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Resumen
Seminario
"Balanced Scorecard"
Enfoque
y Experiencias Latinoamericanas |
Resumen preparado
por:
Gonzalo Pérez (
[email protected] )
Jesús R. Sánchez
Martorelli ( [email protected]
)
19 de julio de 1999.
El 13 de Julio PDVSA - CIED organizo
el seminario "Balanced Scorecard", Enfoque y Experiencias
Latinoamericanas, en Caracas, Venezuela.
El objetivo del
seminario era compartir las distintas experiencias en la implantación
del Balanced Scorecard (BSC), que se han documentado en empresas de
diversos sectores de Colombia, España y Venezuela.
En PDVSA el BSC
se conoce como Sistema Balanceado de Indicadores (SBI). A continuación
se presenta un resumen de las distintas ponencias presentadas en dicho
seminario.
Los
temas presentados en el seminario fueron:
- Apertura del
Evento
- Balanced
Scorecard. Una herramienta para la competitividad.
- Como
el Balanced Scorecard puede crear valor para los accionistas. EVA herramienta
de medición del desempeño, realidad o fantasía?.
- Balanced
Scorecard y los Sistemas de medidas Blandas.
- Balanced
Scorecard en el proceso de Gerencia Estratégica.
- Experiencia
Amortiguadores Gabriel de Colombia.
- La
perspectiva del Cliente. Que quiere y Como medirlo. Algunos ejemplos
prácticos.
- Balanced
Scorecard y su relación con la calidad.
- Experiencia
en el Sector de los Servicios Financieros.
- El poder
de la Alineación en el logro de la estrategia.
-
APERTURA
La apertura del
seminario fue realizada por el Ingeniero Luis Vielma (Gerente de Desarrollo
de PDVSA - GAS). El Ing. Vielma resaltó la importancia del BSC como
modelo de Gerencia Estratégica, modelo que permite definir y desarrollar
las estrategias que deben emprender las empresas con el fin de lograr
sus objetivos. Recalcó que el BSC debe ser un medio y no convertirse
en un fin. Un medio para lograr los objetivos, la rentabilidad y permanencia
en el tiempo de las empresas.
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- Balanced
Scorecard. Una Herramienta para la competitividad.
El objetivo de
la misma era explicar como las cuatro perspectivas básicas del "Balanced
Scorecard" se sustentan en los conceptos fundamentales de Estrategia
de Empresas que se han desarrollado en las últimas tres décadas, especialmente
en el ámbito de Estrategias Competitivas.
Según el expositor,
La Perspectiva Financiera plantea que el
resultado que resume el éxito es la agregación de valor, con los mismos
conceptos de las escuelas vinculadas a la Gerencia Basada en Valor,
que tanto auge ha tenido en los noventa. Así mismo, en la Perspectiva
de Clientes se indica que el vehículo para generar valor es una
correcta decisión de pares producto - mercado, aspecto que dominó la
estrategia de empresas en los años setenta. La Perspectiva
de Procesos Internos señala que es necesario tener Ventajas Competitivas
como requisito para ser preferidos por los clientes, es decir, para
que los productos sean exitosos en los mercados y generen valor; Enfoque
que nace en los ochenta y revoluciona la estrategia. Finalmente, si
las ventajas competitivas son estáticas, su vida será corta y por lo
tanto se requiere de estar permanentemente construyendo futuro, es decir,
hay que tener un enfoque de Ventajas Competitivas Dinámicas, o mejor
aún, Capacidades Competitivas Medulares, escuelas de pensamiento estratégico
que han dominado los años noventa y es lo que el "Balanced Scorecard"
plantea en su Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo
de la Organización.
La exposición fue
presentada por el Ingeniero Hernán Contreras. Presidente de CEO Consultores,
empresa de consultoría gerencial, radicada en Caracas, Venezuela. Ver
presentación aquí
(e-mail: [email protected]).
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- Como
el Balanced Scorecard puede crear valor para los accionistas. EVA herramienta
de medición del desempeño, realidad o fantasía?.
El objetivo de
la presentación era explicar como el Balanced Scorecard se alínea con
la generación de valor y el EVA - V.E.A (Valor Económico Agregado) como
herramienta de medición de desempeño. El BSC permite identificar los
factores que contribuyen a generar valor para una empresa y sus accionistas
en el mediano y largo plazo, así como formular las estrategias correspondientes.
Refirió que el
EVA como indicador de resultado en la perspectiva Financiera condensa
una gran cantidad de información como por ejemplo: Información sobre
el estado de Resultados (Ganancia y Pérdidas) en lo que se refiere a
la utilidad Operativa, el balance general con respecto al capital empleado
(Activo circulante, propiedad, planta y equipos y activos a largo plazo).
Nombró algunas
barreras que dificultan la implantación del BSC como modelo de gerencia
y del EVA como indicador de resultado en la perspectiva Financiera:
- Conceptualización del EVA.
La poca comprensión
que existe con respecto al concepto y el exagerado énfasis en el número
como resultado, sin tener en cuenta las implicaciones en la variación
de dicho "número" no permiten percibir las bondades del instrumento.
El EVA es una herramienta de análisis mas que un número.
- Los sistemas de información Financiera.
La interconexión,
disponibilidad de información y problemas de actualización que presentan
los actuales sistema de información hace que los usuarios de dichos
sistemas adopten otras herramientas de análisis que requieran menos
información.
- La credibilidad gerencial.
La credibilidad
con respecto a la metodología, y el desconocimiento de los elementos
básicos de la misma hace que el BSC sea utilizado para el seguimiento
de la gestión y la presentación de resultados mas que como un modelo
de Gerencia Estratégica.
- Alineación del EVA con los sistemas
de compensación.
La escasa relación
entre el logro de los objetivos y la compensación relacionada con
dichos logros no permiten que el BSC sea implantado como modelo
de gerencia de forma exitosa.
La exposición fue
presentada por el Economista Oswaldo Marqués. Gerente del Proyecto de
Implantación del Sistema de Costos Basados en Actividades (costos ABC)
y del proyecto de Implantación del Sistema SAP en PDVSA-Deltaven.
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- Balanced
Scorecard y los sistemas de medidas Blandas.
El expositor plantea
que el BSC va mucho más allá de un tablón de indicadores numéricos.
Para implantar efectivamente una estrategia organizacional utilizando
el BSC, considera necesario:
- Establecer un sistema de Medidas
Blandas. (Indicadores)
- Contar con la voluntad de la alta
dirección. (Compromiso) y
- La Metaestrategia: La estrategia
para conducir hábilmente el proceso de cambio en la cultura organizacional.
(Cultura).
Lo usual es que
se utilicen indicadores financieros e indicadores operativos funcionales,
lo que conduce a un sesgo cuantitivista. Es necesario definir un sistema
de medidas blandas.
Sistema de
Medidas blandas: Indicadores que se usan para medir el nivel de
logro de los objetivos estratégicos que son por naturaleza un tanto
intangibles e imprecisos, siendo a su vez "la relación entre su
valor resultante (OUPUT) y sus valores que sirven de insumos (INPUTS)"
no estructurada con el uso inevitable de Juicios de Valor.
Los sistemas de
medidas blandas se caracterizan por:
- Son indicadores compuestos.
- No hay ó no se conoce una relación
definida entre los indicadores simples ó compuestos que sirven de insumo
y el indicador resultante.
- Los insumos aún siendo data observable
y medible cuantitativamente e instrumentalmente, deberán ser expresados
en una escala de naturaleza cualitativa: Juicios de Valor.
Normalmente se
comenten errores en la medición de variables blandas:
- Captar juicios de valor (opiniones)
en una escala ordinal (1,2,3....n) y confundir dicha escala con una
escala numérica.
- Realizar operaciones de tipo cuantitativo
en variables de tipo cualitativo.
- Realizar inferencia estadística
sobre data cualitativa, utilizando métodos parametricos cuando deben
ser métodos no-parametricos.
Por último presentó
un conjunto de técnicas que permitirán sintetizar las opiniones de los
atributos contenidos en los cuestionarios dirigidos a la adquisición
de información sobre variables blandas. Las técnicas referidas utilizan
conceptos de lógica bivalente y lógica infinito valente. Explico además
la técnica APC (Aproximación de perfiles cuantitativos) de la cual es
autor intelectual, como parte de las técnicas sobre variables blandas.
La exposición fue
presentada por el Dr. Jesús Enrique Arape, Consultor mayor de la empresa
Visión Grupo Consultores, empresa de consultoría en sistemas de información
y Planificación, radicada en Caracas, Venezuela, Esta
empresa tiene el software para BSC denominado Strategos
( http://www.vision-software.com
).
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- Balanced
Scorecard en el proceso de Gerencia Estratégica
Pedro Pablo Arevalo,
Gerente de Planificación Estratégica de Intesa, Inicio su presentación
destacando que el nuevo entorno empresarial (Apertura del mercado, competitividad,
Integración regional, etc.) hace necesaria la aplicación del concepto
de Gerencia Estrategia.
Expreso la necesidad
de "aterrizar" los planes estratégicos y definir actividades
operacionales dentro de dichos planes. El proceso de gerencia estratégica
utiliza al BSC como un medio para comunicar, compensar y aprender la
estrategia de la empresa.
Presento además,
un demo (Aplicación en Intranet) de cómo debería ser llevado a cabo
la Gerencia Estratégica, tomando en cuenta: El Plan estrategico, El
BSC, la compensación variable y el aprovechamiento de la tecnología.
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- Experiencia
Amortiguadores Gabriel de Colombia.
El expositor explico
como Gabriel de Colombia (empresa dedicada a la fabricación y comercialización
de equipos de suspensión para vehículos de transporte terrestre) Desarrollo
su BSC.
Destacó
la definición de una quinta perspectiva, LOS
PROVEEDORES, adicional a las cuatro (4) clásicas de la metodología
Financiera, Cliente, Interna y Dinámica organizacional.
Expreso que la
implantación del BSC ayudo a integrar los procesos de Planificación,
Presupuesto y medición de la gestión. y adicionalmente permitió:
Entender de manera rápida lo que
estaba y esta sucediendo en la compañía.
- Permitió mejorar la comunicación
entre el personal.
- Ha involucrado y facultado en
mayor medida a los empleados de la empresa.
- Permite dirigir todos los esfuerzos
de la empresa hacia el logro de los resultados propuestos.
- Permitió hacer reuniones de gerencia
(juntas directivas) más eficientes.
La ponencia fue
presentada por el Ing. Alvaro Bernal Gutiérrez. Gerente General de Amortiguadores
Gabriel de Colombia.
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- La
perspectiva del Cliente.
Que
quiere y Como quiere medirlo.
Debe existir una
relación directa entre lo que el cliente quiere, la estrategia y el
modelo de negocio que deben aplicar las empresas.
El modelo de negocio
a aplicar debe considerar como norte la satisfacción del cliente y para
est debe medir o percibir lo que el cliente quiere.
Es necesario medir
entonces la calidad del servicio bajo criterios preestablecidos, como
Satisfacción del cliente, Lealtad, Valor Percibido (definiendo como
valor una percepción mental en un espacio, tiempo y ambiente determinado)
de forma tal que permita inferir lo que la empresa quiere saber.
El concepto producto
(servicio) de calidad varia según el mercado meta que la empresa establezca.
Como ejemplo expuso, la calidad de los vehículos (Ferrari, Mercedez,
Chevrolet, Corolla, Fiat, Ford, Nissan, etc.) la calidad en los hoteles,
en servicio que presta la banca, etc.
Destaco que la
estrategia, la perspectiva de dinámica organizacional, y la perspectiva
interna, deben estar ligada directamente a lo que quiere el cliente.
Explico que existen empresas en Europa y EEUU que puede medir el impacto
que tiene en sus ingresos (rentabilidad) un incremento en la satisfacción
de sus clientes.
Como fuentes e
instrumentos de medición nombro: Los sistemas contables, los sistemas
de información (RRHH, Fabrica, Comercial) y los datos de las encuestas.
La ponencia fue
presentada por el Licenciado en Economía Alberto Fernández Terricabras,
Profesor del Departamento de Control del Instituto de Estudios Superiores
de Empresa (IESE) de la Universidad de Navarra. España.
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- Balanced
Scorecard y su relación con la calidad
El objetivo de
la ponencia era presentar como el modelo de calidad total y el BSC se
complementan, que elementos de calidad total utiliza el BSC, y que elementos
de BSC utiliza la calidad total.
El BSC en cada
una de sus perspectivas utiliza conceptos de calidad. En la perspectiva
de dinámica organizacional lo que persigue
es mejorar a la organización, la calidad a través de los procesos de
motivación complementa esta perspectiva. Desde la perspectiva Interna
el BSC permite definir en que procesos las empresas deben ser excelentes,
la calidad a través de conceptos como seguridad, costos, entrega, etc.
persigue la misma propuesta. Tanto el BSC y la calidad definen al cliente
como parte integral de su modelo y persigue la satisfacción del mismo.
Por último en la perspectiva financiera se debe reflejar la prosperidad
de la empresa y la supervivencia de la misma.
Explico la similitud
entre las herramientas que utiliza la calidad total y el BSC (Diagrama
causa efecto, pareto, hojas de verificación, gráficos de control Vs.
Diagrama de afinidad, diagrama de interrelaciones, Diagrama de árbol,
Gráfica de proceso, diagrama de flechas).
Explico también
las similitudes entre el ISO-9000 y el BSC, y la relación entre los
premios de calidad a nivel mundial y el BSC (Metodológias aplicadas
por las empresas ganadoras del Premio: Premio Baldrige de calidad, Premio
NQI de Canada, Premio PNQ de Brasil y el premio Colombiano de Calidad)
La ponencia fue
presentada el Ing. Ricardo Martínez Consultor asociado de la firma Penta
Desarrollo Organizacional, empresa radicada en Colombia.
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- Experiencias
en el sector de los Servicios Financiero
El Licenciado Emilio
J. Navarro, Gerente de Planificación Estratégica de Mercantil Servicios
Financieros (MSF) del Banco Mercantil presentó la ponencia Gerencia
Basada en Valor, El reto de la Gerencia Estratégica.
El Lic. Navarro
explico en que consistía el proceso de gerencia estratégica para la
creación de valor (Consiste en 4 etapas: Definir la estrategia, decidir
la dirección estratégica, Implantar la estrategia y Entregar valor).
Destaco que cada etapa produce resultados diferentes y requiere por
lo tanto medidas de desempeño distintas. Expreso que es necesario crear
una distinción entre valor potencial, valor creado y valor entregado.
Expuso que la alienación
y consistencia en los procesos gerenciales son claves para el cumplimiento
del objetivo de creación de valor. La entrega efectiva de valor requiere
de una estrategia que alinee los procesos, organización, gente y cultura.
El BSC para MSF es la herramienta fundamental de enlace entre la estrategia
y las decisiones de negocio.
MSF definió una
quinta perspectiva EL RIESGO, adicional
a las 4 perspectivas tradicionales del BSC, en tres horizontes de tiempo:
corto, mediano y largo plazo.
Recalco que la
unión entre los objetivos del BSC y el plan de incentivos en necesario
para que un proceso de implantación de BSC sea exitoso.
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- El
poder de la alineación en el logro de la estrategia.
El Ingeniero Jesús
Sánchez, Facilitador de la implantación del BSC en PDVSA Exploración
y Producción, hizo un resumen de la sesión del día y posteriormente
presentó la experiencia de PDVSA en la implantación del BSC.
Comentando sobre las conferencias
del día, habló sobre el Balanced Scorecard como una herramienta de ALINEACION
ESTRATEGICA, como una evolución integradora de los paradigmas
que han dominado las tendencias gerenciales en los últimos veinte años.
Como todas las herramientas, tecnologías o modelos de pensamiento, las
herramientas gerenciales evolucionan, se integran se complementan, y
en ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio"
se hace necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su
propio modelo operativo, pasando de esas "respuestas parciales"
que cada una de esa herramientas nos dan, hacia una "respuesta
total", o cuando menos, mas holística.
Si nos centramos en una sola herramienta,
y creemos en ella como la panacea, podemos perder las oportunidades
que las otras nos ofrecen.
Es así como hemos visto, por ejemplo,
el importante rol de la Calidad Total referida por Ricardo en su presentación,
como medio para una "instrospección" hacia la mejora de procesos
del negocio, para mejorar la eficiencia y efectividad de organizacional
en la búsqueda de posicionamiento competitivo, además de lograr una
enfoque hacia la formulación de una mejor propuesta de valor al cliente.
Pero esto no es suficiente, y se incorpora la Reingeniería para lograr
el cambio acelerado en algunos de esos procesos, y luego a esos procesos
reformulados se les aplica las metodologías de Calidad Total (el diente
de sierra del que habla Hammer). Ambas, a su vez, se apoyan en Benchmarking,
también comentado en la sesión de preguntas de la mañana, para buscar
mejores prácticas, y adaptar estas al propio modelo del negocio. El
conjunto se sustenta en herramientas como Gerencia del Conocimiento
(Capital Intelectual), Gerencia del Cambio, Valores... (muchas de ellas
incluidas en el esquema de MEDIDAS BLANDAS referido por Jesús Arapé)
. Finalmente, en el ámbito financiero y de eficiencia operativa, todas
las actividades deben verse bajo el paraguas de Gerencia del Valor,
complementada con Costo Basado en Actividades... paradigmas a los cuales
hicieron referencia Oswaldo Márquez y Emilio Navarro.
El panorama expresado luce complejo,
y lo es, pues por lo general no es sencillo lograr el balance e integración
entre las diferentes herramientas, si se considera a su vez que la implantación
de cada una de estas metodologías suele estar a cargo de diferentes
entes dentro de la organización, con barreras organizacionales, de liderazgo,
de poder, comunicacionales, y en algunos casos, hasta geográficas.
En referencia a la experiencia
de PDVSA, destacó que al igual que en otras grandes corporaciones, la
implantación del BSC ha estado vinculada al proceso de transformación,
inclusive, desde los procesos de transformación que se vivieron en las
antiguas filiales (Lagoven, Maraven y Corpoven). La visión de hoy en
día del BSC en PDVSA, viene a ser la integración de tres modelos preexistentes
en dichas filiales: El SEI-CORP como modelo de Medición Indicadores
de Corpoven, el Balanced Scorecard como modelo de Medición y Evaluación
de Maraven y el Balanced Scorecard como modelo de implantación de estrategia
de Lagoven.
En cuanto a la implantación, bajo
este esquema de ALINEACION ESTRATEGICA Y RENDICION
DE CUENTAS MEDIANTE EL BSC, el mismo es extensivo a toda la corporación,
desde el Centro Corporativo, las filiales, las divisiones, hasta llegar
a las unidades básicas de explotación de Producción.
Como lecciones
aprendidas durante 1998 en la aplicación de la herramienta en Exploración
y Producción, destacan:
- La importancia de lograr una
coalición y participación activa del tren ejecutivo en la implantación
de la metodología como medio de comunicación y seguimiento de la estrategia,
para hacer del logro de la estrategia el objetivo común de todos los
empleados
- "Lo mejor como enemigo
de lo bueno": Demasiado tiempo en el diseño de objetivos e indicadores
tiende a restarle efectividad a los beneficios del uso de la herramienta.
El SBI es una herramienta dinámica que puede "ajustarse"
con el tiempo, según lo que se aprenda de su uso
- "Control vs Comunicación":
El SBI es, esencialmente, una herramienta de comunicación y alineación.
El énfasis excesivo en su uso como mecanismo de control y presentación
de resultados, no permite aprovechar los beneficios del aprendizaje
que pueden derivarse de la misma, usando por ejemplo el seguimiento
a acciones estratégicas mediante los indicadores guía del proceso.
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