Trabajo
Final
Trabajo
Final
Equipo
Clara Guzmán.
Marleny Tubíñez.
Neida Briceño.
Gestión Estratégica en Sistemas y Procedimientos Administrativos
Introducción
En la actualidad, las instituciones tanto públicas como privadas, se ven enfrentadas al reto de reaccionar con rapidez y flexibilidad sin perder de vista su visión-misión, en tal sentido, los ambientes cambiantes e inestables, demandan de parte de los gerentes, habilidades conceptuales, de diagnóstico y de evaluación situacional, que faciliten la innovación en las organizaciones. Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a múltiples retos y amenazas. Amenazas a la efectividad, la eficiencia, la eficacia y su rentabilidad; a los retos de un ambiente turbulento, de una creciente competencia y de las demandas cambiantes de los clientes; y al constante reto de mantener una congruencia entre las dimensiones de la organización, como la estrategia, la estructura, y los procesos. De esta manera gerenciar, una organización, significa un conjunto de acciones validas para conocer la organización, definir, redefinir o ajustar los objetivos; determinar la planificación y las estrategias para controlar la incertidumbre, calcular y evaluar los riesgos, asignar los recursos disponibles, formar estrategas, desarrollar capacidad creativa, fomentar la imagen corporativa, a través de la búsqueda de la excelencia.
Consecuentemente con las anteriores premisas, el trabajador de la nueva era le corresponde aplicar la Planificación Estratégica, como herramienta que le permita desarrollar acciones y estrategias para lograr el éxito en un entorno cada vez mas cambiante; para ello requiere introducir instrumentos analíticos de planificación estratégica, de control gestión y sentar las bases para el seguimiento y evaluación del quehacer gerencial, como aporte significativo para la toma de decisiones.
1.- Concepto. Análisis de gestión estratégica, Fases.
En la actualidad a nadie escapa la importancia de la adecuada gestión estratégica para las empresas que quieren ser competitivas y mantener su competitividad. Desde esta perspectiva, una cuestión vital para las empresas es la provisión de los recursos tecnológicos.
Ésta supone la implantación en la empresa de los instrumentos de gestión necesarios para poder responder a la complejidad y la incertidumbre estructural en que se desenvuelve hoy día la empresa, dentro de un entorno cambiante, que le exige una integración de la tecnología en su estrategia, no ya sólo como arma competitiva, sino como mero instrumento de supervivencia.
Ello es así por diversas razones: en primer lugar, la gestión estratégica permite a la empresa anticipar la evolución y desarrollo que la tecnología va a experimentar; en segundo lugar, hace que se considere a ésta como un activo empresarial, sobre el que se puede actuar, y no como una variable externa crítica; y, en tercer lugar, permite asegurar la congruencia entre las inversiones en tecnología y las estrategias de negocio y corporativa, optimizando así los recursos de la empresa.
Fases del Control de Gestión.
Resulta importante, para poder realizar un diagnóstico de la situación del Sistema de Control de Gestión de una organización, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformación de los sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo de características:
Ø Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.
Ø Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del proceso, características del entorno, tipo de estructura.
Ø Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en factores de carácter estratégico como planes, presupuestos, proyectos, etc.
Ø Según Jordan (1997), "el Control de Gestión pasa por distintas fases en su aplicación, en dependencia de las características de cada organización y los objetivos propuestos por éstas."
Fase 0: Situación inicial.
Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión.
Pedidos clientes.
Cifras de ventas.
Tesorería a corto plazo.
Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados.
Fase 1: Acciones simultaneadas.
Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros y de la organización (periodicidad: un mes).
Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual de resultados (semestral, trimestral y por último mensual).
Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto nivel.
Fase 2: Acciones simultaneadas.
Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo que supone la identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio.
Enriquecimiento del Cuadro de Mando:
Paso del seguimiento estático al dinámico.
Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.
Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos más desagregados.
Fase 4: Acciones simultaneadas.
Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.
Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años.
El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes de acción con su traducción a términos financieros.
Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración de planes.
Fase 7: Integración formal.
Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual).
Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.
Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión.
Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las características de la organización en específico.
Una organización con determinado grado de centralización, de producción única, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con criterios de supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia variedad en su producción y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya que permite organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación actual de los sistema s de control de gestión en las organizaciones y establecer cuales serán las principales acciones que de forma inmediata podrán poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia
2.- Planificación estratégica
La planificación es una herramienta útil en muchos campos de la vida, ya que de esta manera se supera la improvisación. Organizarse para lograr con los recursos que se tienen los objetivos deseados permite lograr mejores resultados, ahorrando dinero, tiempo y esfuerzo.
La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
Planificando conseguimos lo siguiente:
v Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio.
v Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
v La Planificación facilita la posterior toma de decisiones.
v Supone mayores beneficios y menores riesgos.
Características:
La gestión estratégica es la innovadora forma de orientar la gestión integral de un territorio, en base, principalmente, a los siguientes fundamentos:
La gestión estratégica comprende la búsqueda de la calidad y de pertinencia;: no hay calidad verdadera sin pertinencia y viceversa.
3.- Indicadores de gestión administrativos y gerenciales.
Inicialmente para hablar de Indicadores de Gestión definamos que es un Sistema de Indicadores y de Control de Gestión.
El Sistema de Indicadores y de control de gestión, es un sistema que permite monitorear de forma continua, las variables que son factores críticos de éxito, así como las variables que exigen control, en búsqueda del mejoramiento de las decisiones que sobre el presente y futuro de una empresa se tomen.
Basados en lo anterior, nos surge entonces otra pregunta, ¿por qué control?, nos referimos entonces a aspectos tales como:
• Cumplimiento de los objetivos, metas y misión
• Proteger los recursos de la organización
• Prevenir errores y su reincidencia
• Establecer desviaciones y adoptar medidas correctivas
• Monitorear los procesos de gerencia y planeación
• Identificar las causas de las desviaciones
• Verificar el cumplimiento de las políticas y de los procedimientos
El control entonces puede ser de varios tipos, externo, físico, administrativo o interno, incluyendo en este último el contable, el financiero, el operativo y el de gestión.
Al referirnos específicamente al Sistema de Control de Gestión, entonces tiene como características básicas las siguientes:
• Es establecido por la administración
• El proceso de auditoria lo monitorea y establece los ajustes pertinentes
• Los dueños de los procesos lo administran y usan
• Los equipos de mejoramiento de la calidad realizan su mejoramiento
• El proceso de auditoria lo monitorea y verifica las desviaciones con las metas establecidas.
Este control de gestión dependiendo de las visiones y el tipo de actividades que se realicen en cada área, o la función principal del proceso, puede orientarse a varios aspectos tales como resultados, rendimientos (eficiencia, eficacia, productividad, rentabilidad), efectividad e impacto, costos (producción, no calidad, financieros), conformidad (normas, funciones, especificaciones), procesos (variables, atributos), productos (calidad, cantidad, servicio), servicios (calidad, servicio), etc.
Los indicadores son el reflejo de los logros y el cumplimiento de la misión y objetivos de un determinado proceso.
Los indicadores de gestión sirven a los dueños de un proceso, como herramienta de mejoramiento de la calidad de las decisiones que sobre el propio proceso se tomen.
Este mejoramiento de la calidad de las decisiones que se tomen sobre el proceso, se traduce en una mejor calidad del producto o servicio resultado de este proceso.
La información sobre el resultado o el comportamiento de un proceso, dentro del propio proceso de gerenciamiento de éste, se traduce en el poder gerenciar con datos y hechos el proceso, lo cual se alinea perfectamente con el viejo adagio que dice "Proceso que no se mide no puede ser mejorado".
Para poder gerenciar basado en datos y hechos, se requieren además de otras características para que la confiabilidad de estas decisiones sea la mayor, por lo que citaré algunas de las principales características de un indicador de gestión.
Un indicador debe ser:
• Objetivo
• Cuantificable
• Verificable
• Que agregue valor al proceso de toma de decisiones
• Comunicados y divulgados
• Establecidos en consenso
• Que reflejen el compromiso de quienes lo establecieron.
Objetivo:
La definición de la característica de objetividad, significa que sea accesible a la comprensión, no solo de los que lo van a utilizar, sino también de quienes lo van a conocer o tomar como referencia. En muchas ocasiones escogemos indicadores muy complejos y/o además tan subjetivos, que las siguientes características serían muy difíciles de establecer.
Cuantificable:
La definición de cuantificación requiere de alguna ampliación de la primera impresión que tenemos de cuantificable, o sea que se pueda convertir en un número. Cuantificable también requiere del establecimiento de unidades, las cuales también deben tener la característica de ser fácilmente entendibles y que además permitan la comparación con otros procesos.
Verificable:
Podemos definirlo como la posibilidad que tiene un indicador de poder ser sustentado por medio de evidencias objetivas, documentos, etc., que resistan cualquier tipo de análisis.
Que agregue valor:
Un indicador debe ser definido con un objetivo claro y específico, ya sea que de forma independiente o en asocio con otros indicadores, le permita a los dueños de un proceso, agregar valor al proceso de toma de decisiones que sobre un proceso se tomen, lo cual como lo afirmamos anteriormente, redunda en el mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
Comunicados:
La comunicación y el despliegue son características que no solo para un indicador sino para cualquier objetivo o actividad en la vida se debe tener.
El despliegue involucra entonces el proceso de comunicación y el de divulgación, asegurando que a nivel de toda la organización el proceso se cumpla y lo más importante sea apoyado.
Establecido en consenso
El consenso, diferente al proceso de votación y/o de democracia hace que todos los participantes en el propio proceso de consenso se involucren con la implementación y el éxito de la decisión. Esto requiere de acciones en las que la visión del proceso, de la organización y del resultado final, así como de su uso deban ser los faros orientadores.
Que reflejen compromiso:
El compromiso con el indicador no debe ser solo con su definición y establecimiento, sino con el levantamiento de la información y con el establecimiento y cumplimiento de la meta que se establezca.
Involucrarse con un programa de indicadores de gestión es diferente al de comprometerse, en el primero se es un sujeto pasivo y en el segundo se es, actor y proactivo. Esto debe reflejarse en el tipo y características propias del indicador.
En muchas empresas se está adoptando el tablero de comando para mejorar sus mediciones de desempeño y sus sistemas administrativos, Gartner Group estima que al menos 40% de las empresas listadas en el Fortune 1000 implementan el tablero de comando a partir del año 2000
El tablero de comando les permite a los directivos la determinación de los elementos críticos en una estrategia de crecimiento:
· Innovaciones en productos, servicios y procesos.
· Inversión requerida en recursos humanos y sistemas para generar crecimiento sostenido.
· Propuesta de valor a los clientes que lleva a generar mayores márgenes.
· Identificación de los clientes meta que generan valor
Como todas las estrategias nuevas, el tablero de comando requiere el compromiso de la alta gerencia, pero no basta con eso, se debe involucrar a cada una de las personas de la organización, todos deben entender la nueva estrategia e implementarla en su día a día de forma que contribuya al éxito de la estrategia.
El tablero de comando es un sistema de medición que ayuda a las empresas a administrar mejor la creación de valor en el largo plazo.
Busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con proveedores, los procesos internos críticos, los recursos humanos y los sistemas de información, entre otros.
CONSTRUCCIÓN
La construcción de tableros de comando consta de cuatro fases básicas: Orientación al diseño · Arquitectura de indicadores · Informática y Utilización, que se subdividen en 10 etapas. A continuación se detallan.
A. ORIENTACIÓN AL DISEÑO
Etapa 1. Empresa, Negocio, Formula de Éxito: Primero se determinan las características de la empresa, tamaño, mercado en el que opera, quienes son sus principales clientes, es decir su naturaleza. Luego se definen sus elementos estratégicos, misión, visión, objetivos, políticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratégico y se determinan sus factores claves de éxito. Así se podrán establecer indicadores de gestión.
Etapa 2. Los gerentes y los conceptos de administración: cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas. Se debe determinar cuáles son las decisiones que se toman en cada nivel y quiénes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia. Aquí los indicadores varían de acuerdo con el nivel e influyen en su selección los estilos gerenciales.
B. ARQUITECTURA DE INDICADORES
Etapa 3. El tablero de comando para la alta dirección: La selección de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de carácter general para la organización.
Etapa 4. Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel: Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organización. Deben estar claras las responsabilidades de cada quien para evitar problemas.
Etapa 5. Remuneración Variable, Transformación Empresarial: Uno de los elementos clave en la construcción de los tableros de comando, como ya se dijo, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organización en la nueva estrategia. La forma más usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados.
Etapa 6. Fórmula de cálculo: Ya definidos los indicadores se hace necesario precisar su fórmula de cálculo, cómo se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.
Etapa 7. Benchmarking, comparaciones, representación gráfica: Los indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratégico, también es aconsejable la comparación con tras empresas, con las líderes del mercado o con nuestra competencia, si es posible. La información se debe plasmar en tablas y gráficos que permitan un rápido y completo análisis.
C. INFORMÁTICA
Etapa 8. Sistemas de Información Gerencial: Los proveedores y el software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes. Esos datos se ordenan en una base de datos ("Data Warehouse"), de la que se extraen con algún criterio (modelización, según lo indicado en etapas previas). La presentación al gerente de la información requiere el uso de ciertas herramientas (hoy se usan las OLAP, en el futuro se van a usar más sistemas expertos / inteligencia artificial).
D. UTILIZACIÓN
Etapa 9. Comunicación y capacitación: La elaboración del TC implica un esfuerzo de comunicación explícita e implícita adicional al normal. Todas las etapas (su diseño, su construcción, su uso) es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles.
Etapa 10. Integración con toda la empresa y sus procesos: El tablero de comando deberá integrarse al proceso de planeamiento y presupuestos de la empresa, es decir cada meta deberá contar con un plan, un programa y un presupuesto que permita cumplirla y deberá usarse en la conducción del personal y su evaluación.
4.- Visión Global de la gestión estratégica
La formulación estratégica es el proceso de decidir sobre nuevas estrategias y el control de gestión es el proceso para implantar tales estrategias
En la visión global de la gestión estratégica de una empresa puede combinar las funciones y la descripción de la empresa. Se relata, todos los puntos de importancia del plan de desarrollo empresarial. En la mayoría de los casos, es ésta la única sección del plan de desarrollo empresarial que realmente se lee. Si el lector precisara información más detallada, aquí verá dónde encontrarla. La visión global se sirve de todos los demás elementos del plan de desarrollo empresarial para resumir con claridad la naturaleza básica de la empresa. Aporta una descripción breve del entorno empresarial en que funcionará la empresa; recoge la misión de la empresa; describe las oportunidades que permiten la operación de la empresa; identifica a los participantes, apuntando tanto sus expectativas como las de la propia empresa; y contesta preguntas sobre su participación, el reparto de beneficios, los métodos de gestión y, finalmente, las características específicas de la empresa o de sus productos en comparación con aquellos de los competidores
5. 5. Los sistemas de control de gestión estratégica para las organizaciones.
Independientemente de sus características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. Newman define "La dirección como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común."
El trabajo de un directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
Planificar: determinar qué se va a hacer. esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.
Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.
Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión.
Esta subdivisión la conforman solamente la planificación, la organización, la dirección y el control, ya que en cualquiera de las restantes, la coordinación es parte de ellas. cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre las demás.
Estructura y funcionamiento de los Sistemas de Control de Gestión
Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionándose gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían su carácter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a características concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atención de cualquier organización.
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa.
La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.
El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:
"Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo deseado. fijación de objetivos y cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados
Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con respecto a los deseados.
Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras."
Este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación, por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación.
Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman. Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le permitirá sobrevivir.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:
§ Ser entendibles.
§ Seguir la forma de organización.
§ Rápidos.
§ Flexibles.
§ Económicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar a la definición brindada dos factores importantes.
El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información. (Centro de responsabilidad)√.
Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar.
Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
La estrategia y la estructura de la organización como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratégico para la gestión.
Existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura.
Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia.
Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control.
El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organización condicionan las características de un sistema de control.
La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratégicas.
Vínculos del sistema de control con la estructura organizativa.
La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema de control. En particular, el grado de formalización y de centralización así como el tipo de estructura organizativa condicionan las características del sistema de control.
1. A medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. Así, se necesitará mayor o menor supervisión directa, las actividades serán rutinarias o no, los sistemas de gestión serán poco o muy formalizados, se valorará en mayor o menor medida la información contable y su papel en el proceso de control, etc.
6. Como se hace un plan de acción utilizando gestión estratégica.
La planificación de acción es el proceso en el que planificas lo que pasará en el proyecto u organización en un período determinado de tiempo e indicará los recursos que necesitas, es la guía en tu trabajo diario. Sin un marco estratégico no se sabe a dónde se va ni por qué, sin un plan de acción lo más probable es que el plan estratégico se quede en un sueño y nunca seas capaz de realizarlo.
¿Qué es la planificación de acción?
Es el proceso que guía las actividades diarias de una organización o proyecto y determina sus necesidades, cuándo deben realizarse, quién debe hacerlas y qué recursos o aportaciones se necesitan. Corresponde al proceso de poner en práctica los objetivos estratégicos; por eso, también se llama planificación funcional.
La mayoría de los planes de acción consisten en los siguientes elementos:
§ Una declaración de lo que se debe lograr (la producción o los resultados que surgen del proceso de planificación estratégica).
Las áreas resultantes clave de tu plan estratégico son los objetivos de tu planificación de acción. Resulta útil resumir la producción esperada en el período que has planeado en un «resumen de producción». Esto te proporciona una lista de control de progresos rápida, o lo que es lo mismo, un conjunto de indicadores sobre los que evaluar la pregunta: «¿estamos realizando las actividades planificadas y se están produciendo los resultados que anticipamos?». Asimismo, proporciona una buena base para los informes de progreso para los donantes.
Plan de Recursos Humanos
Obtención de Recursos
Los recursos que necesitas para llevar a cabo un plan de acción incluyen:
§ Equipo.
7- 7. Diferencias entre gestión de competencias y gestión de la calidad.
La Gestión por Competencias es un modelo integral de Gestión de los Recursos Humanos que contribuye a la gestión de RR.HH., con un nuevo enfoque, detectando, adquiriendo, potenciando y desarrollando las competencias que dan valor añadido a la empresa y que le diferencia en su sector.
Es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados
Gestión de Calidad
Es la aplicación de técnicas fundamentales que abarcan todos los niveles de responsabilidad de la unidad productora de bienes y/o servicios, los cuales permiten lograr la calidad deseada de un bien o servicio, tomando las acciones necesarias para reducir a un mínimo aceptable las desviaciones de dicho bien o servicio con respecto a un patrón de referencia definido en función del mercado y garantizando la aptitud para el uso o consumo.
El objeto de la gestión de la calidad son las necesidades y expectativas de los clientes, en materia de productos, las cuales transitan por distintos niveles de determinación a través de sucesivas transformaciones en los diferentes procesos que interrelacionados propician que se genere la calidad como totalidad. Dichos niveles de determinación del objeto son los diferentes estados en que se manifiesta el mismo, que van desde las necesidades y expectativas potenciales de los clientes en materia de productos, pasando luego por necesidades y expectativas reales de los clientes (requisitos del cliente), después por especificaciones técnicas (requisitos del producto) hasta llegar a las características de calidad del producto.
Diferentes enfoques de Gestión de Calidad y Gestión de Competencia
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GESTIÓN DE LA CALIDAD |
GESTIÓN DE COMPETENCIA |
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La gestión de la calidad es una consecuencia de la estrategia de la empresa en un triple enfoque: § Al desarrollar las capacidades internas, especialmente en lo que se refiere a la identificación de las necesidades de los clientes. § Al diseño y entrega de productos y servicios que se adapten a las necesidades de los distintos tipos de clientes. § A la mejora continua de la eficacia y eficiencia de la empresa, reducción de costes, como un proceso de larga duración y que conforme un nuevo tipo de empresa capaz de sostenerse y desarrollarse en el futuro.
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§ La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad. § El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo. § La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados. § La Gerencia por Competencia se basa en objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa. § El aumento de la productividad y la optimización de los resultados. La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas. |
1. 8. La gestión estratégica en la Contabilidad.
La contabilidad de dirección estratégica surge en la década de los ochenta como un nuevo paradigma contable que tiene por objeto ayudar al empresario a obtener ventajas competitivas para la organización, basándose en el análisis e interpretación de la información interna y externa de la empresa.
Los informes que procesa, analiza e interpreta la contabilidad de dirección estratégica proceden de dos ámbitos diferentes, pero muy interrelacionados:
§ Informes procedentes del entorno (financieros y no financieros).
§ Informes derivados de la propia organización:
§ Informes financieros (contabilidad financiera y contabilidad de gestión).
§ Informes no financieros (cuantitativos y cualitativos).
Todos estos informes son analizados e interpretados por la contabilidad de dirección estratégica a fin de obtener información estratégica suficiente, relevante y oportuna que comunica a la alta dirección para apoyar la adopción de decisiones estratégicas y estructurales, de las que derivará la toma de decisiones tácticas y operativas que apoya a la contabilidad de gestión.
De todo ello se deduce que la contabilidad de dirección estratégica tiene un contenido pluridisciplinar que va más allá de la contabilidad financiera y de la contabilidad de gestión, de las cuales se nutre en parte, para adoptar una visión más amplia, estratégica, dinámica y flexible que permita a la empresa adaptarse continuamente al entorno, obtener ventajas competitivas sostenidas y asegurar la viabilidad y supervivencia de la organización.
La contabilidad de dirección estratégica interviene en los tres procesos básicos de la alta dirección:
1. Diagnóstico permanente y evolutivo de la organización:
1.1 Análisis del ámbito externo: determinación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno en cada momento.
1.2.Análisis interno: identificación de las fuerzas y debilidades de la empresa en cada uno de los segmentos de actividad.
1.3. Determinación de la posición competitiva de la organización: ventajas e inconvenientes que presenta (para apoyar la elección de estrategias).
2. Planificación estratégica: determinación de objetivos, formulación de estrategias y su desarrollo e implementación.
3. Control estratégico que asegure la obtención de ventajas competitivas, en un enfoque de mejora continua hacia la excelencia empresarial.
9. Uso del Impacto tecnológico en la Gestión Estratégica.
El ritmo de los cambios tecnológicos y la velocidad a la que las nuevas tecnologías quedan a nuestra disposición han aumentado de manera exponencial; innovación constante es un término que usamos para describir la velocidad y la persistencia con las que las nuevas tecnologías informáticas sustituyen a las anteriores. El ciclo de vida de los productos se acorta debido a la veloz difusión de a nueva tecnología y aumenta el valor de la capacidad para introducir a los mercados, velozmente, los nuevos bienes y servicios.
Dentro de la estrategia corporativa de una empresa nos encontramos con los siguientes puntos: habilidades, adquisiciones, crecimiento, diversificación o concentración, financiación, estructura, integración, mercado, comercialización, producción y tecnología. Nunca será suficiente con el uso de uno de ellos sino con el conjunto de todos ellos.
Las estrategias corporativas y de negocio deben influir en los programas tecnológicos de la empresa. La estrategia tecnológica debe elaborarse siguiendo el procedimiento general establecido para definir una estrategia funcional, a través de un proceso de carácter interactivo que defina el conjunto de estrategias de naturaleza diversa simultáneamente. Los factores tecnológicos y los comerciales hacen emerger las estrategias corporativas y de negocio.
La estrategia tecnológica debe exponer claramente las siguientes categorías de decisiones:
· La distribución del presupuesto destinado a la tecnología entre los diversos programas, clasificados por líneas de productos o de negocios.
· Las modalidades de acceso a las tecnologías.
· La elección de la posición competitiva en las diversas tecnologías.
· El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico.
· El grado de dificultad y de riesgo.
Las funciones básicas para gestionar los recursos tecnológicos son: inventariar las tecnologías; vigilar la aparición de nuevas tecnologías; evaluarlas; enriquecerlas (I+D); optimizarlas de forma eficiente y protegerlas mediante patentes o marcas.
Los indicadores estratégicos de la efectividad tecnológica más idóneos para analizar la efectividad tecnológica son los siguientes: · Recursos asignados a I+D. · Rentabilidad del gasto I+D. · Tasa de introducción de nuevos productos en al mercado por año. · Derechos obtenidos de la venta de tecnología. · Tiempos utilizados para completar el ciclo de desarrollo de nuevos productos.
10. Gestión de la Innovación.
Innovación, ¿qué es?
"la innovación es algo nuevo, una invención, una idea nueva"; innovar no implica únicamente la generación de una idea brillante para un nuevo producto o proceso, sino que también incluye todas las fases desde el diseño y evaluación de la eficiencia, hasta la implementación de la idea. La implementación de una innovación se lleva a cabo con la creación o mejora de una pieza, producto, proceso o sistema puestos en el mercado. Por el contrario, por invención se entiende el concepto, plan o modelo de creación o mejora de una pieza, producto, proceso o sistema que, aunque pueda derivar en el certificado de una patente, en la mayoría de los casos no es comercializada y por tanto la innovación al final no es implementada.La innovación es de importancia trascendental en el proceso de desarrollo económico, de generación de valor y de riqueza. A lo largo de décadas se ha definido la innovación de formas diversas, en ocasiones poco concretas, Schumpeter (1939) o Kinght (1967) "destacan el concepto de cambio que conlleva la innovación", Drucker (1981) introduce el impacto social que supone, Sidro (1988) la entiende como una serie de etapas mediante las cuales una idea aplicada a un producto satisface una necesidad en el mercado, mientras que Nonaka y Takeuchi (1995) destacan el continuo proceso de aprendizaje.
Si la innovación es origen potencial de ventaja competitiva sostenible, de su gestión estratégica dependerá críticamente la supervivencia y/o el éxito de la empresa (Morcillo, 1995).
El ritmo y alcance de los cambios que se están produciendo en el entorno, en las empresas y las actividades que desarrollan no tienen precedentes. La empresa necesita adaptarse o morir. En este sentido, la necesidad de cambio puede hacer a la empresa entrar en una dinámica innovadora que genere dos círculos virtuosos si la innovación se enfoca del modo adecuado.
Por un lado, la innovación permite obtener ventajas competitivas que se traducen en mayores rentas generadas y, por tanto, una mayor dotación de recursos dentro de la empresa. Esto permite reforzar la innovación empresarial creando un círculo vicioso. En segundo lugar el proceso innovador consiste en crear conocimiento y darle un fin práctico al mismo, lo que refuerza el conocimiento previo relacionado así como la experiencia innovadora de la empresa, componentes esenciales de la capacidad de innovación de forma que cuanto más se innova más sencillo resulta innovar.
Todo ello implica que la empresa debe orientarse hacia la innovación continua, entendida como un proceso de aprendizaje de forma que se introduzcan mecanismos que estimulen las distintas fuentes de innovación y promueva el proceso de aprendizaje mediante medidas estimuladoras de la creatividad y la comunicación. También resulta trascendente que la empresa se centre en lo que sabe hacer bien para aprovechar el efecto multiplicador y adquirir cierta inercia innovadora que facilite a la empresa avanzar por su senda tecnológica y favorezca los cambios futuros. Todo lo que no sea competencia esencial debería ser exteriorizado
Implicaciones Estratégicas
1. Orientar la empresa hacia el aprendizaje y la innovación continua
2. Entender la innovación como un proceso de aprendizaje y estimularlo mediante las fuentes internas y externas, implicando todo el personal de la empresa
3. Focalizar la actividad empresarial en lo que sabe hacer bien para conseguir efecto multiplicador. Subcontratar el resto
La gestión de las innovaciones es extremadamente complicada y amplia, de ahí que la mayoría de las nuevas ideas no se conviertan en productos o servicios de éxito en el mercado.
Si innovar necesita de una gestión de éxito,
la empresa va a requerir una serie de cosas, que se pueden concretar fácilmente, y que conviene obtener de fuentes externas. Entre éstas están: información acerca de lo que se puede hacer; información acerca de cómo hacerlo; ayuda a la empresa para que tome la decisión correcta en cuanto a qué hacer y cómo llevarlo a cabo; apoyo en la planificación e implementación; fondos para financiar los desarrollos que sean necesarios, además de asesoramiento para obtener subvenciones y préstamos apropiados; asegurar de alguna forma que la empresa no se verá excesivamente desviada por la presión y urgencia a corto plazo; pericia específica sobre tecnología, marketing, gestión y organización; formación y desarrollo de destrezas (competencias) en distintos niveles.Para crear una empresa innovadora no es la tecnología; sino la gente, la cultura la comunicación. Un planteamiento integral de la gestión de la innovación debe tener en cuenta, además de la tecnología y de los procesos comerciales dentro de la propia empresa, a esos otros elementos "más blandos". El objetivo tiene una doble vertiente: una visión tecnológicamente informada de la estrategia de negocio, combinada con una visión estratégica del desarrollo tecnológico.
Herramientas de Gestión de la Innovación (HGIs
).En la gestión de la innovación se han empleado muchas metodologías y técnicas en distintas fases del proceso de innovación con el fin de hacerlo más llevadero y obtener una mejor eficiencia. Estas metodologías y técnicas se conocen como Herramientas de Gestión de la innovación (HGIs)
Las Herramientas de Gestión Estructurada de la Innovación permiten una evaluación rápida y de gran alcance y estimulan el pensamiento estratégico. También facilitan la tarea del consultor a la hora de resaltar y rastrear las áreas de mayor debilidad y aquellas en las que el personal muestra distintas percepciones. Ayudan a alertar a la empresa acerca de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y enfatizan la importancia del aspecto humano. Sobre todo, estas herramientas animan a la empresa para la acción. Así se iniciará un proceso en el que los primeros beneficios tangibles aumentarán la confianza de conseguir un cambio a largo plazo.
Benchmarking
es el proceso de mejora a través de una continua identificación, entendimiento y adaptación de las prácticas y procesos más destacados que se encuentran dentro y fuera de una organización (empresa, organismo público, Universidad, etc). El benchmarking empresarial normalmente se realiza con empresas punteras, con gran rendimiento en otros sectores industriales. Esto es factible gracias a que muchos de los procesos empresariales son básicamente los mismos de un sector a otro.El proceso del benchmarking implica la comparación de la ejecución de ciertas prácticas de una compañía, tomando como base parámetros mensurables de importancia estratégica con otras compañías que se sabe han obtenido el mejor rendimiento en esos parámetros. El desarrollo del benchmarking es un proceso iterativo y continuo, que puede y suele implicar la puesta en común de información con otras organizaciones que trabajen en conjunción, con el fin de conseguir una medición de resultados comparables adecuada.
Es importante que el proceso del benchmarking se adapte a las necesidades, capacidades y cultura de la propia organización. El benchmarking debe considerarse una parte integral de la estrategia empresarial, no como una parte más. Lo que se vaya a resaltar como punto de referencia debe ser un aspecto importante en toda la organización.
Hay cuatro tipos básicos de benchmarking:
Benchmarking Interno (evaluación comparativa de operaciones internas). En la mayoría de las empresas grandes se llevan a cabo funciones similares en distintos departamentos. Uno de los ejercicios de benchmarking más sencillos es comparar estas operaciones internas. El objetivo del benchmarking interno es identificar, comparando los niveles de ejecución interna en una organización. Benchmarking con Competidores (evaluación comparativa externa con competidores directos de producto) objetivo es compararse con las empresas que se mueven en los mismos mercados con productos, servicios o procesos de trabajo más competitivos. Benchmarking Funcional o de la Industria (evaluación comparativa con las mejores operaciones funcionales externas o con los líderes de la industria). El benchmarking de la industria tiende a establecer comparaciones entre empresas que comparten las mismas características tecnológicas y de mercado y a concentrase en funciones específicas. Benchmarking Genérico o de Proceso (evaluación comparativa de un proceso en una o varias organizaciones diferentes). Este tipo de benchmarking se centra más en procesos de trabajo excelentes, que en las prácticas empresariales de una determinada organización o industria. Algunas funciones o procesos empresariales son los mismos a pesar de pertenecer a sectores industriales distintos.Brainstorming es un método de creación de ideas en grupo muy utilizado para identificar problemas, ofrecer soluciones alternativas a problemas o facilitar oportunidades de mejora. Este método lo creó Alex F. Osborne en 1941 cuando, de su búsqueda de ideas creativas, nació un proceso de grupo no estructurado de "lluvia de ideas" a partir del cual surgieron más y mejores ideas que si los sujetos hubieran trabajo por separado. El término Brainstorming (tormenta de ideas) es ahora muy común en la lengua inglesa como término genérico para expresar "el pensamiento creativo". Este pensamiento surge de manera natural y no requiere planificación alguna. Cuantas más alternativas haya, más posibilidades habrá de dar con la mejor solución.
El brainstorming se puede aplicar en cualquier tipo de empresa. El método de la "tormenta de ideas" puede servir de ayuda en alguna de las siguientes situaciones: Cuando sea necesario definir el proyecto o el problema sobre el que la empresa deba trabajar; Cuando la empresa tenga que diagnosticar problemas; Cuando sea necesario reconducir un proyecto presentando las posibles soluciones; Cuando la empresa tenga que identificar la resistencia potencial a las soluciones propuestas.
Reingeniería de Procesos La reingeniería consiste en el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio con el fin de conseguir mejoras espectaculares en las medidas actuales más relevantes sobre los resultados, tales como son el coste, la calidad, el servicio y la rapidez de respuesta.
Se deben tener en cuenta siete principios para llevar a cabo un programa de Reingeniería de Procesos exitoso. Estos principios son:
1. Organización en torno a los resultados, no en torno a las tareas. Se deben combinar en un sólo puesto de trabajo aquellas tareas especializadas que antes realizaban personas diferentes. Esto se puede llevar a cabo a través de un único "trabajador que domine el proceso integral" o de un "equipo de proceso integral". El nuevo trabajo incluirá todos los pasos en el proceso con el fin de ofrecer un resultado bien definido.
2. El proceso deberán llevarlo a cabo aquellos que vayan a hacer uso de sus resultados. En otras palabras, el trabajo debe realizarse donde vaya a tener más sentido hacerlo. De esta forma, la gente que de verdad esté llevando a cabo este trabajo estará más cerca del proceso, lo que hará extenderse hasta los propios límites dentro y fuera de la organización.
3. Mezclar el trabajo de procesamiento de información con el de la producción real de la información. Esto significa que las mismas personas que se encarguen de recopilar la información tendrán que encargarse también de procesarla. De esta forma se minimizará la necesidad de contar con otro grupo que combine y procese la información, lo que además reducirá muchísimo los posibles errores al recortar el número de procesadores externos en un proceso.
4. Tratar los recursos que estén dispersos geográficamente como si estuvieran centralizados. Las tecnologías de la información permiten que el concepto de las operaciones híbridas (centralizadas y descentralizadas), se convierta en una realidad. Facilita el procesamiento paralelo de trabajo a través de distintas unidades de la organización que realizan el mismo trabajo, mejorando además el control global de la empresa.
5. Relacionar las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. El concepto de integrar los resultados de actividades paralelas que al final deben ponerse en común es la primera causa del exceso de trabajo, altos costes y retrasos en el resultado final del proceso global.
6. Tomar las decisiones en el propio lugar donde se está desarrollando el trabajo y establecer un control sobre el proceso. La toma de decisiones debe formar parte del trabajo a realizar en cada puesto. Esto es posible hoy en día gracias a la mano de obra más cualificada y con más conocimientos, además de contar con la ayuda de la tecnología de información para la toma de decisiones. Ahora el control es una parte más del proceso.
7. Capturar la información sólo una vez y en la fuente. La información se debe recoger y capturar sólo una vez en el sistema de información online de la empresa - en la propia fuente en la que se creó.
La REINGENIERÍA DE PROCESOS se puede aplicar a cualquier tipo de empresa (industrias, minoristas, servicios, etc) y a los organismos públicos (con sumo potencial de mejora, en este campo). Tanto las empresas como los organismos deberían cumplir los siguientes requisitos: Tener un fuerte compromiso de la dirección de la empresa de cara a nuevas formas de trabajo y a la innovación radical del negocio. Contar con una infraestructura de tecnologías de la información (TIC´s) bien establecida.
La reingeniería se puede aplicar a las empresas que se enfrentan a problemas tipo, como: Altos costes operativos, baja calidad ofrecida a los clientes, alto nivel de procesos "cuello de botella", que provocan falta de capacidad productiva en épocas de aumentos de pedidos.
En la aplicación del programa de reingeniería de procesos se deben seguir seis pasos principales:
1: Determinación de objetivos y caso que requiere acción. Los objetivos de la reingeniería se deben plantear en términos cuantitativos y cualitativos. Aquí se pueden incluir objetivos para la reducción de gastos, los plazos de comercialización, los niveles de calidad y de satisfacción de los clientes y los indicadores financieros. Los objetivos se pueden utilizar para medir la evolución y alentar de forma constante la acción.
2: Identificar el proceso para la aplicación de la reingeniería. Hay que crear una lista de los procesos que funcionan en tu organización. Una vez identificados, habrá que clasificarlos. La reingeniería exige tiempo, además de un gran esfuerzo y compromiso. Ninguna organización tendrá recursos disponibles para acabar de forma simultánea la reingeniería de todos los procesos, así que habrá que elegir uno (caso piloto) para empezar.
3: Evaluar los posibilitadores para la reingeniería.La tecnología de la información y otros aspectos humanos y de la organización actúan de posibilitadores del proceso de reingeniería. La evaluación de la tecnología se ha convertido en una competencia principal que exigen todas las empresas. Éstas deben ser capaces de evaluar tanto la tecnología de la información actual como la nueva que vaya surgiendo e identificar aplicaciones creativas para rediseñar mejorando los procesos existentes.
4: Entender el proceso actual. Para diagnosticar el proceso actual hay que entender el propio proceso y las suposiciones que subyacen sobre el mismo. Se deben determinar los parámetros de gran rendimiento de los procesos existentes. Para ello se pueden utilizar técnicas de evaluación de procesos para la gestión de la calidad como: flujo-gramas, diagramas de análisis causa-efecto y "despliegues de la función de calidad" (QFD).
5: Crear un diseño para el nuevo proceso (rediseño del proceso).La creación de un diseño para el nuevo proceso empieza tomando una hoja en blanco. La naturaleza creativa de la innovación hará que ésta no sea algorítmica ni rutinaria. Los "re-ingenieros" deben relegar de las reglas, procedimientos y valores actuales con el fin de crear diseños de nuevos procesos. También tendrán que utilizar los principios de la reingeniería que hayan ideado mentalmente. No obstante, como cada vez se anuncian más los casos de reingeniería que han tenido éxito, puede que también sea útil tomar el benchmarking como método de creación de ideas. De todas formas, se debe implicar a los trabajadores en el diseño del nuevo proceso. El proceso ideal debe definirse en colaboración con todos ellos.
6: Aplicar el proceso de reingeniería. El liderazgo es fundamental, no ya sólo en el proceso de aplicación sino en todo el esfuerzo de reingeniería. Para concretar el alcance del cambio se requerirá el compromiso directo y continuo del comité de alta dirección y de la dirección ejecutiva. El diseño del proceso de reingeniería supone la base de un "proyecto piloto" al que le seguirán varias fases, extrapolándose a otros procesos que de manera integrada conformen la Reingeniería Total de la Empresa. La evaluación que se realiza después de la puesta en práctica suele hacerse tomando como referencia los objetivos que se definieron al principio del proceso de reingeniería.
Gestión del Cambio es el proceso a través del cual las personas y la cultura de una organización se alinean con los cambios de sistemas, la estrategia de negocio y la estructura organizacional. Cualquier plan activo de gestión de cambios entiende y se compromete a los cambios independientemente de cuál sea el método de aplicación (a saber; la reingeniería, la tecnología de la información o iniciativas estratégicas); alinea los elementos clave de la organización (estructura, roles, habilidades, etc.) para conseguir el cambio deseado y permite la mejora continua en los resultados con el objeto de sostener el cambio.
Se puede y debe aplicar en cualquier tipo de empresa, ya que el cambio en sí se puede referir al producto, al proceso, a la estrategia de negocio o a la estructura de la organización. No debemos olvidar que la empresa está sometida a un cambio continuo; cuando no cambia a mejor, cambia a peor.
En el proceso de la Gestión del Cambio se distinguen tres fases:
1. Preparación. Esta fase consta de tres actividades básicas de preparación: Desarrollar un sentimiento de la necesidad de cambio en toda la organización, que después se convertirá en el principal impulsor para el mismo; Hacer un amplio diagnóstico de la situación actual para identificar las principales oportunidades y posibilidades de éxito de forma rápida; diseñar y planificar la fase 2; dividir la organización en grupos más pequeños. 2. Planificación y Solución de Problemas. Esta fase es la parte más intensa del proceso. Por un lado incluye la creación de ideas y por otro, cómo llevarlas a la práctica. Esta fase consta a su vez de cinco pasos: Creación de un modelo, Desarrollo y evaluación de ideas, Selección de ideas, Plan de puesta en práctica y Comunicación. 3: Puesta en Práctica. La última fase del proceso de Gestión del Cambio se suele omitir, a pesar de ser una parte fundamental en el proceso. En la puesta en práctica hay que tener en cuenta lo siguiente: Si no se hace bien se desperdiciará todo el esfuerzo previo. Se debe proveer una infraestructura para la puesta en práctica con el fin de sostener y controlar el proceso. Se debe completar el proceso de puesta en práctica de las ideas en el tiempo acordado. Además, estos cambios propuestos no se agotarán una vez implantados los sistemas y procedimientos, creencias y actitudes, sino que se renovarán para mejorar los objetivos, estándares y resultados de forma continua.11.Caso Práctico. Aplicar el concepto de gestión estratégica a un caso practico
EL CENTRO DE
DOCUMENTACIÓN ALCASA.
OBJETIVO:
Seleccionar, adquirir, procesar analizar, almacenar y recuperar
información documental, además de efectuar control de la gestión de documentos
en la empresa, que permita mejorar y fortalecer, el suministro de información
para la toma de decisiones tecno-administrativa a todos los niveles
MISIÓN:
Garantizar la evaluación, control y resguardo el patrimonio documental de la
Empresa, a fin de satisfacer las necesidades de información de las unidades
Organizativas y entes externos que lo requieran, está conformado por dos áreas:
Suministra un servicio altamente
especializado de información en campo del aluminio, a un grupo específico de
lectores, expertos e investigadores, como apoyo a la gestión de producción,
tecnológica, administración y comercialización de la Empresa, así como otras
áreas que complementan estos aspectos.
Usuarios:
Atiende las necesidades de información
especializada, de forma inmediata, de los trabajadores con intereses
especiales en el área de la Empresa, así como especialistas e investigadores
externos.
Dotación:
Seleccionada a base de las necesidades
específicas de los usuarios, Material bibliográfico (libros, publicaciones
periódicas especializadas, nacionales e internacionales) Normas Técnicas, en
formato electrónico e impreso.
El procesamiento técnico de la dotación
se basa en Sistema de Clasificación de la Biblioteca del Congreso de Los E.U (Librarys
Congres) y existe un sistema automatizado, para uso interno del personal, que
permite agilizar el proceso de control y búsqueda de información.
2.
Unidad de Archivo:
Cuya función es planificar, controlar,
conservar y resguardar La documentación activa e inactiva de la Empresa. Cuenta
con un sistema de archivo, herramienta de aplicación general entre el personal
secretarial, que permite unificar criterios en el manejo y organización de la
documentación.
FUNCIONES:
METAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
RESUMEN
EJECUTIVO
En el futuro
las bibliotecas con servidores propios o con espacios reservados en servidores
comunitarios, pueden ofrecer a autores e investigadores locales, sin
posibilidades de publicación tradicional y con la calidad requerida, la
publicación en el espacio de la biblioteca. Este servicio conllevaría gastos a
la biblioteca, pero significaría un valioso aporte para la comunidad y la
posibilidad de formar colecciones electrónicas importantes.
Personal:
En vista de que
el prototipo de biblioteca ha cambiado, con el ingreso masivo de la tecnología,
representa el mayor desafío que jamás ha experimentado la labor de los
profesionales en general y de los bibliotecarios en particular. Tienen la
necesidad de integrarse plenamente en la red global de información. El
bibliotecario deberá ser un experto “navegante” para ofrecer el mejor servicio a
los usuarios que visitan la biblioteca como a los que lo hacen por la “Net”.
La ubicación física de la Unidad, se
subsanaría en parte, con la incorporación del centro a Intranet.
El personal gerencial debe entender la
importancia de mancomunar los servicios de informática y documentación y
propiciar un mejor aprovechamiento las herramientas disponibles en la
organización (Intranet) por parte de los usuarios, lo que redundará en un mejor
servicio.
Blanco , Felipe. El Control Integrado de Gestión. / Felipe Blanco. Madrid: Ed. APD, 1997.-196p.
Kenneth J. Alberto. Manual de Administración Estratégica. México McGraw-Hill, 1986
Laris Casillas, Francisco J. Estrategias para la planeación y el control Empresarial. 3ª. Edición, México Editorial Trillas, 1985. 347.p
Infografía
http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/estrategica.htm
http://www.cein.es/pdf_documentacion/innovacion/herramientas12.pdf
http://www.cempro.org.pe/pdfs/power03.pdf
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/caphumygescomp.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/GestioneInnovacion.pdf
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/sisgesestraoliek.pdf
http://www.monografias.com/trabajos10/planes/planes.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
http://www.observatorio-iberoamericano.org/paises/Spain/01.htm
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm