Tema 4: Escuela Sociológica
Escuela de Sociología (1935-1950)
Los enfoques
de Maslow, Herzberg y otros teóricos de la motivación son enriquecidos con lo que se denomina Escuela Sociológica
que tiene entre algunos de sus exponentes a Renis Likert, Chris Argyris y
Douglas McGregor, Lewin, Coch, French,
Bavelas, Lippit, White, Worthy. Esta escuela se centra en el lado humano de las
organizaciones, por lo que destaca aspectos como el clima organizacional, el
estilo de dirección, las relaciones interpersonales y la motivación.
Teorías
Las
investigaciones sobre la participación y la estructura grupal realizadas por Coch,
French y Bavelas respondieron algunas de las interrogantes que habían quedado
luego de los estudios de Hawthorne. Los resultados de estos trabajos
permitieron confirmar la importancia de la participación, y sentaron las bases
de aplicación de tres esquemas de participación muy diferentes entre sí y por
consiguiente con resultados muy disparejos. Estos tres
esquemas consistían en:
1. la no participación: aunque
es aplicable en ciertos tipos de grupos y con cierto perfil de líder, sus
resultados son generalmente negativos.
2. la participación amplia: de
poder ser aplicada garantiza excelentes respuestas, pero su mayor falencia es que
su aplicación se hace dificultosa en grupos numerosos.
3. la participación relativa:
este tipo de participación se da a través de representantes y aunque sus
resultados no alcanzan a los de la participación amplia, es el mejor método que
se puede aplicar cuando el grupo es numeroso.
Luego, Lewin
hizo investigaciones sobre el liderazgo en los grupos informales de las
empresas, en las cuales se puso como objetivo investigar los distintos tipos de
grupos y los distintos tipos de líderes para cada uno de los grupos. Esto le
permitió asignar un tipo de jefatura para cada tipo de grupo:
1. jefe autoritario: este no mantenía un trato amistoso,
sino que sin permitir la participación de los miembros daba órdenes firmes.
2. jefe democrático:
este mantenía un trato cordial tratando de integrarse al grupo, ofrecía sugerencias y alentaba a los miembros a
participar en todo.
3. jefe
permisivo: demostraba desinterés afectivo y emocional, dejando que el grupo hiciera lo que quisiera
o pudiera, les permitía participar, pero no existía aliento organizado.
Los
resultados demostraron que un jefe democrático puede dirigir un grupo
desarrollando condiciones adecuadas de trabajo, un clima cálido y amistoso,
participación y responsabilidad, la cual permitirá que los obreros mantengan el
ritmo de trabajo por más que estén solos, esto solo se logra con el
interés por las actividades, que a su vez lleva a una creciente calidad y
producción.
En cuanto al
grupo autoritario, aunque los resultados en niveles de producción eran
superiores a los restantes grupos, les costaba mucho mantenerlos, la tendencia
a largo plazo era decreciente. El ritmo de actividades era forzado, por lo cual
necesitaban la presencia física del jefe, ya que ante la ausencia de éste los
miembros bajaban su ritmo por la falta de interés derivada de su nula
participación. El clima de actividad es autoritario puesto que generaba
angustias y tensiones que luego se canalizaban de distintas formas.
Finalmente
en el grupo permisivo, su producción era la de peor calidad. Los obreros debían
recurrir al jefe sin que éste se acercara e interesara por la actividad y los
problemas que se les presentaban. Como grupo no alcanzaron independencia ni
colaboración entre los miembros, cada uno actuaba desconectado del resto. Los
operarios padecían una significativa frustración.
Debido a
estas experiencias se confirmó la existencia de una tipología grupal y del
liderazgo:
·
grupos que
necesitan y/o aceptan líderes autoritarios.
·
grupos que
necesitan y/o aceptan lideres democráticos
·
grupos que
necesitan y/o aceptan lideres permisivos
Luego de las
experiencias se demostró que los mejores resultados se daban en los grupos con
líderes democráticos.
Por otro
lado, Douglas McGregor (1906-1964)
distingue dos enfoques, que son denominados por él, teoría X y teoría Y.
En la teoría
X (Taylor y sus seguidores), las personas ven el trabajo como una necesidad
pero sienten aversión hacia este, evitándolo siempre que sea posible. La
motivación laboral en este sentido, se dirige a obligar a las personas a hacer
algo que no desean.
Con respecto
a la teoría Y (Mayo, Maslow, Herzberg y la propia Escuela Sociológica), esta sostiene
el punto de vista que los hombres de manera innata, desean hacer cosas y
hacerlas bien. La motivación laboral pretende eliminar los obstáculos que
introducen la organización y el poder y que limitan el desarrollo de su potencial,
de su creatividad y de su tendencia natural para realizar bien el trabajo. Las
premisas del enfoque Y, son las siguientes:
1.
La administración es responsable de la organización, de los elementos de la
empresa productiva --dinero, materiales, equipos, gente-- en beneficio de los
fines económicos (esta es la única premisa que se mantiene en común con la
teoría X tayloriana).
2.
La gente no es por naturaleza pasiva ni refractaria de las necesidades de la
organización, en todo caso se ha vuelto así como resultado de su experiencia en
las organizaciones.
3.
La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir
responsabilidades, la disposición para dirigir el comportamiento hacia metas de
la organización, todo eso está latente en la gente.
4.
La tarea esencial de la administración
es adecuar las condiciones de la organización y los métodos de operación
de suerte que la gente pueda alcanzar sus propias metas de la mejor manera,
dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización.
La teoría Y
se basa en el modelo de administración participativa, que es considerada la mejor forma de aprovechar el
potencial humano en las organizaciones. El enfoque motivacional de la
administración participativa es continuidad, y constituye un punto de ruptura radical con el enfoque tayloriano y
sus variantes, ubicadas por McGregor en la referida teoría X, puesto que se
busca, bajo esta perspectiva, la participación activa de los empleados en la
gestión laboral, al integrar la planeación y la ejecución (lo que la identifica
con la administración por objetivos), buscar el autocontrol o control interno
por parte del trabajador y aumentar la cooperación del trabajo para el logro
-en términos psicológicos- de la satisfaccción por el trabajo en sí a través de
la autorrealización de la personalidad.
Experimento de Hawthorne
Este experimento, busca el aumento en la productividad, y por ello se desarrolló en las siguientes cuatro
etapas:
1.
El cambio en la
intensidad de la luz, en dos cuartos con dos grupos diferentes, que se
encontraban realizando las mismas tareas.
2.
La sala de montaje de
rieles.
3.
El programa de
entrevistas.
4.
La sala de observación
del montaje de terminales.
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la
escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden
mencionarse las siguientes:
El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el
comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo.
En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente
como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne,
los individuos no podían establecer por sí mismo su cuota de producción, sino
que debían dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier
trasgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales
de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo. La teoría
clásica no llegó a percibir que el comportamiento de los empleados está
influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que
participan. Kurt Lewin verificó posteriormente que el individuo se resistirá al
cambio para no apartarse de los parámetros del grupo, en tanto éstos
permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar
cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administración no
puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran átomos
aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias
sociales de estos grupos.
Los
trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administración,
a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos
sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por códigos de conducta
grupal. Es la teoría del control social sobre el comportamiento. La amistad y
los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para
la organización y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos
importantes en la teoría de la administración.
Elton Mayo y la escuela de las Relaciones
Humanas
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela
humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los
resultados obtenidos en las experiencias de Hawthorne. Esto fue básicamente un
movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
Además, “la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada
con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales
los trabajadores debían someterse forzosamente”. Mayo produjo las siguientes
conclusiones después de analizar los experimentos de Hawthorne:
·
Resultado de la
integración social: Se dedujo entonces que el rendimiento del operario no está
sujeto por la capacidad física o fisiológica del empleado, como lo verificaban
las teorías clásicas, sino también por normas informales sociales y las
expectativas de los trabajadores, es decir, cuanto mas integrado socialmente se
encontraba un grupo mayor es la disposición para producir, de lo contrario
aunque el empleado reúna las condiciones físicas y fisiológicas y no se
encuentra integrado su eficiencia bajará notablemente.
·
El comportamiento
social de los empleados: Se pudo verificar que los trabajadores no reaccionan
aisladamente, sino como miembro de un grupo, ya que cualquier desvío de las
normas grupales, implicaba castigos sociales y morales por parte de sus
compañeros.
·
Las recompensas y
sanciones sociales: debido al concepto de Taylor del hombre económico se
crearon los planes de remuneración e incentivos con el objetivo de aumentar la
eficiencia y la producción. Pero en la teoría de Elton Mayo se puede afirmar
que las personas principalmente son motivadas por
·
Los Grupos Informales:
Mientras las teorías clásicas se preocuparon por el aspecto informal, como la
autoridad, la responsabilidad, la especialización, el estudio de tiempos y
movimientos, la teoría de las relaciones humanas se dedica al estudio del
aspecto de la parte informal de la organización: comportamientos, actitudes,
creencias, expectativas. Y frente a los estudios se concluyó que los
trabajadores tendían a actuar o reaccionar no como individuos sino como grupos
informales, es decir como un sistema de relaciones interpersonales que se
forman dentro de la organización.
·
Los grupos informales
pueden tomar control sobre el proceso de producción sin tener en cuenta las
reglas formales y los reglamentos de la gerencia, el poder y los canales de
información se vuelven centralizados. Es así como la influencia del grupo lleva
a que se obtengan premios o castigos no económicos.
·
Las Relaciones
Humanas: Los individuos dentro de las organizaciones se mantienen en constante
interacción social, es decir, por los contactos y las relaciones entre personas
y grupos.
·
Cada individuo busca
ser comprendido y aceptado, a sus ves busca ser influenciado por las aptitudes
y normas informales.
·
Importancia del
Contenido del Cargo: La forma más eficiente no es la división o especialización
del trabajo, sino que también es necesario cambiar de actividad ya que los
trabajos repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, afectando
las actitudes del trabajador conllevando a la disminución de la eficiencia.
·
Los aspectos
Emocionales: Estos se vuelven de gran importancia para el estudio de las
emociones en relación con el rendimiento laboral esto hace que aparezcan nuevas
ciencias como la psicología social y la sociología organizacional.
·
Los códigos sociales:
Estos son códigos informales que regulan las relaciones entre las personas y
sus actitudes, entonces:
·
No debes producir a un
nivel más alto de lo acordado
·
No debes producir muy
poco trabajo
·
No debes acusar a tus
compañeros
·
Debes comportarte como
una persona común
·
No seas bullicioso,
demasiado seguro de ti mismo, ni tengas grandes deseos de ser líder.
·
Los liderazgos
informales: En general el liderazgo informal se da a quien muestra habilidad y
destreza para la solución de problemas dentro y fuera del grupo. La experiencia
de los acompañantes de Mayo, dedujo que los que tienen posiciones privilegiadas
son consultados por los demás. Esto lleva a que el grupo ponga responsabilidad
sobre ello.
Aportaciones
y limitaciones del enfoque de relaciones humanas
Aportaciones. Al poner de relieve
las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la
perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como
un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo
principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los
trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos,
pagaría dividendos.
Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo
del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La
atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas,
en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el
interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en
función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque
anterior en el individuo.
Limitaciones. Los
experimentos de Hawthorne, aunque influyeron profundamente en la forma en que
los gerentes concebían su trabajo y en cómo fue realizada después la investigación
de la administración, presentaban muchas deficiencias de diseño, análisis e
interpretación. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con
los datos es todavía objeto de numerosos debates y de mucha confusión.
El concepto de "hombre social" era un importante
contrapeso al modelo unilateral de "hombre económico- racional"; pero
tampoco describía totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos
administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sería más productivo.
Con todo, los intentos hechos por incrementar la producción en la década de
1950, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción del personal, no
aportó el mejoramiento impresionante de la productividad que se había esperado.
Tema 5: Escuela de la teoría de
Incluye a varios autores, los
cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodológicas de los
precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:
1. Neoclásica de
Administración Industrial. (seguidores de Taylor).
2. Neoclásica de
Dirección y Administración General. (seguidores de Fayol).
Cronológicamente se la encuadra
entre los años 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo),
aunque su verdadero momento de producción y actuación se dio entre 1930 y 1948.
Esta escuela se centró en la
dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a través de
técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores,
dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento.
Precisamente en ésta dimensión ocurrió que
los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los
investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas
tradicionales de eficiencia y racionalización.
Estos sucesos fueron la 2º Guerra
Mundial, la expansión económica de los Estados Unidos, el constante grado de concentración
económica y la evolución del nivel tecnológico, que generaron las siguientes
características diferenciales:
1.
Mayor automatización en sus procesos productivos.
2.
Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción.
3.
Mayor cantidad de miembros
por el crecimiento de las organizaciones.
4.
Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su
crecimiento horizontal.
Con éstas características hubo
otras que no variaron desde el momento en que Taylor y Fayol aportaron sus
desarrollos, las cuales son:
1.
La búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril.
2.
Una rígida estructura de dirección.
Los autores de ésta escuela
buscaron satisfacer las siguientes necesidades:
1.
Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos.
2.
Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas
automáticos.
3.
Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la
mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones.
4.
Formulación de principios de estructura y control que posibiliten
la dirección de las organizaciones.
5.
Formulación de principios de departamentalización y de autoridad
funcional para atender los múltiples fines organizacionales.
Su finalidad era adaptar y
ajustar los esquemas clásicos a las nuevas exigencias del contexto sin
modificar sustancialmente los modelos clásicos.
Teoría Neoclásica
El
enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y redimensionada en los problemas
administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría neoclásica es la
teoría adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo
que aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas.
El
enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los
administradores y, deducir de ellas los
principios fundamentales de la complicada práctica de la
administración”.
Ramas de
Formada por ingenieros que
continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth,
centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos.
Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos
logrando adaptarse al nuevo entorno.
2.
Neoclásica de Dirección y Administración General:
Aquí se encuentran a los
siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc. Trataron de dar
respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las
empresas (en especial a principios, estructura y control).
Metodología desarrollada por los Neoclásicos
Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones. Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):
·
Planificación
·
Organización
·
Formación del plantel
·
Dirección
·
Coordinación
·
Rendición de cuentas
·
Confección de presupuesto.
Con las iniciales de éstos
elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual denomina su modelo de
administración.
William Newman agrega una sexta
función a las enunciadas por Fayol, a la
que llama Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.
Implicaciones
del Enfoque Neoclásico: Tipos de Organizaciones.
Una de las principales características de la teoría clásica fue el
énfasis que puso en la estructura, es decir, en la organización formal los autores clásicos se circunscribieron, casi
exclusivamente, a los aspectos formales de la organización, como la división
del trabajo, la especialización la jerarquía de los niveles en la organización,
la autoridad, la responsabilidad, la coordinación, etc. Todos estos aspectos fueron abordados por los
autores clásicos en términos normativos y prescriptivos, en función de los
intereses de la organización, con el fin de alcanzar la máxima eficiencia.
La
organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciones
entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos
de la organización para lograr los objetivos.
La estructura organizacional es un medio del que se sirve una
organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia.
·
Organización lineal.
La
organización lineal, que constituye la estructura más simple y antigua, esta
basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización
eclesiástica medieval. Mooney, concluyó
que la organización lineal posee en común el principio de autoridad lineal,
también denominado principio escalar: existe una jerarquía de la autoridad, en
la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. Es una forma de organización característica
de las pequeñas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pues las
funciones básica o primaria de éstas generalmente aparecen en primer lugar y
constituyen su fundamento. En una
empresa fabril (producción, ventas y finanzas) esas funciones son responsables
directas de los destinos de la organización, y sus ejecutivos por lo general,
se encargan de todas las actividades vinculadas a las funciones primarias bajo
su responsabilidad.
|
Característica |
Ventajas |
Desventajas |
|
1.
Autoridad lineal o única basada en la jerarquía y circunscrita a los
subordinados. |
1.
Estructura sencilla y de fácil comprensión. Debido a que la cantidad de
cargos es relativamente pequeña, la cúpula solo presenta un cargo
centralizador, y el subordinado únicamente se relaciona formalmente con su
superior. |
1.
Tendencia a la rigidez y a la inflexibilidad.
Dificulta la innovación y la adaptación de la organización a nuevas
situaciones o condiciones externa. |
|
2. Líneas
formales de comunicación. se efectúan únicamente a través de las líneas
presentes en el organigrama. |
2. La
gran delimitación de la responsabilidad de cada órgano. Ningún cargo interviene en el área aledaña
porque las atribuciones y responsabilidades están definidas y delimitadas con
claridad. |
2. Mando
autocrático. Provoca rigidez en la
disciplina, dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas. |
|
Característica |
Ventajas |
Desventajas |
|
3.
Centralización de las decisiones. La
autoridad lineal que dirige la organización se centraliza en la cima del
organigrama y los canales de responsabilidad convergen hacia allí a través de
los niveles jerárquicos |
3. La
facilidad de implementación y su estabilidad y adecuación a organizaciones de
tamaño pequeño. Al incrementar la unidad de mando, la organización lineal
facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. |
3. La
falta de especialización. La unidad de mando hace del jefe un
generalista que no puede
especializarse en nada, porque ocupa todos los asuntos posibles en la
organización. |
|
4.
Configuración piramidal, como resultado de la centralización de la autoridad
en la cúpula de la organización y de la autoridad lineal que cada superior
centraliza en relación con los subordinados, la organización lineal presenta
una conformación típicamente piramidal. |
4Estabilidad
considerable. Permite el funcionamiento tranquilo de la organización, gracias
a la centralización del control y de las decisiones. |
4. El
énfasis en los jefes que quieren hacerlo todo (generalistas) y la congestión
de los canales o líneas de comunicación, a medida que la empresa crece. |
En
consecuencias, la organización lineal es la adecuada para la organización
pequeña, rutinaria, de vida corta o que todavía esté en su etapa inicial de
formación.
·
Organización
funcional.
Se basa en el principio de especialización de
las funciones para cada tarea. La
estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y
variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la
estructura lineal de una siderúrgica estadounidense, opto por la supervisión
funcional. El tipo de organización que
Taylor encontró era lineal. Dentro de dicha estructura, cada jefe de producción
era el superior absoluto de sus obreros.
Cuando ocurría cualquier problema (por ejemplo, reparación de una
máquina9, cada obrero se presentaba ante su jefe de producción para pedirle que
tomara una decisión. Este último se
reportaba a su vez ante un jefe general para solicitarle la ejecución del trabajo. El jefe general pasaba la solicitud al jefe
de mantenimiento y éste daba la orden a su subordinado (el mecánico), quien
ejecutaba el servicio solicitado. Una
vez ejecutado el servicio, el mecánico se presentaba ante su jefe, el cual
informaba al jefe general, quien a su vez comunicaba al jefe de producción el
cumplimiento de los solicitados. En ese
momento el jefe de producción ordenaba al obrero su retorno a la actividad,
puesto que la máquina ya estaba reparada.
Taylor comprobó que dentro de ese esquema, además del tiempo gastado en
la comunicación, había necesidad de involucrar al jefe de producción, al jefe
general y al jefe de mantenimiento en un problema tan rutinario, sustituyó
entonces, la supervisión lineal de los jefes de producción por una supervisión
funcional: cada obrero pasó a responder, funcional y simultáneamente, ante
cuatro jefes: el de control, el de mantenimiento y el de suministro. Sin embargo, cada jefe sólo supervisaría a
los obreros en los asuntos de su especialidad.
Características,
ventajas y desventajas de la organización funcional.
Características
|
Ventajas |
Desventajas |
|
1. Autoridad funcional o dividida. |
1. Proporciona el máximo de especialización a los
diversos cargos de la organización. |
1. dispersión y, por consiguiente, pérdida de autoridad
de mando. |
|
2. Líneas directas de comunicación |
2. Permite la mejor supervisión técnica posible o
especialización en todos los niveles. |
2. Subordinación múltiple. |
|
3. Descentralización de las decisiones. |
3. Desarrolla la comunicación directa, sin
intermediarios, más rápida y menos sujeta a inferencias. |
3. tendencia a l a competencia entre los especialistas. |
|
4. énfasis en la especialización. |
4. Separa las funciones de planeación y de control, de
las funciones de ejecución. |
4. tendencia a la tensión y a los conflictos en la
organización |
La
organización funcional es la más indicada cuando la organización es pequeña o cuando es necesario delegar
transitoriamente la autoridad funcional en algún órgano para implementar un
programa o evaluar alguna actividad.
·
Organización de
tipo de línea-staff.
La
organización de línea-staff es una combinación de la organización lineal y la
funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque
en el fondo predominen las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de
operación) y órganos de staff (de consultoría, asesoría o, incluso de
prestación de servicios especializados).
Características
|
Ventajas |
Desventajas |
|
1. Fusión de la estructura lineal con la estructura
funcional, lo cual permite la coexistencia de líneas o canales formales de
comunicación y la prestación de asesoría funcional y la separación entre
órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría). |
1. Oferta interna de asesoría especializada e innovadora,
manteniendo el principio de unidad de mando. |
1. El asesor de staff es generalmente un técnico con
preparación profesional, mientras que el hombre de línea se forma en la
práctica. |
|
Características |
Ventajas |
Desventajas |
|
2.
Permite la coexistencia de la jerarquía de mano y la especialización técnica. |
2.
Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de
staff. |
2.El
asesor generalmente tiene formación académica, pero menor experiencia. El
hombre de línea asciende en la jerarquía por la experiencia adquirida con los
años. |
|
3.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo
(asesores). |
|
3. El
personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez más
mayores proporciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición. |
|
4.
Jerarquía versus especialización. |
|
4. al
planear y recomendar el asesor no asume responsabilidad inmediata por los
resultados de los planes que se presenta. |
Las organizaciones de línea-staff ha sido la forma de organización
más ampliamente aplicada y utilizada. Si
consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organización cuando
sus servicios sean necesarios y su contratación corresponda a un costo
razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho muy deseable,
siempre y cuando estos especialistas no interfieran las líneas de autoridad de
los órganos a los cuales prestarán asesoría.
·
Comités.
Para
algunos autores el comité es un tipo distinto de organización de asesoría, que
no posee características de línea. Otros
definen comité como un grupo de personas específicamente designadas para
desempeñar un acto administrativo. De
acuerdo con l autoridad con que sea investido, un comité puede tomar decisiones
respecto de los subordinados (administración
múltiple, o sea, comité administrativo) para aconsejar (comité de
asesoría) o, incluso, para recibir y analizar información. En síntesis un comité es un grupo de personas
al que, como grupo se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta característica de acción en grupo la
que distingue al comité, de otros instrumentos administrativos.
Características,
ventajas y desventajas de los comités.
|
Características |
Ventajas |
Desventajas |
|
No constituyen un órgano de la estructura organizacional,
asume formas variadas (formales, informales, temporales y relativamente
permanentes) y funcionan en diversos períodos. |
Alguna de las ventajas de los comités son: el facilitar
un proceso de decisiones y de juicio en grupo y el hacer posible la
coordinación de personas y actividades
diferenciada, lo cual agiliza la transmisión de las informaciones. |
Las desventajas son la perdida del tiempo en la toma de decisiones
a medida que su tamaño aumenta, mayor costo en tiempo y dinero, división de
la responsabilidad y necesidad de un coordinador eficiente. |
Características
principales de
Las
principales características de la teoría neoclásica son las siguientes:
·
Énfasis en la práctica
de la administración. La teoría neoclásica se caracteriza por hacer
énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y
por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los
conceptos teóricos de la administración.
·
Reafirmación
relativa de los postulados clásicos. Puesto que los autores neoclásicos pretenden
poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material
desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de
acuerdo con las circunstancias de la época actual, para darle una configuración
más amplia y flexible. El enfoque
neoclásico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clásicos:
estructura de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de
línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y
departamentalización.
·
Énfasis en los
principios generales de la administración. Los
autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de
administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus
funciones, definiendo la manera como el administrador debe planear, organizar,
dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados. Los once principios de administración más
utilizados son:
|
PRINCIPIOS |
|
|
En cuanto
a los objetivos |
1.
Los objetivos de
la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos claramente
por escrito. La organización debe ser sencilla y flexible. |
|
En cuanto
a las actividades |
2. Las
responsabilidades asignadas a una posición deben reducirse, tanto como sea
posible, al desempeño de una función sencilla. 3.
Las funciones
asignadas a los departamentos deben ser homogéneas para que la operación sea
más eficiente y económica. |
|
En cuanto
a la autoridad |
4. En la
organización debe existir líneas claras de autoridad de arriba hacia abajo, y
de responsabilidad de abajo hacia arriba. 5.
La responsabilidad y
la autoridad de cada posición deben estar claramente definidas por escrito. 6.
La responsabilidad
debe ir siempre acompañada de la correspondiente autoridad. 7.
Las autoridad para
emprender o iniciar una acción debe delegarse al nivel más próximo posible al
escenario de la acción. 8.
El número de niveles
de autoridad debe ser el mínimo posible. |
|
PRINCIPIOS |
|
En cuanto
a las relaciones |
9. El número
de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene un
límite. 10.
En la organización,
cada individuo debe reportarse, a un solo supervisor 11.
Las responsabilidad
de la autoridad más elevada es absoluta en relación con los actos de sus
subordinados. |
·
Énfasis en los
objetivos y en los resultados. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados
por la organización, que espera alcanzarlos a través de la eficiencia de su
operación. Si esta operación falla, los objetivos
o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y
operación de una organización. Aunque
los métodos y la racionalización del trabajo fueron la bandera de la
administración científica, y la de la teoría clásica fueron los principios generales de la
administración, la teoría neoclásica sólo los considera medios en la búsqueda
de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una decidida orientación hacia los
objetivos y los resultados.
·
Eclecticismo. Los
autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son
bastante eclécticos y recogieron el
contenido de casi todas las teoría administrativas, como fueron: la teoría de las relaciones humanas, la teoría de la burocracia, la teoría estructuralista,
la teoría del comportamiento, la teoría matemática y la teoría de los
sistemas. Debido a este eclecticismo, la
teoría neoclásica se considera una teoría clásica actualizada con los conceptos
de la administración moderna, y formulada dentro del modelo ecléctico que
representa la formación del administrador de hoy.
Implicaciones
del Enfoque Neoclásico: Departamentalización.
Según
la teoría neoclásica, la división del trabajo es la base fundamental de la
organización. A medida que una organización crece, tiende a diferenciarse y a
especializarse cada vez más las unidades que componen su estructura
organizacional. En tanto que los ingenieros de la administración científica se
preocupaban por la especialización del trabajo del obrero, por los métodos y
procesos de trabajo (énfasis en las tareas) los autores clásicos se orientaban
hacia la estructuración de los órganos (énfasis en la estructura
organizacional). La teoría neoclásica complementa estas dos posiciones anteriores
con nuevos enfoques sobre departamentalización.
Concepto de departamentalización.
Los
autores clásicos señalaban que la especialización en la organización puede
darse en sentido vertical y en sentido horizontal. La especialización en sentido vertical: ocurre cuando la organización
siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección,
incrementando el número de niveles jerárquicos de la estructura. Es decir se
hace un desdoblamiento o distribución de autoridad y la especialización en sentido horizontal: ocurre cuando es necesario
aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del trabajo en una
organización. Corresponde a una especialización de la actividad y de los
conocimientos. Es decir, es un desdoblamiento de órganos en el mismo nivel
jerárquico. Este tipo de especialización es la que se conoce como
departamentalización.
Cada organización tiene su forma específica de clasificar y
agrupar las actividades de trabajo, este proceso de agrupar individuos en
unidades o departamentos que realicen actividades similares o que tengan alguna
relación lógica se denomina departamentalización. El organigrama es la
herramienta más utilizada para mostrar la estructura formal de una
organización, las funciones los departamentos o puestos y la forma de como
estos se relacionan.
El término departamento designa una área, división o
segmento de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente,
jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempeñar actividades específicas.
Se dice entonces que el término departamento o división se emplea con
significado genérico, ya que puede ser departamento de producción, división de
ventas, sección de contabilidad, unidad de investigación, desarrollo o sector
de compras. Sólo a diferencia de que en algunas empresas, esta terminología se limita a su estricto
significado e indica relaciones jerárquicas bien definidas: un gerente dirige a
un departamento, un superintendente una división, un jefe una sección, un
supervisor un desarrollo o sector.
La departamentalización, característica típica de las
grandes organizaciones, está directamente relacionada con el tamaño de la
organización y con la complejidad de las operaciones, ya que a medida que la
organización crece, a el propietario, o al director, se le dificulta supervisar
directamente todas las actividades, por lo que debe emplear varios ejecutivos
responsables de las diferentes fases de la actividad o de sus diversos
aspectos.
Según Gulick los cuatro factores de la departamentalización
son:
§
Organización por
objetivo: de acuerdo con el producto o servicio.
§
Organización por
proceso: de acuerdo con la función o tipo de trabajo por desempeñar.
§
Organización por
clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Organización por área geográfica: de acuerdo con la región atendida por la organización, o donde se realiza el trabajo.
·
Tema
6: Modelo Burocrático
Orígenes de la teoría de la burocracia
La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la
administración, en función de los siguientes aspectos:
Orígenes De
La burocracia es una forma de organización humana que se basa en
la racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos,
con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos.
Los orígenes de la burocracia se remontan a
Concepto de
Burocracia
Weber definió la burocracia como la forma más eficiente de
organización teniendo en cuenta la complejidad de los aparatos estatales, de
las dependencias gubernamentales y pensando en las necesidades de sociedades
cambiantes y dinámicas.
Max Weber y
el Estructuralismo
Esta corriente aparece a fines de los años
cincuenta y está integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se
dedican a estudiar el comportamiento humano cuyo principal exponentes es el
economista alemán Max Weber. La
corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa,
prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano, abordando
aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal,
entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los
estímulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los
problemas de las empresas y sus causas prestando especial atención a los
aspectos de autoridad y comunicación. Considera que hay cuatro elementos
comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de
comportamiento, estructura de formalización.
Principales
Aportes
Max Weber adentró su análisis
en aquellas áreas de interés en que la economía y la sociología se relacionaban
para así poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Centró su atención
en el poder y la legitimación de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de
autoridad legítima, a diferencia del concepto clásico de autoridad de origen
divino. Considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una
persona sobre el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y
quienes no.
Weber distingue tres tipos
fundamentales de autoridad:
Autoridad
tradicional: aquí considera que la aceptación de la autoridad se basa en que
siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres
le confiere legitimidad. Se centra en el principio de la costumbre y suele
reflejarse en instituciones políticas con cargos hereditarios. Quienes ostentan
la autoridad están legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un
tiempo inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden producirse si
una porción determinada de la población lo desea.
Autoridad
carismática: La aceptación de la autoridad proviene de la influencia personal
del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la
autoridad. Esta es la propia del líder: el jefe es reconocido como tal por sus
cualidades personales excepcionales, tales como el heroísmo, la santidad, el
genio. Suele ser residual, Weber indicó que la autoridad carismática, con el
tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el Papa,
los cardenales y los obispos son ejemplos de carisma rutinario de la sucesión
apostólica.
Autoridad
legal-racional: Los individuos aceptan la autoridad por que creen racionalmente
en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. Esas
normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos de la
autoridad a ejercer ésta (autoridad) en el contexto de aquéllas (normas) Está
basada en el derecho positivo, en el principio de legalidad.
Los tres tipos de autoridad
se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades políticas. Hasta los
regímenes más puramente carismáticos buscan la apariencia de la legalidad, y en
un gran número de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional
hay importantes elementos tradicionales.
El modelo de Weber es
absolutamente formal y rígido. La autoridad está determinada por los puestos y
no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las
formales, olvidándose del individuo y de sus comportamientos. Así Weber
transformó el concepto clásico de autoridad en uno de tipo legal, con el
transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizándose en normas legales
que habrían de determinar la base a la convivencia social, política
económica. Estas autoridades son las que conforman la estructura de las
organizaciones.
Teoría
El modelo burocrático se sitúa
dentro de los sistemas racionales cerrados. Los análisis empíricos que realizó
Weber de la iglesia, el gobierno, los militares y los negocios lo llevaron a la
creencia de que la jerarquía, la autoridad y la burocracia (incluyendo reglas
claras, definiciones de tareas y disciplina) se encontraban en la base de todas
las organizaciones sociales.
Actualmente se emplea el término
de burocracia para hacer referencia a trámites engorrosos, inútiles y lentos.
Se ha dado así el nombre de burocracia a algunos defectos prácticos de ese tipo
de estructura, y no a la propia estructura, por lo que es conveniente hacer la
precisión sobre lo inadecuado de su acepción más conocida.
Weber analizó las distintas
formas de autoridad, distinguiendo la autoridad legal, la tradicional y la
carismática; considerando que para que el ejercicio de la autoridad legal fuese
efectivo se hacían necesarios una serie de reglas y procedimientos, en
definitiva, un método administrativo. Ello da lugar a la burocracia, que se
constituiría en el modelo ideal de organización racional. Sin embargo, Weber
planteó las características que una estructura burocrática debe poseer:
Existencia de un sistema de
reglas y procedimientos que regulan el trabajo. La burocracia es un tipo de organización basado en una
serie de normas escritas, en las que se intentan prever las situaciones que se
pueden plantear en el trabajo, dando guías de comportamiento ante cada una de
ellas. Entre las ventajas del sistema destacan: acciones claras y consistentes
de los empleados, ahorro de tiempo y de esfuerzos, estandarización,
independencia de las personas.
·
La selección y promoción
del personal se basa en cualidades y formación técnica y en los resultados
alcanzados por éstos en el desempeño de su trabajo.
·
Jerarquía. En una
burocracia existe una cadena de mando ininterrumpida que va desde el cargo de
más rango hasta los operarios. De este modo, la estructura burocrática tiene
forma piramidal, estratificándose en una serie de niveles, de forma que la
autoridad es mayor cuanto más alto se encuentre el puesto en la jerarquía.
·
División del trabajo.
La burocracia es un tipo de organización que se basa en una división
sistemática del trabajo, aumentando la eficiencia con la especialización.
·
Impersonalidad, como
consecuencia de la confianza en las normas escritas y como exigencia para
evitar la pérdida de racionalidad. Las cosas se hacen porque están previstas en
las normas, y se obedece a alguien porque ocupa un cargo superior, no por su
personalidad.
·
Separación completa
entre propiedad y administradores.
En definitiva, la burocracia es
un tipo de estructura ideal basado en las normas escritas, la impersonalidad,
la división del trabajo, la autoridad y la selección formal de sus empleados.
En la práctica no existen organizaciones burocráticas o no burocráticas, sino
organizaciones con un grado mayor o menor de burocracia.
Weber encontró una serie de
ventajas en la burocracia que la hacían mejor que otro modelo organizativo
cualquiera. Las más destacables son:
Racionalidad.
Sin embargo, algunas de estas
ventajas se han convertido en problemas del sistema, lo que ha ocasionado una
reformulación que ha dado lugar a una burocracia revisada.
Entre las principales críticas destacan:
Exceso de formalismo y
rutina.
Weber reconoció que la
“burocracia ideal” no existía en la realidad, él la deseaba como una base para
teorizar acerca del trabajo y cómo se podía efectuar en grandes grupos. Su
teoría se convirtió en el prototipo de diseño para muchas de las grandes
organizaciones. En diversos grados, todas las grandes organizaciones humanas
son también burocracias, independientemente de su orientación económica,
social, ideológica o religiosa. Cualquier gran organización, para poder lograr
un cierto grado de eficiencia y eficacia en la realización de sus actividades,
depende del establecimiento de la especialización en el trabajo, fijar los
canales de autoridad, regular los comportamientos, independizarse de las
actuaciones personales y buscar trabajadores cualificados. El efecto previsto
por Weber era que una estructura que poseyera todos los atributos anteriores,
obtendría una gran eficiencia en la realización de sus actividades. En la
práctica, esas características, potencialmente beneficiosas, han servido en
multitud de ocasiones, para provocar efectos contrarios a los inicialmente
previstos. Así, hoy en día, la burocracia se asocia más con la idea de
ineficiencia que con la original de su autor.
Bibliografía
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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco1/escuneocla.htm
http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/motigestion.htm
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