Universidad Abierta

 

 

 

TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 

FRANCISCO JAVIER RUIZ MARQUEZ

 

 

CONTENIDO

 

OBJETIVOS

ORÍGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EVALUACIÓN CRÍTICA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

 

OBJETIVOS

 

a)        Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrática y eminentemente participativa, orientada mucho más a la administración de bienes y técnicas.

b)        Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso de cambio organizacional.

c)        Dar una idea de desarrollo organizacional, sus supuestos básicos, y los diversos modelos de D.O. basados en cambios estructurales, de comportamiento o en ambos.

d)        Permitir una visión crítica de las diversas modalidades de intervención en las organizaciones.

 

ORÍGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 

En la década de los años sesenta, en los EE. UU. un grupo de científicos sociales desarrolló un trabajo que hace énfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones (desarrollo organizacional). Este movimiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el DO. es un resultado práctico y operacional de la teoría del  comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático. Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administración.

Los orígenes del DO. pueden atribuirse a una serie compleja de factores.

a)       La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la organización, que traían un enfoque diferente, y en conflicto con las demás, a saber:

1.       La teoría clásica propuesta por TAYLOR (escuela de administración científica) y por FAYOL (escuela anatomista ó fisiologista) hizo énfasis, cada una por separado, en la organización formal y en la racionalización de los métodos de trabajo (ingeniería industrial). La organización científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde  un punto de vista atomista y simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina. Esa teoría se evidencio como incompleta y parcializada;

2.       La teoría de relaciones humanas, propuesta por MAYO, fue una reacción de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes  principales de los estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerárquica formal.

Esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos aspectos organizacionales omitidos ó rechazados por la teoría clásica;

3.       La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional de organización que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, WEBER describió las características más importantes de la organización burocrática o racional, basándose en la estructura militar del ejercito prusiano, sin embargo los seguidores de WEBER comprobaron una serie de distorsiones, la organización burocrática, ideal y teórica, carecía de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.

4.       La teoría estructuralista representó una visión mas crítica de la organización, esta concibe la sociedad  moderna como una sociedad de organizaciones. Una organización debe ser interpretada como la síntesis de la organización formal y  de la informal. Dentro de una organización encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia,  crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.).

La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No presenta una teoría de la organización: sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofrece un método de análisis y comparación de las organizaciones;

5.       La teoría del comportamiento (teoría behaviorista) surgió a partir de la teoría de las relaciones humanas, resultando un enfoque predominantemente sociológico y motivacional. La organización se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las relaciones de las personas.

La teoría del comportamiento fue más una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones que una teoría definitiva de la administración.

6.       De la teoría del comportamiento resultó el movimiento del desarrollo organizacional (DO.) orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprobó que no basta sólo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio específico, sino que es necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un programa coherente de cambios en toda la organización.

b)       La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia en la dinámica de las organizaciones. Estas teorías demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se comprobó que los objetivos de los individuos NO siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los objetivos.

c)       La realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales. Los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo, y recibiendo la asesoría de un psicólogo.

d)       LELAND BRADFORD es considerado por algunos autores el precursor del movimiento llamado desarrollo organizacional (DO.).

e)       La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional, a saber:

1.       Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional;

2.       Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no fuera suficiente para sostener el crecimiento.

3.       La tecnología moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de competencias muy diferentes;

f)         La fusión de el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los del comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional.

Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son elementos estáticos de la organización y se refieren a la distribución de sus diferentes componentes (división del trabajo, autoridad y responsabilidad).

El proceso (procedimiento) es dinámico y se refiere a las normas que determinan una organización, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.

g)       Inicialmente, el DO. se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración publica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.).

El DO. pretende ser una especialidad de la psicología, a pesar de que su aplicación no se restrinja a un enfoque meramente psicológico. Es una continuación de la teoría de las relaciones humanas, al proponer una teoría social del ámbito organizacional. El DO. solo se afirmó cuando incorporó el enfoque sistemático en el estudio de las organizaciones.

h)       Los diversos modelos de D, O, consideran básicamente cuatro variables:

1.       El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosión del conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones, y en el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales;

2.       La organización, tomando en cuenta las características de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante, donde surgen nuevas tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.;

3.       El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc.;

4.       El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;

Estas cuatro variables básicas son abordadas con una especial atención en su interrelación e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales como los individuales.

 

CRONOLOGÍA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO.)
AÑO	AUTORES	LIBROS
1954	Carl R. Rogers & R. Dymond	Psychotrapy and Personality Changes
1958	R. Lippett, J. Watson & B. Wastlwey	The Dynamics of Planned Change
1961	R.R. Blake & J.S. Mouton Warren G. Bennis	Group Dynamics-Key to Decisión Making The Planning of Change
1962	Chris Argyris	Interpersonal Competence and Organizational Effectivencess
1963	R.R. Blake & J.S. Mouton	The Managerial Grid
1964	Leland Bradford	T-Group Theory and laboratory Methods
1965	Edgar H. Schein	Organizational Psychology
1966	Warren G. Bennis	Changing Organizations
1969	Richard E. Walton     P.R. Lawrence & J.W. Losh Richard Beckhard   R.R. Blake & J.S. Mouton   Edgar H. Schein     Warren G. Bennis	Interpersonal Peace making. Confrontations and Third-Party Consulation Developing Organizations: Diagnosis and Action Organizations Development: Strategies and Models Building a Dynamic Corporation Thorugh Grid Organization Development Process Consultations: Its Role in Organization Development Organizations Development: Its Nature, Origins and prospects
1970	William J. Reddin	Managerial Effectiveness
1971	Chris Argyris	Management and Organizational Development: The Path from XA to YB
1972	Harry Levison N. Margulies & A.P. Raia	Organizational Diagnosis Organizational Development, Values, Process and Technology
1973	N. Margulies & J. Wallace   Richard J.C. Roeber   W.L. French & C.H. Bell Gordon Lippitt	Organizational Change: Techniques and Applications The Organizations in a Changing Enviroment Organization Development   Organization Renewal
1976	Glenn H. Varney	An Organizational Development Approach of Management development

 

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

 

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización objeto de cambio

El DO. parte de conceptos dinámicos como:

a) Un nuevo concepto de organización;

b) Concepto de cultura organizacional;

c) Concepto de cambio;

d) Concepto de desarrollo;

e) Fases de la organización

f)  Criticas a las estructuras tradicionales

 

a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

 

Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional típicamente behaviorista: "una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Las contribuciones de cada participante varían en función del sistema de recompensas y contribuciones para la organización.

Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera.

Los autores del DO. destacan las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque del DO.). Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientización social de los participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su autoconcientización, definen su rol en relación con su organización.

 

b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

 

Todo pueblo tiene su propia cultura. De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina " cultura organizacional " al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.

El DO. considera que para cambiar una organización, la única manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan. También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular.

El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización.

Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.

El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).

Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivación. Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener capacidad innovadora, representada en las características siguientes:

a)       Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente.

Para poder adaptarse, la organización debe:

1.       Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades

2.       Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de la organización;

b)       Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el pasado y el presente de la organización, así como comprendan y compartan los objetivos de la misma;

c)       Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;

d)       Integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda comportarse como un orgánico.

 

Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de la organización.

 

c) CONCEPTO DE CAMBIO

 

El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia. La década de los sesenta fue la " década de la explosión " y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO.

1.       El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la economía

2.       El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los mercados, a la vida más corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador.

Toda esta multiplicidad de variables complejas, hace imperiosa " la necesidad de establecer estrategias coordinadas y de más largo plazo con el objetivo de desarrollar climas dentro de la organización, maneras de trabajar, relaciones, sistemas de comunicaciones y sistemas de información que sean congruentes con las exigencias pronosticables y no pronosticables de los años futuros".

Fue a partir de estas necesidades que surgieron los esfuerzos sistemáticos de cambio planeado: El desarrollo organizacional.

El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada época desarrolla la forma organizacional más adecuada y característica para su naturaleza. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.

Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organización. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento  son interdependientes y se compenetran íntimamente.

 

d) CONCEPTO DE DESARROLLO

 

La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades. Así, el desarrollo de una organización le permite:

1.       Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;

2.       Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;

3.       Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.

El DO. destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.

Existen tres clases de estrategias de cambio:

1.       Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mínimo y está dentro de las expectativas y las conveniencias”. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las soluciones débiles y deficientes;

2.       Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.

3.       Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y comprensión.

 

e) FASES DE LA ORGANIZACION

 

Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y épocas, Aún más, las organizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases bastante diferenciadas.

1.       Fase pionera: es la fase inicial de la organización, llevada a cabo por sus fundadores. Como todavía es pequeña, sus procesos son fácilmente supervisables y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada.

2.       Fase de expansión, es la fase en que la organización crece, intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes. La preocupación básica es el aprovechamiento de la producción de la organización;

3.       Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y procesos de trabajo;

4.       Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada visión del trabajo basada en la especialización y unas relaciones impersonales entre los participantes. Esa organización piramidal y monocrática presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovación;

5.       Fase de reflexibilización: o sea, de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovación perdida.

 

f) CRÍTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES

 

Los especialistas en DO. destacan que las estructuras no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las principales críticas que hacen a las estructuras convencionales de la organización son:

1.       El poder de la administración frustra al empleado. El poder es inherente e indispensable a toda la organización. Es a través del poder como la organización retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los intereses de la organización de los intereses de los empleados. Esto conduce a que muchas veces, éstos no se identifiquen con ella, desmejorando el desempeño de sus funciones, mediante actitudes negativas.

2.       La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso emocional del empleado. Cuando la organización está dividida en departamentos, éstos en divisiones, éstas en secciones, y así sucesivamente, se presenta una fragmentación en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rígidas.

El compromiso personal es una emoción. Si ésta se ignora, no existe el compromiso personal y la a ser ejecutada de modo mecánico, automático y sin motivación. La motivación es un estado del espíritu relacionado directamente con la emoción. Si ésta no se encuentra presente en una organización, no habrá compromiso personal de los individuos;

3.       La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la organización. La autoridad lineal limita y establece sólo un canal de comunicación de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de su único contacto con la organización.

4.       Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente, muchas veces, la organización tiene que perder personal para crear posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reducción de la participación espontánea y a la monotonía.

 

 

Presupuestos de la administración tradicional

Presupuestos del desarrollo organizacional

·         Concepción del hombre como esencialmente malo ·         Evaluación negativa de los individuos o simplemente falta de evaluación ·         Visión del hombre como un ser rígido, acabado ·         Visión del hombre como un ser en proceso de crecimiento ·         Utilización de los individuos básicamente en relación con la descripción del cargo ·         Supresión de la posibilidad de expresar sentimientos ·         Adopción de actitudes y comportamientos fingidos ·         Uso del estatus para mantener el poder y prestigio social ·         Desconfianza en las personas ·         Rechazo a la aceptación de riesgos ·         Concepción de que el proceso de elaboración de un plan de trabajo es Improductivo ·         Énfasis en la competencia de las personas

·         Cambio del hombre como esencialmente bueno ·         Consideración de los individuo, sobre todo como seres humanos ·         Resistencia y temor a aceptar las diferencias individuales ·         Aceptación plena y utilización de las diferencias individuales ·         Visión del individuo como una persona integral ·         Posibilidad amplia de expresión adecuada y uso eficaz de los sentimientos ·         Adopción de un comportamiento auténtico ·         Uso del estatus para alcanzar los objetivos relevantes de la organización ·         Confianza en las personas ·         Deseo y aceptación de riesgos ·         Concepción de que la elaboración de un plan de trabajo es esencial para el cumplimiento efectivo de una tarea ·         Énfasis en la colaboración entre las personas

 

¿ QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

 

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organización que visualiza una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.

El DO. es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente. El D.O. también abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización, Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.

El DO. percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organización, analiza y decide que debe cambiarse y cómo intervenir para introducir el cambio, haciendo la organización más eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización. El D.O.  se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una técnica especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales.

 

a) SUPUESTOS BÁSICOS DEL D.O.

 

Los supuestos básicos que se consideran los más importantes:

1.       Variación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos y en progresión explosiva. Hay cambios científicos, tecnológicos, económicos, etc., que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios, administración publica, hospitales, universidades, etc.).

2.       Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.

3.       Interacción entre la organización y el ambiente. Una de las cualidades más importantes de una organización es su capacidad de percepción y de cambio adaptativo ante el cambio de estímulos externos. Una organización sensible y  flexible tiene capacidad para redistribuir rápidamente sus recursos, mejorar su rendimiento, con un mínimo de tiempo y sacrificio.

4.       Objetivos individuales y objetivos organizacionales. Es posible el integrar las metas de los individuos con los objetivos de la organización, en un plan en el que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal.

5.       Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuición (espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición. La presencia de conflictos y riesgos es un desafío y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes.

6.       Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.

7.       Variedad de modelos y estrategias del D.O. No hay una estrategia ideal ni óptima para el D.O. Existen, eso sí, modelos y estrategias más o menos adecuados para determinadas situaciones o problemas.

8.       Las organizaciones son sistemas abiertos, " Las organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas porque tienen límites y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son abiertos porque intercambian materia, energía e información con el ambiente y las transforman dentro de sus límites ".

 

b) APLICACIONES DEL D. O.

 

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:

a)       Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

b)       Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organización.

c)       Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal

 

EL PROCESO DEL D.O.

 

La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico

1.        Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.

2.        Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.

3.        Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. el cual debe ser continuo.

 

MODELOS DE D.O.

 

El D.O. exige, de manera conjunta, cambios estructurales en la organización formal (cambios en el organigrama, en los métodos y procesos, rutinas y procedimientos de trabajo, etc.) y cambios del comportamiento (en la cultura organizacional, en las relaciones interpersonales e intergrupales, etc.).

En el estudio de las organizaciones se presenta la fusión de dos tendencias: por un lado, el estudio de la estructura, y por el otro el del comportamiento humano en las organizaciones, integrados mediante un tratamiento sistemático. La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los aspectos del comportamiento y posibilitó, de ahí en adelante, el surgimiento de varios modelos de D.O.

Los modelos de D.O.  se relacionan con:

a)       Cambios estructurales;

b)       Cambios de comportamiento

c)       Cambios estructurales de comportamiento

 

1, MODELOS DE D.O. RELACIONADOS CON CAMBIOS ESTRUCTURALES

 

Existen cambios, iniciados generalmente por la administración, que inciden en la situación o en el ambiente de trabajo de un individuo. Los principales cambios estructurales son:

1. Cambios en los métodos de operación:

a)       Maneras de realizar el trabajo;

b)       Localización del trabajo;

c)       Disposición de las áreas de trabajo;

d)       Naturaleza de los materiales utilizados;

e)       Naturaleza de la fábrica y de las instalaciones;

f)         Maquinaria, herramientas y equipos;

g)       Prácticas de seguridad y de mantenimiento;

h)       Normas operacionales;

2. Cambios en los productos:

a)       Especificación de los productos;

b)       Especificación de los procesos;

c)       Materiales componentes;

d)       Estándares de calidad;

3. Cambios en la organización:

a)       estructura de la organización y atribución de responsabilidad (organigrama)

b)       Niveles de supervisión;

c)       Extensión de la delegación de la autoridad;

d)       Tamaño y naturaleza de los grupos de trabajo;

e)       Supervisión de los grupos de trabajo;

f)         Asignación de tareas específicas a los individuos

4. Cambios en el ambiente de trabajo:

a)       Condiciones de trabajo;

b)       Sistemas de recompensa y castigo;

c)       Estándares de desempeño, y

d)       Directrices y métodos de acción.

 

2. MODELOS DE D.O. RELACIONADOS CON CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO

 

El D.O. es fundamentalmente antiautoritario. La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. Los modelos de D.O. orientados hacia variables de comportamiento son los siguientes:

a)       Desarrollo de equipos;

b)       Suministro de información adicional;

c)       Análisis transaccional;

d)       Reuniones de confrontación;

e)       Tratamiento de conflicto intergrupal;

f)         Laboratorio de sensibilidad,

Veamos cada uno de esos modelos

 

a) DESARROLLO DE EQUIPOS

 

Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan generalmente una influencia inhibidora sobre la innovación y la creatividad. Una técnica muy utilizada grupos de empleados de varios niveles especializaciones se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un consenso en el cual la colaboración sea más fructífera, eliminando las barreras interpersonales de la comunicación mediante la exposición y comprensión de sus causas.

En el trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerárquicas y los intereses específicos de cada departamento a que pertenecen los participantes, lo cual proporciona una disposición saludable para la innovación, al dejar de ser relevantes las diferencias,

El desarrollo de equipos busca incrementar la eficiencia de los grupos administrativos, cuyas características son:

1.       Comprensión, entendimiento mutuo e identificación en lo que se refiere a las metas de grupo;

2.       Comunicación franca y abierta;

3.       Confianza mutua y recíproca;

4.       Apoyo mutuo y reciproco;

5.       Tratamiento eficiente de los conflictos;

6.       Desarrollo de un uso selectivo y adecuado del concepto de equipo;

7.       Utilización adecuada de las habilidades de sus miembros;

8.       Desarrollo de un liderazgo adecuado:

El desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas:

1.       Formulación del problema, a partir de la necesidad sentida;

2.       Presentación de propuestas de solución;

3.       Previsión de las consecuencias y prueba de las propuestas,

4.       Planeación para la acción;

5.       Toma de medidas para la acción;

6.       Evaluación de los resultados,

En la práctica, el desarrollo de equipos puede realizarse también a través de otros dos enfoques:

a)       Seminarios de D.O. Se utiliza la comunidad de aprendizaje constituida por los participantes y por el equipo de consultores, trabajando en conjunto. El objetivo es promover el desarrollo personal y organizacional para agilizar el alcance de los objetivos individuales de los miembros del equipo al mismo tiempo que se atienden los objetivos de la organización.

b)       Seminarios de fortalecimiento de equipos bajo la forma de una secuencia de módulos de construcción programada, que lleva a los participantes al análisis de cuatro áreas:

1.       el establecimiento de metas y prioridades

2.       la definición de roles

3.       las normas y procesos gerenciales

4.       las relaciones interpersonales

Esta tendencia de instrucción programada es bastante compatible con una de las metas de intervención del D.O.: la autocapacitación de la organización mediante una tecnología que disminuye la dependencia relacionada con el conocimiento especializado en ciencias del comportamiento

En general, los cambios del comportamiento se dirigen principalmente al desarrollo de equipos administrativos cohesionados y homogéneos para mejorar las comunicaciones y la creatividad, vencer la resistencia al cambio y valorizar los aspectos humanos del trabajo

 

b) SUMINISTRO DE INFORMACIONES ADICIONALES O FEEDBACK DE DATOS

 

Es una técnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos más datos cognoscitivos reciba el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. El suministro de información (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos que no siempre son tenidos en cuenta, el feedback se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como se percibe una persona o cómo la visualizan los demás.

El suministro de información parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna sección de la organización para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, etc. Los datos son debidamente seleccionados y se efectúan reuniones con personal de diferentes niveles de la organización para:

1.       Analizar los resultados

2.       Planear las medidas de corrección para cada nivel de la organización

El suministro de información requiere que haya un flujo adecuado de información a través de:

1.       Distribución interna de información de acuerdo con ciertas claves y esquemas de posiciones ocupadas

2.       Documentación y distribución de resultados de investigaciones;

3.       Realización de discusiones periódicas entre elementos de diferentes áreas de la l organización

4.       Realización de foros sobre áreas de actuación internas, sobre programas y planes de trabajo, etc.

 

c) ANÁLISIS TRANSACCIONAL (A.T.)

 

El análisis transaccional (A.T.) es una técnica que analiza el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales (transacciones). Transacción significa cualquier forma de comunicación o de relación con los demás. El A.T. es una técnica adecuada para individuos, no para grupos. En ella se emplea toda una terminología singular, como padre, niño, adulto, caricia, juegos, posiciones en vida, etc.

El A.T. se basa en los siguientes aspectos:

 

1. ESTADOS DEL YO

 

El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cada individuo existen personas diferentes, muchas veces con actitudes antagónicas, que surgen de acuerdo con la situación. Estas personas son denominadas "estados del yo ", y cada uno de ellas tiene su vocabulario específico, su tonalidad de voz, expresiones particulares y actitudes diferentes, así como ideas distintas sobre el mundo y cómo deben hacerse las cosas. Existen tres estados del yo, que son las tres posiciones típicas como se manifiesta el "ego" en las relaciones con los semejantes:

a)    El padre, el ego en la posición del padre exhorta, moraliza, castiga y se impone. Es el ego protector o dominante;

b)    El niño, es la posición del ego que se manifiesta a través de reacciones típicas de la infancia, como el llanto y la necesidad de protección frente a estímulos o situaciones del mundo exterior (como el frío, calor, lluvia o hambre, por ejemplo) Es el ego inseguro y dependiente;

c)    El adulto. Es la posición del ego que se manifiesta a través del raciocinio lógico, de la clasificación de los datos que interesan, del control y freno de la posición del padre o del niño y que establece relaciones constructivas de adulto a adulto en los contactos con semejantes. Es el ego maduro e independiente, racional y lógico.

Mientras que las posiciones del padre y del niño son reactivas y emocionales, la posición del adulto es racional y pensante.

Las posiciones del yo se presentan en el egograma siguiente:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. TRANSACCIONES

 

La transacción es la unidad básica de la relación social. Significa cualquier forma de comunicación o de relación interpersonal. El A.T. presupone que cada individuo se comporta de maneras diversas, según las situaciones en las que se halle y las personas con quienes se relacione.

Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qué estado se encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando está operando. Conforme las situaciones, la persona puede actuar como adulto, padre o niño para adaptarse al rol que la otra persona le asigna. Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). Las primeras permiten la continuidad de las comunicaciones, mientras que las segundas las bloquean, impidiendo las relaciones interpersonales.

El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta manera, las relaciones interpersonales.

 

3. CARICIAS O ESTÍMULOS

 

Toda transacción consta de estímulos y respuestas, La expresión "buenos días”, es un estímulo, mientras que "aló" es una respuesta o reacción. Los estímulos se denominan caricias: una versión psicológica del elogio y del reconocimiento que una persona concede a otra. Las palmadas en la espalda o las felicitaciones son caricias positivas, importantes para mantener las buenas relaciones. También existen las caricias negativas, como la advertencia, la amonestación y la crítica. Los autores recomiendan que las críticas negativas sean expresadas, en vez de ser mantenidas en secreto.

 

d) REUNIONES DE CONFRONTACIÓN

 

Es una técnica de modificación del comportamiento que se lleva a cabo a través de algún consultor interno o externo (tercera parte) quien diagnostica el conflicto duradero existente entre dos o más personas y, con base en el conocimiento de la dinámica de las situaciones y de los conflictos interpersonales, promueve una confrontación para superarlo.

Los conflictos son divergencias entre miembros de la organización relacionadas con:

a)       Desacuerdos interdividuales relativos a problemas básicos de la organización;

b)       Antagonismos emocionales o personales debidos a las relaciones de interdependencia de los individuos de trabajo

El consultor puede presenciar las críticas entre las personas en confrontación, con ánimo desinteresado, ponderar las críticas y orientar la discusión para buscar una solución constructiva al conflicto, eliminando las barreras interpersonales.

 

e) TRATAMIENTO DEL CONFLICTO INTERGRUPAL

 

Es una técnica de modificación del comportamiento basada también en la confrontación de grupos, no de personas, Dos grupos antagónicos en conflicto (desconfianza recíproca, hostilidad, etc.) pueden ser examinados a través de reuniones de confrontación, en las cuales cada grupo se autoevalúa y también evalúa el comportamiento del otro, como el que se mira a un espejo. En esas reuniones, cada grupo presenta al otro los resultados de las evaluaciones y es interrogado en lo que se refiere a sus percepciones. Sigue una discusión, inicialmente acalorada, que tiende hacia una posición de comprensión y entendimiento recíprocos en cuanto al comportamiento de las partes involucradas.

 

f) LABORATORIO DE SENSIBILIDAD

 

Es una técnica muy difundida de modificación del comportamiento.

“El laboratorio de sensibilidad es una comunidad con residencia temporal, estructurada de acuerdo con los requisitos de aprendizaje de los participantes. El término laboratorio es intencional y significa que el entrenamiento se da en comunidad dedicada a apoyar el cambio y el aprendizaje experimental "

La parte central de esa especie de entrenamiento es una innovación educacional llamada T-Group, grupo relativamente no estructurado en el cual los individuos participan como aprendices.

Los miembros del T-Group necesitan establecer un proceso de investigación en el cual se recopilen analicen los datos acerca de su propio comportamiento, de modo simultáneo con su experiencia generadora.

Los principales objetivos del laboratorio de sensibilidad son el desarrollo del autoconocimiento, el desarrollo del conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas y el perfeccionamiento de la comunicación mediante la eliminación de sus barreras.

El laboratorio de sensibilidad generalmente es aplicado de arriba hacia abajo, comenzando por la cúspide de la organización y descendiendo hasta los niveles inferiores de la administración.

El gran problema del laboratorio de sensibilidad es el retorno del individuo a la situación de trabajo, puesto que la autenticidad de la comunicación puede crear problemas con los demás individuos que no pasaron por el mismo entrenamiento. Esta técnica ha demostrado ser uno de los métodos más eficaces para mejorar la competencia interpersonal, disminuir la ansiedad y reducir el conflicto intergrupal.

Los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son:

1.       Aumentar la autocomprensión acerca del propio comportamiento en un contexto social;

2.       Aumentar la sensibilidad frente al comportamiento de los otros;

3.       Obtener mayor concientización frente a los procesos que facilitan o inhiben el funcionamiento del grupo;

4.       Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y la acción en las situaciones sociales, interpersonales e intergrupales;

5.       Enseñar a la persona a aprender, enseñarle a analizar su comportamiento con los demás, para encontrar situaciones interpersonales más eficaces.

 

g) OTROS MODELOS DE D.O. RELACIONADOS EXCLUSIVAMENTE CON MODIFICACIONES DEL COMPORTAMIENTO

 

Existen otros modelos de D.O. que se relacionan con modificaciones del comportamiento:

1.       Establecimiento de grupos de trabajo;

2.       Grupos de búsqueda e identificación de nuevas soluciones;

3.       Equipos por proyectos compuestos por personal de diversos departamentos;

4.       Intercambio interdepartamental de personal;

5.       Pasantías y rotación en cargos diferentes;

6.       Foros y discusiones;

7.       Comunicación más intensa entre los diversos departamentos,

 

3, MODELOS DE D.O. RELACIONADOS CON CAMBIOS ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO

 

Los modelos de D.O. que introducen simultáneamente modificaciones estructurales y de comportamiento son modelos integrados y más complejos. Cada uno desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente.

Los principales modelos son:

1.       Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton;

2.       Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh;

3.       Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.

 

a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID

 

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y preprogramada de D.O.. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización.

La tecnología de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las organizaciones:

1.       Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (políticas, estructuras, sistemas, etc.)

2.       Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes;

3.       Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).

Se hace necesaria una nueva forma de cambio - el cambio sistemático - que ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.

1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cuál es su excellence gap (brecha de excelencia), es decir, la desviación respecto a su estándar de excelencia. Los dirigentes de una empresa pueden diseñar modelos de lo que la empresa sería si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia; creados tales modelos la manera como la empresa está siendo administrada puede ser comparada con la manera como ella debería ser Los dirigentes pueden identificar fácilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es  y lo que debería ser, como también diseñar e implementar las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en dirección de la excelencia el excellence gap (brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debería ser puede explicarse mediante los siguientes aspectos:

a)       Obtención de utilidades por medio de productos o servicios. Las empresas buscan satisfacer deseos y necesidades de la sociedad por medio de la innovación, la producción y distribución de productos o servicios, y proporcionar un lucro el cual constituye el principal motivo para innovar, cambiar y desarrollar sus actividades, Una razón para que se presente el gap puede ser el hecho de que los dirigentes no tienen un modelo concebido para lograr la verdadera excelencia simplemente tienen un modelo evolutivo;

b)       Obtención del lucro por medio de las personas. Toda organización esta conformada por personas. A medida que esas personas trabajan, orientadas hacia los objetivos de lucro, se desarrollan estándares de como hacer las cosas, tales como las normas, procedimientos, directrices, políticas, reservas, etc. Y por otro lado, actitudes, convicciones, expectativas, lealtades, etc. Otra razón para el gap es que las tradiciones y antecedentes acumulados y establecidos se pueden desviar significativamente de aquello que se relaciona con el logro de los objetivos de lucro de la empresa;

c)       Cambios en la sociedad. La empresa es parte de una sociedad que cambia y que hace que se desarrollen sus necesidades y deseos. Los cambios ocurridos fuera de la empresa obligan a cambios urgentes, para mantenerla competitiva y alcanzar los objetivos de lucro. Surge una paradoja: la resistencia-impulso. La empresa necesita un impulso para la innovación, para asumir riesgos. La resistencia tiende a disminuir la capacidad de impulso de la empresa. El objetivo del D.O. de tipo Grid consiste en modificar la relación resistencia-impulso, con el fin de conseguir el máximo impulso con el mínimo de resistencia.

2. Confirmación de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa es excelente o no, la confrontación empresarial, permite la evaluación de las seis funciones de la empresa a través de tres perspectivas y cuatro orientaciones. Las funciones más importantes de la empresa son:

·         Recursos humanos;

·         Administración financiera;

·         Operaciones (producción);

·         Marketing;

·         Investigación y desarrollo;

·         La empresa como un todo,

Las tres perspectivas son:

·         Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluación de cuán bien están haciéndose las cosas, indicando las áreas de debilidad y fortaleza;

·         Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rápida, correcta y sólidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo;

·         Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 ó l0 años) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance más adelante un crecimiento programado.

Las cuatro orientaciones son:

·         Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por factores controlados directamente por la empresa);

·         Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un lado;

·         Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es, estimular oportunidades, aceptar desafíos, aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su estado de excelencia);

·         Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance, repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir o neutralizar obstáculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado.

3. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos:

·         La producción: los resultados de sus esfuerzos;

·         Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo él dirige,

El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:

·         El eje horizontal de Grid, que representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación por la producción y 1 una baja preocupación por la producción.

·         El eje vertical del Grid, que represente la preocupación por las personas. Es también una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo de preocupación por las personas.

De acuerdo a esta malla tendríamos los siguientes estilos:

(primer número eje horizontal, segundo número eje vertical)

Estilo 1.1

La aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo necesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organización

Estilo 1.9

Atención concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones satisfactorias se llega a una atmósfera agradable y a un ritmo de trabajo de organización cordial

Estilo 5.5

Un adecuado desempeño organizacional es posible a través del equilibrio entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l amoral de las personas en nivel satisfactorio.

Estilo 9.1

La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribución de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.

Estilo 9.9

La realización del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la interdependencia a través de un “interés común” en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto

4. Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a saber:

 

1.       Entrenamiento a través de seminario de laboratorio. 2.       Desarrollo de equipos 3.       Reuniones de confrontación intergrupal	Desarrollo Gerencial
4.       Establecimiento de objetivos organizacionales. 5.       Implementación a través de equipos. 6.       Evaluación de resultados.	Desarrollo organizacional

 

Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización, partiendo de la alta dirección hacia la base, con el fin de analizar la cultura organizacional a través del Grid,

Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a través del Grid, en tres alternativas:

·         Desempeño excelente;

·         Desempeño regular;

·         Desempeño inaceptable.

Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización, partiendo de la alta administración, para estudiar la dinámica del comportamiento de la organización. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.

Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinación entre ellos,

El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinámica de comportamiento de una empresa circunscribe a equipos naturales de trabajo, esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperación y la coordinación.

Esta fase busca aprender como alcanzar el máximo de cooperación y coordinación mientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentación de la empresa en sus componentes naturales.

Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:

a)       Los administradores adquirirán comprensión de los estilos de comportamiento administrativo para la movilización de las energías humanas;

b)       Todos estudiarán, evaluarán y podrán tener oportunidad de mejorar la calidad de su supervisión en situaciones de trabajo;

c)       Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinérgicos fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo;

d)       Las situaciones intergrupales que exigen la cooperación y coordinación fueron estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores.

Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta dirección de la organización mediante la confirmación de la excelencia empresarial.

Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático.

En la Fase 4, los miembros del equipo de la alta dirección definen un modelo estratégico ideal, al cual la empresa debería asemejarse si ella fuera verdaderamente excelente. Los otros miembros recogen y reúnen datos, y hacen sus análisis de revisión y crítica. En esta fase los miembros deben "ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". Es la fase en que la alta dirección define el diseño del modelo estratégico que debe seguir la organización en su totalidad.

Fase 5: Implementación a través de equipos: se trata de la implementación del modelo organizacional ideal, a través del desarrollo planeado.

La implementación exige que cada equipo de planeación elabora su plan operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los demás, examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.

Fase 6: evaluación de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.

La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial sirve para evaluar el desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.

 

b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.

 

Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría de sistemas. Dentro de esa concepción, proponen un modelo de diagnostico y acción para el D.O.

 

1.       CONCEPTO DE DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN

 

Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos producto. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán que dividir el trabajo. La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y esta conduce a la necesidad de integración.

La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la diferenciación exige integración, para las que las diversas partes trabajen en conjunto.

La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y cuán apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una fuerte relación inversa entre diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar la integración entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. De ahí que, cuanto mayor sea la diferenciación, más necesaria es la integración. El modelo de diferenciación y de integración proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cuáles son las características que una organización debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.

 

2. CONCEPTO DE CONFRONTACIÓN

 

Todo sistema social puede ser aborado en términos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificación dentro del sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la organización según los autores, las principales área de problemas residen en las siguientes relaciones:

·         Confrontación organización – ambiente

·         Confrontación grupo - grupo;

·         Confrontación individuo - organización,

 

3. ESTADIOS DEL D.O.

 

Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación, Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.

 

1.Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se confrontan la organización y su ambiente, resultado las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la organización

2.Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces de enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada. Las acciones de cambio pueden ser:

·         Educativas: diseñadas para cambiar las expectativas de los contribuyentes;

·         Estructurales: a través de la modificación de la división del trabajo, del contrato de contribución, incentivos, etc.;

·         Un cambio en la estrategia transaccional básica de la organización.

3.Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.

4.Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación, implementación, etc., y así sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.

 

4. NIVELES DE CAMBIO

 

Existen diversos niveles en que el cambio puede ser planeado e implementado, teniendo en cuenta las alteraciones de comportamiento involucradas,

 

c) TEORÍA 3-D DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN

 

Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situación de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de “producto” (resultados) de su posición en la organización, la única tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son:

 

1. EFICACIA GERENCIAL

 

La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y no de insumo; es decir, más por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una función del manejo de la situación. El desempeño no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene.

Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber:

 

Gerente eficiente	Gerente eficaz
-          Hace las cosas de manera correcta -          Resuelve problemas -          Cuida los recursos -          Cumple con su debe -          Reduce costos	-          Hace las cosas correctas -          Produce alternativas creativas -          Optimiza la utilización de los recursos -          Obtiene resultados -          Aumenta utilidades

 

2.       ESTILOS GERENCIALES

 

El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está compuesto por dos elementos básicos:

-          La tarea por realizar;

-          Las relaciones con otras personas;

Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico. Existe el gerente “orientado hacia la tarea” (O.T.) y el gerente “orientado a las relaciones” (O.R.); En la figura que se presenta a continuación se muestran los cuatro estilos básicos:

 

Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientación a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientación hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos básicos pueden tener un equivalente más efectivo o menos efectivo dando lugar así a ocho estilos gerenciales que constituyen una utilización respectivamente más eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos básicos. Así:

 

Estilos básicos	Estilos gerenciales menos eficaces	Estilos gerenciales más eficaces
Integrado	De transición (transigente)	Ejecutivo
Dedicado	Autócrata	Autócrata benevolente
Relacionado	Predicador	Promotor
Separado	Desertor	Burócrata

 

 

De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-D:

 

 

Para REDDIN, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación.

 

3.       LAS HABILIDADES GERENCIALES BÁSICAS

 

La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas:

1.       Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones

2.       Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas

3.       Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión situacional, o sea, la capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada.

 

4. CONCEPTOS TEÓRICOS BÁSICOS

 

La teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos:

1.       El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberían ser discutidos en un clima de confianza e interés, visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la dirección para la organización;

2.       El programa 3-D no da una dirección: solo propone que se considere la eficacia como valor central, Se busca una respuesta "¿que hacer para hacer eficaz en esta situación? ";

3.       Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teoría 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo;

4.       El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organización es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso;

5.       La flexibilidad es condición necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.

 

5. EL PROGRAMA DE D.O. DE LA TEORÍA 3-D

 

El programa de D.O. 3-D propuesto por REDDIN consta de nueve etapas.

 

Etapa: 1

Denominación: Seminario de eficiencia gerencial

Programación para mejorar: Eficacia gerencial

Resultados básicos:

Eficacia administrativa mejorada

Flexibilidad incrementada

Objetivos preliminares establecidos

Duración: Cinco días

Quien participa: Todos los administradores incluido el más alto dirigente. Los administradores integran equipos con otros administradores con los que, en general, no trabajan o a quien no conocen

Etapa: 2

Denominación: Laboratorio sobre el rol del equipo

Programación para mejorar: Estructura el rol del equipo

Resultados básicos:

Objetivos establecidos para el equipo.

Equipo reorganizado, si es necesario

Métodos de trabajo introducidos en el equipo

Duración: Tres días

Quien participa: Cada equipo administrativo, integrado por un superior y todos sus subordinados, participa y actúa como un solo equipo. Cada administrador participa como subordinado a su superior y una segunda vez como superior con sus propios subordinados.

Etapa: 3

Denominación: Conferencia sobre la eficacia gerencial

Programación para mejorar: Fijación de objetivos generales

Resultados básicos:

Objetivos administrativos reafirmados

Bloqueo superior-subordinado superado

Relación establecida de guía y estímulo

Duración: Medio día

Quien participa: Cada dúo de superior-subordinado a solas

Etapa: 4

Denominación: Laboratorio sobre estrategia empresarial

Programación para mejorar: Establecimiento de la estructura de la organización

Resultados básicos:

Diagnóstico organizacional hecho.

Estructura organizacional revisada

Políticas administrativas compensadas

Duración: Tres días

Quien participa: Solamente el comité ejecutivo o el equipo más alto de la dirección, una vez. Esta etapa bien puede ser la primera.

Etapa: 5

Denominación: Comité de eficacia del equipo

Programación para mejorar: Relaciones interpersonales

Resultados básicos:

Objetivos establecidos por el equipo

Duración: Un día

Quien participa: Igual al laboratorio sobre el rol del equipo

Etapa: 6

Denominación: Comité de eficacia interequipos

Programación para mejorar: Relaciones entre los equipos

Resultados básicos:

Bloqueos improductivos entre sectores organizacionales superados

Duración: Un día

Quien participa: Dos departamentos, funciones o equipos que desean mejorar su forma de interacción

Etapa: 7

Denominación: Comité sobre la eficacia de las divisiones

Programación para mejorar: Relaciones horizontales y verticales

Resultados básicos:

Interrelaciones horizontales y verticales mejoradas

Duración: Un día

Quien participa: Una cadena vertical de gerentes con relaciones de subordinación y colaboradores seleccionados

Etapa: 8

Denominación: Comité de unidad de trabajo

Programación para mejorar: Integración general entre los participantes

Resultados básicos:

Mejores interrelaciones entre todos los participantes

Duración: Medio día

Quien participa: Un superior y su obreros

Etapa: 9

Denominación: Comité de eficacia empresarial

Programación para mejorar: Eficacia organizacional

Resultados básicos:

Comunicación de las políticas y objetivos globales establecidos.

Estabilización de la situación luego de un programa de cambio

Duración: Medio día

Quien participa: El presidente y todos los gerentes, y posiblemente los obreros con una serie de grupos de tamaños y composición variable.

 

6. RELACIÓN ENTRE EFICACIA Y SITUACIÓN

 

Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organización y tecnología.

Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe reaccionar en determinada situación.

La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su función. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnóstico, flexibilidad y gestión situacional).

El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltaría en la empresa si su función fuese suprimida simplemente. Esto identificaría su función específica para la empresa,

La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con precisión sus  “áreas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir su eficacia.

REDDIN propone que el ejecutivo también haga lo mismo con relación a sus subordinados (tres o cuatro niveles), verificando sus áreas de eficacia y concentrándose en el control del producto (resultados) de cada posición subordinada en lugar de controlar las actividades, de la siguiente manera:

 

 

 

 

EVALUACIÓN CRÍTICA DEL D.O.

 

El D.O. a proporcionado a la TGA (Teoría General Administrativa) una literatura amplia y rica en enfoques variados.

Las principales críticas al D.O. son las siguientes:

 

1. ASPECTO MÁGICO DEL D.O.

 

Existen algunas características mágicas del D.O. creadas a partir de cuatro mitos:

a)       El mito de la disciplina del D.O.: se ha dado énfasis al D.O. como una disciplina basada en el método científico. Algunos autores consideran que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente - consultor con áreas pertenecientes al D.O. En realidad son áreas de conocimientos que éste toma de otras disciplinas con campos de estudio muy bien delimitados;

b)       El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la investigación convencional dentro del D.O. Hay una contradicción entre la afirmación de que este se basa en el conocimiento científico y la resistencia encontrada en la utilización de métodos científicos en la investigación;

c)       El mito de la novedad: existe una noción de que el D.O. es un nuevo proceso o un conjunto de nuevas técnicas que facilitan el cambio. Sin embargo los métodos y procesos de D.O. son relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad mágica al D.O. que, como técnica nueva, es más efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio;

d)       El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan que sus técnicas aumentan la capacidad de la organización de dirigir sus objetivos con eficacia. Sin embargo, los resultados son realmente discutibles. Relaciones más auténticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organización.

 

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

 

Una de las principales características de la teoría clásica fue el demasiado énfasis que hizo en la organización formal. Esta es la que determina los estándares de interrelaciones entre los órganos o los cargos, definidos lógicamente por medio de las normas, directrices y reglamentos de la organización; es un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir con eficiencia sus objetivos.

 

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

 

1. DIVISIÓN DEL TRABAJO

 

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es la producción. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que es la manera como un proceso complejo puede ser descompuesto en una serie de pequeñas tareas.

La gran aceptación y divulgación de la división del trabajo se debió a una serie de factores positivos, a saber:

a)        Estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y, posteriormente, del personal de nivel más elevado.

b)        Mayor especialización y especificación de las tareas.

c)        Mejor aprovechamiento del trabajo especializado mediante la departamentalización.

 

2. ESPECIALIZACIÓN

 

Como consecuencia de la división del trabajo, cada órgano o cargo pasa a ejercer funciones específicas y especializadas. La especialización del trabajo propuesta por la administración científica constituyó una manera de elevar la eficiencia y de reducir los costos de producción.

 

3. JERARQUÍA

 

Una de las consecuencias del principio de la división del trabajo es la marcada diversificación funcional dentro de la organización eficiente. En toda organización formal existe una jerarquía que divide la organización en niveles o escalas de autoridad, en los cuales los supervisores tienen cierto tipo de autoridad sobre los subordinados.

 

 

Cuanto más grande sea la organización, mayor tiende a ser el número de niveles jerárquicos de su estructura. La nivelación jerárquica representa, fundamentalmente, la especialización de la dirección, es decir, la distribución del volumen de autoridad y de responsabilidad en cada uno de los niveles de la organización.

 

4. DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD Y DE LA RESPONSABILIDAD

 

Para los clásicos la autoridad se entiende como un poder formal, es decir, como una facultad que tiene una persona o una institución, y que significa, principalmente, como bien lo expresaba FAYOL "el derecho de dar ordenes y el poder de exigir obediencia", concibiéndola a la vez, como poder formal y poder legitimado.

La autoridad enviste al administrador con el derecho de dirigir subordinados, para que desempeñen actividades orientadas a la consecución de los objetivos de la empresa.

Se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque en realidad lo que se delegue sea la autoridad y no la responsabilidad. La esencia de la responsabilidad es la obligación, es decir, la obligación de emplear la autoridad para exigir que se ejecuten las tareas.

 

5. RACIONALISMO DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

 

La formulación orgánica de un conjunto lógico de cargos funcionales y jerárquicos esta basada en el principio de que los hombres funcionaran efectivamente de acuerdo con tal sistema racional.

Para los autores clásicos, por regla general toda organización minimiza los esfuerzos y maximiza el rendimiento. En otros términos, obtener mayor utilidad a menor costo dentro de un cierto estándar de calidad; Por tanto, la organización no es un fin sino un medio que permite a la empresa alcanzar determinados objetivos.

Cada empresa establece su propia organización en función de sus objetivos, de su tamaño, de la coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos que fabrica o de los servicios que presta.

Existen tres tipos tradicionales de organización:

a)       Organización lineal

b)       Organización funcional

c)       Organización línea-staff

 

ORGANIZACIÓN LINEAL

 

La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y de responsabilidad. Es una organización simple y de conformación primordial en la que cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, puesto que las líneas de comunicación se establecen con rigidez. Es típicamente una forma de organización encontrada en las pequeñas empresas o en los estados iniciales de las organizaciones, pues sus funciones básicas o primarias generalmente aparecen en primer lugar, pasando así a constituir el fundamento de la organización.

Características de la organización lineal.

 

a) AUTORIDAD LINEAL O ÚNICA

 

Es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados. Está basada en el nivel jerárquico y circunscrita a los subordinados. La autoridad lineal es una autoridad de mando.

 

b) LÍNEAS FORMALES DE COMUNICACIÖN

 

Todo órgano a cargo posee dos terminales de comunicación: una orientada hacia arriba, que lo une exclusivamente al órgano o cargo superior, representando su responsabilidad frente al nivel más elevado, y otra orientada hacia abajo, que lo une exclusivamente a los cargos directamente subordinados, representando su autoridad ante el nivel más bajo.

 

c) CENTRALIZACIÓN DE LAS DECISIONES

 

La organización lineal se caracteriza por la transferencia y la convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización. Sólo existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organización.

 

d) CONFIGURACIÓN PIRAMIDAL

 

A medida que se eleva el nivel jerárquico, aumenta la generalización y la centralización, y a medida que disminuye el nivel jerárquico, aumenta la especialización y la delimitación de las responsabilidades.

 

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

 

- PROPORCIONA EL MÁXIMO DE ESPECIALIZACIÓN A LOS DIVERSOS ÓRGANOS

 

O cargos de la organización, la cual permite que órgano o cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función, libre de todas las demás tareas secundarias. Esto acarrea mayor eficiencia y profundidad en el desempeño de cada órgano o cargo, permitiéndole un desarrollo apreciable en su especialización.

 

 - LA ESPECIALIZACIÓN

 

La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica posible, pues cada órgano o cargo responde a expertos en su campo de especialización.

 

- DESARROLLA LA COMUNICACIÓN DIRECTA

 

Esta, sin intermediarios, más rápida y menos sujeta a interferencias. La organización funcional permite contacto directo entre los órganos o cargos interesados.

 

- SEPARA FUNCIONES DE PLANEACIÓN Y DE CONTROL

 

Cada órgano realiza su actividad específica, sin tener que seguir a los demás.

 

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

 

PÉRDIDA DE AUTORIDAD DE MANDO

 

La obediencia y la disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son punto fuerte de esta organización. Un órgano o cargo, cuando recibe orientación diferente, no siempre hace aquello que le es solicitado.

 

SUBORDINACIÓN MÚLTIPLE

 

Dado que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos superiores, existe el peligro de que el mismo busque la orientación del especialista menos indicado para solucionar el problema.

 

ORGANIZACIÓN TIPO LÍNEA-STAFF

 

El tipo de organización línea-staff resulta de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, para tratar de incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización funcional.

En la organización línea-staff existen órganos de línea y de asesoría que mantienen relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal, mientras que los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados.

 

DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF

 

Es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo a la organización. Depende de un desarrollo y un desglosamiento que exigen, algunas fases consecutivas a saber:

PRIMERA FASE: No existe especialización de servicios.

SEGUNDA FASE: Comienza la especialización de servicios en la sección. TERCERA FASE: Comienza la especialización de servicios en el departamento.

CUARTA FASE: Las actividades de servicios centralizadas en el departamento pasan a ser descentralizadas en la sección, en órganos especialmente creados para asesorar a las secciones, en cada departamento.

Las funciones de staff involucran actividades de planeación, organización y control de las actividades de los demás órganos, para permitir el logro de los objetivos organizacionales.

El staff de una organización es retirado de la línea de acción, para poder asesorar, aconsejar y asistir a la línea, o sea las funciones de staff son esencialmente de consejería y apoyo.

 

CONCLUSIONES

 

1.       El D.O. nació en la década de los sesenta debido al intenso cambio que se presenta en nuestro mundo y a la incapacidad de las estructuras convencionales para adecuarse a las nuevas circunstancias.

2.       El D.O. tiene su origen en la teoría del comportamiento y en los investigadores que, al declinar la teoría de las relaciones humanas, se dedicaron a los estudios de dinámica de grupos y modificación del comportamiento grupal. Al poco tiempo, el D.O. fue ampliando su área de actuación hasta que, al abordar la organización como un todo, asumió el enfoque sistémico. En este punto, ganó espacio en la teoría administrativa.

3.       El D.O. presenta un concepto dinámico de organización, de cultura organizacional de cambio organizacional dentro de supuestos bastante avanzados para nuestra práctica administrativa,

4.       El proceso de D.O. consta de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico organizacional e intervención.

5.       Existe una variedad de modelos de D.O. Algunos se basan en alteraciones estructurales en la organización formal, Otros, en alteraciones del comportamiento (en la cultura organizacional, en las relaciones interpersonales e intergrupales, etc.), como el desarrollo de equipos, de suministro de información adicional, análisis transaccional, reuniones de confrontación, tratamiento del conflicto intergrupal y laboratorio de sensibilidad.

6.       Existen modelos más complejos, como el de Blake y Mouton (Managerial Grid), de Lawrence y Lorsh, el de Reddin (teoría 3-D de la eficacia organizacional).

7.       Así parezca una moda pasajera dentro de la administración, el D.O. es una alternativa democrática y participativa muy interesante para la renovación y revitalización de las organizaciones, que no podemos despreciar.

 

BIBLIOGRAFÍA

 

Chiavenato Idalberto

Introducción a la teoría general de la administración

McGraw-Hill Interamericana

 

García Echeverría Santiago

Estrategia empresarial Organizacional

Como implementar la estrategia organizacional en la empresa

Díaz de Santos