ANÁLISIS FINANCIERO
INDICADORES DE GESTIÓN
INFOGRAFÍA
http://www.dipres.cl/control_gestion/pmg_formulacion_antec_sistema_planificacion.asp
Página que resume los link siguientes contentivos de
información referida al control de gestión pública en CHILE.
http://www.dipres.cl/control_gestion/PMG/evaluacion_de_programas_e_indicadores.html
Informe elaborado en Chile por el Ministerio de
Hacienda
Los indicadores de desempeño son una herramienta que entrega información
cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los productos
(bienes o servicios) generados por la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos
o cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación entre
dos o más variables, la que comparada con períodos anteriores, productos
similares o una meta o compromiso, permite evaluar desempeño.
Los indicadores de desempeño incorporados en el presupuesto incluyen una
meta o compromiso, así el resultado de los indicadores permite inferir una
medida del logro de las metas propuestas. Estas metas pueden estar directamente
relacionadas con alguno de los productos (bienes o servicios) que ofrece la
institución, o tener un carácter más amplio, que englobe todo su quehacer.
Los indicadores de desempeño deben cumplir algunos requisitos básicos
para una correcta definición, entre los cuales destacan la pertinencia, la
independencia de factores externos, la comparabilidad, requerir de información
a costos razonables, ser confiables, simples y comprensivos y constituir
información de carácter pública.
http://www.dipres.cl/control_gestion/PMG/uno.html
Este link nos habla del ¿Por qué medir indicadores de
Gestión?
http://www.dipres.cl/control_gestion/PMG/dos.html
Link que nos permite conocer la importancia de realizar
la medición en cualquier contexto, dedicándole el mismo a la medición en el
sector público.
http://www.dipres.cl/control_gestion/PMG/tres.html
Este artículo nos
habla de quién es el interesado o el beneficiado al medir la gestión. La medición de indicadores
de gestión, que en estricta lógica tendría que iniciarse por el proceso
integral Planificación Estratégica, debe involucrar en forma democrática y
participativa a todos los funcionarios implicados en la producción de un
servicio o función, por lo que su desarrollo e implementación debería
beneficiar tanto a sus productores como a sus destinatarios.
http://www.dipres.cl/control_gestion/PMG/cuatro.html
Una metodología muy útil a estos propósitos es la Planificación
Estratégica, que constituye un proceso estructurado y participativo, mediante
el cual una organización apunta a la especificación de su misión, a la
expresión de esta misión en objetivos, y al establecimiento de metas concretas
de productividad y de gestión.
Aun cuando la Planificación Estratégica es el objetivo específico de
otro de los volúmenes de esta serie, a continuación se describen brevemente las
principales etapas de ese proceso:
El Concepto de Misión.
Determinar la Misión de una organización, institución o servicio, es
formalizar el propósito o la razón de ser de la misma.
Metas de Productividad
Metas de Gestión
http://www.dipres.cl/control_gestion/PMG/cinco.html
En este artículo
observamos la información requerida para evaluar la gestión. La medición de indicadores
de gestión, que en estricta lógica tendría que iniciarse por el proceso
integral Planificación Estratégica, debe involucrar en forma democrática y
participativa a todos los funcionarios implicados en la producción de un
servicio o función, por lo que su desarrollo e implementación debería
beneficiar tanto a sus productores como a sus destinatarios.
http://www.cpcecf.org.ar/coltec/gilli.htm
Link
elaborado por el Dr. Juan José Gilli, Presidente de la Comisión de
Estudios de Administración CPCECF. En él nos indica que las empresas de la era
de la información tendrán éxito si reemplazan la producción en masa y la
prestación de servicios estándar por la entrega flexible, de alta calidad y
oportuna de productos y servicios innovadores, dirigidos hacia segmentos de
clientes seleccionados. La administración ha explorado nuevas técnicas para
transformar a las empresas, como la gestión de calidad total, la distribución
"justo a tiempo", los costos basados en la actividad, empowerment,
reingeniería, etc.
Frente a este panorama, el control a partir de la información financiera
permanece anclado en la contabilidad tradicional, desarrollada para un entorno
completamente diferente; las principales limitaciones de la contabilidad
tradicional pueden resumirse en los siguientes aspectos:
Mide acontecimientos del pasado, refleja las transacciones que ya han ocurrido.
Estas mediciones son un arma de doble filo: una situación adecuada desde el
punto de vista financiero y de dividendos no significa necesariamente que la
empresa será capaz de mantenerla en el futuro y, por el contrario, la
información financiera puede mostrar un desempeño en declinación, no obstante
existir inversiones oportunas capaces de generar beneficios en el futuro.
El choque entre el objetivo
inamovible del modelo de información financiera y la necesidad ineludible de
medir la capacidad competitiva en el largo plazo impone el desarrollo de nuevos
sistemas de medición del desempeño. Drucker, en un artículo publicado en la Harvard
Review en 1995, propone cuatro juegos de herramientas para la toma
de decisiones:
La información de base, representada por los tradicionales indicadores
financieros, como los de liquidez, rotación de créditos, endeudamiento o leverage.
Estas mediciones se podrían comparar con las que realiza un médico en una
revisión de rutina; si dichas mediciones son normales, no muestran gran cosa.
La información sobre la
productividad,
este segundo grupo de herramientas está relacionado con la productividad de los
recursos clave. Frente a la antigua medición de la productividad del trabajo
manual, hoy se dispone del análisis del valor económico agregado y del
benchmarking como herramientas que permiten medir la productividad total y
mejorarla.
La información sobre la
competencia,
la esencia de la competitividad radica en la posibilidad de hacer algo que
otros no pueden o encuentran difícil hacer; el primer paso consiste en efectuar
un cuidadoso seguimiento de la competitividad propia y la de los competidores;
este análisis permite reconocer oportunidades y evaluar la performance
innovativa.
La información sobre la asignación de recursos constituye la última área en la
cual se evalúan las propuestas de asignación de capital a diferentes negocios
con los métodos conocidos: retorno de la inversión, período de restitución,
flujo de fondos o valor presente actualizado, pero utilizándolos en forma
simultánea y no aisladamente.
http//www.ccpl.org.pe/colegio/revista/contador1998/rev_dic985.htm
Indicadores de gestión como instrumentos de medida de
los factores críticos de éxito: Aplicación metodológica del Benchmarking
Los Indicadores de Gestión como Instrumento de Medida de Factores
Críticos de Éxito. El autor establece criterios que demuestran la gran importancia que
poseen los indicadores de gestión dentro de una administración basada en los
factores críticos de éxito.
Los indicadores de gestión son los instrumentos de
medida de los factores críticos de éxito y se aplican de la siguiente forma:
Determinar
un conjunto de indicadores claves que permitan medir la evolución del factor
crítico a través del tiempo y se establece el procedimiento para la recolección
y procesamiento de información sobre cada uno de ellos.
Hacer
llegar al gerente sólo aquellos indicadores con un desempeño que se sale de un
cierto rango (cuidadosa y previamente definido) considerado normal. Así el
ejecutivo se enfoca sólo en aquellas áreas cuyo desempeño se aleja de lo
planeado.
Buscar
datos duros (cuantitativos) que son mucho más fáciles de conseguir y por
consiguiente, mucho más económicos. A pesar de que se debe hacer un gran
esfuerzo por medir con datos duros (objetivos cuantificables y almacenados en
computador), también se debe ser flexible para entender que un mismo factor
crítico de éxito puede tener varios indicadores de gestión, algunos de ellos
blandos (información subjetiva, de impresiones, percepciones, opiniones,
difíciles de cuantificar y que se miden con rangos de bondad).
La
información se debe presentar de manera visual.
Un
buen indicador debe poseer en lo posible las siguientes cualidades:
Ser operacional: enfocado a la acción y
que suministre información útil para el control.
Medir contra un estándar deseado de
logro.
Ser confiable y que pueda evaluar
fenómenos de tipo cuantitativo y cualitativo.
Deben reportarse a tiempo para incidir en
decisiones relacionadas con la categoría que miden de manera oportuna.
Deben ser medidas simples.
Una vez seleccionadas deben analizarse en
términos de información que requieren sus fuentes de información interna y
externa (es decir, debe definirse las cualidades de la información para
construir el indicador).
http://www.ccpl.org.pe/colegio/revista/contador1999/rev_nov6.htm
Este articulo nos permite apreciar a los Indicadores
de gestión como instrumentos de medida de los factores críticos de éxito:
Aplicación metodológica del Benchmarking
http://saludpan.bvsalud.org/es/pdf/08--CH8--91-98.pdf
Artículo dedicado a información referida a la importancia de la medición
del desempeño de las Funciones Esenciales de Salud Pública en los países de la
Región de las Américas.
Foro de estudios sobre la administración de justicia y los Indicadores de desempeño judicial
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Última
actualización: 14Marzo03
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