El cambio es visto por algunas personas como una tormenta que deben evitar, pues estando conformes con su situación actual, prefieren evitar el riesgo de cambiar su relativa comodidad actual por un futuro incierto. Es el caso de personas que nunca experimentaron grandes cambios en sus vidas, entraron en una buena empresa, y han ejercido el mismo cargo durante muchos años sin chistar. Hay otras personas que ven el cambio como un amanecer, un proceso al que finalmente han accedido después de una larga noche sin ver nada. Como el caso de las personas que obtienen un ascenso luego de mucho luchar y esperar.

Existe un tercer grupo de personas que ven el cambio como un gran golpe inicial que deben enfrentar, un obstáculo que deben superar, para luego acceder a una situación mejor. Es la situación de los emprendedores, quienes deciden renunciar a un trabajo que les brinda seguridad, para montar sus propias empresas y obtener así un reto profesional y financiero más interesante. Finalmente, hay un grupo de personas que ven el cambio como algo natural, como una carretera por la cual hay que transitar a lo largo de sus profesiones y de sus vidas en general.

La resistencia frente al cambio es un fenómeno natural y una de las características centrales en procesos de cambio. Las modificaciones generalmente generan resistencia ya que están acompañadas de inseguridad, pérdida de control y causan temor.

En dichas condiciones, los líderes y gerentes del Tercer Milenio están aprendiendo a manejar nuevas herramientas para el cambio, y la forma de
integrarlas a sus culturas y a los procesos gerenciales preexistentes. Sin embargo, la adaptación del liderazgo tradicional a las complejidades de este nuevo entorno tecnológico plantea enormes y múltiples retos, anteriormente inexistentes y desconocidos para los gerentes de la era industrial (Pulley y Sessa, 16).

Los líderes deben ser capaces de transformar sus organizaciones regularmente y asumir la premisa de que “el cambio está cambiando”, ya que la transformación de las organizaciones es más frecuente, radical y compleja.

En la actualidad, no es suficiente contar con adecuadas estrategias de cambio. Se requiere además entender que la velocidad de esos cambios,
es decir, la escala en la cual se realizan, debe ser rápida, de corta duración; pues de lo contrario, las organizaciones se arriesgarían a que el cambio
que estaba en proceso no culmine o concluya por la acumulación de otros cambios anteriores no finalizados.

Los cambios deben ser rápidos, es decir, que la escala de cambio se plantee en términos de la brevedad y de lo perentorio, entonces cobra especial importancia el liderazgo requerido para producir dicho cambio. Así, la efimeralidad limita la posibilidad de la estrategia a largo plazo y exige el corto plazo; la condición del vivir hoy sin importar el pasado o el futuro refuerza la necesidad de un liderazgo con visión cortoplacista. Es por ello que la incertidumbre plantea la toma de decisiones con alto riesgo, ubicando al estratega en dicho terreno, donde el estilo de liderazgo empleado debe incluir particularidades como la creatividad, la participación colectiva, la imaginación y el sentido de lo perentorio.

En la administración del cambio, el factor crítico es entender cómo se equilibran las piezas entre sí, cómo cambiando un elemento cambian los demás y cómo se afecta toda la estructura a medida que voy avanzando.
Esta es la manera en que muchas empresas intentan aproximarse a "un cambio: el Ejecutivo Jefe, o el jefe de división, anuncia: "Debemos hacer algunos cambios por aquí. Las siguientes personas fueron designadas a un equipo de trabajo que diseñará esos cambios. El equipo de trabajo debe reportarse ante mí en noventa días". Lo que ocurre a continuación es previsible. El equipo de trabajo comienza a trabajar, se encierra en una sala de reuniones y se producen discusiones interminables. Los miembros del equipo no hablan con ninguna otra persona de la organización, Están concentrados en solucionar su propia dinámica de grupo y probando un montón de caminos alternativos. Están de acuerdo entre ellos: tratar de mantener a todo el mundo informado es una diversión, un lujo que no pueden afrontar. Una vez que transcurran los 90 días y sea tiempo de informar al jefe, recién entonces el equipo de trabajo buscará la forma de que todos sepan lo que ellos hicieron.

Esta aproximación garantiza virtualmente que el esfuerzo de cambio no funcione. La presunción del Ejecutivo Jefe y del equipo de trabajo es: "No hemos dicho nada todavía, de modo que no estamos comunicándonos. Debemos enviar algunos mensajes".

Pero la realidad es opuesta. Cada cosa que se hizo o no se hizo, manda un mensaje. el anuncio original que hay cambios en camino, representa un mensaje. Depende del pasado reciente de la organización que se produzca un suave murmullo o una sirena de alarma. Incluso la designación del equipo de trabajo por parte del Ejecutivo Jefe también emite un importante mensaje. En cualquier organización, en donde la información es poder y el acceso a la información está determinado por la asistencia a ciertas reuniones, un equipo de trabajo identifica a quienes tienen y no tienen poder.
Cuando el equipo de trabajo decide no informar al resto de la organización sobre su trabajo, está diciendo: "nosotros estamos ocupados imaginando su futuro. Se lo diremos cuando esté listo".
Por supuesto, la gente aborrece estos vacíos de información: cuando no existe comunicación recíproca como parte de un proceso de cambio, los chismes llenan los vacíos. Usualmente los rumores son mucho peores y mucho más negativos que cualquier cosa que esté sucediendo en la realidad.
Cuando los miembros del equipo de trabajo cortan la comunicación con el resto de la organización, están impidiendo que la gente entienda los principios que los guían, las lecciones que aprendieron de la experiencia previa y las negociaciones que tuvieron que llevar a cabo. Ellos inconscientemente están impidiendo que la gente que se supone tendrá que implementar los cambios, pueda participar de ellos. Como consecuencia, no importa cuán buenos sean los cambios diseñados, nunca producirán los resultados esperados.

Al hablar de arees de efectividad nos referimos a idear metas y responsabilizarse por el logro de ellas. Significa recorrer el camino del desarrollo, este caso, de la organización;  construyendo la existencia en función de un horizonte de mediano y largo plazo, haciéndose cargo de un compromiso con uno mismo. Este camino tiene que ver con la propia superación, potenciando circunstancias favorables y gestionando aquellas que son adversas.  A nivel laboral hay que hacerse algunas preguntas, como por ejemplo: cuáles son mis intereses, qué quiero hacer, qué se necesita de mí, con qué cuento y qué voy a hacer para concretar lo propuesto en el ámbito profesional y laboral. En este sentido, el desarrollo de la efectividad, nos invita a identificar y concretar nuestras metas laborales, con seguridad y conocimiento de nuestras fortalezas y debilidades.