzas
restrictivas. Básicamente, la idea que propone es de descongelar valores
antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.
Recongelamiento
01.- |
Descongelar |
|
Esta
paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y
de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el
proceso de cambio la organización se encuentra en equilibrio. Esta
primera etapa consistirá por tant?????co, en hacer tan evidente la necesidad
del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es
necesaria para superar la resistencia de las personas que dificultan el
cambio y esto se podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que
favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las
dos formas anteriores |
02.- |
El
cambio |
|
Consiste
en alterar la situación de la organización. En esta etapa se fomentarán
nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los
miembros de la organización se identifiquen con ellos y los interioricen.
Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr que esta
etapa se desarrolle de la manera más efectiva están las siguientes:
trazar un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a
todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados
a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y
desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento
sobre la marcha del proceso
de implementación. |
03.- |
El
recongelamiento |
|
Aquí
se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado el
cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para
que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación sea
permanente. |
INVESTIGACIÓN
DE LA ACCIÓN
El
método de Investigación de la Acción se refiere al proceso de cambio basado
en la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una
acción de cambio basada en lo que indica la información analizada.
Su importancia yace en que proporciona una metodología científica para
administrar el cambio planeado. Este método comprende 5 pasos que son:
Diagnostico
Análisis
Retroalimentación
Acción
Evaluación
????cfont size="2" face="Arial"> o:p>
DIAGNOSTICO.-El
agente de cambio empieza por reunir información acerca de problemas,
preocupaciones y cambios necesarios delos miembros de la organización.
Este diagnóstico es análogo a la búsqueda de un doctor para encontrar
específicamente el padecimiento de un paciente. En la investigación de la acción,
el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los
archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.
ANÁLISIS.-La
información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada. ¿Cuáles
son los problemas clave para la gente?, ¿Qué patrones parecen seguir estos
problemas?. El agente de cambio sintetiza esta información
en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles
acciones.
RETROALIMENTACIÓN.-
En este tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que se ha
encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda del agente de
cambio, desarrollan planes de acción para originar cualquier necesidad de
cambio. Esto se realiza por que este método requiere un amplio involucramiento
de las pe?????crsonas objeto del cambio, ya que la gente que estará involucrada en
cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cual
es el problema y participar para crear la solución.
ACCION.-
En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a cabo
acciones específicas para corregir los problemas que han sido identificados.
EVALUACIÓN.-Aquí
el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción.
La información inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar
las situaciones antes y después del cambio, obteniendo con ello la perspectiva
del elemento modificado.
La
técnica de la investigación de la acción proporciona cuando menos dos
beneficios especiales para una organización:
Primero.- |
El
problema es enfocado |
Segundo.- |
La
resistencia al cambio se reduce. |
El
problema es enfocado
El
agente de cambio busca de manera objetiva los?????c problemas y el tipo de problema
determina el tipo de acción de cambio.
La
resistencia al cambio se reduce.
Esto
sucede debido al involucramiento intenso que tienen los empleados o personas
inmersas en las circunstancia a cambiar, ya que estos al haber participado
activamente en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio adopta un
impulso propio. Los empleados y grupos que han estado involucrados se vuelven
una fuente interna de presión sostenida para producir el cambio.
RESISTENCIA
AL CAMBIO
Empezaremos
por definir el termino resistencia, que según el diccionario, se define como la
oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de capacidad para
resistir, aguant?????ce.
Enrolados
ya en nuestro tema, diremos, que la
resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a
los cambios organizacionales.
Según
el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se
resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto
funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un
cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los
meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.
La
resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el
progreso.
La
resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede
ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la
d?????cirección tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor
reto para la gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los
esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: perdida de la lealtad a
la organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento de errores,
aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil
de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la
fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que
parece ser solo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces
la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo
cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso.
Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta
que parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la
produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado.
Lo que emerge es una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.
La
resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos
niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera
podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles
de análisis antes mencionados, ellas son:
Confusión: |
Cuando
este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y
de sus consecuencias. |
Critica
inmediata: |
Ante
la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia
la misma, sin importar la propuesta. |
Negación: |
Existe
una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. |
Hipocresía: |
Demostración
de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está
en desacuerdo. |
Sabotaje: |
Acciones
tomadas para inhibir o matar al ca?????cmbio. |
Fácil
acuerdo: |
Existe
un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay
compromiso en dicho acuerdo. |
Desviación
o distracción: |
Se
evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado. |
Silencio: |
No
existe una opinión formada del tema por falta de información. |
La
introducción de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo
considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos
cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos métodos
de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre difícil.
Nue?????cstra
vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos que
afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún
establecer relaciones con los demás. La resistencia al cambio puede provenir
ante todo del carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El
ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin
haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresión
de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma
en que habían sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con
el tiempo habían podido presentar.
Por
lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo
necesario para realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que
la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el
cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y
de una adaptación al medio físico o social. Todo lo que cambie lo habitual
aparece como difícil y peligroso. Esa resistencia abarca también una pérdida
de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente
un riesgo de devaluación, tanto respecto de los demás como frente a la imagen
que tiene de sí mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener
cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad
que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio.
El
hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las
personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la
experiencia previa tuvo éxito, la predisposición de las personas tenderá a
ser positiva. En caso contrario, las personas experimentarán una sensación de
amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro
Las
resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a
continuación se describen las características de cada una de ellas.
RESISTENCIA
INDIVIDUAL AL CAMBIO?????c
Resistencia
al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de resistencia
individual al cambio, pueden mencionarse:
Procesamiento
selectivo de la información o percepciones. Las personas tienden a percibir
en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de
vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensión de la
realidad, se resisten a cambiarla.
Personalidad.
Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a
resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y
dogmático.
Hábitos.
A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente ?????ccontinúe
respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser
una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y
hacerle frente. El hábito también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito
se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta
cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Como seres
humanos somos criaturas de hábitos. La vida es de por si suficientemente
complicada; no necesitamos considerar el rango completo de opciones de
complejidad, todos nos apoyamos en los hábitos o respuestas programadas. Pero
cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras
formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.
Seguridad
y amenazas al poder y la influencia. La gente con alta necesidad de
seguridad es probable que se resista al cambio, ya que este amenaza sus
sentimientos de seguridad. Algunas personas de las organizaciones tal vez
contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de
algo que necesitan otras personas, como la información o los recursos, es una
fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableció una posición
de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que
reducen su poder e influencia.
Temor
a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la
incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas
se angustien. Cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo
un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo por el
posible cambio en sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste.
Razones
económicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde
luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus
ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de
trabajo también pueden incrementar los temores económicos si la gente esta
consciente de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas con
sus estándares anteriores, en especial cuando el salario está estrechamente
ligado a la productividad.
RESISTENCIA
ORGANIZACIONAL AL CAMBIO
La
naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las
organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se
inclinan a desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por
primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad
operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo
eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede
ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los
grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del
tiempo.
Las
fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:
Diseño
de la organización:
Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma
eficaz. El término organización implica que las actividades individuales, de
grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asignó funciones,
estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener
información necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legítima
de una estructura también conduce a la resistencia al cambio. Así, en las
estructuras rígidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se
eliminen porque amenazan el status quo. Se diseñan organizaciones más
adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las
estructuras organizacionales rígidas.
Enfoque
limitado del cambio: Las
organizaciones están formadas por varios sistemas interdependientes. Por lo
consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados
por el sistema más grande.
Cultura
organizacional:
La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en el cambio. Las
culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente
principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional
eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio.
Una cultura organizacional ineficaz(en términos de cambio organizacional) es la
que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante
pruebas que ya no funciona.
Limitaciones
y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos:
Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiarían si
tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente
capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una
organización habrán identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero
tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a
causa de las limitaciones de recursos. Las
limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con activos
insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones
fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad(equipos,
edificios, terrenos).
Aquellos
grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el
cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que están las
cosas. ¿El cambio, por ejemplo, significaría una reducción en sus
presupuestos o una reducción en el tamaño de personal? Aquellos que mas se
benefician de la distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten
amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.
Convenios
interorganizacionales:
Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las
personas que pueden limitar sus comportamientos, y así, limitar las
alternativas de cambio.
Para
organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo
de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hábitos en el grupo que se
conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio.
Amenaza
a las relaciones establecidas de poder:
Algunos grupos dentro de la organización cuentan con ciertas bases de poder
e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situación
de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la perdida
de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el
cambio. Además, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos
contribuye?????cn al surgimiento de resistencias.
Amenaza
a la Habilidad:
Los cambios en los patrones organizacionales podrían amenazar la pericia de los
grupos especializados.
Costumbres,
valores y formas de pensar:
Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso
adaptación interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados
equipos las presunciones básicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en
el inconsciente de los integrantes del mismo.
COMO
VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Para
vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas
como agentes de cambio:
Educación
y Comunicación:
La
sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con
ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar
confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y
temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan
una clara visión de hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y
ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar
esa dirección. Al darl?????ce a los integrantes del equipo toda la información
posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su
destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrán
darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.
Participación:
Existe
evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es
hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de
decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre
cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el
cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes
de las transformaciones.
Facilitación
y apoyo:
Los
agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor
y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La
desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito.
Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en
sus preocupaciones, se hallarán mas dispuestos a brindar información que
ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.
Manipulación
y Cooptación:
La
manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia,
proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de
manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un
grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio.
Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.
Negociación:
Se
intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta
negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el
que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.
Coerción:
La
aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las
personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las
estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la
resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio
aún más contraproducentes que la resistencia original.
REQUISITOS
PARA EL CAMBIO EFICAZ
Para
determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es
necesario conocer cuales son los resultados de los fracasos en los procesos de
cambio. Según investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente
en la eficacia de los procesos de cambio son:
|
Factor |
Porcentaje |
|
Resistencia
al cambio |
60
% |
|
Limitaciones
de los sistemas en uso |
42
% |
|
Falta
?????c de compromiso de los ejecutivos |
37% |
|
Falta
de un patrocinador de nivel ejecutivo |
39
% |
|
Expectativas
no realistas |
35
% |
|
Falta
de un equipo interfunci?????conal |
33
% |
|
Equipo
y habilidades inadecuados |
31
% |
?????c
|
Falta
de involucramiento del personal |
19
% |
|
Alcance
del proyecto demasiado limitado |
17
% |
Como
podemos observar la mayoría de las causas tienen que ver con los aspectos
humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las
organizaciones son personas, los clientes son personas.
El
proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:
El
Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un
individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda
una región del mundo.
El
Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio).
Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar
al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve
a cabo con éxito.
Un
Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado
deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda
del agente de cambio, desea alcanzar.
El
proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnóstico
de la situación.
Determinación
de la situación deseada.
Determinación
de los cauces de acción a seguir.
Ejecución
de las acciones.
Evaluación
de los resultados.
Diagnóstico
de la situación:
Incluye
todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación,
de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y,
en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinación
de la situación deseada:
En
esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico,
con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada.
En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferenci?????ca entre ésta
última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo,
es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente
lo óptimo.
Determinación
de los cauces de acción a seguir:
En
esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos
apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las
actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo
de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos
de resultados observables y de preferencias cuantificables.
Elaboración
de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Elección
de los Medios Concretos de Acción.
Identificación
de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento
de un plan de acción
Desarrollo
de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución
de las acciones:
La
puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también
deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente
si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha
por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluación
de los resultados:
Analizar
los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a
fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o
influencias explican esos resultados.
Ahora
bien, existen cinco técnicas que pueden utilizarse para proyectar un proceso de
cambio eficaz:
ENTRENAMIENTO
EN SENSIBILIZACIÓN:.-También recibe otros nombres como laboratorio de
entrenamiento, entrenamiento en
sensibilización, grupos de entrenamiento(grupos T.), pero todo se refiere a un
método para cambiar el comportamiento a través de una interacción no
estructurada. Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en el cual
los participantes discuten sobre ellos mismos y sus ?????cprocesos interactivos,
dirigidos por un científico profesional del comportamiento(vrg. psicólogo
industrial). El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa que los
individuos aprenden a través dela observación y la participación en lugar de
hacer sólo lo que se les ordena. El profesional crea la oportunidad para los
participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes.
Los objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los
sujetos un mayor conocimientos sobre su propio comportamiento y como los
perciben los demás, una mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los demás
y una mayor comprensión de los procesos de grupo. Los resultados específicos
buscan incluir una mayor capacidad para sentir empatía por los demás, mejores
habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias
individuales y mejores habilidades de solución de conflictos. Si los individuos
carecen del conocimiento de cómo los perciben los demás, entonces el grupo de
entrenamiento exitoso puede producir percepciones propias mas realistas, una
mayor cohesión de grupo y una reducción de los conflictos interpersonales
disfuncionales. Además, idealmente dará como resultado una mejor integración
entre el individuo y la organización.
RETROALIMENTACIÓN
DE ENCUESTAS.- Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de los
miembros de la organización, identificar las discrepancias entre las
percepciones de los miembros y resolver esas diferencias.
Cada persona en una organización puede participar en la retroalimentación
de las encuestas, pero la familia organizacional?????c resulta de importancia
fundamental – El gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le
informan directamente a él o ella. Por lo general todos los miembros en la
organización o unidad responden a un mismo cuestionario. A los miembros de la
organización se les podría pedir que sugirieran preguntas o se les podría
entrevistar para determinar que temas son relevantes. El cuestionario típicamente
pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de
temas, incluyendo las practicas de toma de decisiones; la efectividad de la
comunicación, la coordinación entre unidades y la satisfacción con la
organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor inmediato.
CONSULTORIA
DE PROCESO.- Ninguna organización opera perfectamente. Los gerentes con
frecuencia sienten que el desempeño de su unidad puede mejorarse, pero son
incapaces de identificar que puede mejorarse y como deben hacerlo. El propósito
de esta herramienta es que un consultor externo ayude a un cliente, usualmente
un gerente, “a percibir, entender y actuar de acuerdo con los eventos del
proceso” con los cuales tiene que tratar. Esto podría incluir el flujo de
trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales
formales de comunicación. Los consultores de proceso “dan al cliente el
conocimiento de lo que pasa alrededor de el, dentro de él y entre el cliente y
la demás gente.” No solucionan los problemas de la organización. En lugar de
eso, los consultores son guías o instructores que aconsejan sobre el proceso
para ayudar a que el cliente resuelva sus propios problemas. El consultor
trabaja en unión con el cliente diagnosticando que procesos necesit?????can
mejorarse. El termino unión ya que
el cliente desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro de su
unidad que pueden ser continuamente consultados mucho tiempo después que el
consultor se haya ido. Además, al hacer participar activamente al cliente tanto
en el diagnostico como en el desarrollo de alternativas, habrá una mayor
comprensión del proceso y el remedio, así como también, una menor resistencia
al plan de acción escogido.
Es
importante señalar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que ser
un experto en la solución del problema particular que se ha identificado. La
experiencia del consultor radica en el diagnostico y en desarrollar una relación
de ayuda. Si el problema especifico descubierto requiere de conocimiento técnico
diferente de la experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al cliente a
localizar a dicho experto y luego instruye al cliente en la forma de conseguir más
de este recurso experto.
INTEGRACIÓN
DE EQUIPOS.- Actualmente las organizaciones están apoyándose cada vez más en
equipos para lograr las tareas del trabajo. La integración de equipos utiliza
actividades de grup?????co de alta interacción para incrementar la confianza y
apertura entre los miembros de un equipo. La integración de equipos se aplica
dentro de grupos a nivel intergrupal donde las actividades son
interdependientes. Como resultado, nuestro interés tiene que ver con las
aplicaciones a las familias organizacionales(grupos de mandos), así como a los
comités, equipos de proyectos, equipos autodirigidos y grupos de tarea. No toda
la actividad de grupo tiene interdependencia de funciones. Para ilustrar este
punto, considere un equipo de fútbol y un equipo de pista: aunque los miembros
de ambos equipos están interesados en el resultado total del equipo, funcionan
de manera diferente. Los resultados del equipo de fútbol dependen
sinergicamente de lo bien que cada jugador haga su trabajo particular en
concierto con sus compañeros de equipo. El desempeño del mariscal de campo
depende del desempeño de sus hombres de línea y receptores, y termina en lo
bien que el mariscal de campo lance el balón. Por otro lado, el desempeño del
equipo de pista esta determinado en gran medida por una simple adición de los
desempeños de los miembros individuales. La integración del equipo es
aplicable al caso de la interdependencia, tal como en el fútbol. El objetivo es
mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que darán como resultado un
incremento en el desempeño del equipo. Las actividades consideradas en la
integración de equipos por lo general incluyen el establecimiento de la meta,
el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el análisis
del papel para aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los
miembros y el análisis de proceso del equipo. Por supuesto, la integración
del equipo podría enfatizar o excluir ciertas actividades dependiendo
del propósito del esfuerzo de
desarrollo y los problemas específicos con los cuales se enfr?????cente el equipo. Básicamente,
sin embargo la integración del equipo busca usar una alta interacción entre
los miembros para incrementar la confianza y la apertura. Seria benéfico dar
comienzo teniendo miembros que traten de definir las metas y prioridades del
equipo. Esto traerá a la superficie diferentes percepciones de lo podría ser
el propósito del equipo. Después de esto, los miembros pueden evaluar el
desempeño del equipo. ¿Cuan eficaz es el equipo para estructurar las
prioridades y lograr las metas? Esto debería identificar las áreas problemáticas
potenciales. Este análisis autocritico de medios y fines se realiza con todos
los miembros del equipo presentes o cuando el tamaño grande interfiere con el
intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos pequeños,
luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus descubrimientos con todo el
equipo. La integración del equipo también pude dirigirse para alcanzar el
papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se aclara. Las
ambigüedades anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, esta podría
ser una de las pocas oportunidades que han
tenido para meditar profundamente a cerca de lo que es su puesto y que tareas
especificas se espera que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia.
Una actividad más de la integración de equipos es similar a la desarrollada
por el consultor de procesos, esto es, analizar los procesos claves que ocurre
dentro del equipo para identificar la forme en que se realiza el trabajo y como
podrían mejores estos procesos para hacer el equipo más efectivo.
DESARROLLO
INTERGRUPAL.- Un área imp?????cortante de interés en el desarrollo organizacional es
el conflicto disfuncional que existe entre los grupos. Como resultado, este ha
sido el objeto hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambios. El
desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las
percepciones que los grupos tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compañía,
los ingenieros consideran que el departamento de contabilidad esta compuesto por
individuos tímidos y conservadores, y que el departamento de recursos humanos
tiene un montón de “ultraliberales” que están más preocupados por evitar
herir los sentimientos de algún grupo protegido de empleados que por que la
compañía obtenga ganancias. Tales estereotipos pueden tener un impacto
negativo obvio en los esfuerzos de coordinación entre los departamentos. Aunque
hay diversos enfoques para mejorar las relaciones interpersonales, un método
popular enfatiza la solución de problemas. En este método cada grupo se reúne
de manera independiente para hacer sendas listas de la percepción que ellos
tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre como cree que lo percibe
el otro grupo. A continuación los grupos comparten sus listas, después de lo
cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las diferencias son
claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades. ¿Están en conflicto las metas de los grupos? ¿Estuvieron
distorsionadas las percepciones? ¿Con que bases fueron formulados los
estereotipos? ¿Las diferencias han sido causadas por malentendidos de las
intenciones? ¿Las palabras y los conceptos se definieron de diferente manera en
cada grupo?, Las respuestas a preguntas como estas ponen en claro la naturaleza
exacta del conflicto. Una vez que las causas de las dificultades han sido
identificadas, los grupos pueden moverse hacia la fase de integración: Trabajar
para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. Se
forman subgrupos, con miembros?????c de cada uno de los grupos en conflicto, para un
diagnostico posterior y para empezar a formular posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones.
CONCLUSIONES
El
clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados, lograr
que estos guarden estados positivos, y en su caso, contengan los valores y las creencias correctas, enfilados
hacia una tendencia de mejora continua son y deben ser asuntos que requieren una
evaluación permanente para que cuando la nave empresarial, se salga de rumbo,
podamos nuevamente reorientarla efectivamente. Estamos conscientes de que las
culturas empresariales evolucionan muy lentamente y salvo que se produzcan
cataclismos o destrucciones masivas y el nacimiento de organizaciones nuevas,
escasean los cambios culturales reales, pero también mantenemos la mente
abie?????crta y positiva para creer que
las cosas siempre se pueden mejorar.
No
hace mucho tiempo, todavía se podía aspirar a que una organización fuese
competitiva sobre la base de una división horizontal del trabajo y vertical de
las decisiones. Los que estaban en el nivel más alto eran los que únicamente
tenían facultad para pensar, el resto se le pagaba para hacer. Hoy en día el
éxito de las organizaciones esta basado en los valores del desarrollo
organizacional, con los cuales se refuerza aquel adagio que señala que “dos cabezas piensan mejor que una”. Aprovechar las
personas, valorándolas y concediéndoles participación en la formulación de
alternativas para la toma de decisiones crea enormes posibilidades para que
los resultados empresariales se logren.
En
el siglo anterior, el éxito de las empresas estuvo definido por la clara
definición de las funciones, la especialización de las tareas y el control,
entre otros. El entorno actual caracterizado
principalmente por la rapidez de los cambios, los grandes niveles de
incertidumbre y el recrudecimiento de la competencia en los mercados, impone a
las empresas una mejora en su gestión de cambio. Debido a que
hay que afrontar situaciones distintas a las que acontecían hasta ahora,
las empresas deberán cambiar la forma de afrontarlas. Por ello, se requieren
estrategias creativas y adecuadas, que contribuyan tanto al beneficio de la
persona como de la organización. Las herramientas tradicionales de gestión del
cambio no son efectivas. La respuesta está en cambiar nuestra percepción del
cambio y de su gestión.
Solo
las empresas que logren adaptarse al nuevo entorno de una forma flexible, lograrán
sobrevivir y ser exitosas. “....cambiar para no morir, parece que es así como
se hace el progreso...”(Filomena Ferreto- Personaje de “La próxima Víctima”)
ADMINISTRACIÓN,
David R. Hampton, Mc. Graw
Hill.
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL, Stephen P. Robbins, Prentice Hall.
COMPORTAMIENTO
HUMANO EN EL TRABAJO. COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL, Keith Davis/John W. Newstrom, Mc. Graw Hill.
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL, Judith R. Gordon, Prentice Hall.
ADMINISTRACIÓN, Koontz / O’Donnell / Weihrich, Mc. Graw Hill.????co:p> /o:p>
BIBLIOTECA
DE CONSULTA MICROSOFT ENCARTA 2003
Diccionario
de la Real Academia Española www.rae.es/
Gestiopolis.com
Monografías.com
|