Esta etapa del proceso administrativo, llamada también
ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que
algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma
cosa.
Es por ello
que la dirección es aquel elemento de
Importancia.
La
dirección es trascendental porque:
·
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeación y la organización.
·
A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en
los miembros de la estructura organizacional.
·
La dirección eficiente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
·
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de
control.
·
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que
la organización funcione.
Principios.
Ñ
De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: la
dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa. Así mismo, establece que los objetivos de todos los
departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el
objetivo general.
Ñ
Impersonalidad de mando: se refiere a que la autoridad y su
ejerció (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener
ciertos resultados.
Ñ
De la supervisión directa: se refiere al apoyo y comunicación que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
Ñ
De la vía jerárquica: postula al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
Ñ
De la resolución del conflicto: indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del
momento en que aparezcan.
Ñ
Aprovechamiento del conflicto:
·
Experiencia.
·
Experimentación.
·
Investigación.
·
Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión
elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho
plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios
para la implantación de la decisión.
Elementos.
·
El Jefe: Es aquel
que tiene la función de dirigir.
·
Los Dirigidos: Son a los
que dirige el jefe.
·
·
Importancia: Estimula
y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos.
Gerente.
Persona,
con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar,
controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.
Tipos de
Gerentes.
Se ha
usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las
cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus
relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es
entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una
organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de
analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también
que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y
roles.
Niveles de
Gerentes de Primera Línea
Las
personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de
una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los
gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea
serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el
supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una
oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre
de "supervisores". El
director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un
manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El término
gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en
ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la
gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las
políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un
mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de
producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
La alta
gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y
es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben
el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen
la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la
alta gerencia son "director general ejecutivo", "director"
y "subdirector".
Autoridad
y Poder.
Definición de Autoridad.
·
Es un derecho que ciertos miembros de la
organización tienen de tomar decisiones, de dar órdenes y de hace que éstas se
cumplan:
·
Weber: autoridad “es la probabilidad de que una orden específica sea
obedecida”.
Cualidades de personas con
autoridad.
·
Honrado y digno de confianza.
·
Ejemplar.
·
Pendiente de los demás.
·
Comprometido.
·
Exige responsabilidad de la gente.
·
Trata a la gente con respeto.
·
Anima a la gente.
·
Actitud positiva, entusiasta.
·
Aprecia a la gente.
Tipos de Autoridad.
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de índole jurídica,
forman la autoridad propiamente dicha; los dos últimos forman más bien la
autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son
complementos que deben darse en cualquiera de los dos básicos.
·
AUTORIDAD FORMAL: Es aquella que se
recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o
subordinados. La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena
que, en último término, descanse en la persona (física o moral), de quien se
deriva toda la autoridad de la empresa; cualquier rompimiento de esta cadena,
haría nulo el ejercicio de dicha autoridad. La autoridad formal puede a su vez
ser de dos tipos, como lo hemos adelantado en organización: Autoridad
lineal, o funcional, según se ejerza sobre una persona o grupo de trabajo
exclusivamente por un jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno
para funciones distintas.
·
AUTORIDAD OPERATIVA: Es aquella que no
se ejerce directamente sobre las personas, sino más bien da facultad para
decidir sobre determinadas acciones. Ej.: Autoridad para comprar, para cerrar
una venta, para lanzar un producto, etc.
·
AUTORIDAD TECNICA: Es aquella que se
tiene en razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos,
teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia. Es la
autoridad del profesionista, del técnico, o del experto, cuyas opiniones se
admiten por reconocerles capacidad y pericia. Esta autoridad (como ocurre en la
vida ordinaria con la del médico, del abogado, del contador, etc., cuyas prescripciones
se siguen y obedecen) descansa más en la comunicación que se nos haya hecho de
esa autoridad, en la aceptación y convencimiento de lo recomendado. Es, por lo
tanto, la que fundamentalmente sostiene a los jefes de staff.
·
AUTORIDAD PERSONAL: Es aquella que
poseen ciertas personas en razón de sus cualidades morales, sociales,
psicológicas, etc., que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre
los demás, aun sin hacer recibido autoridad formal ninguna. Prácticamente se
identifica con el liderato (leadership), problema que
tanto apasiona actualmente para su estudio a la mayor parte de las
universidades y centros de estudios sociales.
La autoridad formal y operativa necesita robustecerse y complementarse
con la autoridad técnica y personal. Cuando se comunican las primeras, pero se
carece de comunicación o personalidad de jefe, se va perdiendo gradualmente la
autoridad formal u operativa. Y como los grupos humanos necesitan jefes, suele
ocurrir que, correlativamente, se va formando un jefe no designado (alguno de
los jefes inferiores, un líder obrero, etc.) con todos los daños que implica la
duplicidad de mando. Muchas veces esa falta de conocimiento o de personalidad
en el jefe designado, da lugar también a lucha entre sus inferiores por alcanzar
predominio.
Poder.
Concepto de “Poder”.
Capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, aunque
preferiría no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza.
El líder en algún momento tiene que ejercer el poder, porque no queda más
remedio que usar los métodos tradicionales.
Se enumeran las siguientes características:
·
Necesita una relación de dependencia
entre dos o más personas.
·
Puede tener significado negativo.
·
El poder es una realidad en las
organizaciones modernas par lograr los objetivos de las organizaciones, los
grupos y las personas.
·
El poder es necesario en los directivos:
·
Para influir en los subordinados.
·
Para dar confianza a ellos mismos.
Tipos de Poder:
·
LEGITIMO: Te lo da el puesto. El poder legítimo y la autoridad son lo mismo. Este
poder representa el poder que una persona tiene como resultado de su posición
en la jerarquía organizacional formal. Específicamente comprende la aceptación
de los miembros de una organización a la autoridad de una posición.
·
COERCITIVO: Parte a través del puesto. La base de
este poder se establece como un desprendimiento del temor, la persona reaccionó
a este poder por el temor, o los resultados negativos que podrían ocurrir si no
se obedece. Descansa en la aplicación o amenaza de sanciones, restricciones o
el control por la fuerza ¿es necesario ser gerente para poder tener poder
coercitivo? No porque muchas veces un subordinado puede tener poder sobre el
gerente por un movimiento indebido que hayan hecho en la empresa y el
subordinado puede amenazar al gerente de descubrirlo.
·
RECOMPENSA: Bonifica su trabajo, valor que se espera por su servicio. Este tipo de
poder es opuesto al anterior. Por ej., los individuos cumplen los deseos o
directrices de otra persona porque les produce beneficios positivos por tanto
alguien que puede distribuir recompensas que los otros consideran como
valiosas, tendrá un poder sobre ellos siendo esta recompensa cualquier cosa que
otra persona valore.
·
EXPERTO: Se refiere a la influencia ejercida como resultado de la experiencia, una
habilidad especial o un conocimiento, en los últimos años y como consecuencia
del conocimiento técnico el poder de experto se ha convertido en una fuente de
gran importancia en las organizaciones. Sin embargo, conforme a los supuestos
se han vuelto más especializados, la gerencia se ha vuelto más y más
dependiente de expertos para alcanzar las metas de una empresa.
·
REFERENTE: Su base es la identificación con una persona que tiene recursos deseables
o características personales, el poder referente se desarrolla de la admiración
a otro y el deseo de ser como esa persona al grado de modelar su comportamiento
y actitudes como esa persona destacando entre otros individuos carismáticos
sean gerentes o no.
Concepto y reglas de la delegación de autoridad.
La delegación de autoridad aparece cuando un superior confiere de manera
formal a un subordinado ciertas competencias que le corresponden a aquel. Si la
delegación se efectúa correctamente contribuirá a motivar al subordinando y a
mejorar su adhesión a los objetivos de la empresa. Delegar autoridad supone
también, lógicamente, delegar responsabilidad.
Para delegar autoridad primero es preciso determinar los objetivos que se
quieren alcanzar y a continuación definir las tareas que se van a delegar, así
como la cantidad de autoridad necesaria para poder realizar las tareas
encomendadas con éxito para alcanzar las metas u objetivos a lograr.
Comunicación.
Definición de comunicación.
La
comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación
puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe
información en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes,
necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada
origina con fusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que
van en detrimento del logro de los objetivos.
Elementos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
·
Emisor, en donde se origina la información.
·
Transmisor, a través del cual fluye la
comunicación.
·
Receptor, que recibe y debe entender la
información.
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la
desvirtuaron de la información.
Clasificación.
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se
mencionara su clasificación más sencilla:
·
Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y
fluye a través de los canales organizacionales.
·
Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organización. Este tipo de
comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede
llegar a influir mas que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta;
el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicación formal
se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicación a su vez
pueden ser:
·
Vertical. Cuando fluye de un nivel
administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes,
sugestiones, ordenes, instrucciones.
·
Horizontal. Se da en niveles jerárquicos
semejantes: memorando, circulares, juntas, etc.
·
Verbal. Se transmite oralmente.
·
Escrita. Mediante material escrito o
gráfico.
Requisitos de la comunicación efectiva.
Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes
requisitos:
·
Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va
dirigida.
·
Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de
la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la
realización de los objetivos.
·
Aprovechamiento de
la organización informal. La comunicación es
más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para
suplir canales de información de la organización formal.
·
Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de
comunicación para quienes resulten afectados.
·
Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa
posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e
ineficiencia.
·
Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse
por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios,
evitando papeleo excesivo.
·
Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse
periódicamente.
Motivación.
Definición.
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la
más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente
a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones
esperados.
Motivar: Preparar mentalmente una acción
Motivación: Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o
animarse a ejecutarla con interés y diligencia.
El director debe ser capaz, pues, de actuar en la mente de sus
trabajadores para que estos ejecuten las acciones propias de sus puestos de
trabajo con interés y diligencia, es decir, motivados, contribuyendo así estas
acciones al logro de los objetivos establecidos por la empresa en mayor medida
que si esta motivación faltase.
Las acciones que son capaces de motivar a las personas se les definen
como factores motivantes de las personas.
Cadena de las motivaciones humanas.
Motivación/Satisfacción.
·
El gerente del cuál dependen los
individuos que trabajan en grupo no puede realizar su tarea si no motiva a las
personas.
·
El gerente tiene que saber con qué se
motiva a los subordinados.
Los factores motivantes en los papeles
organizacionales, la asignación de personal para estos papeles y el proceso
completo de dirigir a estas personas se basa en un conocimiento de la motivación.
La auto motivación.
Los gerentes tienen la necesidad de crear la
auto motivación de los individuos. George Odiorne formuló una serie de proposiciones que nos da una
idea de lo que es la auto motivación:
Para automotivarse era preciso marcarse uno mismo
una meta y no perderla de vista. Por ejemplo, Lee Jacocca
se marcó como meta la de ser presidente de
Para automotivarse es preciso complementar los
objetivos a largo plazo pero con metas específicas y a corto plazo.
Para automotivarse hay que hacer que nuestro
trabajo sea diferente.
Para automotivarse hay que cultivar un área de
experiencia.
Para automotivarse hay que retroalimentarse y retrocompensarse.
La cadena de Necesidad-Deseo-Motivación.
Cuando existe la motivación, se siente necesidad de algo, que producen
deseos y éstos dan lugar a tensiones (deseos no cumplidos) que provocan una
serie de acciones para finalmente satisfacer los deseos.
NECESIDADES Influencia del MEDIO en la percepción de las NECESIDADES
(promoción).
·
Dependen del medio.
·
Se estimulan por factores.
·
Provocan una conducta.
·
Surgen del comportamiento.
Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a actuar, es decir,
a reflejar los deseos de alguien. El motivador lo que hace en definitiva es
influir en la conducta del individuo. Los líderes se preocupan mucho por los
motivadores y han de usarlo adecuadamente.
Teorías de motivación: X; Y; Z
·
TEORIA DE MCGREGOR
McGregor observó en los líderes que actuaban de forma que querían una visión de
las personas especial.
El líder de
Las
personas trabajan lo menos posible.
Carecen
de ambición.
Evitan
las responsabilidades.
Prefieren
que les manden.
Se
resisten a los cambios.
Son crédulos
y están mal informados.
Harían
muy poco por la empresa si no fuera por la dirección.
Esta teoría es, es resumen, pesimista, estática y rígida. Los empleados
tienden a revelarse y actuar como los de la teoría X.
Las características de la teoría Y son:
Consideran
el trabajo natural como un juego.
Sé autodirigen en la consecución de los objetivos que se le
confían.
En
ciertas condiciones, buscan responsabilidades.
Tienen
imaginación y creatividad.
Sienten
motivación y desean perfeccionarse.
Asumen
los objetivos de la empresa.
Esta teoría es, es resumen, optimista, dinámica y flexible.
Las características de la teoría Z son:
Compromiso
de empleo para toda la vida.
Lentitud
de la evaluación y promoción.
Consenso
en la toma de decisiones.
Responsabilidad
colectiva.
Control
informal e implícito.
Total
atención expresa a los empleados.
·
TEORIA DE MASLOW
El psicólogo Abraham Maslow clasificó las
necesidades humanas en orden ascendente de la siguiente forma:
·
Necesidades fisiológicas:
Las básicas del ser humano: comida, vestido, vivienda, etc.
Las imprescindibles para vivir
·
Necesidades de seguridad:
Asegurar lo que ya tiene y poder mantener esta situación
Calidad del puesto de trabajo y seguridad en el empleo.
·
Necesidades sociales:
Identificación con los demás miembros del grupo y necesidad de aceptación
por los demás miembros del grupo.
Mejor salario, más calidad de vida.
·
Necesidades de estima:
Sentimientos de estima personal por parte de los demás miembros del
grupo. Prestigio, poder, status y posición.
·
Necesidades de autorrealización.
Logro de las aspiraciones íntimas, personales, sin importar la proyección
que dicho intento tenga hacia los demás.
Así pues vemos que el conocimiento de las aspiraciones personales es
imprescindible para la dirección.
Dirección
y motivación.
Una dirección eficaz puede colaborar a conseguir trabajadores motivados.
Para ello hay que:
·
Delegar autoridad y responsabilidad.
·
Comunicar a los trabajadores lo que se
espera de ellos.
·
Reconocer a los trabajadores sus
méritos.
·
Hacer que los trabajadores sepan los
progresos que realizan.
·
Toma de decisiones de trabajadores.
·
Facilitar la formación y desarrollo de
los trabajadores.
·
Estimular la creatividad de los
trabajadores.
Toma de
decisiones.
Definición.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de
decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el
motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede
variar en trascendencia y connotación. Sea cuales la decisión es necesario:
Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
Analizar el
problema. Una vez determinado el problema es
necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en
que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
Evaluar las
alternativas. Consiste en determinar el mayor numero
posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que
implican, así como la factibilidad de su implementaron, y los recursos
necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la
organización.
·
Análisis de factores tangibles o
intangibles.
·
Análisis marginal.
·
Análisis costo efectividad.
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir
la mas idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos
beneficios.
·
Experiencia
·
Experimentación
·
Investigación.
Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo de la misma.
Elementos.
·
AGENTE DECISORIO: Es la persona que selecciona la opción entre varias alternativas de
opción.
·
OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus
acciones.
·
PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.
·
ESTRATEGIAS: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar
mejor sus objetivos, depende de los recursos de que disponga.
·
SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de
los cuales están fuera de control.
·
RESULTADO: Es la secuencia o resultante de una estrategia.
Liderazgo.
Definiciones
·
Liderazgo: Arte o proceso de influir en
las personas para que se esfuercen con buena disposición y de forma entusiasta
hasta la consecución de las metas y objetivos del grupo.
·
Liderazgo: Influencia mediante la que se
puede lograr que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y
con entusiasmo en el logro de los objetivos organizacionales.
“El reto del líder consiste en identificar aquellos rasgos en los que
necesita trabajar y quitar cualquier obstáculo para que puedan servir a sus
clientes, el líder crea el ambiente adecuado, la gente es la que elige cambiar
y crecer.... para ser primero hay que servir”
Estilos de
liderazgo.
Estilos de liderazgo en términos de comportamiento del líder en relación
a sus subordinados:
·
La conducta del líder afecta
directamente a la eficiencia del grupo de trabajo.
·
Los investigadores intentan identificar
patrones de conducta (estilos de liderazgo).
·
Las teorías sobre estilos de liderazgo
se basan en las características personales y de comportamiento de los líderes.
·
Se centran en lo qué hacen los líderes y
cómo se comportan al llevar a cabo la función de liderazgo.
Prototipos
del Liderazgo.
Ñ
EL LIDER
AUTORITARIO.
Es el que no tiene confianza en sus empleados. El toma todas las
decisiones y fija los objetivos. A los subordinados sólo les queda obedecer.
Crea una atmósfera de miedo, de amenaza, de castigo. En su comunicación con los
empleados, el líder autoritario se limita a dar órdenes. Las repercusiones de
este liderazgo son los subordinados son:
·
Hay fuerte insatisfacción de los subordinados
con su trabajo, sus compañeros, su jefe y la empresa.
·
No hay trabajo en equipo.
·
Existe resistencia oculta a ejecutar
órdenes.
Ñ
EL LIDER
PATERNALISTA.
Tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un padre
con su hijo. El toma la mayor parte de las decisiones y le deja tomar algunas a
sus empleados en cosas de poca trascendencia. Acepta algunos comentarios a sus
órdenes. Da recompensas y castigos. Controla todo lo fundamental. Los
subordinados se relacionan con él, con precaución. Promueve poco el trabajo en
equipo. Las repercusiones de ejercer este liderazgo con los subordinados son:
·
Lo que mas los motiva es el dinero y el
poder.
·
Los empleados no se sienten responsables
al logro de los objetivos.
·
Suele haber insatisfacción con el
trabajo.
·
Hay aceptación abierta de los objetivos
pero también resistencia clandestina.
Ñ
EL LIDER CONSULTIVO.
Crea un clima participativo y tiene confianza en sus empleados. Aunque la
mayor parte de las decisiones importantes las toma él, permite que los
empleados tengan su espacio de toma de decisiones. Reconoce las cualidades, los
logros, y esfuerzos de sus empleados y los premia. Estos tienen confianza en el
líder. Promueve la responsabilidad y su liderazgo asume forma de objetivos por
alcanzar. Las repercusiones de ejercer este tipo de liderazgo con los
subordinados son:
·
Los empleados observan actitudes
generalmente favorables a la empresa y se sienten responsables también de lo
que hacen.
·
Hay buena satisfacción en el trabajo.
·
Hay buen nivel de confianza.
·
Hay aceptación abierta de los objetivos
y, rara vez, resistencia.
Ñ
EL LIDER
DEMOCTARICO.
El líder tiene plena confianza en sus empleados y trabaja en equipo.
También ellos tienen plena confianza en su líder y se sienten muy identificados
con la empresa. La toma de decisiones es responsabilidad de todos. El líder
democrático promueve la comunicación en todos los niveles. Involucra a los
empleados en la búsqueda, definición y logro de los objetivos. Las
repercusiones al ejercer este liderazgo con sus empleados son:
·
Relación mutua de confianza.
·
Los empleados se motivan por la
participación en la fijación de los objetivos y se sienten responsables de su
logro.
·
Trabajan como equipo con el líder.
·
Hay plena aceptación de los objetivos.
·
La comunicación es muy buena en todos
los niveles.
Conclusiones.
·
El directivo eficaz debe fortalecer su
autoridad con el poder.
·
La dirección y el liderazgo son dos
sistemas de acción complementarios.
·
La dirección tiene que hacer frente a la
complejidad.
·
El liderazgo tiene que hacerse frente al
cambio.
·
Determinados rasgos son condiciones
necesarias para el liderazgo pero no suficientes para ejercer.
·
No hay un solo estilo de liderazgo para
todas las situaciones.
·
La efectividad de la conducta de un
líder depende de la situación.
·
El líder eficaz ha de ser a la vez
trascendental.
·
Es curioso observar la similitud que
tiene la descripción de Dirección con la de Administración, tal similitud no es
de extrañarse ya que la dirección es el corazón o esencia de la administración.
Infografia.
http://www.monografias.com/trabajos12/proce/proce.shtml#dire
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no%2016/procesoadmin.htm
http://www.dgbiblio.unam.mx/servicios/dgb/publicdgb/bole/fulltext/volVI2/proceso.html
http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/index.htm
http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml
http://www.continents.com/managementcompartido.htm
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
http://html.rincondelvago.com/liderazgo_18.html
http://html.rincondelvago.com/direccion.html
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/direccion2.htm