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1. Introducción
2. La penetración de la toma de
decisiones
3. Racionalidad
4. El proceso
creativo
5. Barreras para la toma de decisiones
efectivas
6. Cualidades personales para la toma de
decisiones
7. Importancia de la toma de
decisiones
8. La toma de decisión y su puesta en
práctica
9. Toma de decisiones en condiciones de
certeza, incertidumbre y riesgo
10. Importancia de la toma de decisiones
en grupo
11. Conclusión
12. Bibliografía
13. Glosario
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión
es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en
una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el
mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta
selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice
que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y
connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones
como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.
Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la
acción sólo durante unos minutos.
2. La penetración de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones
administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
Funciones administrativas
dentro de la organización al tomar decisiones:
La Planeación: Selección
de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica
"Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo
plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles
deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas
individuales?
Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan
los individuos dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir
en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor
calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización
instrumentar una estructura diferente?
Dirección: Esta función requiere que
los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que
parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz
para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la
productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el
conflicto?
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y
organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué
actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben
controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el
desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
3. Racionalidad
Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las
alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y
evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la información
necesaria y el deseo de optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la
racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a
una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe
tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las
variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones
razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada
en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita
Acción racional limitada debido a la
falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a
la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr
riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN
SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo
bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones
administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura
como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores
decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con
el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la
toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal".
En su
desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una
decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de
que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia
de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real
del momento.
2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la
necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean
importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona
piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico
serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo
opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es
relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado;
lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y
que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador
lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca,
prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso
previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y
priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se
pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia
condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido
tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero
sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño
al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son
secundarios en base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La
persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las
alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace
analizándola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las
alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada
una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor
alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso
racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene
que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número
cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para
poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de
toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de
decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene
que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de
decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa
que maximizará la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma
totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar
decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los
fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a
las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de
decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así
mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas
posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar
valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se
compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1)
exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación
lógica.
La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en
razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la
abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy
vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de
tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de
problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuición,
sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede
implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera
vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de
General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada
con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No
obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios
subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control
centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes
líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos
dos principios en el proceso administrativo.
La intuición precisa de tiempo
para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones
y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario
profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede
inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se
expondrán más adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo,
es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil,
un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas.
Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la
concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate.
Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera
que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y
papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La última fase del proceso
creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe
someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra
mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás.
La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse
en la realidad organizacional.
Técnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse.
Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por
el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de
toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales,
mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las
técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas
y la sinéctica.
Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para
facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado
"padre de la lluvia de ideas". El propósito de este método es favorecer la
resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones.
Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una
multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció
amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial
disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden
desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas
investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en
ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe
distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es
preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por
ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo,
la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por
el grupo a cargo de su instrumentación.
Sinéctica: Originalmente conocido
como "técnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este
sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se
seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud
para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la
organización.
El líder del grupo desempeña un importante papel en la
aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del
problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión
sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir
que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja
serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la
invención de un nuevo producto.
Etapas De La Toma De
Decisión
Identificación y diagnostico del problema
Generación de
soluciones alternativas
Selección de la mejor alternativa
Evaluación de
alternativas
Evaluación de la decisión
Implantación de la
decisión
Generación de soluciones alternativas:
La solución de los problemas puede
lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se
pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del
valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será
la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por
supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u
otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos
definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que
determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.
Por supuesto,
no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden
generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se
pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado
las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la
decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar,
satisfacer y optimizar.
Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión
se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la
elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras
ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la
comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones
que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación
exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso,
deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos
mencionado.
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben
considerar durante la planeación de su ejecución:
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
Evaluación de la decisión:
"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa
final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma
como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que
podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues
entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría
aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario,
la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación
requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar
que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del
proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más
información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores
cometidos en el primer intento.
5. Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de
seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones
gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes
utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes
que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.
¿Porqué la
gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más
sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no
se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión.
Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma
incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice.
La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue
inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por
prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están
muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la
información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una
racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos
cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusión
de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga
control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que
tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no
pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede
resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones
ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las
probabilidades de éxito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera
en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a
la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos
objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por
ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una
organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los
costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el
considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado
aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones
negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en
parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la
destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el
contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de
largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes
son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo:
en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la
acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se
toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si
los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes
tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar la
falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y
tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma
puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.
¿Es
posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de
microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance),
se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción
rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin
sacrificar la calidad de sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso
las compañías de microcomputadoras?
6. Cualidades personales para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisión sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor
importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen
juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser
relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia
de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un
importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un
problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe
los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas,
la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es
que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el
nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran
ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal
estructuradas.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir
información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y
aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo
con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la
información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de
decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o más
precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer
lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de
mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de
capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva
cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las
actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa.
Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la
dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los
gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.
Suponga
que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para
los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que
venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que le
ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe.
Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente
tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se
deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba
considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su
propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseño del modelo
En las grandes
organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la relación de
su decisión con las de los demás decisores dentro de la organización porque
puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la organización o
puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede
representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar. A
continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta
cuando se practica la ciencia de la administración aplicada.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisión
El arte
de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
7. Importancia de la toma de decisiones
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la
administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y
por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y
llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las
alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico
aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis
para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que
esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las
operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del
proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo
de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de
este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar
de la siguiente manera:
8. La toma de decisión y su puesta en práctica
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones
relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a
alcanzar objetivos, políticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de
normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están relacionadas con
diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de
pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman
decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el
circuito o pasos de la toma de decisiones:
Característica De La Decisión
Existen
cinco características de las decisiones:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Pasos en el proceso de la toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo.
" Una persona piensa adquirir un automóvil , los
criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más
puertas, tamaño nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos
criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen
personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es
que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre
dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente
importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio,
etc"
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los
criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente
la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios
( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que
dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que se precisa por el uso
que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son
relevantes en base a otros de importancia trascendental.
Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene
que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de
cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
La evaluación de
cada alternativa se efectua analizándola con respecto al criterio
ponderado.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la
toma de decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple.
El tomador de decisiones sálo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificación más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos daría como
resultado la compra de un Mercedes, con mínimas diferencias con otras
marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la
hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el
proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de
aquellas alternativas que maximizarán la meta.
Tipos De Decisiones
Las decisiones,
pueden estar divididas en dos categorías.
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en
la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas.
Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar
por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas
decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos
secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de
una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando
en una dirección concreta.
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto".
9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos
implícitos.
En una situación donde existe certeza, las personas están
razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan
con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa
y efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo
tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y
tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la
situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes
variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro
país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las
políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni
siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
En una
situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la
misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede
estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo
modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva,
basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias
herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más
eficaces.
Distinguir las bases cuantitativas y
cualitativas para la toma de decisiones
La gama de técnicas se extiende
desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis matemáticos complejos en
el extremo opuesto.
Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica
mejor ni una combinación que deba utilizarse en todas las circunstancia. La
selección es individual y por lo general está dictada por los antecedentes y
conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.
Los medios no cuantitativos son útiles, no solo para los problemas que se
refieren a los objetivos, si no también para los problemas que tratan con los
medios de alcanzar los objetivos.
En aplicación, las bases no cuantitativas
son en alto grado personales, ampliamente conocidas y están consideradas por
muchos como la manera natural de tomar una decisión; existen cuatro bases:
intuición, hechos, experiencias y opiniones consideradas
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos
cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser la programación
lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta
ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen
juicio, en el proceso de la toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios
diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la aplicación de técnicas
cuantitativas aumentaron a mediados de la década de 1940. Este impulso se debió
principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las
computadoras, al interés incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de
métodos más lógicos para los problemas administrativos corrientes.
En su
mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de decisiones,
el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo
estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo
como:
Esta base particular se distingue por el uso de la lógica detrás de la
decisión lógica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso análisis de
la situación, además existe cuantificación de la decisión tentativa. Para hacer
esto se reúnen estadísticas y se relacionan las decisiones.
En este análisis
nos involucramos con ciertas teorías o técnicas que a continuación
nombraremos:
Es una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima de
recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe reunir
los siguientes requisitos:
Sin las restricciones de la Programación Lineal incluyen la maximización de la producción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos del inventario.
La teoría de los juegos fue desarrollada por los científicos Neumann y
Morgenster.
Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se
determina el curso de acción que causará a la compañera A, el mínimo de
molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la acción
mas astuta posible para ello. En esta forma la planeación de la compañera A se
hace más beneficiosa para la compañera A. Pueden ser un tanto limitado y en
consecuencia la decisión se basará en antecedentes demasiado estrechos, también
es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado
rígido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el
entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse
como un tipo de técnica cuantitativa para la toma de decisiones.
Las
decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un determinado
número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.
El juego proporciona al
gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones
administrativas.
Es un método simplificado de simulación, pero también incluye factores de
probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en
cuenta la probabilidad de que el evento suceda.
El muestreo al azar se usa
para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los
eventos bajo estudio.
Se emplea una tabla de números al azar para obtener la
muestra al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedería
cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten.
Este enfoque es
productivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos reales sin
analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy
numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas
típicas:
Se presentan problemas administrativos debido a:
Hay pérdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados
por las líneas de espera o filas. Minimizar estas pérdidas es el objetivo de
esta técnica.
Las filas están relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material
que espera ser procesado por una máquina, los aviones que dan círculos sobre un
aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de
los materiales.
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son:
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece
con la experiencia. El concepto veteranía en una organización con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de
gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados
conforman la base para la acción futura; se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. Así mismo, suponemos que los éxitos
logrados en épocas anteriores serán repetidos.
La experiencia tiene un
importantísimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal
estructuradas o nuevas.
Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones, además de que éste mejora con la edad y la experiencia. La toma de
decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de corazonadas
internas, a las " agallas " de la persona que llega a una decisión. Las
sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico del individuo que
decide desempeña una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es
vital.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para
percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy
probable que el tomador de decisiones esté influido inconscientemente por los
conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados.
Por lo general el
tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no conserva
un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente las
situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas difíciles.
Una decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud
aceptada. Cuando se usan hechos la decisión tiene sus raíces, por decirlo así en
datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales está basada la
decisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en
particular.
La información como herramienta de la administración ha adquirido
una elevada condición. Las actividades en esta área están bien definidas y
utilizan técnicas y equipos sofisticados en gran manera.
La información
completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra
con frecuencia. Un gerente se vé obligado a tomar una decisión sin todos los
hechos que podría considerar adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los
hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la
información esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y
requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla
reunión de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginación,
experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva
y usarlos con ventajas.
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.
El científico de administración no es el decisor.
El decisor debe
incorporar al modelo analítico del científico de administración otras
perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales,
conflictivos, históricos, dinámicos y psicológicos del problema. Por ejemplo,
saber como eliminar cualquier barrera "invisible" (también denominadas "Murallas
Chinas") entre los distintos departamentos de una organización.
Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseño de modelos denominado "falacia patética". Se comprobó que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y sólo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.
Establecer relaciones entre la toma de
decisiones y el rol de la gerencia
Categorías De Personas Que Toman
Decisiones
Según Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicación Types of
Men ( Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son
tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar
de la siguiente manera:
10. Importancia de la toma de decisiones en grupo
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en
que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar
ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son
realizadas en grupo o comités de trabajo, quedan individualizadas en el momento
en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o
estándar.
Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas
sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la
gerencia de nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y
desventajas del trabajo en grupo o comités:
Ventajas:
Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.
Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
Desventajas:
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. Finalmente se llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.
Como lograr que funcione la toma de
decisiones en grupo
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con
mucha eficiencia si el supervisor maneja la situación como debe ser. Uno de los
factores más importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema. Un segundo
enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante del grupo elementos
específicos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes;
también crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y
francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones
sobre las fallas o los errores en que podría incurrirse. Esto último es de
especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal .
La gerencia debe tomar decisiones dificiles y eso hace imposible hacer
felices a todos
Momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a
todos en la empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas
poco populares. Esto no es nada fácil ni agradable. Además, eso no demuestra que
la gerencia sea vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una
gran transición y cambio es como observar a los participantes de un juego de
cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de
cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la organización, asumiendo
que en el proceso, algunas personas serán más golpeadas que otras.
Si usted
fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo dilema.
Es fácil sentarse a
criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. También es fácil
acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo
que está sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien
culpar.
Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la posibilidad
de que ellos sólo están haciendo lo que deben hacer. Es muy común preocuparse
profundamente por los demás, y aún así, no poderles dar todo lo que
quieren.
"Manejar una compañía es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy
difícil cuando se sabe".
Price Pritchett
11. Conclusión
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos,
debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen
efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una
técnica para tomarla. La representación en diagrama de un problema dado puede
tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar
el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento
básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la
presentación gráfica de esta información.
Sin embargo, una vez que se haya
procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los
ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones, aún se requiere
un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona
que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe
tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la
inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor
para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La
cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (
sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman
decisiones excelentes.
MURDICCK ROBERT, Sistemas de información Administrativa. Editorial
Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A. México.
DICHTER ERNESTE, ¿Es usted un buen
gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.
MOODY PAUL E., Toma de
decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.
HALL
RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A.
México.
TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo
S.R.L., Caracas, Venezuela.
COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los
negocios. Tercera Edición. Mc Graw Hill, S. A. México.
GIBSON IVANCEVICH
DONELY, Las Organizaciones. Octava Edición. McGraw Hill. Barcelona
(España).
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difíciles. Segunda Edición.
Editorial McGraw Hill. Madrid (España).
GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeación y
Organización de Empresas. Octava Edición McGraw Hill México.
Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de
administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa.
Comité: Grupo
de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algún asunto con fines de
información, asesoría, intercambio de ideas o tomas de
decisiones.
Comunicación: Transferencia de información de una persona a otra,
siempre que el receptor la comprenda.
Creatividad: Capacidad para desarrollar
nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas.
Eficacia: Consecución de
objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con
la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor costo u otras
consecuencias no deseadas.
Estrategia: Determinación del propósito (o la
misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y adopción de
cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para lograr estos
propósitos.
Investigación de operaciones: Uso de modelos matemáticos para
reflejar las variables y las restricciones en una situación y su efecto sobre
una meta seleccionada, normalmente se basa en el empleo de modelos de
optimización; la aplicación del método científico a una situación problemática
con la idea de proporcionar una base cuantitativa para llegar a una solución
óptima en términos de las metas buscadas.
Liderazgo: Influecia, arte o
proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria
y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo.
Microcomputadora:
Equipo más pequeño que la minicomputadora; puede ser una computadora de
escritorio, para el hogar, personal, portátil o una computadora para un sistema
para negocios pequeños.
Misión: Función o tarea básica de una empresa o
dependencia o de alguno de sus departamentos.
Objetivos: Fines hacia los que
se dirige la actividad; puntos finales de la planeación.
Organización:
Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1) sistemas o patrón de
cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operación, 2) la empresa en
sí misma, 3) cooperación de dos o más personas, 4) la conducta de los
integrantes de un grupo y 5) la estructura intencional de papeles en una empresa
"formalmente organizada".
Políticas: Declaraciones o interpretaciones
generales que guían el pensamiento durante la toma de decisiones; la esencia de
las políticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la
toma de decisiones.
Premisas de planeación o de planificación: Suposiciones
de planeación, ambiente esperado en el que operarán los planes; pueden ser
pronósticos del ambiente planeación o políticas básicas y planes existentes que
influirán sobre cualquier plan determinado.
Procedimientos: Planes que
establecen un método para manejar las actividades futuras. Son series
cronológicas de acciones requeridas, guías para la acción, no para el
pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas
actividades.
Productividad: Razón producción-insumos en un periodo, tomando
en cuenta debidamente la calidad.
Reglas: Normas que dictan la acción o la
abstención, pero que no permiten la discrecionalidad; por ejemplo,
"definitivamente, no fumar".
Responsabilidad: Obligación que los subordinados
le deben a sus superiores con respecto al ejercicio de la autoridad que les fue
delegada como una forma para lograr los resultados
esperados.
Retroalimentación: Entrada de información a un sistema que
transmite mensajes de la operación del sistema para señalar si éste opera como
se planeó; información relacionada con cualquier tipo de operación planeada,
dirigida a la persona responsible de su evaluación.
Supervisor: Igual que
gerente, pero por lo general este nombre se aplica a gerentes del nivel
inferior, o de primera línea, de la administración.
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