PLANIFICACIÓN Y POLÍTICAS EMPRESARIALES
Consiste
en dos partes:
PRIMERA PARTE
LA EMPRESA Y EL ENTORNO:
GLOBALIZACIÓN, REGIONALIZACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN
El pensamiento estratégico de una
empresa es la coordinación de mentes
creativas dentro de una perspectiva común, que le permita a
un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.
El
pensamiento estratégico es el cimiento
para la toma de decisiones estratégicas. Sin este
fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes, quizás sean fragmentadas e
inconsistentes con la salud de la empresa.
HIDROSUROESTE, C.A., nace en 1991 cuando el extinto INOS
(Instituto de Obras Sanitarias) deja de existir, con la finalidad de
descentralizar y transferir a los Municipios los servicios y competencias que
gestiona y que éstos estén en capacidad de prestar de acuerdo
al Artículo 165 literal 11 de la Constitución Nacional.
VISION
Ser una Empresa altamente tecnificada que garantice la producción de Agua Potable y el Saneamiento, eleve la Calidad de vida de los tachirenses y estimule un Caudal de Confianza.
MISION
Garantizar de manera eficiente la prestación de los Servicios de Abastecimiento de Agua Potable, Recolección y Disposición de Aguas Servidas a los clientes del estado Táchira y Municipio Ezequiel Zamora del estado Barinas, promoviendo el proceso de Descentralización y Participación Comunitaria por una Mejor Calidad de Vida, disponiendo para ello de un Recurso Humano satisfecho, idóneo y capaz.
Objetivos
Resultados que una
organización aspira a lograr a través de su Misión.
Son de vital
importancia en el éxito de las
organizaciones, pues suministran:
Dirección
Ayuda en la evaluación
Crean sinergia
Revelan prioridades
Permiten coordinación
Son esenciales para el control, motivación,
organización y planificación
Los objetivos a
largo plazo permanecen generalmente estables por un período considerable de
tiempo, pues son básicos para la empresa. En el caso de HDROSUROESTE, C.A.;
Objetivos por programa
1.
Programa de operación y mantenimiento:
Desarrollar una serie de procedimientos
técnicos que tiendan a garantizar la vida útil de la infraestructura hidráulica
que opera tanto en el estado Táchira como en el Municipio Ezequiel Zamora del
estado Barinas.
Practicando
un mantenimiento fundamentalmente correctivo, y a objeto de garantizar la
operatividad de los sistemas de Acueducto, se prevé la ejecución de acciones
diarias, semanales, mensuales y anuales en Captaciones, Aducciones, Plantas de
Tratamiento, Estaciones de Bombeo, Estanques de Almacenamiento y Redes de
Distribución.
2. Programa de Agua no Contabilizada
Tiene la finalidad de estudiar, diseñar y ejecutar
acciones que conduzcan a la eliminación progresiva del desperdicio de Agua
Potable en los sistemas de Acueducto, disminuyendo las pérdidas económicas que
dicho desperdicio ocasiona a la Hidrológica.
Contempla también la ejecución de tareas de
mantenimiento correctivo de contadores, acondicionamiento de tomas para altos
consumidores y detección de fugas internas en los inmuebles, con la finalidad
de disminuir las pérdidas físicas de Agua
3. Programa Control y Calidad de Agua
Este programa se ocupa del control de la calidad de
Agua desde los afluentes, en los aspectos físico-químico y bacteriológico hasta
la potabilización. Este control se practica en las diversas Plantas de Tratamiento,
Estanques de Almacenamiento y Redes de Distribución.
El Programa Control y Calidad del Agua se aplica también en afluentes de
Acueductos Municipales y en fuentes potenciales de abastecimiento.
4. Programa de Inversión de Obras
Consiste en la ejecución, contratación e inspección
de proyectos, estudios y obras de infraestructura hidráulica, que permitan el
mejoramiento progresivo de las condiciones de vida y la calidad del Servicio de
Agua Potable y Saneamiento.
5. Programa de Participación Comunitaria
Este programa busca la forma de organización más
conveniente para satisfacer los derechos, necesidades y aspiraciones de las
comunidades, así como fomentar el uso sostenible de los recursos asignados al
sector Agua Potable y Saneamiento, con miras a mejorar la calidad de vida de
las Comunidades, elevar el autoestima del ciudadano y
proteger su Familia y al Medio Ambiente. El objetivo fundamental es el de
integrar a la Sociedad Civil Organizada, en los procesos de Administración, Operación,
Mantenimiento y Comercialización de los Sistemas de Abastecimiento de Agua
Potable y Saneamiento.
6. Programa de Descentralización
A
través de este Programa se busca
desarrollar el Proceso de Reversión de la prestación del Servicio de Agua
Potable y Saneamiento a través de la Transferencia de los Sistemas de Acueducto
y Alcantarillado a las Instancias Regional y Municipal, con la finalidad de
hacer el Servicio eficiente en cantidad, calidad y continuidad, de tal manera
que satisfaga las necesidades de las comunidades, elevando así su Calidad de
Vida.
7. Programa de Comunicación Corporativa
Este
programa diseña y ejecuta la política de imagen e identidad corporativa
tendiente a promocionar el servicio y motivar al personal, con la finalidad de
que los públicos internos y externos reconozcan a la Hidrológica como factor
fundamental del quehacer regional.
8. Programa de Comercialización
Este
Programa desarrolla los procesos de Facturación, Cobranza, Medición y Catastro
tendientes a la Captación de recursos económicos por la prestación de los
Servicios de Agua Potable y Saneamiento, a través de la adecuada atención al
cliente.
9. Programa de Control Financiero
Mejorar los Sistemas
Administrativos
Eficiencia de
Operaciones con Terceros
Eficiencia de los ingresos propios de los servicios
Control de gastos operacionales por tipo de insumo
Mantener el control de los rubros involucrados a objetos de
incrementar la solvencia de la empresa
Control constante y sostenido del activo y pasivo circulante de la
empresa
Obtener un adecuado porcentaje de endeudamiento a corto plazo
Eficiencia de las cuentas por cobrar
Recuperación de cuentas por cobrar
10. Programa de capacitación de los Recursos Humanos
Promover el desarrollo de los Recursos Humanos con
el fin de contribuir a un mejor desempeño en el trabajo para apoyar el proceso
de cambio.
11.
Programas especiales
Satisfacer la
demanda de agua potable presente y futura de la población.
Evaluar el cumplimiento del control
interno en las actividades financieras, administrativas y técnicas.
Políticas
Pautas establecidas para respaldar los
esfuerzos, con el objeto de lograr las metas ya definidas.
En HIDROSUROESTES, C.A.
disponemos de;
Políticas de Recursos Humanos
Políticas Comunicacionales
Políticas Comerciales
Políticas de Corte y Reinstalación del Servicio
Políticas de Destrucción de Tomas a Usuarios
Ilegales
Políticas de Nuevas Tomas
Políticas de Inversión
Políticas de Mantenimiento
Políticas Financieras
Políticas Presupuestarias
Políticas Tarifarias
Cultura Empresarial
Capacidad de dirección: La empresa está
constituida por un nivel estratégico integrado por un presidente que asume el
mando central y la coordinación directa sobre los líderes que conforman el
nivel de staff, administrativo y operativo.
El Liderazgo
Es importante para las empresas poseer una alta
capacidad de liderazgo para mejorar el desempeño
del grupo. Dependiendo de la situación, se requiere un líder orientado a la
tarea o un líder orientado a las relaciones, para alcanzar una eficacia óptima.
En la empresa HIDROLÓGICA DE LA REGIÓN SUROESTE, HIDROSUROESTE, C.A., el
liderazgo es orientado a las relaciones internas entre sus trabajadores y
externas hacia el cliente y usuario, la cual está considerada de regular a buena, pues todavía se está
trabajando sobre las mismas.
Cadena de Mando
El Presidente es la máxima autoridad de la empresa,
estando conformada por gerencias.
Cada una de las gerencias tiene un gerente sobre el
que recae todo el mando de la misma, ya que son estos los que toman las
decisiones y luego las comunican al resto de la organización.
Así mismo, se cuenta con 17 Oficinas Comerciales en
todo el Estado, y éstas funcionan como una unidad de negocio independiente, con
un Supervisor de Oficina y un Jefe de Zona que tienen vinculación directa con
la alta gerencia (Gerencia de Comerciales y Gerencia de Operaciones, respectivamente).
La información entre el primer eslabón y el último eslabón de la cadena fluye
de manera muy rápida y las decisiones en esta área son tomadas muchas veces
involucrando a todos los niveles.
Centralización y Descentralización
Las grandes decisiones son tomada por el presidente de
la Empresa conjuntamente con el Comité de Gerentes, por lo se puede definir a
HIDROSUROESTES, C.A., como descentralizada. Con excepción de algunas decisiones
de carácter operativo, las tomas de decisión están concentradas en la casa
matriz, HIDROVEN, con poca o casi ninguna intervención del resto del personal.
Perfil del factor humano
El
trabajo en equipo es fundamental e indispensable en cualquier organización, con
visión hacia el futuro, pues es una herramienta primordial que debe ser
considerada por la gerencia para la toma de decisiones. En HIDROSUROESTE, C.A.,
a pesar de su estructura organizativa en forma piramidal, el factor humano está
estrechamente relacionado, permitiendo así la comunicación efectiva de los empleados.
Escenario Institucional
HIDROSUROESTE como empresa regional operadora del
ART, sistema incorporado a la empresa Nacional de Aguas, contemplado en la Ley
de la Prestación de los Servicios de APS.
Este escenario contempla la oferta de servicios a
los Municipios para la Operación y Comercialización de los sistemas
independientes.
Estructura Organizativa
La
empresa hidrológica se encuentra regida por una estructura piramidal, cuyo máximo
eslabón está constituido por la Junta Directiva, cuyo presidente es el
presidente de la empresa el cual delega funciones en siete gerencias, a saber:
Gerencia General
Gestión Administrativa
Planificación y Desarrollo
Recursos Humanos
Técnica
Sistemas
Comerciales
Proyectos, Inspección y Gestión Ambiental
Y dos áreas de staff a saber:
Gerencia de Auditoria
Consultoría Jurídica
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE
HIDROSUROESTE
Mercadeo
HIDROSUROESTE, C.A, tiene por objeto la producción,
distribución y comercialización del agua potable, obtenida mediante el
procesamiento del agua cruda. El producto obtenido se comercializa y es
distribuido por redes de distribución de diversos diámetros, a las poblaciones
dependientes del Acueducto Regional de Táchira y Acueductos Independientes.
Control
Se realiza la gestión de control de los planes a 30, 60 y 90 días en función de los planes anuales, estratégicos, sexenales y de presupuesto.
Los procesos internos de funcionamiento de la empresa tienen plena vinculación la gerencia de Planificación y Desarrollo y la Gerencia de Administración y Finanzas, para
poder
ejecutar el presupuesto descentralizado de la empresa se deben conocer la
disponibilidad presupuestaria y financiera, con el fin de poder las área
medulares como se denominan las Gerencias de Operaciones, Comerciales y Gestión
Ambiental la ejecución de los recursos plasmados en el Plan Operativo Anual.
MATRIZ DOFA DE LA EMPRESA HIDROLÓGICA
Debilidades
1.
Poca cultura y poco personal abocado al Control de
Gestión.
2.
Ausencia de Sistemas de Información Integrados, que
ayuden a la toma de decisiones.
3.
Falta de Manuales de Normas, Procedimientos e Instructivos, que integren
las diferentes áreas de la empresa.
4.
Parque automotor obsoleto y/o propiedad del I.N.O.S.
5.
Alquiler de los locales donde funcionan la mayoría de las oficinas comerciales.
6.
Agotamiento de la vida útil de equipos, redes y demás
instalaciones.
7.
Ausencia de un catastro de redes adecuado y
actualizado.
8.
Ausencia de planes de Mantenimiento preventivo de
válvulas redes y demás equipos.
9.
Falta de inventario de equipos y repuestos.
10.
Inexistencia de un Sistema de Control y Reducción de
Gastos.
11.
Falta de adiestramiento técnico para el personal,
acorde a las nuevas responsabilidades.
12.
Lentitud en procesos administrativos internos por lo
que se incumple con el Decreto Ley de Disminución de Trámites Administrativos.
13.
Falta de comunicación entre las dependencias de la
empresa.
14.
Falta de uniformidad de criterios entre las áreas
involucradas dentro de la empresa.
15.
Desactualización de registros de clientes.
16.
En algunos sistemas no se cuenta con información
planimétrica.
17. El sistema comercial actual (GESCOM) de las oficinas foráneas, no garantiza la información catastral.
18. Carencia de información básica de las variables ambientales, precipitación, sedimentación, escorrentía sismología, etc.
19. Acelerado proceso de deterioro ambiental.
20. Alto grado de vulnerabilidad de los sistemas.
21. Falta de cultura hídrica y conciencia ambiental.
22. Ausencia y desactualización de catastros.
23.
Ausencia de
macromedición.
24.
Interconexión de
aguas servidas con aguas pluviales
25.
Contratación de
servicios a terceros
26.
Desinterés de
las comunidades por integrarse al programa de participación comunitaria
27.
Desvalorización
del agua como recurso y como servicio
28.
Ausencia de
inducción interna al servicio
29.
Insuficiencia
financiera para inversión y mantenimiento
30.
Falta de
motivación para la capacitación
31.
Deterioro de
colectores
32.
Carencia de
sistemas de tratamiento de aguas negras
33.
Parque automotor
insuficiente
34.
Montos
facturados no corresponden con la capacidad socioeconómica de sus habitantes,
ni con la calidad del servicio prestado
35.
Tomas
clandestinas
36.
Tomas no aptas
para el uso de medidores
37.
Carencia de
automatización de los procesos operativos
38.
Alto índice de
morosidad
Oportunidades
1.
Posibilidad de transformar la estructura organizativa
y definir una misión coherente y perdurable para la empresa, ante el proceso
que se avecina de transferencia del Sector.
2.
Proceso de Sistematización de la Hidrológica,
adquiriendo y desarrollando Sistemas de Información.
3.
Ser la única empresa hidrológica de la región y tener
una amplia cobertura.
4.
Coordinación permanente con otros organismos, tanto
regionales, estadales y nacionales.
5.
Personal conocedor del sector.
6.
Sistema Administrativo Financiero en elaboración con
participación de líderes de las áreas involucradas.
Fortalezas
1.
Cuenta con un personal bien remunerado, experimentado,
motivado e identificado con los valores y objetivos de la empresa, junto a un
grupo de profesionales con perfiles adecuados a las exigencias.
2.
Alta capacidad de respuesta ante emergencias o imprevistos, ya que están identificadas las
áreas problemáticas, sus causas, efectos y soluciones.
3.
Infraestructura hidráulica diseñada, establecida y en
plena operación.
4.
Resultados satisfactorios en los Índices y Estados
Financieros Auditados.
5.
Organización proclive a cambios.
6.
Repunte en la infraestructura tecnológica, a través de
la adquisición y entrenamiento en nuevas tecnologías.
7.
Sistema Integrado de Información Comercial realizado
por personal de la empresa, y registrado en el SAPI
8.
Trabajo y contacto permanente con las Comunidades a
través de la Coordinación de Gestión Comunitaria, Mesas Técnicas del Agua.
9.
Proyecto
Hidronet (comunicación para transmisión
de datos entre oficinas comerciales foráneas)
10.
Dispone del
Sistema GESCOM (gestión Comercial Foránea)
11.
Cuenta con
Normas y Procedimientos Comerciales
12.
Dispone de un
Programa de Depuración de data comercial
13.
Existe un
Balance de agua de la Ciudad de San Cristóbal
14.
Existe el
Programa de instalación de medidores (1000)
15.
Existe el
Programa de Acondicionamiento de tomas en forma gratuita, lo que beneficia la
micromedición y los indicadores.
16.
Cobro con gestor
a organismos gubernamentales centralizados
17.
Cuenta con un
registro contable actualizado
18.
Disminución del
60% de los gastos variables de las empresas operadoras.
19.
Ausencia de
deudas con proveedores y contratistas
20.
Realización de
auditorias en oficinas comerciales
21.
Cuenta con la
revisión administrativas en oficinas comerciales
22.
Se efectúa la
elaboración, seguimiento y control de Planes
23.
Cuenta con el
programa de conservación de cuencas.
24.
Sinceración de tarifas de los servicios a través de
los Precios Medios Referenciales (PMR).
Amenazas
1.
Inestabilidad de los sistemas del A.R.T.
2.
Conflicto con sindicato de obreros adscritos a
empresas operadoras.
3.
Baja cultura de pago y uso irracional del agua en el
estado, debido a que es el servicio público más barato.
4.
Indicadores macroeconómicos (inflación, devaluación,
políticas salariales, etc.) que amenazan contra los costos de la empresa.
5.
Tardanza en el pago de la deuda por parte de los
organismos oficiales.
6.
Falta de coordinación de los organismos del estado en
la elaboración de Planes de Inversión.
Matriz DOFA de las Zonas
Debilidades
1.
Catastro desactualizado de redes y clientes en las
zonas.
2.
Falta de planes de Mantenimiento Preventivo y
Correctivo a partes Eléctricas e Hidráulicas de los sistemas.
3.
Redes de distribución próximas a cumplir su vida útil.
4.
Fallas en el servicio eléctrico de la Región.
Oportunidades
1.
Se dispone de un número considerable de nuevos
suscriptores y de clientes ilegales para la incorporación al sistema de
cobranza.
2.
Instalación de medidores a los altos consumidores,
para controlar el desperdicio de agua y
disminuir el índice de ANC.
3.
Involucrar a las comunidades y alcaldías en la
solución de los problemas.
4.
Crecimiento Demográfico.
Fortalezas
1.
Recurso humano capacitado.
1.
Relaciones institucionales con las autoridades
municipales.
2.
Conocimiento de la problemática existente en el
sector.
3.
Amplia capacidad de respuesta a la atención de
reclamos.
Amenazas
1.
Baja cultura de pago por parte de los suscriptores.
2.
Presencia de tomas ilegales.
3.
Deforestación y falta de mantenimiento de las cuencas.
4.
Injerencia de Asociaciones de Vecinos en las
decisiones de la Hidrológica.
Plan
de acción para transformar las debilidades en Fortalezas
Años
1, 2 y 3
HIDROSUROESTE,
C.A.
Objetivo General
|
Foco de Acción
|
Metas |
||
|
1 |
2 |
3 |
||
|
Liderizar los procesos de municipalización y
transferencia como oportunidad para la transformación del sector, la creación
de sinergias institucionales, alinear recursos y acercar la gestión al
ciudadano
|
Crear mecanismos de coordinación y cooperación |
1.
Contactar las 21 Alcaldías de los sistemas independientes y del A.R.T para la transferencia a los Municipios. |
|
|
|
2.
Formulación de análisis FODA de 4 Sistemas |
1. Formulación de análisis FODA de 10 Sistemas |
1.
Formulación de análisis FODA del Sistema A.R.T. |
||
|
3.
Firma de convenios con 2 Alcaldías. |
2. Firma de 10 convenios con Alcaldías. |
2.
Firma de convenios con 10 Alcaldías. |
||
|
Crear presupuestos coordinados en APS |
1.
Obtención de recursos por parte de las distintas Alcaldías. |
1. Obtención de recursos por parte de las distintas
Alcaldías. |
1.
Obtención de Recursos por parte de las Alcaldías. |
|
|
2.
Sincerizar los costos por m3 de agua
producida. |
|
2.
Realización de convenios para la rehabilitación y mejoramiento de los
Sistemas |
||
|
Armonizar y concretar procesos de transferencia |
1.
Iniciar y desarrollar el proceso de transferencia en los sistemas
independientes de los municipios Ezequiel Zamora y Jáuregui |
1. Iniciar y desarrollar el proceso de
transferencia en los sistemas independientes de los municipios Fernández Feo,
Libertador, Junín, Ayacucho, Panamericano, Samuel Darío Maldonado, García de
Hevia, Rafael Urdaneta, Lobatera y Michelena |
1.
Iniciar y desarrollar el proceso de transferencia con los municipios del
A.R.T. |
|
|
2. Sinceración de usos, ajustes de tarifa social y residencial para
el Sistema San Cristóbal y Jáuregui. |
2. Sinceración de usos, ajustes de tarifa Social,
Residencial y Comercial para los 15
sistemas.
|
2.
Sinceración de usos, ajustes de tarifa Social y Residencial los Sistemas |
||
|
3.
Levantamiento catastral, conjuntamente
Alcaldías - HIDROSUROESTE. |
3. Levantamiento catastral, conjuntamente Alcaldías - HIDROSUROESTE. |
3
Levantamiento catastral, conjuntamente
Alcaldías - HIDROSUROESTE. |
||
|
4.
Levantamiento de inventario físico y documental de los municipios Ezequiel
Zamora y Jáuregui |
4.
Levantamiento de inventario físico y documental de los 10 municipios. |
4.
Levantamiento de inventario físico y documental de los 10 municipios del
A.R.T. |
||
|
Transformación o rediseño de las estructuras
organizacionales orientadas a la efectividad operacional y de negocios, la
mejora continua de la atención al cliente y alinearse a los futuros procesos
de transferencia |
Equilibrios en la composición del personal |
1. Formulación de una estimación organizativa y funcional
accesible que se adapte a los requerimientos del entorno |
1. Formulación de una estimación organizativa y funcional
accesible que se adapte a los requerimientos del entorno |
1.
Formulación de una estructura organizativa y funcional flexible que se adapte
a los requerimientos del entorno |
|
2. Tramitar
ante el instituto de pensiones y
jubilaciones el estudio actual de los trabajadores. |
2. Ejecutar el número de jubilaciones aprobadas |
2.
Ejecutar el número de jubilaciones aprobadas |
||
|
3. Requerir de HIDROVEN su integración ante el Ministerio del Ambiente para la aprobación de
jubilaciones de excepción y/o crisis. |
|
|
||
|
Reducción de Burocracia |
Se
delimitarán en función de la
transformación organizacional prevista. |
|||
|
Fortalecer áreas
medulares |
1. Dotar de macromedidores a la Planta de La Grita,
Junín y Abejales |
1. Dotar de macromedidores a La Fría, Colón, El
Piñal, Michelena y Lobatera |
1.
Dotar de macromedidores a todo el Acueducto Regional del Táchira (A.R.T.) a
nivel de aducciones. |
|
|
2. Incrementar la recaudación a través de la
adquisición de micromedidores para altos consumidores |
2. Incrementar la recaudación a través de la
adquisición de micromedidores para altos consumidores |
2.
Incrementar la recaudación a través de la adquisición de micromedidores para
altos consumidores |
||
|
3. Obtención de recursos por parte de las Alcaldías
de los Municipios Guásimos, Cárdenas y Andrés Bello para la
construcción de acueducto Peña El Toro. |
|
3.
Establecer convenios con las Alcaldías
para la adquisición o dotación de equipos. |
||
|
4. Identificación y cuantificación de las redes a
sustituir en sitios críticos |
3.
Elaboración de proyectos de redes susceptibles a cambios y/o
sustitución |
|
||
|
5. Identificar y cuantificar colectores de aguas
negras |
4.
Adquisición y ejecución de los cambios previstos en redes de aguas
negras y blancas. |
|
||
|
6. Establecer convenios para la obtención de
recursos por parte de las Alcaldías |
|
|
||
|
7. Obtención
de recursos por parte de la Alcaldía de Guásimos para la construcción
de cloacas en la localidad de El Puyón |
|
|
||
|
8. Establecer convenios con Alcaldías y otros
organismos para el cruce
de información. |
5. Establecer convenios con Alcaldías y otros
organismos para el cruce
de información. |
4.
Establecer convenios con Alcaldías y otros organismos para el
cruce de información. |
||
|
9 Determinar las competencias claves de acuerdo a
los escenarios establecidos, tomando en cuenta la evolución tecnológica y los
procesos de transformación. |
6. Determinar las competencias claves de acuerdo a
los escenarios establecidos, tomando en cuenta la evolución tecnológica y los
procesos de transformación. |
5.
Determinar las competencias claves de acuerdo a los escenarios establecidos,
tomando en cuenta la evolución tecnológica y los procesos de transformación. |
||
|
Transformación
o rediseño de las estructuras organizacionales orientadas a la efectividad
operacional y de negocios, la mejora continua de la atención al cliente y
alinearse a los futuros procesos de transferencia |
Motivar, calificar y capacitar al personal |
1 Lograr trabajadores con capacitación idónea en las distintas áreas
medulares y de gestión de la empresa. |
|
|
|
2 Impartir ciclos de adiestramiento fortaleciendo
conocimientos del proceso de transferencia |
1 Implementar cuatro ciclos trimestrales de
adiestramiento para fortalecer competencias en el proceso de transformación |
1
Implementar cuatro ciclos trimestrales de adiestramiento para fortalecer
competencias en el proceso de transformación |
||
|
2 Implementar trimestralmente
intercambios vivenciales con los
trabajadores de la Hidrológica a fin de disminuir niveles de incertidumbre y
optimizar disposición ante el cambio |
2 Implementar trimestralmente intercambios vivenciales con los trabajadores de la Hidrológica
a fin de disminuir niveles de incertidumbre y optimizar disposición ante el
cambio |
2
Optimización de los equipos de alto desempeño a fin de desarrollar competencias grupales en pro del proceso de
transferencia |
||
|
3 Mantener una política salarial competitiva en
función al mercado laboral |
3 Mantener una política salarial competitiva en
función al mercado laboral |
|
||
|
4 Integración de equipos de alto desempeño a fin de
desarrollar competencias grupales en
pro del proceso de transferencia |
4 Optimización de los equipos de alto desempeño a
fin de desarrollar competencias
grupales en pro del proceso de transferencia |
|
||
|
5 Mantenimiento de lugares de trabajo óptimos de
instalaciones y equipos |
5 Mantenimiento de lugares de trabajo óptimos e
instalaciones y equipos |
3
Mantenimiento de lugares de trabajo óptimos e instalaciones y equipos |
||
|
Rediseño de procesos |
1. Elaboración de pronósticos y determinación de
requerimientos. |
1. Elaboración de pronósticos y determinación de
requerimientos. |
1.
Elaboración de pronósticos y determinación de requerimientos. |
|
|
Crear o fortalecer la cultura de Planificación y
Control |
1. Desarrollar la cultura de Planificación. |
1. Desarrollar la cultura de Planificación. |
1. Desarrollar la cultura de Planificación. |
|
|
2. 1 Implementar indicadores de proceso en las
áreas que no utilicen indicadores de Gestión |
2. 1 Implementar indicadores de proceso en las
áreas que no utilicen Indicadores de Gestión |
2.
Analizar y evaluar los distintos Indicadores de Gestión de las áreas de la
empresa |
||
|
Promover
la adopción de modelos de Gestión Integral de
comerciales |
Reenfocar la tercerización |
1. Contratación de tres
microempresas para la instalación de 20 medidores / día, cada una. |
1. Contratación de
microempresa. |
1.
Contratación de microempresas. |
|
2. Promover la
competitividad y la oferta de servicios especializados. |
2. Promover la competitividad y oferta de servicios
especializados |
2.
Promover la competitividad y oferta de servicios especializados |
||
|
3. Sinceración de agua producida
en el Municipio Jáuregui |
3.
Sinceración de agua producida en los Municipios García de Hevia,
Ayacucho, Fernández Feo, Michelena y Lobatera |
3.
Sinceración de agua producida en los Municipios dependientes del A.R.T. |
||
|
4.
Conformación de microempresas comunitarias en pequeños sistemas |
4. Conformación de microempresas comunitarias en
pequeños sistemas |
4.
Conformación de microempresas comunitarias en pequeños sistemas |
||
|
Direccionar la capacitación al personal externo |
1. Definir y programar cursos de capacitación y/o pasantías, |
1. Definir y programar cursos de capacitación y/o
pasantias, |
1.
Definir, programar y efectuar cursos de capacitación y/o pasantias; |
|
|
|
2. Microempresas y usuarios capacitados en
operación y comercialización de los Sistemas |
2.
Microempresas y usuarios capacitados en operación y comercialización de los
Sistemas |
||
|
|
3. Sensibilizar a las comunidades y orientarlas en
el uso y manejo racional del recurso |
3. Sensibilizar a las comunidades y orientarlas en
el uso y manejo racional del recurso |
||
|
|
4. Aumentar la productividad y eficiencia del
personal externo que opera en instalaciones claves de HIDROSUROESTE |
4.
Aumentar la productividad y eficiencia del personal externo que opera en
instalaciones claves de HIDROSUROESTE |
||
|
|
5. Fortalecer al municipio que se le transfiere el
servicio |
5.
Fortalecer al municipio que se le transfiere el servicio |
||
|
Compartir
Riesgos y oportunidades |
1.
Acercar a los municipios y a los usuarios a la solución de los problemas del
Servicio |
1. Acercar a los municipios y a los usuarios a la
solución de los problemas del Servicio |
1.
Acercar a los municipios y a los usuarios a la solución de los problemas del
Servicio |
|
|
2. Establecer como Alcaldía piloto el Municipio Jáuregui para el proceso de
transformación. |
2. Involucrar las Alcaldías susceptibles al proceso
de transferencia sobre la modalidad de la contratación |
2.
Involucrar las Alcaldías dependientes del A.R.T. al proceso de transferencia sobre la
modalidad de la contratación |
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Modernización
en tecnologías y sistemas que son transversales en la gestión empresarial,
tendientes a fortalecer las áreas medulares, lograr mayor efectividad y
eficiencia, liberar trabajo improductivo e impactar la calidad y
sustentabilidad. |
Impactar
la Gestión Comercial |
1. Implantación del nuevo sistema comercial
(SISCOM). |
1. Ajustes del sistema comercial (SISCOM) .
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|
2. Modernización del parque de equipos de
computación. |
2.
Modernización del parque de equipos de computación. |
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3. Sinceración de cuentas por cobrar. |
3. Sinceración de cuentas por cobrar. |
1.
Sinceración de cuentas por cobrar. |
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|
4. Actualización de tarifas. |
4. Actualización de tarifas. |
2.
Actualización de tarifas. |
||
|
5. Sinceración de PMR |
5. Sinceración de PMR |
3.
Sinceración de PMR |
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|
Identificar, adquirir e implantar soluciones compatibles
entre las empresas |
1.
Comercialización de la aplicación desarrollada del sistema integral
comercial a las demás HIDROLOGICAS. |
1. Comercialización de la aplicación desarrollada
del sistema integral comercial a HIDROFALCON |
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2
Asistencia para la aplicación del plan de recuperación de deuda en otras HIDROLOGICAS |
2.
Asistencia para la aplicación del plan de recuperación de deuda en otras HIDROLOGICAS |
1.
Asistencia para la aplicación del plan de recuperación de deuda en otras HIDROLOGICAS |
||
|
3. Lograr
efectividad de los cortes. |
3. Lograr efectividad de los cortes |
|
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|
4. Adquirir equipos
para evitar el robo y daños en las tapas y equipos de medición. |
4. Adquirir
equipos para evitar el robo y daños en las tapas y equipos de medición. |
|
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|
Sistematizar los procesos
de capacitación de la Gerencia Media. |
1. Mejoramiento profesional a través de Cursos de: Aprovechamiento y distribución
de tiempo, Técnicas de mejoramiento continuo de los procesos, Cursos técnicos
del área. |
1. Mejoramiento profesional a través de cursos de:
Aprovechamiento y distribución de tiempo, |
1.
Realización de cursos de: Aprovechamiento y distribución de tiempo, Técnicas
de mejoramiento continuo de los procesos, Cursos técnicos del área. |
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|
Construir Mapas de déficit´s que permitan identificar y
caracterizar las brechas de servicios y los esfuerzos a realizar para
superarlos impactando la cobertura, calidad y continuidad del servicio. |
Pensar en el cliente |
1. Apertura
de un punto de recaudación en el sistema Colón.
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1. Apertura de un punto de recaudación en el
sistema Palmira. |
1.
Apertura de nuevos puntos de recaudación |
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2. Crear conciencia en los usuarios mediante
la Promoción y publicidad e información de variación de tarifas por servicios
de recursos hídricos. |
2. Crear
conciencia en los usuarios del recurso HIDRICO. |
2.
Crear conciencia en los usuarios del recurso hídrico |
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3. Fortalecer la imagen de la prestación del
servicio de APS. |
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Mapas de déficit |
1.1 Inclusión de clientes del Municipio Michelena
en el maestro de facturación y cobranza. |
1.1 Inclusión de clientes en el maestro de
facturación y cobranza de 10 Municipios. |
1.
Inclusión de los clientes de los 10 municipios dependientes del A.R.T. en el
maestro de facturación y cobranza. |
|
|
2.
Reparación de medidores. |
2 Reparación de medidores |
2
Reparación de medidores |
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|
3. Elaboración de proyecto de colectores de aguas
negras, en el Municipio Jáuregui. |
3.
Adquisición e instalación de micromedidores |
3. Adquisición e instalación de
micromedidores |
||
|
4. Construcción acueducto Caño Amarillo en el
Municipio Samuel Darío Maldonado. |
4. Construcción de paso aéreo interconexión La
Guayana, Alimentador IV, Municipio San Cristóbal. |
4.
Continuación del alimentador El Mirador - Zorca, Municipio San Cristóbal. |
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|
5.
Elaboración del Proyecto del acueducto La Lejía para los Municipios
Pedro María Ureña y Bolívar. |
5. Elaboración de proyecto embalse ART por la
T.D.A. |
5.
Construcción de pozo en el Municipio García de Hevia |
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6. Elaboración del Proyecto del Acueducto La
Culebra en el Municipio Libertador |
6. Construcción de colectores de aguas negras en
diferentes Municipios del Estado. |
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7. Reubicación y consolidación aducción La Blanquita en el
Municipio Ayacucho |
7. Construcción de acueducto Río Zúñiga en el
Municipio Torbes. |
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8. Reubicación tramo aducción Providencia - Pata de
Gallina, Sector La Blanquita, Municipio Junín |
8. Culminación de la construcción acueducto La
Quiracha, Municipio Junín. |
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9.
Rehabilitación Acueducto Los Pilares, Municipio Pedro María Ureña. |
9. Solicitud de Recursos por parte de la Alcaldía
del Municipio Pedro María Ureña y Bolívar para el acueducto de La Lejía. |
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10. Seguimiento a la Alcaldía del Municipio Fernández
Feo para la solicitud de recursos para la construcción del acueducto Río
Teteo. |
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11. Solicitud de Recursos por parte de la Alcaldía
del Municipio Libertador para el acueducto de la Culebra |
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||
SEGUNDA
PARTE
LA REINGENIERÍA COMO UNA FORMA DE
PLANIFICAR ESTRATÉGICAMENTE
A lo largo del
presente siglo se han producido modificaciones en la forma de visión, trabajo y
organización de las empresas, lo que ha dado lugar a una modificación en la
aplicación de los sistemas de management. En los últimos tiempos se está oyendo
hablar de un nuevo proceso: la Reingeniería de empresas., que está aportando
las claves para la nueva forma de planificar estratégicamente a través del
management.
Pueden definirse
cinco fases en los procesos del management:
- Basada
en la estructura y funciones de cada persona dentro de la empresa, en la
autoridad, la visión hacia adentro, la inmovilidad, y la formación técnica
e individual.
- Importancia
a los Recursos Humanos, organigramas, autoridad, estructura vertical de
funciones internas y reconocimiento escaso e incipiente al trabajo en
grupo.
- Basada
en la planificación proyectiva, la formación periférica y el presupuesto
base cero.
- Importancia
del cliente, servicio, tecnología. Basada en los papeles y no en las
funciones dentro de la organización, con alto nivel de involucración y
competitividad.
- Aprendizaje
y adaptación permanente, pensamiento sistémico, visiones compartidas,
modelos mentales, aprendizaje en equipo y desarrollo integral de la
persona.
Las tres primeras fases del proceso del management se
basaban en los procesos de dirección y control, mientras que las dos últimas
fases se basan en la involucración del personal. En la cuarta y quinta fase se
apunta el nacimiento de la Reingeniería.
Para que una
organización pueda proceder al cambio y anticiparse a las nuevas situaciones o
al menos, adaptarse rápidamente, debe tener en cuenta los valores, estilos,
actitudes y comportamientos que constituyen la componente humana del sistema de
dirección. Si no se logra el compromiso de los integrantes de la empresa los
procesos de planificación se verán irremediablemente abocados al fracaso.
En HIDROSUROESTE, C.A. se puede decir que se está actualmente en un
proceso de Reingeniería, ya que en función a la transformación tecnológica se
está procediendo a efectuar los cambios, por ejemplo, el organigrama funcional
que apreciamos en esta página es producto de este proceso, producto del nueva
tecnología para el área comercial de la empresa, lo que ha llevado a que se
disminuyan los tiempos de respuesta al público externo, así como se comiencen a
realizar controles, esto ha ocasionado resistencia de acuerdo a un estudio de
Clima Organizacional, así como en algunos procedimientos que anteriormente se
hacían según el criterio y experiencia del empleado pero que ahora es el deber
ser.
Este sistema está montado en plataforma tecnológica ORACLE, fue desarrollado
por una empresa externa adaptándolo de acuerdo al funcionamiento comercial,
después de realizar reuniones con el personal involucrado. Con base a esta
experiencia y mejorando las fallas que se cometieron se inició el Proyecto de
Sistema de Administración Financiera, que involucra toda el área
administrativa, de recursos humanos y presupuestaria, procesos que en cada una
de las Gerencias de la Empresa participan.
La base de todo
sistema de planificación debe ser la de proveer de orientación a los esfuerzos
de los Recursos Humanos. Los principales motivos del fracaso de los sistemas de
planificación empresarial se pueden definir de la siguiente manera:
Distorsión
burocrática por creación de documentos que no ayudan en la reorientación de la
empresa, ya que se limitan al cumplimiento de las obligaciones adquiridas en la
entidad, es decir, los medios no producen fines.
Generación de
ideas que luego no son aplicadas en acciones específicas.
Abuso de los
sistemas cuantitativos en detrimento de enfoques estratégicos, que pueden dar
lugar a errores interpretativos.
No utilización
de sistemas cuantitativos, centrándose en la experiencia e intuición.
Abuso de la
planificación en base a la creación y análisis de hipótesis y escenarios sin
tener en cuenta la realidad presente.
Creación de
planes sin tener en cuenta los Recursos Humanos de la organización en su
sentido más amplio (mandos medios y base). La planificación ha de tener en
cuenta la participación del personal de la organización, mediante la
utilización de los sistemas de comunicación interna.
Carencias en la
definición temporal de los procesos de planificación.
Si bien se puede
considerar que estas son las causas más frecuentes por las que la planificación
fracasa, no es menos cierto, que existen otro sinfín de variables que pueden
desviar de sus objetivos los sistemas de planificación empresarial.
Las
claves para llevar a cabo una buena Reingeniería de planificación se basan en
el análisis y comprensión del entorno y fuerzas que afectan a la organización
tanto de manera externa como interna, basándose en:
Visiones
compartidas en todos los niveles de la organización, que sirvan de aprendizaje
compartido al equipo y asignen responsabilidades concretas a los directivos y
no al staff de planificación. Por lo tanto, hay que abandonar la idea de que el
staff de alta Dirección es el que debe encargarse de la planificación
estratégica.
Como
resumen, podemos decir que la planificación estratégica debe basarse en:
El aprendizaje y
no el control.
El vínculo entre
aprendizaje y acción.
Destacar las
capacidades de la empresa, concentrándolas.
La comunicación
constante a todos los niveles.
La cercanía al
cliente.
La involucración
del proveedor.
La implantación
de la innovación, con aceptación de riesgos cuantificados.
La
reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos
procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las
cosas.
En
la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos
Varios oficios
se combinan en uno.
Los trabajadores
toman decisiones.
Los pasos del
proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos
tienen múltiples versiones.
El trabajo se
realiza en el sitio razonable.
Se reducen las
verificaciones y los controles.
Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?
Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de como hacer las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
Líder.
Dueño o
responsable del proceso.
Equipo de
reingeniería.
Comité
directivo.
"Zar"
de reingeniería.
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.
En la hidrológica cada área involucrada escogió un líder que los
representa en el comité del SAF (Sistema de Administración Financiera), se
procedió a realizar una normativa de trabajo, con la finalidad de no
cometer los errores que se realizaron
con el Sistema Integrado Comercial (SISCOM)
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se
departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales
a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un
líder y este a los dueños de los procesos, en la hidrológica, los procesos se
levantaron antes de definir o adquirir el sistema, así mismo, el equipo de
líderes viajó a varias empresas públicas que manifestaron disponer de este tipo
de sistema, con la finalidad de verificar si se adaptaba a los requerimientos
de las áreas.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
Este equipo en la hidrológica está conformado
por los líderes de Sistemas, Tesorería, Compras, Contabilidad, Presupuesto,
Recursos Humanos y Normas y Procedimientos. Quienes actualmente están en el
proceso de trascripción de la información con la finalidad de ir en un paralelo
integrado con los diversos sistemas que se manejan en cada área y que afectan
al cliente interno y externo (proveedores, empresas operadoras)
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan
sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.
En nuestra empresa este comité lo conforma el Comité de Gerentes, cuerpo
colegiado que toma decisiones y elabora políticas con la finalidad de trazar
estrategias para la institución.
Zar de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
BIBLIOGRAFÍA
Dillon Leonor, Planificación y Política Empresarial, [email protected], Copyright
1998-2003.
INFOGRAFÍA
http://www.eseune.edu/protegido/reinge.htm
Artículo referido a “REINGENIERÍA Y
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”, escrito por el Prof. D. Javier de la Rica,
Rector de ESEUNE.
http://www.train4you.com/programas/planificacion_politica_empresarial.html
Página que nos muestra
información sobre el curso PLANIFICACIÓN Y POLÍTICA EMPRESARIAL, La Reingeniería como una forma
de Planificar Estratégicamente, escrito
por Prof.
Leonor Dillon.
http://www.ntn-consultores.com/articulos/planificacionestrategica.htm
Artículo referido a PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, escrito por Benjamín Tripier, Economista,
Socio Ejecutivo de la firma de Consultores Gerenciales Nueva Tecnología
de Negocios – NTN. La planificación estratégica es el proceso que da
sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias de una empresa o
institución, permitiéndole visualizar el futuro e identificando los recursos,
principios y valores requeridos para transitar desde el presente, hacia la
visión. Debe permitir identificar valor en cosas que nadie hace o de agregar un
valor diferenciado a cosas que todos hacen. Debe permitir entender los cambios
e internalizarlos. Y deben dar como resultado un plan estratégico o mapa de
ruta.
El rol de la alta gerencia es cada vez más relevante,
y es la causa visible del éxito. La causa no visible son los recursos humanos y
tecnológicos, entre los cuales se encuentran los departamentos de
planificación, como alguien obligado a pensar en el futuro.
http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm
El trabajo es de Lic.
Manuel López Yañez, Universidad
del Valle de México, el fin de su trabajo es servir como ayuda y referencia a
aquellas personas interesadas en el área de administración. La reingeniería es
un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos
principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio
y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y
estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones
y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave. La
reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de
la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a
fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por
principio básico, debe tener un valor para el cliente.
Última
actualización: 118OCT03
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